目錄

第一章市場營銷與市場營銷學

1.寶潔公司和一次性尿布

2.甥居庫營銷

第二章市場營銷管理哲學貫徹

1.TCL的營銷管理哲學

2.盛田的經營哲學

第三章戰略規劃與市場營銷管理過程

1.格蘭仕微波爐的戰略

2.伯瑞爾公司的市場戰略

3.沃納?拉姆伯的戰略策劃

4.北大方正集團與巨人集團多元化戰略對比分析

第四章市場營銷環境

1.怎丘戈市場機會

2.追求挑戰的“百事可樂”

3.萬事達信用卡爭奪市場的競爭

第五章消費者市場和購買行為

1.賣酒不如賣水

2.到維他奶

3.佩氏農莊的失策

第六章組織市場和購買行為分析

1,政府采購方式變革為企業帶來什么?

2“同仁堂絕妙的采購法

第七章市場營銷調研與預測

1.xx公司的市場需求預測

2:寶潔公司的市場調直

3"女伯爵、紙巾的市場調查

4.羅佛爾的彩色燈泡為什么沒有打入中國市場

5.短命的新可樂

第八章目標市場營銷戰略

1.帕米亞無煙香煙

2.善做產品定位的拜耳公司

3.可口可樂公司以新的細分市場取勝

4.三鹿奶粉成功的目標市場策略

5.市場細分的效用

6.杭州牙膏廠曲徑通幽

第九章競爭性市場營銷戰略

I.樂凱膠窗戡國外品牌

2.柯達與富士之爭

3：美國福特汽車公司和通用汽車公司的早期競爭

4“波音”與“麥道”的聯姻

第十章產品策略

1.美國易捕公司一捕鼠器行業的重要角色

2.芭比智設，美金鏈”

3.不斷創新是杜邦成功的秘密

4.放手去干

第十一章品牌、商標與包裝策略

1“娃哈哈''的防御性品牌注冊

2“海爾”品牌優質的象征

3.品牌是企業的生命

4:商標“孔乙己”熱銷茴香豆

5"雅虎，品牌的建立

6“全聚德”的品牌戰略

第十二章定價策略

1.火腿腸行業的價格戰

2.便宜也有優質貨

3」舊介不如高價俏

4.飛天牌電容器的定價

第十三章分銷策略

1..春蘭是如何維系經銷商的

2“沃爾瑪”進軍中國商界

3"麥當勞”的特許經營制

4.樂凱公司的渠道策略

5.物資配送在十三陵抽水蓄能電站工程的應用

第十四章促銷策略

1“泰利諾”的危機公關

2.雅芳：促銷戰略革新

3:體育營銷使科健成名

4“樂凱”為什么不樂

5.沃爾沃與策也的廣告之爭

第十五章市場營銷組織計劃與控制

1,科利華與《學習的革命》

第十六章國際市場營銷

1.健力寶借力進入美國市場

2.洋快餐還姓“洋”嗎

3.豐田挺進美國市場

4.海爾的國際市場選擇戰略

第十七章服務市場營銷

1.削價競爭還劇艮務競爭

2.華僑城的經典策劃

3.北京供電局的承諾

第十八章市場營銷新領域與新概念

1“第一”豈能自封

2.實華開：打破時空界限

第一章市場營銷與市場營銷學

1.寶潔公司和一次性尿布

寶潔(P&G)公司以其尋求和明確表達顧客潛在需求的優良傳統，被譽為在

面向市場方面做得最好的美國公司之一。其嬰兒尿布的開發就是一個例子。

1956年，該公司開發部主任維克?米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切

感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。于是，

米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次性尿布。

一次性尿布的想法并不新鮮。事實上,當時美國市場上已經有好幾種牌子了。

但市場調研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價格太高；

其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布進使用。

調研結果還表明，一次，性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰后

嬰兒出生高峰期。將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，可以得出一個大得驚

人的潛在銷量。

寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，力圖研制出一種既好用又對父母有

吸引力的產品。產品的最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子.但

在1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的琲子以外，

無所獲。于是又回到圖紙階段。

1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布,并在實驗室生產了37

000個樣子相似于現在的產品，拿到紐約州去做現場試驗。這一次，有三分之二

的試用者認為該產品勝過布尿布。行了！然而，接踵而來的問題是如何降｛酶本

和提高新產品質量。為此要進行的工序革新，比產品本身的開發難度更大。一位

工程師說它是“公司遇到的最復雜的工作”。生產方法和設備必須從頭搞起。不過,

到1961年12月，這個基礎上進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。

公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”

(Pampers)的產品。發現皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一

片尿布的價格。因此，價格必須降下來。降多少呢？在6個地方進行的試銷進一

步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷，使其銷售量達到零售商的

要求。寶潔公司的幾位制造工程師找到了解決辦法，用來進一步降低成本，并把

生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。

嬌娃尿布終于成功唯出,直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。它表明，

企業5y市場真正需求的把握需要通過直接的市場調研來論證。通過潛在用戶的反

應來指導和改進新產品開發工作。企業各職能部門必須通力合作,不斷進行產品

試用和調整定價。最后，公司做成了一樁全贏的生意：一種減輕了每個做父母的

最頭疼的一件家務的產品，一個為寶潔公司帶來收入和利潤的重要新財源。

【案例思考】

寶潔公司開發一次性尿布的決策是在什么基礎上進行的？其開發過程是否

表明它把握了現代市場營銷的基本精神？

1992年，蠢汽車公司與萬事達信用卡公司(Master-Charge)合作提供通用

汽車信用(GM)卡。通用汽車公司介入信用卡生意，不僅僅是為了給持卡人提

供購車折扣，同時它把結賬過程看作是一個收集大量信息的途徑。結果，通用汽

車公司現在擁有了一個1200萬個GM卡持有者的數據庫。可以向GM卡持有者

調查他們現在駕駛的是什么車，什么時候打算再買轎車或卡車，以及他們喜歡哪

一種車型等問題。然后，如有某個持卡人表示對某種車感興趣，卡片部就會寄去

顧客感興趣的車的資料，同時，把持卡人姓名通報給有關部門。

卡夫通用食品公司(KGF)通過顧客郵回的附單還有其它促銷的反饋，積累

了3000萬顧客的名單。根據顧客在調查表中所表示的興趣，公司定期向他們郵

寄涉及營養、鍛煉等內容的最新信息，有的還有食譜及某一牌子產品的購物券。

公司認為顧客對一個產品了解得越多，使用其產品的可能性就越大。KGF公司

說，它向那些已被錄入數據庫的顧客提供的促銷比平常規模營銷所得的反饋率要

高得多。其市場開發副總裁說：“數據庫是一個穩定的顧客名單，這些顧客對我

們更有價值。”

再看一看RJR納比斯科公司的煙草生意。在這方面，他們早已實施數據庫營

銷了。面對廣告上越來越多的限制，煙草商不得不這么做。菲利普?莫里斯公司

(PhilipMorrisCorp.)和RJR已積累了一個能與煙民直接聯系的龐大的數據庫。

例如，通過向接受過免費襯衫、睡袋或其它商品的顧客發放詳細的問卷，菲利

普?莫里斯公司已經建立了一個擁有2.6億煙民姓名和地址的數據庫。公司運用這

份中單以購物券和其它促銷手段向這些顧客推銷，同時也謀求人們支持這種促銷

活動。

對于不少營銷商而言，關鍵是怎樣使顧客自己主動提供數據。許多營銷商收

集的信息是顧客自己披露的。營銷商一方面收集了顧客名單和購買行為，另一方

面，營銷商把來自其它渠道的信息融匯起來。唐納利、邁特羅梅爾和RL波爾克

這些研究機構，從駕駛執照、車輛登記等公共記錄中搜集大量數據，甚至收入

-這個最敏感的東西，他們也能從抵押物品及車輛登記中估算出來，有時，顧

客也有意無意地披露有關自己的數據。看一看保修單上的那些問題：你的姓名、

收入、職業、教育程度、婚姻狀況？幾個孩子？您打獵、釣魚或打網球嗎？如果

你認為這些問題與保修單毫無關系，那么你很正確。但是，設在丹佛的全國人口

統計及生活方式公司收集這些保單所反映的信息，將它們賣給數據庫營銷商。

下一步是營銷商分析數據。營銷商利用神經網絡軟件，能夠分析大量的數據，

測定那些指定的變量是如何相互依賴的。例如，把光顧抵押市場的顧客的收入水

平、投資活動及信用卡消費的信息綜合起來，最能反映出什么？答案是：一個高

度具體的顧客群的輪廓。利用這個輪廓，營銷商發展與其相似的新客戶就很容易

可以有針對性地來制定直銷計劃。擁有64億資產的新奧爾良銀行持股公司-

第一商業公司，一直在使用此種技術保持現有客戶和拓展新業務。像其他銀行客

戶一樣，它的客戶也試圖在幾家金融機構建立賬戶。但是通過分析，第一商業公

司總能使其中的大部分成為自己的信用卡客戶。這項工作由PC機和儲存成千上

萬條記錄的主機共同完成。在一臺快速機上，神經中樞網運行一次只需30-60分

鐘。

°哪兒有成千上萬的數據需要篩選，哪兒就需要一處叫做大型平行數據庫的電

腦。這種電腦的價格在10()萬美元以上。它與幾個甚至上百個高速微型處理機一

起工作，這樣它們就具備一種優勢，即能夠在幾分鐘內對復雜的數據庫提問做出

反應。營銷者稱這種復雜的搜索為“鉆孔”。擁有這樣的速度，公司就能夠更為頻

繁地搜索其數據庫,以及更自由地試驗營銷戰略。此系統安裝前,運通VISA公

司對其持卡人掌握的信息僅限于一些最基本的情況，如：持卡人姓名、地址、持

卡時間以及持卡人上年度的消費情況。有了平行處理機后，公司能夠極大地擴展

每個客戶的資料。產品開發部主任說：我們現在幾乎儲存每一筆交易，還包百上

千名持卡人的大量信息，如他們購物的商店、旅游去處、吃飯的餐館，以及居住

地的經濟狀況和天氣。

一年多以來，美國運通公司每個月都應用此種信息寄出目標明確的優待券。

一位美國持卡人最近說，旅客乘坐英國航空公司的航班就可以得到VISA公司提

供的周末去紐約和歐洲大陸的機票特價券，這張特價券就印在本次機票的邊上。

美國運通卡持有人去哈羅德商場購物就可得到一張物價購物單。這種“關系賬單”

從1993年3月被引進爰爾蘭，至今已經席卷了歐洲、加拿大和墨西哥。現在，

美國運通公司已經看到其持卡人在歐洲的消費每年以15%~2()%的速度遞增，它

對此種新的促銷形式大為贊賞，1995年，公司計劃把這種關系賬單引入它的最

大市場之一一美國。

有些東西，只需要幾千美元的硬件和軟件就行了。尤里?雷夫斯基用一臺蘋果

牌Macintosh個人電腦，建立了一個在美國和俄羅斯、波蘭和以色列移民數據庫。

通過統計外文報紙訂戶和俄羅斯外出旅游者購票名單，他的YAR交流中心已經

擁有了一個居美的5萬俄羅斯人、7.5萬波蘭人和2萬以色列人的名單。

AT&T利用這些名冊分別用希伯來語和俄語向這類移民郵寄家庭長途電話

折扣券。AT&T主管多文化、多樣化的營銷人員說：〃每個營銷商都夢想把生意

做得更圓滿。”現在，數據庫營銷已成為營銷的主流。從經營包裝商品到機械制

造，每個營銷商都逐漸意識到：在90年代這個四分五裂、激烈競爭的市場上，

沒有什么比了解顧客的個人習慣及爰好更為重要的了，而傳統的規模營銷廣告中

有很大一部分都是徒勞無益的。同樣，許多傳統的促銷，如大量的郵寄宣傳品也

同樣是無用的，因為它們的顧客面鋪得太廣。那種范圍廣，較為傳統的直接郵寄

方式的反饋率只有一位數，與此相比，運用數據庫做的各類優惠、折扣券的反饋

率卻高達20%~30%。根據唐納利營銷公司(DonnelleyMarketingInc.)所做的

年度調查表明：56%的制造商和零售商正在建立數據庫，10%準備籌建，85%的

制造商和零售商認為，2000年以后他們需要運用數據庫營銷來加強其競爭力。

思考題：

1.上述各企業是如何實施數據庫營銷的？

2.企業采用期居庫營銷的目的是什么？

第二章市場營銷管理哲學及貫徹

1.TCL的營銷管理哲學

1998年，TCL集團以其總資產58億元，銷售額108億元，實現利潤8.2億

元的業績，在全國電子行業排行表上躍居前五名。回顧17年前由5(X)0元財政貸

款起家的成長歷程，這個地方國有企業集團的高層決策者體會到建立并貫徹一套

適應市場經濟要求的經營理念，是公司生存和發展的關鍵。

TCL的經營理念包括兩個核心觀念和四個支持性觀念。兩個核心觀念是：

為顧客創造價值的觀念。他們認為，顧客(消費者)就是市場，只有為

顧客創造價值，贏得顧客的信賴和擁戴，企業才有生存和發展的空間。為此，公

司明確提出“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”的宗旨,將顧

客利益擺在首位。每上一個項目，都要求準確把握消費者需求特征及其變化趨勢,

緊緊抓住四個環節：不斷推出適合顧客需要的新款式產品；嚴格為顧客把好每個

部件、每種產品的質量關；建立覆蓋全國市場的銷售服務網絡，為顧客提供產品

終身保修；堅持薄利多銷，讓利于消費者。

-不斷變革，創新的觀念。他們認為，市場永遠在變化，市場面前人人平

等，惟有不斷變革經營、創新管理、革新技術的企業，了解在競爭中發展壯大。

為此，他們根據市場變化不斷調整企業的發展戰略和產品質量與服務標準，改革

經營體制，提高管理水平。近幾年來，集團除推出TCL致福電腦、手提電話機、

鋰系列電池、健康型洗衣機?口環保型電冰箱等新產品外，對電視機、電話機等老

產品每年也有各近20種不同型號新產品投放市場，并幾乎都受到青睞。

在具體的營銷管理工作中，集團重點培育和貫徹了四項支持性觀念：

1.品牌形象觀念。將品牌視之為企業的形象和旗幟，對消費者服務和質量

的象征。花大力氣創品牌、保品牌，不斷使品牌斐產增值。

2.先進質量觀念.以追求世界先進水平為目標，實施產品、工藝、技術和

管理高水平綜合的全面質量管理，保證消費者利益。

3.捕捉商機貴在神速的觀念。他們認為，挑戰在市場，商機也在市場，誰

及時發現并迅速捕捉了它，誰比競爭對手更好地滿足消費者需要，誰就擁有發展

的先機。

4.低成本擴張觀念。認為在現階段我國家電領域生產能力嚴重過剩。有條

件實行兼并的情況下,企業應以低成本兼并擴大規模，為薄利多銷奠定堅實基礎。

1996年，TCL以1.5億港元兼并香港陸氏集團彩電項目;以6000萬元人民幣與美

樂電子公司實現強強聯合.僅此兩項,就獲得需投資6億元才能實現的200萬臺彩

電生產能力,年新增利潤近2億元。

TCL集團在上述觀念指導下，建立了統一協調、集中高效的領導體制，自主

經營、權責一致的產權機制，靈活機動、以一當十的資本營運機制，舉賢任能、

用人所長的用人機制，統籌運作、快速周轉的資金調度機制。依據目標市場的要

求，TCL投入上億元資金，由近千名科技人員建立了三個層次(TCL中央研究

院、數字技術研究開發中心、基層企業生產技術部)的戰略與技術創新體系，增

強自有核心技術研究開發能力，以此強占制高點，拓展新產品領域。90年代初，

TCL集團在以通訊終端產品為主拓展到以家電為主導產品的同時，強化了以“主

動認識市場、培育市場和占有市場”為基本任務的營銷網絡建設。集團在國內建

立了7個大區銷售中心、31家營銷分公司、121家經營部和1000多家特約銷售

商，覆蓋了除西藏、臺灣之外的所有省份，并在俄羅期、新加坡、越南等國家建

立了銷售網絡。

1990年以來，TCL集團快速成長。全集團銷售額、實現利稅年均增長速度

分別為5()%和45%0

【案例思考】

TCL的經營理念是否適應我國當代市場環境的要求？試評價這種觀念對企

業成長的作用。

2.盛田的經營哲學

50年代中期，覆尼公司研制出了第T弋晶體管收音機，為求更大發展，索尼

公司創辦人盛田昭夫親自帶著這一產品來到美國紐約，以圖打開美國市場。

(1)為創名牌而努力

索尼公司研制開發的這種晶體管收音機體積小，輕便實用，價格也只有29.5

美元。然而剛到紐約，許多美國人并不喜歡，他們說：“為什么你們公司要做這

么小的收音機？美國人都想要大收音機，因為美國的房子大，有許多房間，這么

小的收音機有什么用？r

盛田則根據他在美國的觀察，做了許多解釋工作。他說：“美國有許多廣播2

電臺，僅在紐約就有2()多家。而且美國人的房子確實很大，大到可以讓家里的

每一個人者隋一個房間。我們收音機的收音效果雖然比不上大的好，但方便實用。

這樣，就象每個美國人都有自己的房間一樣,每個美國人都可以有自己的收音機，

想聽什么就聽什么，既不打擾別人，也不會讓別人來干擾自己。”

漸漸地，很多人都覺得盛田說的有道理，開始與盛田討論收音機的經銷問題。

事情有了轉機，盛田很高興，但也很謹慎。一次,一個經銷商同意經銷索尼的收

音機，并且要買10萬臺，但有一條件，就是必須在索尼制造的收音機上打上他

們的商標。

10萬臺是一筆大生意，因此當盛田將這消息:知東京索尼總部時，東京的回

答是：接下來。但盛田卻拒絕了，盛田的想法很明確，就是：索尼絕不做其他公

司的制造商，索尼要以自己的產品闖出自己的品牌。當盛田把自己的決定告訴給

那位美國經銷商時，美國人還以為盛田是在開玩笑，他認為這么一筆生意索尼公

司自然會同意。當他知道盛田不是開玩笑時，便不可理解地說道：“我們的公司

已有50年的歷史，名聲響亮。你們的公司別人聽都沒聽說過，你們為什么不利

用我們公司的名聲泥？y

盛田回答道：“50年前，貴公司想必也和我們公司今天一樣默默無聞吧.我

現在是帶著我們的產品在為我們公司的未來50年走出第一步，我向你保證，50

年后，我們公司定和貴公司一樣名揚四海。”

對盛田的決定美國經銷商不理解，索尼公司內也有很多人說盛田太傻。但盛

田卻一直認為，這是他最成功的一次決策。

(2)盛田的經營哲學

后來，盛田殳遇到了T立美國經銷商，這位經銷商看了索尼的晶體管收音機，

很喜歡，同意經銷該產品，而且由于他有15()家左右的連鎖店，需要許多這樣的

產品。為此，他要盛田分別開出5千、1萬、3萬、5萬和10萬臺收音機的報價，

最重要的是他沒有要求在索尼的產品上掛上他們公司的商標和牌號。這樁買賣對

盛田來說簡直是太好了。

但是盛田仔細一考慮，卻又發現了其他問題。索尼當時還是一個小公司，規

模不大，生產能力也有限，還不具備10萬臺收音機的生產條件。如果接下10萬

臺收音機的訂單，就要擴建廠房，增加設備,招收新員工并進行培訓，這就意味

著大筆投資。如果以后每年都有1()萬臺的訂單，那問題還不大，但是如果第一

年接下了10萬臺的訂單，為此而增加投資，擴大規模，以后訂單又沒有了，那

么為擴建廠房增加設備而投下的資金如何回收呢？另外，新招的員工也不好處置。

日本公司對員工都負有長期責任，不能因為沒有訂單就隨便解雇員工。因此，有

大筆訂單是好事，但僅憑一張訂單就決定公司擴張卻不一定是好事，里面有風險，

這就如同賭博一樣。再者，如果美國經銷商要購10萬臺收音機(考慮到數量折

扣，10萬臺的報價一0殳比1萬臺要低)，但先只進1萬臺的貨，而價格還是按10

萬臺的數量計算，如果銷售不好，其他的貨又不要了那怎么辦呢？

根據這樣的考慮，盛田便列了一個報價單。5千臺是起點，一種價格；1萬

臺時因有數量折扣，價格較低；3萬臺時價格開始回升；5萬臺的價格就超過了

5千臺的價格；10萬臺的價格最高。盛田的理由是，在公司不新增投資而以現有

生產條件生產收音機，產品數量的增加會降低生產成本，因此價格下降；但當數

量進一步增加，超過公司現有能力以至要新增投資時，公司就要承擔風險，因此

價格不是下降而是開始上升。

第二天，盛田把報價單給了那位美國經銷商。美國商人看了報價單，半天沒

說話，最后才忍住詫異和怒氣道：“盛田先生，我當采購經理已經3()年了,你可

是我碰到的第一個告訴我買的越多單價也越高的人，這合理嗎？”盛田對他解釋

了自己的理由。美國商人考慮了好久，終于同意了盛田的看法，訂購了1萬臺晶

體管收音機。結果可謂兩全其美。

(3)質量與賺錢

美國是個大市場，因此盛田也認識到，在美國推銷索尼的晶體管收音機不是

他一個人就能辦到的，這樣也便找了代爾蓋尼柯國際公司作為索尼晶體管收音機

的代理商。

起初，索尼公司和代爾蓋尼柯國際公司的合作關系還不錯，可是后來就出現

了分歧。原因是索尼的收音機已經有了一定的市場，名聲比較響亮，銷售量也不

斷增加。按盛田的想法,這時更應注重質量問題。可是代爾蓋尼柯公司卻更注重

降低售價，而對質量的提高毫無興趣。他們總是要求索尼公司制造一些匕啜便宜

的晶體管收音機，這樣，他們便可以極大的折扣進行大量銷售。但這不是盛田的

作風，盛田告訴他們：索尼公司無意為了賺錢而生產低質量的產品。

分歧后來就發展到了危機。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出

世界上第一臺晶體管電視機，代爾蓋尼柯國際公司卻不與索尼公司商量，就大作

廣告地說他們將代銷這項產品，這使盛田深感震驚，他不喜歡代爾蓋尼國際公司

的這種做法，更怕他們會使世界上第一臺晶體管電視機以低廉的價格和屈辱的折

扣在市場上出現。為此，他向代爾蓋尼柯公司明白表示，他無意將索尼公司的電

視機的代銷權授于他們。

為這事雙方鬧得很不愉快，但盛田從大局著眼，最后還是毅然與代爾蓋已柯

國際公司終止了合同關系。

在50年代，像索尼公司這樣在紐約經銷自己產品的還有許多其他的日本公

司，很多在紐約的日本公司都依賴國內規模很大的貿易公司做生意，這些貿易公

司了解海外市場，并在各地設有分支機構，可是對盛田而言，這些貿易公司都不

夠理想，因為他們中很多都不了解索尼公司的產品和盛田的經營哲學。

盛田的經營哲學就是：既要銷售公司的產品，獲得利潤，又要結合公司的未

來發展和現在的實際能力，不能只為賺錢而不顧其他。

案例思考：

1.從盛田的經歷我們應如何理解推銷和營銷的區別?

2.我們應如彳晦解盛田的經營哲學？

3.從這個案例，我們應得出什么樣的營銷觀念?

第三章戰略規劃與市場營銷管理過程

1.格蘭仕微波爐的戰略

經過激烈的競爭，格蘭仕攻占國內市場60%以上的份額，成為中國微波爐市

場的代名詞。在國家質量檢測部門歷次全國質量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部

合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。去年，格

蘭仕投入上億元技術開發費用，獲得了幾十項國家專利和專有技術；今年，將繼

續加大投入，使技術水平始終保持世界前列。

由于格蘭仕的價格擠壓,近幾年微波爐的利潤空間降到了最低谷。今年春節

前夕，甚至出現個別韓國品牌售價低于3(X)元的情況，堪稱世界微波爐最低價格。

國內品牌的主要競爭對手一直是韓國產品，它們由于起步早曾經一度占據先機。

在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風。韓國公司在我國的微波爐生產企業，

屢次在一些重要指標上被查出不合標準，并且屢遭投訴，這在注重質量管理的韓

國公司是不多見的。業內人士認為，200多元的價格水平不正常，是一種明顯的

拋售行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機影響，急需擴大出口，向外轉嫁

經濟危機；二是拋庫套現，做退出前的準備。

面對洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進攻而是選擇了暫時退卻。日前，格

蘭仕總部發出指令，有秩序地減少東北地區的市場宣傳，鞏固和發展其他市場。

這一決策直接導致了春節前后一批中小企業進軍東北，爭奪沈陽及天津市場。這

些地區已經平息的微波爐大戰，有重新開始的趨勢。

格蘭仕經理層在解釋這種戰略性退讓時指出，其目的在于讓出部分市場，培

養民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質量總是引起信譽危機的有

利時機,在某一區域獲得跟洋品牌直接對抗的實力,形成相對的針對洋品牌的統

一戰線，消除那些搞不正當競爭的進口品牌。

從長遠看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭

仕的目標是打出國門。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長

兩倍，在國內家電行業名列前茅，其國際市場價格平均高于韓國同類產品25%。

前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大

批訂單，而且贏得了世界微波爐經銷商的廣泛關注。今年格蘭仕的出口目標是再

翻--番。

為繼續擴大規模，格蘭仕將有選擇地在國內微波爐企業中展開收購工作。

1998年收購安寶路未果后，公司總結了經驗教訓，今年將重點聯合政府部門實

現新的目標。鑒于亞洲金融危機的影響短期內可能不會消除，格蘭仕表示，并購

工作對海外品牌企業一視同仁。

案例思考：

1.試分析格蘭仕微波爐面臨的戰略環境。

2.評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰略及其特點、得失。

3.為格蘭仕或其他品牌的微波爐制定相應的市場營銷組合戰略。

2.伯瑞爾公司的市場戰略

索斯伯瑞爾公司是一家法國礦泉水生產廠家，該公司自1976年打入美國市

場，在其后的10年內在美國的市場份額一路攀升，8()年代末期達到了頂點。

早在19世紀，索斯?伯瑞爾瓶裝天然礦泉水就已經在歐洲一些高級餐廳和商

店里成為人們熟悉的飲料了。在法國南部靠近尼邁的地方有一處泉水含有二氧化

碳，這處泉水由于它的味道及含有對身體有益的元素已經享譽一個世紀。它第一

次被商家銷售是在1863年。到了2()世紀中葉，它被裝在人們熟悉的綠瓶中銷往

整個法國和西歐大部分地區。由于該礦泉水有藥物功能，例如它能防治心臟病，

使它大受歡迎。到了20世紀70年代，在歐洲市場上，伯瑞爾和其它一些礦泉水

已經不僅僅作為一種對身體有益的飲料了，它還在那些本地水不很安全的地方作

為生產軟飲料的原料。

但直到70年?「伯瑞爾都沒有登陸美國市場。因為以前，美國人還沒有為

健康目的而飲用礦泉水的習慣。美國瓶裝水的主要市場在西部，由于含有硫磺和

其它礦物質，使當地的水很難喝。這一市場的最大生產商中文巴克萊特，是加利

福尼亞的一家公司，它的水每桶5加侖。伯瑞爾沒有希望在這一市場上進行競爭，

從法國到這里的運費使飲水的價格太高了。

但自1976年后，伯瑞爾公司決定打入美國軟飲料市場，畢竟美國是世界上

最大最富裕的軟飲料市場。盡管許多年前伯瑞爾礦泉水就曾小批量出口到美國作

為一種軟飲料和生產軟飲料的原料，但是這對以1美元或更低一點的價格銷售

23盎司水的伯瑞爾公司來講太少了。為此，伯瑞爾在紐約建立了營銷組織，叫

法國水公司。布魯斯?納寧受聘管理這家公司，其目的是建立伯瑞爾水作為軟飲

料和酒類替代品的地位。

伯瑞爾公司制訂了詳盡的計劃，通過大量的出口把運輸費用減少了20%-

30%,以便同其他較貴的飲料進行競爭。23盎司一桶的水只賣69美分，低到了

足可以吸引中等收入的消費者，而又不會失去那些它在美國市場上已經獲得的、

愿意以購買伯瑞爾水顯示身份的顧客。

1976年，伯瑞爾在美國的銷售還不足100萬美元，并且局限在幾個較大的城

市，當時采取的是把伯瑞爾水直接運到零售商手中的辦法。1978年，納寧發跡

了這種做法，把伯瑞爾水賣給軟飲料或啤酒批發商，因為批發商可以和零售商簽

訂更多的合同。與此同時，伯瑞爾發動了強大的廣告攻勢，開始的廣告等促捎活

動主要集中在紐約和洛杉磯兩大城市，花費達到200萬美元。1979年，這一預

算達到11()()萬美元，廣告被分為兩大塊，一塊是電視廣告，一塊是在印刷品上

做廣告。電視廣告的主持人向美國觀眾介紹天然含二氧化碳的伯瑞爾水，在印刷

品上做的廣告則強調伯瑞爾水只含有少量卡路里和人工添加劑。

經過一系列的促銷活動，伯瑞爾的銷售額直線上升，從1976年的不足100

萬美元到1980年超過1億美元大關。但就在伯瑞爾在美國市場份額直線上升的

時候，它受到了另一家來自加拿大的蒙特萊爾公司的挑戰。

蒙特萊爾天然礦泉水公司，自197()年起一直是加拿大最大的瓶裝水銷售公

司。蒙特萊爾在法文中的意思是“清山”，該飲料和伯瑞爾水一樣含有二氧化碳。

蒙特萊爾是1979年5月開始進入紐約和邁阿密市場的，4個月后銷售額就逾100

萬美元，并且獲得了紐約71%及邁阿密83%的消費者的認同,蒙特萊爾被認為

是對身體有盜的高純度飲料，它把目標市場集中在收入為15000美元以上的家庭

上。蒙特萊爾的管理人員聲稱，和伯瑞爾水相比，消費者更偏愛蒙特萊爾水，這

也是他們決定進入美國市場的原因。

面對蒙特萊爾礦泉水的挑戰，伯瑞爾公司首先分析和預測了市場競爭形勢。

結論是：美國瓶裝水市場從1976年到1985年已發生了很大變化。值得一提的是，

瓶裝水不再是軟飲料市場上重要的一員了，當時美國瓶裝水僅占軟飲料銷售額

的15%和收益額的16.9%。同時由于在美國喜歡喝軟飲料的人口在收縮，所以整

個80年代軟飲料的銷售增長緩慢，但因礦泉水對健康有益，所以礦泉水的消費

在80年代仍會持續上漲。根據該預測，伯瑞爾公司采用了兩條響應競爭、擴大

市場份額的手段：一是繼續以做廣告為促銷計劃的中心。伯瑞爾公司認為，該行

業一個成熟的標志就是除了產品分銷渠道的增加以外，促銷手段也發生了變化。

為此伯瑞爾公司進行了大規模廣告宣傳，迫使其他競爭者也照著去做，這最終提

高了銷售成本。隨著一些小地方競爭者的加入，促銷轉而強調對零售商的激勵機

制，越來越多的裝瓶批發商直接把產品賣給零售商，以降低成本和保持零售商有

較高的利潤，從而保持了伯瑞爾在原有銷售渠道上的成本優勢。二國是供標準產

品給零售商。它仍繼續用軟飲料和啤酒批發商把商品推銷給零售商這條分銷渠道。

80年代，伯瑞爾把精力集中在增加零售商的數量上,在10個最大的城市，伯瑞

爾建立了促銷機構，這些機構幫助零售商在銷售網點上進行展銷，并解釋說公司

的廣告將幫助零售商銷售伯瑞爾水。除了這些以外，該機構還為伯瑞爾尋找新的

零售點如超級市場、餐廳等。最初他們很成功，在最大的10個市場增長率逾

10%。

除此以外，伯瑞爾公司還在產品差別化上做文章。

伯瑞爾于1983年和1984年開始試銷風味礦泉水產品系列，因為市場調班已

表明，人們喜歡加兌一些檸檬汁、桔子汁的伯瑞爾水。納寧認為，新的產品系列

將提高伯瑞爾水作為低卡路里飲料和有利健康的軟飲料替代品的市場地位。

伯瑞爾公司1976年進入美國市場,1980年銷售額超過1億美元，1990年達

5億美元。同期，占該產品領域市場份額從幾乎為零擴大到80%左右。

思考題,

伯瑞爾公司是怎樣運彳乍市場進入策略占領美國市場的？

2.伯瑞爾公司在中國市場上應該怎么做?

3.沃納?拉姍白的戰略策劃

沃納?拉姆伯公司是美國最大的制藥公司之一，同時又是一個大型跨國公司。

它下屬的150個制藥廠分布在135個國家和地區，每年35億美元的銷售額中，

一半來自國內。一半來自國外。該公司生產的藥月膠囊，銷售額占全球銷售總額

的52%,口香糖產量居全球第T立。像這樣一家大的跨國公司是如何進行戰略策

劃的呢？

該公司的戰略策劃有兩種：一是為期五年的長期戰略，一是為期一年的短期

戰略。

在進行策劃前，首先要考慮到一些關鍵因素。這些因素是：（1）政治因素。

如在T國家和地區投資建廠,要了解那里的政治局勢是否穩定。（2）規章條例。

要了解該國或地區在投資和貿易方面有哪些規章、條例和法律規定。（3）經濟條

件。包括當地的工資水平，通貨膨脹程度嵇勿價控制政策等。（4）競爭對象分析。

例如，一個國家本月醫生所開處方是公司的藥多還是外公司聽藥多，相差多少；

本公司藥品在超級市場上的銷售額與其他公司相比怎樣。這些情況都應有相應的

數據和材料。

戰略策劃大體上包括以下內容：（1）新產品在全部產品中所占比例。該公

司各分公司的新產品都有一個目標，即必、須占全部產品的20%。按照美國的政策,

醫藥新產品問世后要等3年才能獲得批準。如果一種新藥的研制時間是10年，

批準時間是3年，這將是一個漫長的時間，因此一定要加強戰略策劃。（2）各種

投資在總投資中所占比例。公司的投資大約分為新產品研制費用、新廠投資及設

備更新等部分。決榭資方向和數額的是投1萬美元能賺回多少利潤。一般來說,

回報率不應低于按現價計算的20%。

在戰略策劃過程中,沃納?拉姆伯公司還注意收集許多其它統計數據，如機器

使用率、職工新增率、工資上漲率、產品庫存率等。

為了適應不斷變化的環境，該公司每年都要對戰略策劃或方案進行一次修改。

為了加強7寸產品的管理,沃納?拉姆伯公司還專門設立了產品經理制度。根據

這一制度，一個產品經理全面負責一種或數種產品的生產、宣傳和銷售工作。在

這些產品的某些問題上，產品經理可以超越廠長的權限。產品經理的設立，對戰

略策劃中產品計劃的完成，是一個強有力的保證。

作為構成企業總體戰略一部分的新產品戰略、投資戰略，經營戰略等,同樣

要緊緊圍繞著一個中心來確定，要為總體戰略服務。由沃納?拉姆伯公司的我略

策劃我們可以看出：

第一，企業戰略策劃本身的特點決定了企業在戰略策劃前必須考慮和分析一

些關鍵因素。

第二，企業戰略策劃的戰略目標明確，盡可能量化，

是策劃工作的一個發展趨勢。

第三，企業戰略策劃要清晰地確定企業的經營范圍。

第四，企業戰略策劃要注意保持競爭性。

總之，企業戰略策劃要從多角度入手，立足企業自身，考慮多種因素，注意

未來市場對企業產品或服務的要求，以科學決策為指導進行企業的管理。

思考題,

簡述該公司戰略策劃的內容。

2.通過對其戰略策劃內容的分析給予我們的啟示是什么？

4.北大方正集團與巨人集團多元化戰略對比分析

方正和巨人創業伊始是十分相似的,同樣并非十分激烈的競爭環境,依靠高

科技產品的高附加值，迅速進行資本積累，擴大企業規模。創業之初都曾很輝煌,

但隨著企業發展，方正日益狀大，一躍成為高科技跨國公司，其主導產品——激

光照排系統目前占世界中文市場80%以上。而巨人自199G年開始走向了哀落。

為什么創業初期條件十分相似，在發展上都采取了相同的戰略——多元化戰略，

卻出現了兩種截然不同的結果？

方正——

7()年代中期，學數學出身的王選,在計算機領域運用數學方法首創漢字數字

化存儲?口高倍率信息壓縮新技術，獲得專利。這一專^引起中文出版印刷業一場

深刻的技術革命。

1985年，張玉峰、樓濱龍等5人各湊3000元創辦了北大科技開發部，旨在

把科技成果轉化為商品。1986年張玉峰等人創辦的北大科技開發部變成北大理

科技術公司。1988年5月，北大理科技術公司更名為北大新技術公司。在此之

前，王選教授發明的激光照排技術，由北京大學和山東濰坊技術機公司等單位共

同開發研制，已發展為4型機，但制造質量不過關，廢品率高，王選教授正從多

方面積極努力，發跡這一現狀。在這種情況下，北京大學決定把開發任務交給新

技術公司。這是王選和張玉峰都盼望已久的事，他們倆人心中早有了合作愿望。

這樣，一家以“方正”命名的高科技產業就應運而生。

在方正創業初期，曾提出：5年站住腳，躋身中關村前3名；5年大發展，

力爭1997年成為世界跨國公司。前5年的目標已實現，后5年的目標也已基本

實現。從1993年到1997年，方正實現了集團化、多元化、國際化。為此，企業

進行了多元依口產業結構的調整。形成以北大技術帶動發展的方正化工、稀土應

用等不同產業的多元化發展，同時利用北大多學科基礎研究的成果，向生物工程、

精細化工，原材料工業領域擴張的結構調整，這意味著方正集團以電子信息產業

和工業制造為龍頭的產業發展戰略正在開展和實施。

方正產品的相關性很強，人力、技術、設備的共用性和通用性高，并以北大

基礎研究和開發研究為基礎，作為電子信息產業的高科技企業集團，它開辟的是

一條知識經濟的道路。它多元化思路始終有一條脈絡分明的主線——漢字激光照

排系所口微型計算機，方正化工和稀土應用作為補充產品，并向生物工程、精細

化工、原材料工業發展。正如王選院士說：“從收音機到電視機、從計算機到信

息網絡、從模擬到數字等變化說明，現代科學技術的每一次進步、文化知識的每

一次積累，者雕動著人類車輪的前進。對此，我們一定要有現代戰略眼光和前瞻

意識,緊緊跟上人類文明的迅猛發展。”

巨人——

1989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產品M6401桌面排版

印刷系統在《計算機世界》報刊登了一個廣告，這個廣告為他帶來了10萬元的

回報。史玉柱將這筆錢，又全部投入廣告,4個月后,M6401為他帶來100萬元

收益。一年之后史玉柱又拿出了新產品M6402文字處理軟件系列產品。有了新

技術和資金，史玉柱決心創辦一個屬于臼己的公司。1991年春，珠海巨人新技

術公司成立。

巨人集團創業初期也選擇了軟件產業，文字處理軟件是巨人發展的最初產品，

依靠開發電腦軟件，巨人曾經創造出了3年發展速度500%的奇跡，然而在主產

業尚未成長起來并站穩腳的時候，就遇到1993年中國電腦業的災難年。隨著西

方16國組成的巴黎統籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失效，

“康柑'、"惠普、'、AST、IBM等國際著名電腦公司，開始向中國電子信息產業大

舉進軍，市場競爭更加激烈甚至殘酷，給國內企業帶來巨大壓力。電腦業步入低

谷,巨人賴以生存和發展的主導產業受到重創。為了擺脫原有單一電腦產業帶來

的壓力和風險，1994年8月，巨人提出了二次創業的構想，其總體目標是跳出

電腦產業，走多元化之路。為此，巨人集團投資12億興建巨人大廈，同時投資

保健品行業，開展生物工程項目。這一多元化戰略的選擇是后來巨人集團走向衰

落的轉折點。巨人大廈的樓花在初期賣得火熱，從香港融資8000萬港幣，從內

地融資4000萬人民幣，短短數月便獲得現款1.2億元。巨人大廈的興建是巨人

危機的直接導火索。按合同，巨人大廈1996年底應交付使用，否則要給買樓花

者退款并賠償。但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應斷

線，集團財務周轉不靈，巨人已無錢可還，危機終于爆發。

方正和巨人的不同結果說明了什么？

1.企業成敗的關鍵因素是戰略選擇。

這是戰略選擇既包括戰略模式又包括時機的選擇。正方之所以能不斷創造輝

煌,是因為它始終堅持公司創立之初所選擇的經營戰略，當外部經營環境發生變

化（國際新入侵者相威脅，國內產業競爭激烈，產品更新換代迅速，產品生命周

期縮短，買方日漸成熟）的時候。方正人運用宏觀國家產業政策的扶持和自身在

人才、科研、技術、資金等方面的優勢，選擇了適當產業、適當時機向相關產業

發展，進行多元化經營，充分發揮學習溢出效應，協調好企業內部業務單元的相

互關系，在相似的價值活動中形成對知識的共享。而巨人集團起初能以較快速度

發展，也是因為經營戰略選擇的正確，能夠集中資源在軟件一條產業鏈上不斷創

新，如1992年開發巨人漢卡一年銷售收入就達I億元多。但后來走向衰落，是

因為戰略選擇模式和時機的失誤。在公司規模實力（對于高科技產業而言、主要

是技術、管理）不夠強大時，本應集中于自己的主產業，集中于價值鏈中的某一

環節，實行積聚戰略或在實力增強時進行整合，使自己不斷發展》士大。任I可企業

都只有當技術、管理、資金等實力足可以進行跨行業多元化經營時，才是選擇與

本業不相關的其它行業（房地產、保健品）的時機。另外，企業的擴張也必須有

具備一定競爭力的產品作基礎即優勢產業或處于價值鏈戰略環節產位的產品作

基礎。方正向化工、稀土應用、生物工程等產業擴展,是因為有北大技術研究的

優勢，但巨人集團向房地產行業擴展僅僅是房地產熱浪潮中的追隨者，在其中并

無優勢可言，一旦行業不景氣,必然要遭受風險損失。因此，戰略時機的選擇對

企業的至關重要，可以說成也戰略，敗也戰略。一定要選準進入行業，一定要把

握住最佳進入時機，不可盲目擴張。因為企業戰略所具有長期性和方向性等屬性,

決定了一個企業一旦選擇某項經營戰略，將在相當長時期規范和限定資源投入領

域。當然，這并不意味著戰略一旦確定不再改變，當企業的內部條件、外部環境

發生變化時，戰略是可以進行調整的。但是，企業調整的方向與實際情況不符，

無異于藥不對癥，資源投入越多，損失越大。試想，如果巨人集團能在1993年

進行本行業的深化發展，走技術創新的道路，其發展肯定不是現在這個結果。因

為當時的巨人集團在軟件產業上，無論從技術、人才和市場運作上都積累了相當

實力和經驗。所以，企業戰略模式和選擇時機的失誤是巨人失敗的根本性原因。

2.多元化經營戰略的成功必須有資金、技術和管理等方面支持。

方正在資金上有政府的科技投入、自身產業的利潤和上市股票、銀行的融資。

方正于1995年成立了投資有限責任公司，在銀企結合、企業收購、兼并方面作

出了英明決策，為后來發展打下了堅實的基礎。技術上有北大的堅實后盾，其下

設一個方正技術研究院。近300名研究人員中，高級研究人員30余名，其中4

名院士、博士10余名、碩士100余名；管理上建立起善待員工、吸引英才、人

盡其才的機制，輸入先進的CI管理模式，創造了和諧的人文環境。在精神鼓勵

和物質刺激這兩者的關系上，他們處理得恰到好處，并建立了現代企業制度，在

管理制度上作了保證。實現了科學決策。而巨人集團在這三方面較方正而言都有

差距，尤其在管理方面,當企業規模擴大后，巨人在向大企業邁進，而管理依然

停留在原始狀態，創業激情基本消失，出現“大鍋飯”機制，管理效率低下，領導

體制、決策機制、企業組織、財務控制、員工管理等諸多方面都不能適應集團發

展的需要。巨人集團的董事會形同虛設，史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在

集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權干預史玉柱的錯誤

決策，在巨人集團的高層沒有一種權力制約，巨人集團實際上實行提一個人說了

算的管理機制。史玉柱曾反思道,巨人沒有及早進行股份化，直接的損失是最優

秀的人才流失。更嚴重的后果是，在決策時沒有人能制約史玉柱，以至于形成家

長制的絕對權威，導致史玉柱在重大決策上出現了一系列失誤。我們知道建立現

代企業制度，實現科學管理，企業家的素質起著決定性的作用，最關鍵的是企業

家必須具有科學頭腦，民主、集中的決策方式，而現代企業制度正好可以形成良

好的激勵和制約機制，為培養有科學頭腦的企業家和市場頭腦的科學家提供制度

規范；在資金方面,巨人大廈從1994年2月動工1996年7月未申請過一分錢

銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支持。到1996年下半年，資金緊張時，

由于缺乏與銀行的信貸聯系，加上正趕上國家宏觀調控政策的影響，巨人陷入了

全面的金融危機。現代企業的發展離不開資本的運作，而巨人集團則未能意識到

資本運作的好處,一味依靠自有資本，限制了投資能力,也失去了融資帶來的利

益；又由于房地產行業對巨人來說是一個全新行業，它的技術不能支持這一產業

發展，在這方面''巨人“不具備技術優勢。

由于資金，技術，管理上的差別，導致了同樣戰略模式的兩種不同結果。

3.多元化經營的成敗與企業素質、企業核心能力有關。

企業多元化經營必須具備一定的素質。企業包括物質素質（基礎設施和工藝

流程）與人的素質，企業人的素質主要表現為領導體制和領導班子的決策能力、

企業的科研能力和技術開發能力，職員的受教育程度和勞動熟練程度。從方正和

巨人的對比分析中我們不難得出下面結論。進行多元化經營要求的素質不具備，

企業就不能為了多元化而多元化，否則必然失敗。

核心能力是企業賴以生存的獨占的競爭優勢。企業的多元化經營如果圍斃其

核心能力展開，那么憑借其本身的優勢，在相關領域成功的可能性就大得多。如

方正集團涉足的漢字激光照排系統，計算機、顯示器、終端、激光打印機、信息

通訊系統等多種業務與其核心能力相關性非常高，它們都是以電子技術為依托而

拓展開來的，相互補充、促進，結果使方正成功。

4.多元化經營與企業的技術設備、原材料供應和市場營銷相關。

進行多元化經營的企業可以充分依靠企業設備的共用性來確定多元化經營

的方向，可以最大限度節省投資，挖掘企業現有設備能力。方正生產基地的共用

性非常強，它們的產品在技術和設備上都有很多共同之處；市場營銷對企業經營

成果作用最為直接。企業多元化經營如果能在市場營銷方面彼此相關，共用共同

的銷售渠道，采取類似的銷售方式，會大大減少經營開支費用、降1氐風險、易于

成功；企業多元化要充分考慮原材料供應渠道，盡量使生產產品的原材料來自于

一個供應渠道的兩個以上的供應商，可以減輕供應商對企業的壓力，降低成本，

減少風險。

5.技術創新是方正成功的最大奧秘。

方正技術創新的特點是：從個人創新過渡到群體創新；由單項創新過渡到多

項創新；堅持高起點跨越式（越過目前國際上最先進的技術）。無論是信息產業

還是其它產業，要想擁有競爭優勢，并長期保持這種優勢,應始終堅持創新,只

有在前進中才能保持優勢，停止就意味著落后。

巨人集團也曾堅持技術的創新，在M6401桌面排版印刷系列之后，1990年

又拿出新產品M6402文字處理軟件系列產品。但關鍵是其在發展方向上熱衷于

趕浪頭、鋪攤子、上項目，沒有經過細致的市場分析和投資分析，沒有從企業的

自身優勢、特點和可能性出發，缺乏對未來發展形式的冷靜思考和總體把握，放

棄自身的競爭優勢產業，而盲目涌向高利行業，加上決策體系不合理，對市場和

行業經濟信息的收集、分析不足,最終使企業陷入經營困境。因此企業的發展離

不開創新，創新是多元化戰略的基礎。

案例思考：

1.企業進行多元化經營的條件W明陛?

2.為什么方正、巨人選擇的戰略相同，但結果差異卻很大？

第四章市場營銷環境

1?怎4戈市場機會

xx家用化工廠以生產化妝品為主業。在買方市場形成、廠商都喊“生意難做”

時,該廠對國內市場作了冷靜的分析。經過調套，他們認為我國市場供求形勢雖

已發生了很大的變化，商品較“短缺經濟”時代大大地豐富了，但就經營品種而言，

一家大型百貨商店，商品也不過三五萬種，同發達國家消費品達20萬種相比，

存在明顯的差距，消費者還有很多未滿足的需求，何況在改革開放近20年后，

人民收入大幅度增加，僅居民儲蓄存款就達5萬多億元，潛在的購買力相當大。

這家家化廠學習了同行業上海家用化學品廠成功的經驗。上海縮短產品更新周期，

多年中每年平均產品更新率達到25%,不斷推出新產品，搶先占領市場，“尾隨”

者難以與之競爭。以國內首創“美加凈摩絲”為例，推向市場即引起轟動。盡管有

數十家企業起而㈱，形成全國性的“摩絲大戰”，而上海家化廠已形成規模經濟

優勢，銷售經久不衰，1990年銷售100()萬管以上，產值超過5000萬元。xx家

化廠在技術裝備、資金和管理方面，具備與上海家化廠相當的實力，因而力圖借

鑒上海家化廠的經驗，在市場飽和、競爭劇烈的條件下，尋找有利的市場機會。

案例思考：

1.上海家化廠成功的經3僉最可貴之處何在？

2.假如你是XX家化廠的營銷人員，你認為新的市場機會哪里？

2.追求挑戰的“百事可樂”

在美國飲料市場上，作為防御者的可口可樂長期處于領先地位，而作為進

攻者的百事可樂則處于第二，始終沒有超過可口可樂。但有人斷言，如果沒有可

口可樂，百事可樂也絕沒有今天。原因很簡單，可口可樂的存在為百事可樂提供

了競爭目標和市場的壓力，而壓力又成為企業前進的動力。事實上也正是如此，

百事可樂一直不停地挑戰可口可樂，并取得了幾個回合的勝利，百事可樂也就隨

著發展壯大了。

百事可樂公司自50年代開始，在恩瑞可的主持下，改革了該公司原來的經

營方式，實行了5個方面的改革。一是改良本牌子飲料的口味，