第八章薪酬管理【引導案例】

ML公司是專業從事冰箱設計、制造和銷售的大型國有控股企業。其前身是一家資產不足200萬元且瀕臨倒閉的國營小廠。1983年，從市級機關調派來的張廠長毅然決定轉產冰箱，推行改革，才使這家國營企業逐步擺脫困境，走上了持續發展壯大的軌道。到2000年，ML公司的年生產能力超過120萬臺、年銷售收入近17億元、年利潤3000多萬元，成為同行業的三巨頭之一，也是省內國有企業改革發展的典范。盡管ML公司仍然能夠持續增長，但是，潛伏的危機和挑戰越來越明顯。其中，最明顯的是買方市場來臨，企業之間的競爭因此變得更加殘酷，原有的100多家冰箱企業中，只有40多家能夠正常運營,其中6家企業具有一定優勢，其余的都處于苦苦掙扎之中。ML公司雖屬于優勢企業，但在越來越激烈的價格戰中，公司已呈現不利的苗頭。主要表現在：第一，在高價位產品市場上，公司幾乎沒有優勢；第二，在中低價位市場上，公司雖然擁有明顯的優勢，但利潤越來越薄；第三，伴隨著公司規模不斷擴大，“大企業病”開始滋生，管理部門的官僚文化思想和行為有所抬頭，組織效率和活力明顯不如從前；第四，由于企業十多年的成功經營，不少員工開始出現自滿情緒，過去的學習、創新和變革動力下降；第五，雖然公司一貫提倡多勞多得，但大鍋飯現象依然存在，一些骨干、優秀人才有怨言。面對這些情況，公司張董事長和經營班子多次討論后，決定調整經營思路。具體內容包括：（1）加快新產品開發和制造，擴大公司在高價位產品市場的占有率；（2）通過加強內部管理，提高效率，節約成本，增強公司在中低價位產品市場上的價格競爭力；（3）擴大出口，探索跨國經營；（4）進入資本市場，并尋找新的增長點。按照這一思路，公司把2000-2001年定為調整年。按總經理的主見，調整包含三層含義：（1）經營重點的調整。即既要重視產品經營，又要重視資本經營；既要重視國內市場，又要努力開拓國際市場。（2）產品結構的調整。公司在繼續制造和銷售現有產品的同時，還要大力開發高檔次產品，增加在高價位產品市場的占有率。（3）管理調整。要圍繞成本、效率和激勵，推進一系列的管理變革。

為了搞好這次改革，公司做了兩項準備工作：第一項是聘請剛剛畢業的曹博士來公司博士后科研工作站主持設計工資改革方案；第二項是曹博士來后的第三天召開了總經理辦公會，專題討論薪酬改革的目標、重點和原則。會上，總經理說，年初，我們經過討論，決定了今年經營工作的思路和重點。從近幾個月的運行情況看，我們面臨著兩個難題：一是缺乏人才，二是激勵效果不理想。由于缺乏高質量的技術人才，我們在新品開發和制造方面的進展不大；由于缺乏跨國經營人才，我們在出口貿易和跨國經營方面始終難以有較大突破；在激勵問題上，公司雖然打破了原來國有企業的分配模式，實行了崗位工資制度，但是，對于一些關鍵崗位上的人才而言，收入和貢獻還是不吻合，其積極性和創造性難以得到充分發揮。所以，我以為，這次薪酬改革對公司未來發展至關重要。要利用這次薪酬改革，來促進人才引進和人才利用……公司主管人事、行政的副總經理、黨委副書記接著談：我個人認為，目前推進薪酬改革對于公司調整目標的實現具有直接性和戰略意義，也是一個非常好的時機。這次薪酬改革應該注意如下幾個問題：首先應該圍繞公司發展的需要來挑戰和完善薪酬制度，尤其要注重人才引進問題；其次，應該注意薪酬制度與公司組織變革、績效管理等的協調與統一；再次，在保證工資補償功能的公平性的同時，更應該注重建立和完善公司的激勵機制．．．．．．公司主管技術開發與設計的副總經理也表示：公司的這次薪酬改革應該注意工作性質的差異性。對公司的設計人員，應該根據能力和知識的差異來決定工資等級差異。另外，參考一些公司的作法，對研發人員可以采取股權激勵方式。

最后，董事長總結性發言：對于這次薪酬改革的目標和指導原則，我還想強調兩點：首先，無論是過去還是現在，薪酬改革的目的都是要讓廣大員工公平地享受企業發展的成果。只有這樣，員工才能真正忠于企業，才能真正將自己的知識和才能貢獻給企業。其次，未來的薪酬制度和政策仍然應該強調員工收人與貢獻和表現掛鉤的原則，這是公司的成功經驗，也是發揮薪酬管理功能的基礎所在。至于具體改革方案，由博士后科研工作站的曹博士負責研究和設計。會后，公司成立薪酬改革小組，負責配合曹博士進行設計工作。

上述“引導案例”給出了ML公司的現狀和需要解決的問題。設計一個什么樣的薪酬結構才能符合ML公司在新形式下所確定的發展戰略要求，有利于企業的發展。解決這些問題所涉及的理論知識和技能正是本章要講述的內容。【本章主要內容】1．薪酬的概念、構成及功能2．薪酬管理的主要內容及戰略性薪酬管理的特征3．常見的薪酬體系的特點及適用范圍4．薪酬水平的定位5．基本薪酬、激勵薪酬和福利薪酬的設計6．工作評價的方法及薪酬結構設計第一節薪酬管理概述第二節薪酬體系決策與薪酬水平定位第三節基本薪酬設計第四節激勵薪酬的設計第五節福利薪酬的設計第一節薪酬管理概述

一、薪酬及其相關概念（一）薪酬的概念薪酬(Compensation)是指企業對其員工實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所給予的相應回報。其實質是一種公平交換。薪酬的概念有廣義和狹義之分。1．廣義的薪酬圖8-1廣義薪酬的構成薪酬經濟性薪酬非經濟性薪酬直接薪酬工資獎金津貼股票期權利潤分享間接薪酬保險住房休假培訓服務工作本身有興趣的工作自我實現挑戰性的工作成就感發展機會工作環境職位頭銜私人秘書專用轎車寬大辦公室2．狹義的薪酬1．工資（Wage）勞動者的以下勞動收入不屬于工資范圍①單位支付給勞動者個人的社會福利保險費用，如喪失撫恤救濟費、生活困難補助費、計劃生育補貼等；②勞動保護方面的費用，如用人單位支付給勞動者的工作服、消毒劑、清涼飲料費用等

一、薪酬及其相關概念③按規定不列入工資總額的各種勞動報酬及其他勞動收入，如根據國家規定發放的一些創造、發明和技術改進獎，以及稿費、講課費、翻譯費等。顯然，我國現行勞動法有關工資的定義主要指扣除津貼與補貼部分的直接薪酬。2．薪金(salary)3．薪資（pay）4．收入（Income）

一、薪酬及其相關概念（一）直接薪酬

1．基本薪酬2．激勵薪酬3．成就薪酬4．津貼（二）間接薪酬二、薪酬的主要形式（一）員工方面

1．維持和保障功能2．激勵功能3、社會信號功能。（二）企業方面

1．增值功能2．成本控制功能三、薪酬的功能1．薪酬管理的概念2．薪酬管理的主要內容薪酬管理的基本框架如圖8-2所示四、薪酬管理的概念和主要內容薪酬理念薪酬體系決策薪酬水平定位薪酬結構設計薪酬控制與調整企業戰略企業文化發展階段基于職位薪酬體系基于技能和能力薪酬體系薪酬調查工作分析工作評價直接薪酬設計間接薪酬設計四、薪酬管理的概念和主要內容如上圖所示，薪酬管理的內容主要包括薪酬體系決策、薪酬水平定位、薪酬結構設計、薪酬控制與調整。（1）薪酬體系決策（2）薪酬水平定位（3）薪酬結構設計（4）薪酬控制與調整第二節薪酬體系決策與薪酬水平定位一、薪酬體系的選擇與確定（一）職位薪酬體系職位薪酬體系舉例見表8-1。表8-1基于職位的薪酬模式（舉例）工資級別職位列舉薪酬水平/元………………14制造部部長300013質量部部長、技術支持部部長280012人力資源部部長、財務部部長260011制造部調度200010質量部主管、薪酬主管16009會計、培訓管理員………………一、薪酬體系的選擇與確定1．職位薪酬體系的優點①保證真正意義上的同工同酬。職位薪酬體系以各個職位在整體工作中的相對價值來確定其薪酬標準，一個員工不管其學歷、年齡如何，只要勝任某一崗位，就能獲得與這一崗位相適應的薪酬。②操作簡單，成本低。職位評估完成后，組織可以按照職位系列進行薪酬管理，這使得薪酬管理的操作比較簡單，管理成本較低。③晉升與提薪的連帶性激勵員工提高自身技能和能力。員工只有到高一級的職位工作，才能提高薪酬等級。一、薪酬體系的選擇與確定2．職位薪酬體系的缺點①晉升無望時可能有消極影響。②靈活性不強。③制約員工知識、技能多方面發展。3．職位薪酬體系的適用范圍一、薪酬體系的選擇與確定（二）技能薪酬體系1．技能薪酬體系的優點①有利于提高員工技能，促進人員流動，增強企業靈活性。②有利于穩定優秀專業人才安心本職工作。③有利于員工對工作流程的全面了解和管理決策的參與，有利于組織各類工作“行行出狀元”，從而提高個人與群體的生產效率和工作績效。一、薪酬體系的選擇與確定2．技能薪酬體系的缺點

①可能會引起員工的不公平感。②增加了組織薪酬支出。③在薪酬設計和管理上增加了難度3．技能薪酬體系的適用范圍（三）能力薪酬體系二、薪酬水平定位（一）常見的薪酬水平定位的類型

1．市場領先策略。2．市場追隨策略。3．市場拖后策略。4．混合策略。（二）市場薪酬調查二、薪酬水平定位薪酬調查的步驟如圖8-3所示確定薪酬調查目的的者的選擇相關勞動力市場的者的選擇調查對象確定調查內容和方法組織實施調查分析調查結果并形成調查報告運用調查結果二、薪酬水平定位1．確定薪酬調查的目的企業進行薪酬調查的主要目的如下：①制定薪酬標準。②構建或評價薪酬結構。③控制人工成本。④解決與薪酬有關的人事問題。⑤評價競爭對手的勞動成本。二、薪酬水平定位2．薪酬調查相關市場的選擇相關勞動力市場主要包括以下幾類企業：①與本企業競爭從事相同職業或具有同樣技術員工的企業。②與本企業在同一地域范圍內的企業。③與本企業在同類產品或服務上競爭的企業。④與本企業薪酬結構相同的企業。⑤與本企業規模相同的企業。⑥在本行業中做的最好的企業。二、薪酬水平定位3．薪酬調查職位的選擇一般來說，薪酬調查僅選擇基準職位，即指那些在所有的企業中性質和內容相似的職位，這些職位在不同企業之間具有可比性。具體來講，基準職位具有如下特征：①職位內容相對穩定、眾所周知且得到廣泛認可；②能勝任該職位的人的市場供求相對穩定，并最近不會有大的變化；③這些職位能代表當前所研究的完整的職位結構；④這些職位上現有相當數量的勞動力被雇用。二、薪酬水平定位4．確定調查內容一般來講，薪酬調查主要包括下面一些內容：①基本資料：包括公司名稱、歷史背景、人數、公司結構、財務信息以及公司的合作者等。通過收集這些資料，能夠了解該公司的規模、支付能力和對勞動力市場的影響程度，以及公司的組織形式、業務流程、各類職位之間的關系及對組織的重要程度，等等。②核心數據：包括基準職位描述、基準職位的實際工資以及有關公司總薪支付等方面的信息。二、薪酬水平定位5．選擇薪酬調查方法6．實施調查7．分析調查結果并形成薪酬報告①基準職位的薪酬報告，如基工薪酬、可變薪酬、福利薪酬等的信息。②其他薪酬信息，如薪酬結構信息、組織數據與市場數據的比例等。③薪酬政策、人才政策及其實施狀況。二、薪酬水平定位8．運用調查結果①與本企業薪酬對比，探察不同職位與市場薪酬的差異；②公平地反映和掌握市場上薪酬行情，作為有關決策的參考和依據；③作為企業一些職位計薪的重要參考，把內部薪酬結構與外部市場薪酬率結合起來；④作為本企業薪酬調整的依據，提高人才招聘和人才保留的競爭力；⑤用于解釋和支持本企業薪酬政策的公平性與合理性，協調內部分配關系和勞動關系。第三節基本薪酬設計一、薪酬設計原則（一）公平性原則1．外部公平。2．內部公平。3．個人公平。（二）競爭性原則（三）激勵性原則（四）經濟性原則（五）合法性原則二、基本薪酬結構設計（一）基本薪酬結構設計流程確定付酬原則與策略工作分析工作評價薪酬調查及數據收集薪酬結構設計

1．確定付酬原則與策略2．工作分析3．工作評價4．薪酬調查及數據收集5．薪酬結構設計二、基本薪酬結構設計（二）工作評價的方法1．排序法2．分類法實施分類法的步驟是：（1）按照崗位性質把企業所有崗位分為幾個不同的類型，如管理型、技術型、生產型和服務型等。（2）按照同類別職位的基本特征差異分為不同的級別。（3）為各種工作類別中的各個級別進行定義，定義內容包括工作內容、責任程度、技能要求等。二、基本薪酬結構設計（4）確定不同類型、不同等級崗位之間的相對價值關系。如表8-3所示，主管級職位與專業2級的相對價值相當，被放到同一工作等級“5級”內。（5）將各種工作與確定的標準進行對照，然后將它們定位在合適的工作類別中的合適級別上。3．要素計點法具體的操作如下。（1）選擇并確定“付酬因素”。二、基本薪酬結構設計圖8-4基本薪酬設計流程

如表8-4所示，知識技能可以分解為學歷水平、工作經驗、工作能力，三個二級子因素，也可繼續分解為三級子因素。（2）確定各付酬因素的權重。（3）確定因素等級并給出定義。（4）確定各因素及各因素不同等級的點值。（5）評價待評職位。4．因素比較法（1）選擇付酬因素。（2）選擇典型職位。（3）依次按各付酬因素將各典型職位從相對價值最高到最低排出順序，各職位在不同因素中的排序是不同的。（4）為各典型職位按各付酬因素分薪資額，即將典型職位薪資額按比重分配于各因素內，確定每個付酬因素的薪資額。（5）比較按薪資額及按各因素價值排出的兩種排序結果，如果出現兩者不一致，需重新排序，若仍無法符合邏輯地使二者一致，該典型職位需予以撤換。（6）對照因素比照表，對待評職位進行比較評價，確定非典型職位在各付酬因素上相應的薪酬金額，并將其相加匯總，即可得到非典型職位的工資水平。因素比較法的示例如表8-5所示。表8-5因素比較法舉例（1）設已確定付酬因素為：智力、體力、技能、責任、工作條件共五項。（2）選擇基準職位為：工作甲、工作乙、工作丙。（3）確定各基準職位的小時工資：工作甲=1.50+5.00+3.00+3.50+2.50=15.50元工作乙=3.00+3.50+4.50+5.00+1.50=17.50元工作丙=5.50+2.00+3.50+4.00+3.50=18.50元（4）確定非基準職位工作A和工作B在各種付酬要素上的評價結果（如上表所示）。（5）確定非基準職位的小時工資：工作A=2.00+3.00+2.50+2.00+6.00=15.50元工作B=5.00+2.50+4.00+3.00+3.00=17.50元因素比較表是最系統也是較完善的一種職務評價方法。它的優點在于可靠性高，由工作說明直接求得具體的價值金額，每一個因素沒有賦值上下限，較靈活。但因素比較法的缺點是開發初期復雜，難度大，需要專家指導，故成本是幾種方法中最高的、應用最不普遍的一種。應用舉例8-1

聯想的崗位評估以前，聯想是大事業部制的管理體制，獎勵權力完全由各部負責，逐漸形成各自的工薪體系。整個集團并沒有一套公正、科學、合理的工薪管理方法，一些大事業部在給員工定薪上存在隨意現象。今后聯想要發展，需要強調集中管理，在人員調動、干部輪崗乃至建立內部的人才市場等方面都需要統一的薪酬標準。從深層次講，作為工資體系代表著公司核心價值觀反映，代表作為統一企業文化的形象，因此，工資標準應該統一。楊元慶認為統一工薪可以增強人才競爭力，可以增強聯想在人才市場上的競爭力，更重要的是增強企業的競爭力。市場上存在的企業往往不是由最高素質人才組成的企業，而是經營管理水平最高、在各個方面、環節上（包括人力資源成本）控制非常得力的企業。聯想要在這方面進入一種良性循環。

1.統一薪酬先定工資聯想這次統一薪酬，一是形成統一的、合理的結構，二是確定一個統一的定薪方法，三是確定統一的調薪原則。統一薪酬是一件長期的帶有階段性的工作。員工收入的工資、年終獎勵、員工持股和福利這四大塊中，最首要的是如何定工資。根據CRG公司（國際人力資源顧問公司）的人力資源3P理論（職位工資、個人技能工資、業績工資），聯想第一步先把職位工資定下來職位工資的主要定薪方法是進行崗位評估（量化評估），采取量化評估的好處是能夠向員工解釋清楚，達到公平、公開的目的，以后員工的工資可以公開化。崗位評估可以實現高要求高收入，低要求低收入。為此，聯想曾跟許多咨詢公司聯系，最終選擇了CRG公司的國際職業評估體系作為評估崗位的基本工具。具體講，CRG崗位評估方法是一個量化的評估方法，它從3個方面、7個要素、16個緯度來綜合評價一個職位價值的大小，最后用總分數幅度，制定出職位級別。3個方面是職責規模、職責范圍和工作復雜程度，7個要素是對企業的影響、管理監督、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度和環境條件。

2.怎么進行崗位評估聯想的崗位比較多，如果全方位進行崗位評估，由于評估人對評估方法把握尺度不同，并且各單位績效考核進度不一樣，都可能使評估工作出現大的偏差。因此，只能采用典型崗位典型評估的方法。此方法是由聯想薪酬領導小組與各大事業部評出該部的典型崗位，其他崗位比照典型崗位進行評估。例如，一個部門有10個人，只要定出3個不同層次的職位，其他的人與這3個職位相比較后安插。典型崗位設置有三個原則：夠用（過密就不能起到框定的作用）、適用（上崗人員跟崗位要求基本一致）、好用（崗位可以有橫向可比性）。聯想最后選出100多個典型崗位進行評估，全是由一個領導小組和各事業部進行評估，這就保證了公平性。崗位評出以后，能使一個群體的每個人都了解各自的崗位和工作職責。例如，研發人員與行政經理這兩個跨度很大的崗位，兩個崗位誰的工資高，誰的工資低，沒有崗位評估是說不清楚的。崗位量化評估就很容易建成一個可比關系，都是用7個因素評估，比較各自的優勢項目，把各自的評分相加，誰的分高誰的工資就高。人們會明白在哪些方面行政經理比研發人員高，高多少，哪些方面研發人員比行政經理高，高多少，最后兩者差多少，會有一個相對公平。聯想也會根據市場情況與CGR公司對各因素設的分數進行調整，當然有些因素設定的時候跟企業文化管理理念有關，公司看重什么因素，該因素的所占的比例就會重一些。

(資料來源：張麗華，王蘊.薪酬管理[M].北京：科學出版社，2009.)（三）薪酬結構設計1．工資結構線的設計

（1）基于工作評價的工資結構線工資結構線是一個企業薪酬結構的直觀表現形式，它顯示出企業內各個職務的相對價值與其對應的實付工資之間的關系。典型的工資結構線如圖8-5所示。圖中橫坐標表示職位評價分數（點數），縱坐標則表示與一定點數所對應的平均工資率。abcd職位評價分數職位評價分數實付工資實付工資圖8-5工資結構線因為組織內工資分配應遵循內部公平性原則，誰的貢獻大，誰對企業價值大，誰的薪酬就高，故工資結構線會呈直線線性關系。圖8-5中，a與b兩條工資結構線都是單一的直線，區別在于斜率不同，a線較陡直，斜率較大，而b線較平緩，斜率較小，說明該企業的工資值嚴格正比于職位的相對價值，但采用a結構線的企業偏向于拉大員工收入差距，而采用b結構線的企業則相反。c與d兩條工資結構線則都是折線。c線后段斜率增大,d線后段斜率減小。采用c線的企業可能是為了吸引和激勵高層次人才，采用d線的企業則是傾向于縮小工資差距，培養團隊精神。現實生活中，由于各企業可能有其各自不同的特殊考慮，工資結構線往往被設計成曲線，表現出非線性的特征。不同的設計體現了不同的企業文化與管理價值觀。（2）根據市場狀況調整企業工資結構線傳統的工資結構線往往只考慮內部公平性原則，但隨著企業間人才爭奪的激烈，真正合理的工資結構設計必須考慮外部競爭性，即與地區或行業最低、最高工資線比較，從而調整本企業的工資制度，這是工資結構線設計的另一個方面。如圖8-6所示，我們可在同一坐標圖上，分別畫出通過工作評價繪出的工資結構線a，地區或行業最高工資線b，地區或行業最低工資線c，并由這兩條線確定地區或行業平均工資線d。將這幾條線匯總在一張表上，方便進行本企業工資制度的評價，從中能發現本企業的工資在市場上所處的地位及其競爭力的強弱。在分析的基礎上，再結合企業自身的管理價值觀、競爭策略、付酬實力與盈虧狀況等因素，進行綜合考慮，便可對已有工資結構線進行針對性調整。這樣得出來的結構線是兼顧了對內、外在公平性等因素的全面考慮，并且調整后的結構線e。bdeae企業經職位評價線地區/行業最高工資線地區/行業最低工資線地區/行業平均工資線企業調整后的結構線職位評價分數實付工資圖8-6根據市場狀況調整工資結構線2．工資分級和定薪從上述分析可知，依據企業的工資結構線便可以得出所有職位對應的工資值。這在理論上雖然合理，但每一個職位對應一個工資值給工資的發放與管理帶來很大困難。因此在實際中總是將相近的工資合并組合成若干等級，形成一個工資等級系列。通過工資等級的劃分與薪幅的確定，可具體確定每一職務具體的薪資范圍，前者決定了職級數的多少與職級劃分的區間寬窄，后者確定了每個等級內工資變動的范圍。工資等級結構舉例見表8-6。表8-6工資等級結構舉例（1）工資等級的劃分工資等級的劃分是整個工資制度建立過程中不可缺少的環節。即把經工作評價而獲得的相對價值相近的一組職務，編入同一等級。職務劃分的區間寬窄及職級數多少沒有硬性規定，原則是職級數量足以使不同難度的工作有所區分，但數量不能太大，否則會使兩個相鄰等級的區別不明顯。工資等級劃分的區間寬窄及多少將取決于諸如結構線的斜率、職務總數的多少及組織的工資管理政策和晉升政策等因素。目前，為了適應組織結構扁平化的發展趨勢，緩解員工的資歷與晉升之間的矛盾，強化對員工的激勵，在工資等級數目的確定上，傾向于數目減少，即工資等級結構的寬帶化，每個等級之間的工資幅度拉寬，同一工資等級內的工資差距拉大。（2）薪幅的確定薪幅即工資幅度，也稱工資區間，是指在某一工資等級內部允許工資變動的最大幅度。薪幅的確定主要取決于企業雇主的意愿，有的企業采用多級別、窄薪幅；而有的企業則采取少級別，寬薪幅的寬帶工資制。在確定每個職位等級薪幅時，首先確定薪幅的中值（中點）。中值通常代表該等級職位在外部勞動力市場上的平均工資水平，可以通過外部市場薪酬調查數據和內部工作評價數據以回歸的方式確定下來。接下來，要確定工資變動比率。工資變動比率一般為20%-50%，上下部分的工資變動比率為10%-25%。隨著寬帶薪酬的引入，上、下部分的比率逐漸增加到30%-50%。在設計工資等級區間時，各等級的工資變動比率不同，一般而言，等級越高，對特定職位的任職要求就越高，工資變動比率隨之增加。第四節激勵薪酬的設計（一）計件工資其工作報酬按下列公式計算：工資數額=計件單價×合格產品的數量計件工資又細分為以下兩種：1．直接計件工資制直接計件工資制的工資率在任何產量水平都是一個常量，即報酬正比于產量。例如，某企業規定員工的工資率為4元/件，則員工生產10件的工資為40元，生產20件的工資為80元。這種計件制的優點是易計算，易于為員工所理解，缺點是個人和團隊的績效水平不易控制。一、個人激勵薪酬2．差別計件工資制這種計件工資制的工資率隨著產量水平的變化而變化，是一個變量。差別計件工資制又包括泰勒制(Taylor'sdifferentialpiecerate)和梅里克制（Merrick’smultiplepiecerate)兩種形式。泰勒制的特點是兩檔工資率，即設定一個標準產量S，在標準產量內實行低檔工資率RL，超過這一產量水平后，實行高檔的工資率RH,。按照這種工資制度，一個工人的實際收入E為：一、個人激勵薪酬梅里克制與泰勒制的基本原理相同，但它實行的是三檔工資率，即設定一個標準產量S,當實際產出低于標準產量的83％時，實行低檔工資率RL；當實際產出介于標準產量的83％和100％時，實行中檔工資率RM；當實際產出高于標準產量時，實行高檔工資率RH。按照這種工資制度，一個工人的實際收入E為：一、個人激勵薪酬（二）計時工資1．標準工時制2．差別工時制（三）傭金制（四）績效加薪（五）一次性獎金一、個人激勵薪酬（一）利潤分享計劃（二）收益分享計劃1．斯坎倫計劃。（1）確定收益增加的來源，通常用生產率的提高、成本節約、次品率下降、客戶投訴率下降等。（2）將這些來源的收益增加額加總，得到收益增加總額。（3）確定收益增加凈額和可分配收益總額。（4）用可分配收益總額除以工資總額，得出收益分配率。然后用員工個人工資額乘以單價，就可以得到該員工分享的收益總額。

2．拉克計劃。二、組織激勵薪酬（三）股票所有權計劃1．現股計劃就是指企業通過獎勵的方式向員工直接贈與企業的股票，或者參照股票當前的市場價格向員工出售企業的股票，使員工立即獲得現實的股權。這種計劃一般要求員工在一段時間內不能出售所持股票，這樣可以促使員工更加關心企業的長遠發展。2．期股計劃是指企業和員工約定在未來某一時期，員工要以一定的價格購買一定數量的企業股票。購買價格一般參照股票當時價格來確定，這樣，如果未來股票價格上漲，員工按照約定價格買入股票，就可以獲得收益；如果未來股票價格下跌，員工也會有損失。3．期權計劃是指企業給予員工在未來某一時期以一定價格購買一定數量公司股票的權利，但是到期可以行使這項權利，也可以放棄這項權利，購買價格一般也要參照當時價格確定。二、組織激勵薪酬應用舉例8-2B公司的股票期權計劃B公司是一家在境外注冊的高科技企業，在注冊時就預留了一定數量的股票計劃用于股票期權激勵。目前公司處于發展時期，但現金比較緊張，已經連續幾個月沒有發放獎金，公司面臨人才流失的危機。在這樣的背景下，某咨詢公司為B公司設計了一套面向公司所有員工實施的股票期權計劃。主要內容如下：二、組織激勵薪酬

(1)授予對象：這次股票期權計劃首次授權的對象為2003年6月30日前入職滿一年的員工。(2)授予價格：首次授予期權的行權價格為0.01，被激勵員工在行權時只是象征性出資。以后每年授予的價格參照每股資產凈值確定。(3)授予數量：擬定股票期權發行最大限額為1460500股，首次發行730250股。期權的授予數額根據公司相關分配方案進行，每年可授予一次。首次授予數額不高于最大限額的50％；第二年授予數額不高于最大限額的30％；第三年授予數額不高于最大限額的20％。二、組織激勵薪酬

(4)行權條件：員工獲授期權滿一年進入行權期，每年的行權許可比例是：第一年可行權授予總額的25％，以后每年最多可行權授予總額的25％。公司在上市前，暫不能變現出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內保留或積累期權的行權額度，待公司股票上市之后，即可以變現出售。如果公司3年之后不上市，則要求變現的股票由公司按照行權時的出資額加上以銀行貨款利率計算的利息回購。(資料來源：經邦研究所.2004.股權激勵案例4種.中外管理，（5）)二、組織激勵薪酬第五節福利薪酬的設計(一)法定福利1．養老保險。2．醫療保險3．失業保險。4．生育保險。5．工傷保險6．住房公積金。7．公休假日和法定假日。8．帶薪休假。（二）企業自主福利1．企業年金2．住房或購房支持計劃3．員工援助計劃4．生活周期福利一、福利的概念和作用二、福利薪酬的類型（一）彈性福利的設計圖8-7彈性福利的設計流程圖1．開展福利調查2．確定員工福利限額3．確定福利項目價格4．員工選擇福利項目（二）彈性福利的類型1．附加型。2．核心加選擇型。3．彈性支用帳戶4，福利套餐型。5．選高擇抵型三、彈性福利開展福利調查確定員工福利限額確定福利項目價格員工選擇福利項目

上海貝爾公司始終把員工看成公司的寶貴資產，并為擁有一支高素質的員工隊伍而自豪。公司每年召開的董事會，都有相當多的時間用于專題討論員工培訓、獎金分配、工資調整和其他福利等問題。上海貝爾公司把以人為本的經營方略體現在了公司的福利政策上。（一）創造國際化發展空間據上海貝爾公司總裁謝貝爾先生介紹，隨著上海貝爾公司的發展和中國市場體系日益與國際接軌，公司在福利管理方面日趨成熟，其中重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰略，公司主動設計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優勢。為了讓員工真正進入國際化的社會，上海貝爾公司的各類技術開發人員、營銷人員都有機會前往公司設在歐洲的培訓基地和開發中心接受多種培訓，也有相當人數的員工能獲得在海外的研究開發中心工作的機會，少數有管理潛質的員工還被公司派往海外的名牌大學深造。如果一個企業能提供各種條件，使員工的知識技能始終保持在國際前沿水平，還有什么比這更能打動員工的心。應用舉例8-3上海貝爾公司的福利制度（二）力推自我完善

謝貝爾認為，公司的福利政策應該是公司整體競爭戰略的一個有機組成部分。為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境，是公司福利的目的。從發展的遠景規劃，以及對員工的長期承諾出發，公司形成了一整套完善的員工培訓體系。高等院校畢業的本科生和研究生進入上海貝爾公司后，必須經歷為期一個月的入職培訓，隨后是為期數月的上崗培訓；轉為正式員工后，根據不同的工作需要，對員工還會進行專業技能和管理技能的在職培訓。此外，還鼓勵員工接受繼續教育，為讀MBA和博士、碩士學位的員工負擔學習費用。新近成立的上海貝爾公司不但提高了公司對各類專業人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。（三）培育融洽關系上海貝爾公司的福利政策始終設法去切實反映員工變動的需求。公司員工隊伍的年齡結構平均僅為28歲。大部分員工正值成家立業之年，購房置業是他們生活中的首選事項。在上海房價高漲的情況下，公司及時推出了無息購房貸款的福利項目。而且在員工工作滿規定期限后，此項貸款可以減半償還，既替年輕員工解了燃眉之急，也使資深員工得到了回報，當公司了解到部分員工已有住房，有意于購置私家轎車時，公司也為這部分員工推出購車的無息專項貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠誠度得以大幅度提升。加深了員工和公司之間長期的心靈契約。公司與員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宜傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界人士對上海貝爾優厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對外部人才的吸引力。（資料來源：李小勇：《100個成功的人力資源管理》，機械工業出版社2004年版改編）【本章小結】本章較為系統的闡述了薪酬管理的基本理論和方法。對薪酬的概念、構成及功能予以剖析，介紹了薪酬管理的內容及戰略性薪酬管理的含義和特征，給出了薪酬體系的定義和幾種常見薪酬體系的特征及適用范圍，闡述了薪酬水平定位，逐一介紹了基本薪酬、激勵薪酬、福利薪酬的設計，詳細論述了工作評價的方法，簡要介紹了薪酬的預算、控制及調整的方法。首先，對薪酬的概念予以剖析。薪酬有廣義和狹義之分，狹義的薪酬作為本書的研究對象，是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利，它包括直接薪酬和間接薪酬兩大部分。從員工角度看，薪酬具有維持和保障功能、激勵功能和社會信號功能，從企業角度看，薪酬具有增值功能和成本控制功能。其次，介紹了薪酬管理的內容及戰略性薪酬管理的特征，使學生對薪酬管理有一個整體的認識。薪酬管理的內容包括薪酬體系決策、薪酬水平定位、薪酬結構設計、薪酬控制與調整四個方面。戰略性薪酬管理是指在作薪酬決策時要對環境中的機會及威脅做出適當的回應，并且要配合或支持組織的全盤的、長期的發展方向以及目標。它具有戰略性、靈活性、激勵性、創新性和溝通性的特征。再次，給出了薪酬體系的含義及三種常用的薪酬體系薪酬體系是薪酬結構的靈魂，薪酬結構是薪酬體系的外在表現形式。研究薪酬問題時，表面上似乎研究的是薪酬結構，實際上離不開薪酬體系。職位薪酬體系是應用最廣泛的薪酬體系，能保證真正意義上的同工同酬、操作簡單，成本低、能激勵員工提高自身技能和能力，它適用于外部環境相對穩定，內部職位級別相對多的企業。技能薪酬體系有利于提高員工技能，促進人員流動，增強企業靈活性，有利于員工對工作流程的全面了解和管理決策的參與，有利于穩定優秀專業人才安心本職工作，此薪酬體系適用于員工技能與組織績效相關性較強的企業。能力薪酬體系，是一種以員工的績效能力為基礎的基本薪酬決定體系，這種薪酬體系與技能薪酬體系的優點與不足大體相同，只是適用范圍有所區別，它更適用于白領員工，特別是知識工作者。第四，闡述了如何進行薪酬水平的定位。企業薪酬水平定位首先要確定自身薪酬水平的策略類型，主要的策略類型有市場領先策略、市場跟隨策略、市場拖后策略和混合策略。薪酬水平定位決策的基本工具就是市場薪酬調查，薪酬調查的步驟：①確定薪酬調查的目的②薪酬調查相關市場的選擇③薪酬調查職位的選④確定調查內容⑤選擇薪酬調查方法⑥實施調查⑦分析調查結果并形成薪酬報告⑧運用調查結果。最后，本章重點介紹了基本薪酬、激勵薪酬和福利薪酬的設計。基本薪酬設計，首先闡述了薪酬設計的原則，即公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、經濟性原則、合法性原則，然后概要介紹了薪酬設計的流程，即確定付酬原則與策略、工作分析、工作評價、薪酬調查及數據收集、薪酬結構設計，其中重點介紹了工作分析的方法（排序法、分類法、要素計點法、因素比較法）和薪酬結構設計。激勵薪酬設計，按照個人激勵薪酬和組織激勵薪酬兩個方面介紹，個人激勵薪酬主要包括的類型有計件工資、計時工資、傭金制、績效加薪、一次性獎金，組織激勵薪酬的類型主要包括利潤分享計劃、收益分享計劃、股票所有權計劃。福利薪酬設計，分別介紹了法定福利和企業自主福利，重點介紹了彈性福利。【引例分析】在章首引導案例中談到，ML公司根據2000年企業發展戰略的需要，把2000-2001年定為管理改革年。改革的重點是人事管理改革，人事管理改革的首要任務是薪酬改革。公司為了完成這項具有戰略意義的薪酬改革任務，還聘請了曹博士專門負責這項研究和設計工作，現在，我們看看曹博士用我們所學的薪酬理論是怎樣來設計薪酬改革方案的，即他的改革思路和框架是什么？他是怎樣開展具體工作的？（一）曹博士薪酬方案的改革思路根據會上公司各位領導所定的公司改革精神，曹博士領導的小組經過反復思考和討論，提出了公司薪酬改革四步走的想法：首先是設計調查工具，并進行前期的調查和分析，找出現行薪酬管理的問題及其癥結；其次根據公司所決定的薪酬改革目標與原則，擬訂改革的基本思路；再次是根據公司的實際情況，設計薪酬改革的具體方案和實施原則；最后是培訓、推行和調整……（二）曹博士開展薪酬改革的步驟曹博士根據改革四步走的思路，工作安排如下：第一，開展公司內薪酬現狀的調研和診斷工作。調查診斷的內容包括公司的業務流程、組織結構、崗位設置、人力資源管理制度、薪酬管理實踐以及薪酬水平等。在調查診斷方式上，根據需要，曹博士采用了文獻收集分析、訪談、人力資源指數問卷調查和薪酬管理有效性問卷調查。經過一個月的艱苦工作，薪酬改革小組對現行薪酬管理制度和現狀提出了如下四個方面的看法：1、薪酬管理政策缺乏透明度，員工對現行薪酬制度、政策和實踐知之甚少，甚至還存在許多誤解。薪酬制度和政策對員工行為的導向作用因此大大削弱。其中原因主要在于公司信息溝通不暢。2、公司的現行崗位工資制度存在著明顯的缺陷，過于重視個人的學歷與工齡，且對崗位重要性和復雜性的評價存在嚴重的不公平特征。這一狀況極大地制約了薪酬管理功能的充分發揮。3、現行薪酬制度的激勵功能較弱，沒有長期性激勵措施，績效工資制度中只設計了負激勵機制。長此以往，不利于員工積極性和創造性的充分發揮。4、公司缺乏科學合理的個人業績評價體系。具體表現在評價標準不明確、評價方式單一、評價過程是暗箱操作。員工對評價過程和評價結果都明顯不滿。由于員工收入的60%與績效直接掛鉤，所以，這種狀況極大地影響了現行薪酬制度的實施效果。第二，提出了薪酬改革的總體思路和框架根據公司2000年發展戰略，為了增進公司薪酬管理的公平性和激勵功能，將根據員工不同工作崗位和員工不同的工作性質，應實行不同的工資制度。第一種是對管理人員、生產人員和輔助人員實行崗位結構工資制度；第二種是對技術人員實行技能工資制度；第三種是對銷售公司的所有銷售人員實行業績工資制度；第四種是對公司特殊外聘人員實行契約工資制度；第五種是對在公司實習、見習的人員實行實習工資制度；第六種是對公司臨時性人員實行臨時工工資制度。第三，制定薪酬改革方案應開展的工作1、根據組織發展規劃、業務流程和管理流程，重新明確各個部門的責任范圍、崗位設置及崗位職責，為崗位結構工資制度的調整奠定科學的基礎。2、按照如下步驟對公司崗位工資制度進行系統地修正：以崗位說明書為依據，根據崗位職責、勞動強度、崗位技能、勞動條件等指標重新評定崗位等級幅度，使崗位等級的劃分更加合理；在新確定的崗位等級幅度基礎上，根據員工學歷、工齡、工作表現三個指標決定每個崗位員工的具體工資等級；制定公司員工崗位等級浮動的專門制度和實施細則，利用崗位工資等級浮動來發揮工資的激勵功能3、為了充分調動公司技術人員在生產、管理、技術開發方面的積極性，對技術人員單獨實施技能工資制度。具體步驟如下：公司根據技術人員的技能高低評定技術人員的技能等級，并確定相應的技能等級升遷制度。根據公司對技術人員的傾斜政策及其他崗位工資水平確定不同技能等級的工資水平。4、對銷售人員實行“基本工資＋業績工資”的工資結構，并在調研基礎上修改完善銷售人員現行薪酬管理制度，充分調動銷售人員的積極性。5、鑒于公司高層管理者的特殊職責和工作性質，將對其薪酬結構進行單獨考慮并制定專門的“股票期權獎勵制度”，從而既使公司經營者的行為長期化，又充分發揮薪酬管理的約束和激勵功能。6、制定“員工股權獎勵制度”，獎勵部分對公司作出了特殊貢獻的員工。同時，根據各方面員工的特殊需求，設計制定一系列員工獎勵制度，健全公司的正向激勵機制。這樣，既能夠發揮薪酬的激勵功能，又有助于公司留住關鍵人才。7、對于公司引進的特殊人才、臨時性工人等特殊群體，采取特殊的工資制度。8、根據各個崗位的基本職責，制定各個崗位員工的業績評價標準，設計公開的、多側面的業績評價方式，盡力完善公司個人業績評價標準，為薪酬管理提供科學合理的依據。9、設計實施旨在加強組織內部溝通和員工參與管理的制度和方式，加強公司在薪酬管理方面的透明度。第四，開展培訓、推行和調整（略）（三）方案可行性及應注意的問題（略）【案例演練】朗訊科技公司是美國通信業巨孽。北京朗訊科技光纜公司是美國朗訊科技光纜公司在華設立的分公司之一，主要生產制造通訊光纜。現該公司產品在中國國內光纜市場所占份額雄踞市場第二位，其成績的取得不但有其先進科技產品依靠的優勢因素，更有其卓越的管理制度和激勵機制來吸引和保留優秀人才的因素。該公司的薪酬機制有其獨特之處。（一）該公司的薪酬結構

1．工資。工資體系共有十個級別，除十級外（副總經理級），每個級別都有A、B兩個等級，而每個等級又有最高和最低工資。工資從一級到十級的差別為20多倍。工資標準不固定，而是隨著所在地區薪資行情的變動而做相應修訂，總體水平要比國有企業同類售貨員的行情高出許多。

2．獎金。獎金分為兩種類型：一為常規半年獎、年底獎。獎金發放根據公司經濟效益和對員工個人績效評估后而定。二為非常規季節獎、隨機獎。這兩種獎根據上級對員工的工作表現而定，每次獲獎名額不超過員工總額的10%，獎金一般相當于員工半個月到一個月的工資水平。

3.其他福利。公司除支付按當地政府規定的社會保險外，另外還為員工購買人身意外保險和個人財產商業保險、門診醫療商業保險等，并且每年還在員工住房、教育、培訓療養、旅游、工會活動等基金領域做出預算開支，供員工福利消費

4.股權認購和股權獎勵。股權認購為每個員工認購公司股票100股。而股權獎勵只發給不超過員工總數5%的優秀員工，具體數目不定。無論是股權認購還是股權獎勵，都不用員工自己掏腰包，而是由公司將股權在名義上贈給員工，但不能出售，必須等到三年后才可出售歸自己。（二）公司薪酬運作及其特點

1.底薪調整。為保持競爭優勢，公司每年由人力資源部單獨組織一次相關外部企業的薪酬調查，并對調查結果進行系統分析比較，其調查內容主要有：①當地物價指數的變動。它有時可以左右公司決定是否馬上調薪。②當地所有企業年度平均增資水平。③各相關公司的最高增薪和最低增薪水平情況。④各相關公司各職位的全部薪酬水平情況；最高及最低水平變化。⑤各相關公司各職位的薪酬結構比例。⑥當地各相關公司和全國同本行業公司的總體人員流失率情況，經理、專業技術人員流失情況。

2.員工職務晉升增薪。經理人員可以參照公司的工資級別提出員工晉升增資建議。通常是逐級晉升，但有時業績異常優秀的員工也有連升三級的。正常晉升增資的幅度在10%~25％左右，越級晉升的幅度在25%~40%的水平。

3.員工招聘時的定薪。決定招聘新員工定薪的因素有學歷、