第2章采購管理概述經典引例公司的根本目標是追求利潤最大化，而增加利潤的方法之一是增加銷售額。某公司購進50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現銷售額110000元。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。思考，你有什么其他的好辦法？

通過有效的采購管理使原材料只花費45000元，節余的5000元就直接轉化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。經典引例以上案例表明，良好的采購將直接增加公司的利潤和價值，有利于公司在市場競爭中贏得優勢。案例1——沒有終點線的比賽

【背景介紹】

施樂最早起源于歐洲的藍克施樂,該公司創建于1956年,是英聯邦的藍克公司和施樂的合資企業,該公司制造的復印設備和其他辦公信息設備遍及除了美國和日本的世界各地。藍克施樂很快成長為歐洲主要的高技術企業之一,為處理客戶的文檔管理需求提供廣泛的產品、系統和服務。1997年藍克公司將其擁有的藍克施樂的股份出售給了施樂公司,藍克施樂更名為施樂。案例1——沒有終點線的比賽從一開始，藍克施樂通過不斷改進的新產品而領導歐洲市場。然而從20世紀70年代中期開始,施樂的地位受到日本復印機企業的挑戰。發展到20世紀80年代中期,歐洲復印機市場出現與美國復印機市場很相似的局面,即整個歐洲投入使用的復印機中有80％是由日本提供的。藍克施樂在1984開始實施它的質量戰略。開始時焦點集中在產品的質量和成本上,重點很快轉移到合并它的所有運作方式方面,然后焦點又變成改變原有的企業文化。到1986年藍克施樂已經重新擴大它的市場份額并且開始回到領導地位。藍克施樂在1986—1987年輔助政府進行針對日本企業的反傾銷法的制定。并在1993年,重新獲得了歐洲文檔市場的領導地位。案例1——沒有終點線的比賽【施樂戰略環境的變化】施樂在20世紀90年代的戰略遠景是：通過提供增強業務效率的文檔服務而成為全球文檔市場的領導者。在20世紀70年代時，施樂曾經恐懼地看著日本復印企業打破了自己在辦公復印市場的壟斷地位。直到20世紀80年代,施樂才一點一點將這個市場逐步收回,但已經造成很大損失。這次市場恢復措施最核心的部分是減少制造成本,同時在企業文化建設和運營管理方面提高了對質量的重視程度。然而20世紀80年代末期施樂又出現了問題。在開始的幾年,雖然它重新得到了以前喪失的市場份額,但殘酷的價格競爭使它的收入持平。到20世紀90年代,競爭對手日本將把競爭焦點集中在施樂的主要產品——高性能復印機上。案例1——沒有終點線的比賽施樂在通往全球文檔市場的競爭中,在實現戰略目標的道路上面臨著幾個重大的挑戰：①在20世紀90年代后期制定的文檔市場業務與企業傳統定義的業務模式有些不同。②客戶需求、競爭活動甚至競爭者的性質都在發生著本質的變化。③技術變革的速度在加快而不是放慢。

PaulAllaire認識到：施樂的業務方式需要改變,如果我們要加快變革的速度,那么我們必須改變我們管理企業的基本方法。案例1——沒有終點線的比賽【新的組織結構體系】

施樂未來的組織結構變革方式：一是,業務部門結構；二是,改進的市場結構；三是,地理的／跨國界的結構；四是,最優化的當前的結構。每種變化通過適應以下標準的程度來評估：利用雇員的精力、減少市場反應時間、簡化業務的運行、增加客戶的焦點以及提高競爭力。經過大量的分析,得出結論：業務部門結構為完成施樂遠景提供了最好的組織平臺。案例1——沒有終點線的比賽

新組織結構的核心思想是要創建業務部門對施樂供應的設備負有完全的端對端責任。在部門間有三個重要問題：第一,客戶業務部主要負責與施樂客戶直接接觸,確保特定地理區域客戶的滿意。第二,技術管理部門負責培養技術能力,在不同的施樂供應部門實現技術平衡。第三,建立一系列戰略服務部門來支持制造和后勤等領域的業務部門。

一個業務部門需要控制整個價值增值環節，包括業務計劃、產品計劃、開發、制造、分銷、市場規劃、銷售和客戶服務。每個業務部門可以在相互協調的基礎上與其他部門共同為客戶提供服務。案例1——沒有終點線的比賽

每個業務部門的核心是一組由業務團隊經理領導的跨職能的業務團隊。每個業務團隊以一種端對端的方式對供應的產品提供終身的服務,包括客戶滿意度、市場份額和利潤。

這種組織結構僅僅是一種組件——新體系結構的一個“硬件”。另一方面，由流程、人員、管理、領導能力、文化和價值組成的“軟件”,比“硬件”更重要。為了便于組織結構變革,以形成新的組織結構,企業創造了一種“通用語言”,形成一種圖形管理模式。這種管理模式是以客戶為中心的六維模式。管理領導能力和承諾成為所有活動的驅動力,并通過雇員與客戶相聯系。

案例1——沒有終點線的比賽【管理和人員行為】

施樂的員工一直有一種很強的競爭力，而且他們將來也會繼續保持這種競爭力。同時，新環境也會需要新的技術、知識和經驗。甚至更重要的是：它也會需要許多管理人員的新的工作態度。在考慮需要改變什么事物的時候，應該清楚需要保留和加強什么。在企業變革的過程中，有三件事情是不會改變的。案例1——沒有終點線的比賽

第一,企業核心價值在整個施樂的過渡期間要重新更新并增強。企業核心價值決定組織的四個業務優先權，順序如下：客戶滿意、雇員的動機和滿意度、市場份額以及資產回報。第二,組織對質量領導地位原則的承諾得到確認。第三,要使戰略目的得到完整保持。每季度一次的自我評估與每月一次的關于客戶滿意、雇員滿意、市場份額和資金回收的報告結合在一起,產生一個固定的積累診斷,由來自不同部門的高級經理依次確認。案例1——沒有終點線的比賽評述：本案例稱為“沒有終點線的比賽”，一語道出商海之艱辛。施樂作為復印機市場中的巨頭，給世人的印象大有無人匹敵和常勝不衰的感覺。看一看施樂的發展歷程，使我們對教科書中“激烈競爭”和“商海沉浮”等的描述有了真實貼切的理解。施樂從高速發展——面臨嚴重挑戰——戰略環境變化——質量領先——組織結構變革——業務流程再造——對人的認識,這是一個曲折但正確的發展路線。在施樂的發展中,把質量作為主線,無疑是一個非常正確的選擇。案例1——沒有終點線的比賽

施樂的新組織結構的核心思想是要創建業務部門——單位和團隊——對施樂供應的設備負有完全的端對端責任。這種組織結構仍然體現的是質量領先的概念，體現的是一種服務理念。而在我國，時至今日有一些部門在組織結構設計中，仍反映出權力分配的“官本位”陳舊思維。施樂對業務流程的理解也是超凡的，它認為“業務流程是那些創造出來的，并能把價值傳遞給客戶的流程。業務流程推動商業目標的實現，整個實體通過業務流程來定義”。案例1——沒有終點線的比賽（1）特點與啟示①施樂從競爭中看到，在通往全球文檔市場的競爭中，在達到戰略目標的道路上面臨著幾個重大的挑戰：●與企業傳統定義的業務模式不同，●客戶需求、競爭活動甚至競爭者的性質都在發生本質的變化。●技術變革的速度在加快。基于這種認識：施樂的業務方式需要改變，必須改變管理企業的基本方法。案例1——沒有終點線的比賽②施樂進行的“間斷的變革”。就LTQ而言，它的重點隨著時間的推移也在發展變化。這種“間斷的變革”對我們的許多企業是有借鑒意義的，因為變革要使人們轉變觀念，又要使人們在心理和行為能力上能夠承受，這樣才能循序漸進，走向成功，欲速則不達。③施樂的組織變革步伐很慢，但確實是朝著面向流程的組織方向發展。這就意味著不僅在組織結構方面，而且在行為、角色、責任上有了根本的變化。結構轉變很容易實現，但行為轉變很難實現。這應了中國的一句古語：江山易改，秉性難移。企業改革的目的不在于結構的變動，而在于機制與行為的改變。案例1——沒有終點線的比賽（2）問題與思考①施樂認為“……業務優先權，順序如下：客戶滿意、雇員的動機和滿意度、市場份額以及資產回報”。再一次提到客戶滿意與員工滿意的問題，你認為哪個是第一位？為什么？②施樂不是把質量作為管理的一種時尚，而是作為企業基礎檢查的一般方法。你認為質量管理是時尚，還是企業基礎工作？案例1——沒有終點線的比賽③組織結構僅僅是一種組件——新體系結構的一個“硬件”。而由流程、人員、管理、領導能力、文化和價值組成的“軟件”，比“硬件”更重要。此話是否講到點子上？

④在考慮需要改變什么事物的時候，應該清楚需要保留和加強什么。施樂在企業變革的過程中，有三件事是不會改變的。第一，核心價值。第二，對質量原則的承諾。第三，戰略目的得到完整保持。改革不是推翻，一切都是外來的好，不行，應當保留我們自己的優勢。你認為呢？案例2——強生利用組織設計來整合市場銷售與采購部強生公司是一家因高質量產品和品牌而聞名全球的跨國公司。該公司正在說明創造性的組織設計如何能夠促進某些重要的供應鏈組織間的相互整合。作為采購支持活動一份子的供應鏈管理專家擁有很多內部客戶，其中其中的一個內部客戶小組就是銷售部，該部負責那些通過專業供應管理者的參與可以獲益的活動。案例2——強生利用組織設計來整合市場銷售與采購部執行經理層指派了一名采購經理參與到強生公司的營銷和促銷戰略小組，以在合同簽訂過程中協助他們的工作。市場銷售部小組獲得合同支持的服務領域包括打印服務、會議場地租賃、媒體采購、促銷展覽和貿易會展、市場調查及廣告與促銷。由于采購部的參與和支持，一個典型的成果是全公司范圍內的打印服務供應商從600個減少到5個。案例2——強生利用組織設計來整合市場銷售與采購部采購專員的參與為營銷和促銷過程創造了很多價值。采購專員確保了公司每個業務單元支付給供應商的價格都是一樣的，也是最低的。同時，他擁有對廣告和成本賬簿的審核權，并控制對廣告和媒體支持的購買，并爭取以最優惠顧客的身份與媒體供應商合作。這樣，營銷專家們就能騰出更多時間集中精力于他們能做出更多貢獻的領域里。當今環境下的采購來自全球市場的競爭對手參與采購，競爭對手的到來使得企業開始尋求更好的方法來削減成本、提高質量、縮短新產品的開發時間等。和主要的供應商建立更加親密的關系，在簽訂長期合同前走訪供應商，在全球范圍內尋找最好的供應源，在產品及流程開發中加入供應商的參與。新的競爭環境通過互聯網人們可以很容易地很容易的獲得信息，打破了買方和賣方的信息不對稱。精明的客戶，永遠不會討論價格提高的問題，他們永遠會要求——降低價格。大量的競爭者和可選對象使得客戶有條件追求質量更好、送貨更快、總成本更低的同時可以滿足他們個性化需求的產品或服務。企業意識到必須融入供應商管理之中，也必須參與下游企業的網絡體系之中，從而誕生了供應鏈和供應鏈管理的概念。2.1采購和物流采購的含義采購在物流系統中的地位2.1.1采購的含義所謂采購，一般認為是指采購人員或者是單位基于各種目的和要求購買商品或勞務的一種行為，它具有明顯的商業性。采購是一種常見的活動，從日常生活到企業運作，都離不開采購。采購是以各種不同的途徑，包括購買、租賃、借貸等方式，取得物品及勞務的使用權或所有權，以滿足使用的需求。它有狹義采購和廣義采購之分。（一）采購的基本概念狹義：買東西（買方一定要先具備支付能力）廣義：指企業根據需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應商、經過商務談判確定價格、交貨及相關條件、最終簽訂合同并按要求收獲付款的過程。廣義的采購除了以購買的方式占有物品之外，還可以用下列各種途徑取得物品的使用權，來達到滿足需求的目的。主要方式主要有：租賃、借貸、交換。（二）采購的分類1、按照采購物品用途的不同分類工業采購、消費采購2、按照采購輸出的結果分類有形采購（原料、輔料、機具及設備、事務用品）無形采購（技術、服務、工程發包）3、按照采購范圍分類國內采購、國外采購（二）采購的分類4、按照采購時間分類長期合同采購、短期合同采購5、按照采購主體分類個人采購、組織采購6、按照采購方式分類議價采購、比價采購、招標采購（三）采購的主要類型企業會購買各種不同的產品和服務，下面是一個典型采購部門應該負責購買的各類產品和服務：原材料半成品和零部件成品維護、維修和運行設備的物料和服務生產支持產品服務資本設施運輸和第三方采購（四）采購的職責采購，是指一個職能小組，同時也指一項職能活動。這些職責包括供應商的識別與選擇，采購、談判、簽訂合同、供應市場調查、供應商評估與改進，以及采購系統開發等。2.1.2采購在物流系統中的地位企業經營項目成本控制供應采購采購在成本控制中的地位

Partone信息發達與世界經濟高度自由化，保護消費者權益的呼聲日益升高企業必須以“買”的途徑——降低采購成本，來代替“賣”的方法——提高售價，達到提升利潤的目的。成本控制采購在供應中的地位

Parttwo供應每一個企業都既是顧客又是供應商，任何企業的最終目的都是為了滿足最終顧客的需求以獲得最大的利潤。加快物料和信息的流動就可以提高生產效率，縮短交貨周期，企業可以在相同的時間內創造更多的利潤，獲得更多的顧客信任和訂單。企業必須加強采購力量，選擇恰當的供應商，并充分發揮其作用。采購在企業經營中的地位

Partthree企業將供應商看作自身企業生產開發與生產的延伸，從而與供應商建立合作伙伴關系，在自己不用直接進行投資的前提下，充分利用供應商的能力為自己開發生產產品。節省資金、降低投資風險利用供應商的專業技術優勢和現有的規模生產能力以最快的速度形成生產能力、擴大產品生產規模。企業經營采購在項目中的地位

Partfour項目任何項目的執行都離不開采購活動。如果采購工作做得不好，不僅會影響項目的順利實施，而且還會影響項目的預計效益，甚至會導致項目的失敗。采購工作是項目執行的關鍵環節項目招標過程中支付貸款的滯后，通常是由于采購不及時造成的。采購工作是控制成本的重要內容采購兼具經濟性和有效性增加透明度防止貪污、受賄和欺詐行為2.2采購組織采購部在組織結構中的地位采購組織形式采購權利劃分采購組織機構采購部門的專業化采購的職責2.2.1采購部在組織結構中的地位一個正規的組織結構通常可以起以下幾個作用：第一，通過權利和職責的劃分，明確工作的分配；第二，有利于確定如何在企業內各個部門間傳達和整合決策。影響采購部等級地位的因素如下：歷史行業類型貨物和服務的總價值其他因素2.2.2采購組織形式因為企業的目標確立后，必須擬定策略來達成，而策略的執行必須有適當的人員編制與組織結構。分權式采購組織是指企業把與采購相關的職責和工作分別授予不同的部門來執行集權式采購組織是指將采購相關的職責或工作，集中授予一個部門執行，這是為了要建立綜合的物料體系，因而設立一個管理責任一元化的組織體系（資材部）2.2.3采購權利劃分——采購模式1、集中采購模式是指整個公司所有的或幾乎所有的采購活動在某一處集中處理。2、分散化采購模式是指將采購工作分散給各需用部門分別辦理。適用于企業規模較大，分散于較廣區域的企業。3、混合采購模式又稱分散集中化采購模式。是指有些采購活動在企業總部進行，同時主要的運作部門也進行采購。集中采購模式的優勢1、所購物料比較容易達到標準化2、減少管理上的重復設置3、訂單數量容易引起供應商的興趣4、部門之間不會為物資短缺而競爭從而引起價格上漲5、推動供應商的有限管理6、有利于對采購活動進行更有效的控制，更容易避免非法和不道德的行為7、有利于采購決策中專業化分工和專業技能的發展，同時也是對時間的一種更好的利用。2.2.4采購組織機構1、采購部門隸屬于生產部副總經理總經理行政部副總經理業務部副總經理生產部副總經理倉儲生產管制采購制造產品管理適用于“生產導向”企業，其采購功能比較單純，而且物料價格也比較穩定2.2.4采購組織機構2、采購部門隸屬于行政部副總經理總經理行政部副總經理采購財務人事業務部副總經理生產部副總經理倉儲生產管制制造產品管理適用于生產規模龐大，物料種類繁多，價格經常需要調整，采購工作必須兼顧整體企業產銷利益的均衡的企業2.2.4采購組織機構3、采購部門直接隸屬于總經理總經理行政部副總經理業務部副總經理生產部副總經理人事部副總經理采購部副總經理適用于生產規模不大，但物料或商品在制造成本或銷售成本所占的比重較高的企業。2.2.4采購組織機構4、采購部門隸屬于資材部總經理資材部副總經理采購部長業務部副總經理生產部副總經理人事部副總經理適用于物料需求管理不易，需要采購部門經常與其他相關單位溝通的企業。2.2.5采購部門的專業化在大型組織里，通常采購部會將本部門劃分為不同的結構以支持專業性的采購活動。專業性的采購活動主要包括四個領域：采購和談判、采購調查、運營支持和訂單進度查詢、行政管理和支持。采購部門根據以上四項領域，將自己組織成由專業化分支小組構成的部門。采購部門的職責評估和選擇供應商審查規格作為主要聯絡對象與供應商進行聯系制定授予采購合同的方法2.2.6采購的職責1、以整體企業而言請購單位、物料管理單位、倉儲單位、采購單位、財務單位2、以采購部門內部而言作業層面（品質、交貨、價格、其他）管理階層（采購經理、采購科長、采購員、助理）3、以工作時間分配而言文書處理50%，跟蹤催貨20%，推銷員訪談及品質問題處理10%，電話聯絡及開會5%，其他15%請購單位

物料管理單位

管理階層

倉儲單位

財務單位

作業層面

采購單位

采購的職責整體企業而言采購部門內部而言采購職責圖區分戰略性采購和操作性采購戰略性采購活動管理與關鍵供應商的關系

成立電子采購系統實施公司范圍內最好的業務操作方式為公司供應合同進行談判

管理關鍵性商品操作性采購活動管理與供應商的交易

使用電子系統通過商品目錄采購標準和間接產品采購對于運營部門而言非常特殊的產品制定和提交物料審核單

提供供應商績效反饋供應鏈傘除了采購，供應鏈還包括大量的其他活動，盡管這些活動看起來各不相同，但他們是這樣的網絡系統的一部分——能夠決定供應鏈上的貨物及信息流的效力效率。采購入庫運輸質量管理需求和供給計劃接收物料處理和存儲庫存管理訂單處理生產計劃、進度管理倉儲或配送裝運出庫運輸客戶服務人力資源從整體角度看待供應鏈管理關鍵關系

理解商業模型參與基于事實的決策制定進行現金的成本管理理解電子商務系統組織設計集中管理的供應團隊協調采購和供應鏈活動的執行責任將供應人員和內部客戶搭配管理供應鏈流程的跨部門團隊業務單元間的供應戰略協調及審查與供應商進行協調的采購方-供應商執行協會信息技術需求計劃訂單承諾計劃表及生產管理配送和運輸計劃物料補給逆向拍賣電子數據交換考核使用從可靠來源獲得的數據對創造價值的因素進行量化采用隨時間而變化的目標依靠標桿管理來制定績效目標將商業最終目