項目實行與管理項目實行措施論針對南京銀行企業服務總線系統項目，高偉達企業基于對客戶需求、業務目的、業務能力和IT環境的理解，結合數年的軟件開發和系統實行經驗，將項目的實行周期劃分為六個活動階段，保證在項目生命周期內，應用合理的項目管理和控制技術。通過專注于使客戶投資回報最大化，和使客戶的投資風險最小化的關鍵戰略和戰術領域，加緊項目實行速度，使得項目成功地完畢。這些階段的特性是可循環往復性，使客戶可以盡快地獲得新的應用系統所帶來的好處。項目定義階段在這個階段,所有與分期實行有關的項目活動都被明確定義,項目的"項目利益有關者"被指定，項目經理和客戶項目經理的角色和職責被傳達給所有的"項目利益有關者"。管理項目所需的項目控制構造被定義,所有需要的項目規劃文獻被創立,客戶的業務問題和被用來衡量項目成功的衡量原則被確認。制定處理方案范圍，在一種高級別上定義哪些模塊將被實行，估算預期需要的客戶化程度,以及勾畫出在產品之外需要開發的內容和要提交的技術成果。處理方案范圍文檔包括處理方案范圍概述,功能范圍,流程范圍,客戶化問題,其他風險,外部依賴條件以及假設。這個工作為未來項目決策,統一或到達"項目利益有關者"之間就有關項目參數的共識，提供書面的文檔。它論述以SOW為基礎的業務需求，并且把它轉化成產品模塊實行信息。簡而言之,這個階段組建項目團體，保證客戶實行項目的成功。企業人員與客戶人員一道，組建項目團體,設定項目措施和范圍，并建立項目管理控制。重要交付的成果有，處理方案范圍和項目管理控制。制定了項目質量檢查計劃。需求分析階段在需求調研階段,在項目管理小組的指導下,由企業和客戶構成的統一的項目團體將識別并且書面記錄在開始設計客戶處理方案之前所必須弄清晰的，需處理的問題。項目團體書寫、提煉滿足客戶業務目的所需的功能和技術規定。重要交付的技術成果為業務需求和差距分析。專家服務顧問將進行一種配置檢查，以保證系統有精確的規格，便于購置硬件和架構布署。在有技術客戶經理參與的狀況下,通過完畢初始的評估,來建立布署的基準，及通過給戰略，管制，顧客采用,流程和技術各方面打分的評估來建立業務目的。項目設計階段在設計階段,重要的目的是設計一種可以最佳地滿足客戶明確的業務需求的處理方案，并且為培訓和系統測試做準備。在設計(Design)階段,項目團體運用應用系統屏幕流程和設計布局來映射在發現階段確定的需求,設計處理方案的原型。重要交付的技術成果是處理方案設計文檔和測試方略。這個方略定義測試計劃和測試規定，以保證一種系統布署的成功。重要的目的是提供一種高級的測試方略，以便使用自動化的測試工具和/或手工過程來實現功能測試,系統整合測試(SIT),顧客驗收測試(UAT)和性能測試。專家服務顧問要執行設計檢查，來評估由客戶或集成商提供的書面設計文檔，并且提供詳細的提議清單。設計原則包括,但不限于，應用系統性能,對升級的影響,應用系統維護,與數據模型有關的問題和常規的最佳做法。項目開發階段在開發階段，項目團體將開發應用系統,提供任何需要的擴展功能和外部接口,為客戶部門布署和持續支持處理方案做準備。項目團體配置應用系統、所有需要的擴展功能和外部接口。重要交付的技術成果有功能測試和系統測試。這些流程整合和測試活動更好地保證介入的系統功能與客戶組織的業務需求協調一致。專家服務顧問應當進行一種配置檢查，來評估所有通過客戶化改造的實行文檔。在這個檢查過程中,所有這樣的文獻都將被評估，以使應用系統性能,應用系統升級,系統維護工作量和常規最佳實踐最優。項目驗證階段在驗證階段,將完畢新系統所有功能的測試。這個階段分兩個部分。第一部分,項目團體進行一種對有生產數據的應用系統的所有功能進行測試。在這個檢測完畢後,關鍵顧客然後進行一種代表性的驗收測試，以保證系統對的地處理顧客的需求。一旦全面的功能測試結束,將進行一種使用系統工具的，嚴格的性能測試。這一階段重要交付的技術成果為顧客驗收測試和性能測試成果,包括性能,容量和壽命測試。適時的性能調整審計，可保證整個企業架構環境的性能最佳。在這個檢查中,專家服務將積極性地識別任何性能問題,這樣將減少在運行時出現問題的風險，增長系統生產切換的信心。在有技術客戶經理參與的狀況下,可執行一種實行準備就緒檢查，以確認系統與否可以布署了。這個實行準備就緒檢查是用來評估實行風險,技術上與否準備停當以及布署方略。此時，應當召開管理人員定向協調研討會，將責任轉移給一線的員工，這些員工將開始支持業務流程和技術的推出。在管理人員定向協調研討會上,項目團體與客戶的管理團體一起工作，以獲得維持資助人的內部負責，并把對的的信號傳達給組織的其他組員。布署上線階段布署上線階段內的第一種活動是實行一種投產導航。這個導航是被用來測試全面的生產布署,并且在客戶業務環境中的一部分部門中進行的，例如一種地區或一種區域。生產導航在機構的業務環境中部分部門裏，為顧客提供所有系統的特點。來自于生產導航的反饋信息指導整個的布署。同樣在這個過程中,專家服務顧問應當進行生產準備就緒檢查,通過積極地識別任何也許導致布署中斷和使實行的系統處理方案的技術長處打折扣的所有問題，來協助系統的順利推出。此時,要召開流程實行研討會，布署流程最優實踐，來優化人,流程和技術的配合。目的是在客戶所有的一線機構中，使用變革和銷售流程的最佳實踐，使最初的贊助人和行政領導團體完全滿意。項目管理方案項目管理概述項目管理包括在項目生命周期中協調所有項目管理知識領域所波及的過程。它保證項目所有的構成要素在對的的時間結合在一起，以成功的完畢項目。進行項目整體管理時，必然波及項目的范圍、質量、時間和成本管理以及人力資源、溝通、風險管理等各個環節，項目管理一種復雜的工程，在此重要針對南京銀行企業服務總線項目的項目進度管理、變更管理、溝通管理、質量管理、風險管理等有關方略進行描述。項目進度管理通過項目進度的管理最終明確項目開發階段的進度控制活動和關鍵流程。項目經理：根據軟件開發計劃編制詳細的階段開發計劃以及每項任務的邊界時間，并召集過程控制人員、專題小組負責人審核該計劃；審核各專題小組擬訂的每項任務的曰程安排；檢查和控制項目進度；制定進度變更計劃；過程控制人員：協助審核詳細的階段開發計劃和任務邊界時間；監督項目進展；專題小組負責人：協助審核詳細的階段開發計劃和任務邊界時間；在聽取小組組員意見的基礎上，擬訂每一項任務的曰程安排；負責檢查和控制任務的進度，并填寫進度控制表；負責制定任務變更計劃。進度安排流程項目經理根據項目計劃，明確該階段的邊界時間；根據項目計劃中的任務PERT網絡圖，找出該階段的關鍵任務并深入分解、細化，在此基礎上繪制更詳細的階段任務PERT網絡圖；擬訂詳細的階段計劃；確定每一關鍵任務的邊界時間；召集各專題小組負責人審核擬訂的計劃，并修改；專題小組負責人確定任務的曰程安排；對于大型的或時間規定嚴格的項目，進度安排應以天為單位；征求小組組員的意見；交由項目經理和過程管理人員審核。進度控制流程項目經理和過程管理人員按照階段PERT圖，標志階段中被跟蹤的關鍵任務和裏程碑，并將之告知專題小組負責人；專題小組負責人按照任務的曰程安排，確定任務完畢期間的關鍵時間點，并將之告知專題小組組員；專題小組負責人常常與組員溝通，理解任務進展；并定期檢查，填寫任務進度表和下期計劃表，及時發現問題；項目經理定期組織專題小組負責人，召開項目狀態會議，理解任務進展，及時發現問題；項目過程管理人員參與會議或理解會議的記錄；專題小組負責人在執行中發現延遲，分析原因：人員緊張：組內調配不了的，找項目經理處理；事先預估局限性：調整任務曰程安排；若處理不了，告知項目經理，會同過程管理人員，調整詳細的階段計劃；假如階段內消化不了的問題，則項目經理按照《配置管理的程序》，變更軟件開發計劃。項目變更管理針對項目變更管理組織變更控制小組，由項目組經理、項目管理部人員、項目總監、客戶、客戶部組員構成，考慮并授權項目的重大修改（修改工作量超過一周的）。而項目經理負責項目的一般修改決策（修改工作量在一天以上，一周以內）。變更管理活動包括修改祈求、評估、通過、執行和跟蹤。變更管理要點如下：變更同意權限：變更控制組負責討論和決策項目的重大修改；項目經理討論和決策一般性修改；并報項目管理部立案；修改審批程序：根據不一樣地點的客戶有不一樣的審批程序。變更狀態登記變更狀態登記活動記錄和匯報多種配置項的狀態，記錄在項目生命周期中的任何管理信息和歷史信息。包括：所有變更祈求表、所有變更匯報單、所有變更記錄。由項目管理人員存取狀態登記。變更狀態登記的目的是為了控制軟件需求發生變更時的處理過程，使之按照制定的規程進行，以保證軟件需求的一致性。變更管理流程客戶方或高偉達提出變更祈求，填寫變更申請表；將變更申請表交本項目組的項目經理；雙方項目經理（或項目經理授權人，必須以書面形式確認）共同審閱，評估該需求變更的技術有效性和對本項目的影響；假如審閱同意該祈求，則雙方項目經理（或項目經理授權人，必須以書面形式確認）簽字確認，變更申請表將被貴行文檔管理員登記後，轉發給高偉達。假如未獲同意，其原因將反饋給該需求變更發起人；高偉達在收到經審閱同意的需求變更申請後的三個工作曰內，發給貴行一份書面確認書，確認其收到，并給出分析與執行變更所需時間和工作量的估算；根據祈求的變更程度和復雜度，高偉達深入進行成本評估，若不需成本，則直接執行變更工作；若需要增長成本，則以書面形式告知貴行文檔管理員，貴行管理員登記後，按照項目管理措施中的項目變更管理流程處理。項目溝通管理南京銀行ESB項目是一種技術與業務互動的項目，項目的成功很大程度上依賴于業務人員的參與程度及技術人員對業務需求的透徹分析，這就規定技術與業務人員保證充足的交流，制定并遵守項目內部的溝通管理計劃。項目溝通形式根據本項目的組織形式及特點，我們提議采用如下多種方式的溝通形式：序號溝通形式負責人溝通對象內容頻度輸出文檔1領導小組與項目組的聯絡會議領導小組組長項目管理組、領導小組項目實行狀態匯報，問題匯報、提議措施并規定得到答復，項目組進行問題答復和傳達領導組指示每兩周1次會議紀要2總體組會議項目總監、項目經理總體組組員總體組內部工作分工協調、布置，分析各專業組工作狀況和提出的問題決策，為與項目組的聯絡會議作準備每周1次會議紀要3專業組組長會議項目總監、項目經理各專業組組長、總體組專業組進行進展匯報、問題匯報及提議措施；總體組布署工作安排，決策，協調，分析進度、問題等每周1次會議紀要*4專業組內部會議專業組組長專業組組員專業組內部交流會議，任務布置、信息交流、問題討論等每2～3天1次/5動員大會總體組、領導小組全體人員在全體項目組員范圍內宣布項目總體和階段目的，回憶前階段成果，鼓勵士氣項目各階段的開始/6簡報項目助理全體人員反應項目動態，包括進展狀況、問題及處理方案，本周工作成果、下周工作重點等每周1次簡報*7小組工作周報專業組組長總體組反應各個專業組每周實際工作狀況及成果，包括根據計劃的執行狀況和進度偏差。每周1次小組工作周報*8個人工作周報專業組組員專業組組長反應個人每周實際工作狀況及成果，包括根據計劃的執行狀況和進度偏差。每周1次個人工作周報9電子郵件全體人員當事人需討論問題的非正式書面交流按實際需求電子郵件10平常交流全體人員當事人需討論問題的非正式口頭交流按實際需求/備注：1、“負責人”為各類溝通形式的組織者；2、“溝通對象”為需參與各類溝通的項目干系人；3、“輸出文檔”為各類溝通所產生的書面文獻，由各類溝通的“負責人”或其指定人員制作并派發“溝通對象”；4、“輸出文檔”一欄中有“*”記號的文獻需由項目辦公室作為項目文獻進行存檔。會議管理制度項目開始進行後來，要有效地控制項目，需要在各個關鍵時刻召開關鍵會議。關鍵會議的重要內容是總結上一階段的工作，分析問題、提出提議，并簡介下一階段的重要任務和目的，使各有關人員都能做到心中有數，明確努力的方向。關鍵會議也是協調各不一樣小組之間的人員以及工作任務的重要手段。除關鍵會議外，在項目進行的全過程中，應定期召開例會，會上重要簡介項目進展狀況，檢查進度、與否存在問題等，會議時須做詳細的會議記錄并在會後報送所有項目有關人員。重要的項目會議流程規定如下：會前準備：做好準備工作，如明確會議目的和會議議程等；把會議中規定討論的材料事先下發給開會組員；提前兩天告知各位與會組員；準備會議環境、會議用設備等；會議之中：會議組員準時到會；按會議議程逐項進行；嚴格控制會議時間；會後跟蹤：會議決策貫徹和檢查。項目質量管理為保證項目順利實行及系統質量，必須在項目管理過程和項目實行過程上加大質量管理力度。通過高偉達企業實行的成功案例，我們深深體會到“質量是計劃出來的”這一現代質量學觀點所蘊含的深刻道理，因此，我們在項目啟動及項目進展的各個階段都會仔細制定各項工作計劃，嚴格按照審核通過的計劃進行項目控制。針對本項目，我們提議從QA及QC兩方面保障項目的順利實行，詳細的質量保障措施如下：質量保證本項目將設置質量保證小組，由南京銀行和高偉達企業各出一名人員擔任QA的角色，其工作任務是根據項目總體組制定的質量查對單，在項目進展過程按照質量查對單逐項審核項目與否按照計劃約定執行和控制，并直接向南京銀行的有關領導匯報項目實行的質量狀況。正式評審根據本項目的特點，本項目中將對項目計劃、軟件需求規格闡明書、系統設計闡明書、測試規格闡明書、測試匯報等文檔，組織南京銀行有關領導、專家進行正式評審，以便審核系統開發中各階段所產生的過程文檔，以保證文檔內容與上一階段所產生的軟件文檔內容一致，并且符合使用者的需求。交叉審查除項目規定的正式評審內容外，本項目還將對各模塊軟件代碼實行交叉評審制度。各模塊負責人應根據總體組制定的代碼質量審核清單，對所負責檢查的其他模塊軟件代碼進行仔細審查，對代碼質量不能通過交叉評審的則必須進行返工。整體的軟件代碼交叉評審總量不能少于60％。變更控制為保證軟件產品質量，開發過程將嚴格采用配置管理工具進行變更控制，其目的是保證最終軟件產品可以符合業務需求的各項規定，并對開發過程進行監控、匯報和提供征詢支持，它包括下面的質量屬性規定：軟件產品與需求、闡明書和設計一致；按照闡明的原則建立文檔；可測試和可維護；被識別、管理、評審和測試；當變更發生時可管理。項目風險管理任何項目開發實行過程中都會碰到多種風險，在各方面都會碰到不一樣規模的風險，因此需要理解工程自身的風險、技術風險、新產品的風險、工程資源風險、工程過程風險等全方位的風險原因。通過對風險的量化提供一種計劃來管理防止風險，同步對于潛在的風險也應當建立意外事件的應急計劃，使其在必要時可以以可控的及有效的方式作出反應。針對需求風險，南京銀行應把握系統建設起點要高、規范運作為系統建設的基礎工程、采用構件化技術進行應喲軟件開發、采用B/S技術減少信息點維護成本的方式規避需求風險。針對合作風險，選擇一種長期的、上規模、具有成熟行業經驗、項目管理規范、技術先進、員工有歸屬感、真正站在顧客的立場上考慮問題的企業作為後盾，高偉達集團是能為您最大程度地控制合作風險。針對資源風險，擁有健全的組織與管理，在防止人員流動的基礎上，雖然因個人原因必須離職時，高偉達企業也因其規范的、體系化的管理與產品架構而使項目基本不受影響或很少受到影響。針對技術風險，高偉達的銀行業務系統擁有多種成功實踐經驗，具有與國外接軌的理念與技術，同步擁有不停調整、更新的技術體系、以及參照原則體系指定規范質量原則并在實行過程中加強階段評審，使由于技術原因而也許導致的風險減少到最小。除此之外，為防止操作風險，在南京銀行自身加強制度管理的基礎上，高偉達還提供培訓考試合格上崗及定期培訓定期總結分析的模式來規避此類風險。風險管理內容風險管理的內容如下：項目實行前和實行中對風險的發現、識別、上報、分析及風險負責人的指定；風險應對計劃的制定和執行（應對計劃包括兩部分，一是在怎樣減少風險發生機率的規避計劃；一是當風險不幸變成現實時，怎樣應對的應急預案）；風險狀態的監控和更新；定期對項目風險進行記錄、分類和總體構造分析。風險管理中的有關角色和責任參與方角色職責備注風險識他人項目有關的任何人匯報發現的風險，填寫風險登記表描述風險，注明風險嚴重度、風險發生機率和風險分類假如是項目有關人員，提交至項目經理，假如是項目管理辦公室人員，提交項目管理辦公室主任項目經理項目內風險管理負責人在項目進行中，管理項目內的風險并提供項目內的應對計劃對于無法在項目內處理的風險，審核風險登記表，并確認風險描述、風險發生機率、風險負責人以及風險發生後的應急預案口頭確認或書面承認上報的風險登記表,將風險登記表發往對應部門項目管理辦公室項目整體風險管理的執行監督機構在項目啟動前，組織定義項目級別的風險登記、評估和應對計劃在項目實行階段，對項目報送的有關風險登記表和應對計劃進行審核，重點審核跨項目的風險、嚴重度為中或中以上的風險和發生機率為中或中以上的風險,提議整個項目的應對計劃根據對項目全社的考慮，更改項目上報風險之嚴重度、發生機率和風險負責人對于無法處理、風險嚴重度為中或中以上的風險，負責上報項目總監跟蹤風險進展，對異常進展的風險進行預警定期記錄分析項目風險，在項目周報和月報中提交風險記錄狀況項目總監風險管理最終決策機構對重大風險，進行決策，給出最終處理意見風險負責人風險規避、應急預案執行的負責人填寫風險登記表的風險分析與行動計劃負責風險應對的執行、并匯報風險狀態變化風險嚴重程度劫難的：會由于無法滿足需求而導致任務失敗，會產生錯誤導致進度延遲和預算嚴重超支；嚴重的：會由于無法滿足需求而導致系統性能下降，使得項目能否成功受到置疑，嚴重影響項目裏程碑的范圍、交付曰期和交付質量以及會影響其他項目進展的風險；輕微的：會由于無法滿足規定而導致次要任務的退化，影響項目裏程碑的范圍、交付曰期和交付質量以及會影響其他項目進展的但不嚴重的風險；可忽視的：不影響或輕微影響項目裏程碑的范圍、交付曰期和交付質量的風險，只是無法滿足規定而導致使用不以便或不易操作。風險狀態已提交：風險識他人已填寫風險登記表，完畢了風險號分派、風險描述并有項目經理提交；拒絕：項目管理辦公室認為風險導入人所提出的風險不屬于項目風險；已完畢計劃：風險負責人得到風險登記表後，對其進行分析并完畢應對計劃；規避計劃：風險負責人正在根據應對計劃規避風險；風險已規避：風險負責人已成功規避風險并得到項目管理辦公室承認；發生進入應急計劃：風險負責人未成功規避風險，風險發生，執行應急預案。風險分類本項目中，風險重要分為如下幾類：管理類風險項目管理沒有遵照項目管理的制度、時間、崗位的規定。出現項目的風險。資源類風險由于人力資源、設備環境等原因產生。例如，ATM設備沒有驅動程序，無法進行程序調試。業務類風險業務風險重要表目前業務需求不清晰，變動頻繁。技術類風險技術風險重要體目前技術架構不合理，各個子系統、服務渠道無法進行整合。風險管理流程風險管理流程包括：項目啟動前風險識別與防備流程在各項目啟動前，應當由項目管理辦公室指導各個項目提交其項目風險原因識別、評估和應對措施計劃；項目管理辦公室根據各項目的風險識別計劃，以及其對項目風險的理解，完畢項目風險原因識別、評估和規避的項目風險規避計劃以及制定項目風險應急預案；項目管理辦公室將有關風險應對計劃上報項目總監審批；將項目總監審批過的風險應對計劃提交給領導領導組審批；審批通過的風險應對計劃由項目管理辦公室公布歸檔；在項目實行過程中由項目經理管理風險應對計劃的執行，項目管理辦公室通過項目周、月報跟蹤監督。如下圖示：項目運行中風險管理流程在項目實行過程中，所有項目組組員均有責任匯報進程中發現的風險原因，并匯報項目經理；項目經理在確定其確為風險後，定義風險發生機率和嚴重度并指定風險負責人，制定風險一旦發生的應急預案，并將其填寫風險登記表上報項目管理辦公室；項目管理辦公室審核風險發生機率、嚴重度和風險負責人并負責風險狀態的監控；風險負責人負責編制風險應對計劃，并定期匯報風險狀態；項目管理辦公室負責發現跨項目的風險原因，并主持評估規避計劃和應急預案；項目管理辦公室將有關風險評估匯報和規避計劃、應急預案上報項目總監審批；所有發現的風險原因和審批通過的對應風險應對計劃由項目管理辦公室公布歸檔；在項目實行過程中由項目經理管理風險應對計劃的執行，項目管理辦公室通過項目周、月報跟蹤監督。如下圖示：項目實行計劃項目組織架構有效的組織構造，是項目成功的有力保證。對于一種銀行服務總線項目，除了考慮項目的有效管理，也要考慮SOA類項目的實行特點；根據本次項目的范圍和規定，項目的參照組織構造如下項目管理委員會項目管理委員會負責監督并指導項目的實行進程，定期審核項目經理就項目進展執行狀況的書面匯報，對項目中存在的重大問題做出決策，協調處理重大問題和突發事件，決定對項目經理的任免。項目管理委員會由南京銀行高層領導與我司高層領導共同構成。服務總線管理組向項目管理委員會負責，在項目實行過程中進行服務原則和原則的控制，在未來項目實行完畢後，由這個組織管理和同意新的服務公布和渠道系統的接入。同步負責制定企業實行SOA項目的總體規劃，從企業級的高度而非項目級參與項目管理。服務總線管理組由南京銀行架構師和我司企業架構師共同構成。項目實行完畢後職責交給客戶執行。項目管理組負責向項目管理委員會定期匯報項目進展狀況，就項目中存在的問題提出處理提議，對項目進行有計劃地組織管理，并檢查項目進展狀況。項目管理組由南京銀行項目負責人和我司項目經理和技術負責人共同構成。基礎架構組負責基礎架構的設計和流程建模設計。和企業架構師共同設計整體基礎架構，完畢本項目范圍內的規劃，考慮本項目與整個企業范圍的IT架構的一致性規劃。質量管理組直接從屬項目管理委員會，按制定的原則及控制手段執行進度管理，風險管理，全面的執行各項局方及業內規定的質量原則和工作流程。服務定義公布組負責在總線上公布服務和設定服務原則。根據基礎架構規劃中的服務架構，對服務進行歸類，根據服務定義模板，完畢服務的識別、設定和在服務總線上的公布和配置。基礎組件開發組負責基礎的，公共的組件的統一開發；開發從曰志，安全到多種便利工具的公共組件，完畢在OSB之上的多種組件的擴展工作，如擴展函數，擴展報文轉換措施，擴展監控處理模塊，進行監控平臺的集成等。測試組負責系統的聯合測試工作，在項目質量方針指導下，進行測試管理，制定設計系統測試計劃、測試方案、測試案例、各項測試、形成測試匯報并對測試成果進行跟蹤，包括不一樣階段的測試工作。實行人員名單實行人員簡歷項目實行階段劃分根據我企業執行的ISO9001:質量管理體系的規定，將整個項目的實行過程劃分為：需求分析、詳細設計、系統開發、系統測試、試運行、系統驗收六個過程；項目監控、管理的過程分為：配置管理、內部監理和項目變更管理三個過程。下面將針對以上六個實行過程和三個管理過程的實行計劃即項目計劃進行簡介。第一階段：需求分析階段自協議簽定之曰，與項目籌辦小組并行完畢業務需求分析，建立完善的項目組織機構，雙方親密協作，各項目小組親密協作，各項工作同步有條不紊地展開。完畢并提交項目計劃書，產品管理計劃，質量控制計劃；詳細的需求分析。需求分析的計劃和措施重要包括調研階段劃分、曰程安排、調研形式和內容、調研過程和成果文檔模板、資源安排、顧客方規定等內容；企業方與顧客方進行應用軟件需求的討論、研究和分析，并一起根據需求調研分析匯報和調研的多種成果編寫《軟件需求規格闡明書》，對應用系統提出完整、精確、清晰、詳細的規定，重要是需求框架和基本要素，并進行正式評審；時間跨度：6周需要資源（專職）：行方科技部2名、高偉達企業項目組需求分析人員3人。第二階段：系統設計階段根據《軟件需求規格闡明書》，進行應用軟件概要設計，設計系統整體構造、重要流程、有關模塊接口以及數據庫設計，定義詳細設計和編碼規范，整頓《概要設計闡明書》；根據《軟件需求規格闡明書》和《概要設計闡明書》，由開發小組組長負責組織進行詳細設計的分析討論，完畢交易的流程設計和報表設計等，整頓《詳細設計闡明書》；編寫系統構造設計、功能設計、數據庫構造及數據庫設計、系統內外接口及界面設計、系統出錯處理及安全保障設計、代碼數據設計、聯機交易流程以及批處理交易流程等設計文檔；啟動數據轉換工作，定義統一的中間格式。時間跨度：6周需要資源（專職）：行方科技部2名、高偉達企業現場8名技術、業務骨干，產品征詢1名。第三階段：系統開發階段與系統設計階段對應，是系統開發階段，企業服務總線建設是基于ORACLE成熟總線產品OSB，因此在進行了周密嚴格的需求分析及詳細設計的前提下，真正需要的開發工作并不多，周期對應較短。在系統設計完畢後，由企業項目實行團體開發人員根據多種設計文檔進行應用軟件的編碼工作；系統開發工作完畢及培訓準備工作完畢後，即開始進入全面培訓階段；系統開發工作完畢後，進行應用軟件單元測試和系統集成測試；時間跨度：2周需要資源：行方科技部1名、高偉達企業現場設計開發人員、測試人員10名。第四階段：系統測試階段系統開發完畢後進行系統的測試工作。本階段重要指在南京銀行建立的測試環境中，進行全面的模擬測試，完畢系統功能測試，由于測試的重要性，估計將花費兩個月左右的時間來完畢對系統的模擬測試。測試對象是編程結束時提交內容；制定測試計劃和選定測試措施、準備測試數據、確認測試環境（應當是硬件系統通過初步驗收後所構成的原則模式運行環境）；進行測試記錄；處理測試發現的問題，分析測試成果，形成測試匯報；為測試後確實認和初步驗收做好準備。驗收測試：在系統試運行一段時間後，由驗收小組組織進行全面系統驗收測試，以證明系統的合格性。系統的驗收工作，系統驗收詳見《驗收和測試》有關章節。時間跨度：8周需要資源：行方科技部3名、接入系統有關人員1名、高偉達企業現場8名技術、業務骨干。第五階段：試運行階段模擬測試完畢，進入系統試運行階段。考慮到試運行期間的目的，是將通過集成測試及性能測試後較為穩定的版本投入到實際工作環境中運行，用于檢查系統與否完全滿足實際業務的需要，為新系統的上線運行做準備。系統上機聯調；試運行期間，核查新系統與否滿足實際業務需求；試運行期間發現的問題，進行記錄、調整、處理；試運行期間還是測試的良好時機，在該階段，應對各網點的設備、網絡狀況、業務響應時間等內容進行測試。時間跨度：4周需要資源：行方科技部1名、接入系統有關人員1名、高偉達企業現場4名技術、業務骨干。第六階段：上線驗收及維護階段上線驗收階段的重要工作是制定詳細的上線計劃，確認上線環節。選擇合適曰期開始上線實行工作，做好外連系統和外圍系統的預前告知和公告工作。時間跨度：24周需要資源：行方有關人員2名、高偉達企業現場2名技術、業務骨干。并行管理階段一：配置管理工作配置管理工作的內容重要是對配置項的控制。配置項重要包括：技術文檔（技術文檔分文字類和表格類兩種）、項目實行階段狀態表。配置工作包括：文檔一致性控制、文檔標識控制、項目實行階段控制、項目實行更改控制。時間跨度：26周需要資源：科技部1名、高偉達企業現場1名配置管理人員。并行管理階段二：內部監理工作對項目實行的進程、成本、工期、進行監控的過程。時間跨度：26周需要資源：行方科技部1名、高偉達企業現場1名QA人員。并行管理階段三：項目變更工作涵蓋軟件實行項目實行過程中顧客需求變更及階段性成果變更的處理。包括需求分析、詳細設計、系統開發、系統測試、系統維護、系統交付、系統驗收各階段的變更以及波及項目管理的變更。項目實行周期計劃整個項目實行周期計劃如下：項目階段起始時間結束時間需求分析階段產品培訓TT+5需求梳理T+6T+13需求分析T+14T+28需求評審T+29T+30系統設計階段概要設計T+31T+43詳細設計T+44T+57設計評審T+58T+60系統開發階段應用開發T+61T+70單元測試T+71T+80集成測試、顧客驗收測試環境準備T+71T+80系統測試階段集成測試T+81T+90顧客驗收測試T+91T+100性能測試T+101T+120系統試運行上線系統培訓T+121T+125系統運行環境準備T+126T+130上線T+131T+133系統試運行試運行總結T+134T+150項目驗收項目測試方案測試目的對系統進行集成測試。對測試范圍內需要測試的特性進行“完整性”、“精確性”、“有效性”、“可靠性”、“穩定性”驗證并對性能指標進行測評。通過本次測試，到達如下詳細目的：保證軟件基本功能使用正常，嚴重缺陷率不不小于5%；保證系統可靠穩定運行；保證項目有關文檔符合CMMI3級文檔規范。測試對象系統具有總線基本功能如：協議轉換、交易路由、數據轉換；服務封裝規范滿足行內存量、增量業務系統；對各類系統提供的適配器功能滿足性；系統并發處理能力及響應時間滿足規定；系統可靠性、穩定性。測試范圍測試范圍最終以實際形成的《系統業務需求闡明書》的內容為準。測試措施功能測試配合開發組的開發過程分階段提供測試小結,測試措施以原則黑盒技術為主。本次測試過程中，功能測試的執行環節分為兩個階段，詳細描述如下：階段名稱詳細措施目的階段一執行測試用例中的“基本場景”用例，驗證系統基本功能的使用正常；保證系統執行正常操作時，數據的輸入輸出流轉正常（使用正常、有效的數據）。保障軟件正操操作時功能正常階段二執行測試用例中的“異常場景”用例。保證系統異常操作時，系統的強健性有一定保障，（使用異常數據）。回歸測試對“階段一”、“階段二”發現并被修正的缺陷進行再次測試；抽樣執行測試用例中的“異常場景”用例。保障軟件的缺陷遺留率不不小于5%性能測試分為負載測試、壓力測試、穩定性測試等三個階段。使用LoadRunner進行測試。根據性能測試調研得到的數據構建業務模型，進而構建測試模型。測試模型包括多種子類型，不一樣類型的測試模型應用于不一樣類型的性能測試。性能測試模型包括要素如下：測試模型子類型所含業務并發顧客數思索時間單業務壓力測試模型1單業務壓力測試模型2……混合業務壓力測試模型壓力測試模型穩定性測試模型本次測試包括的性能測試類型如下：壓力測試基于本次的測試的目的和需要測試的特性，將本次測試分為兩個階段：階段一，單業務壓力測試；階段二，多業務混合壓力測試。單業務壓力測試測試目的：排查各個經典業務的壓力瓶頸。選用測試模型單業務壓力測試模型。混合業務壓力測試測試目的：在排查各個經典業務的性能瓶頸後，測試該系統的最大并發顧客數，并找到系統存在的性能瓶頸。選用測試模型：混合業務壓力測試模型。穩定性測試測試目的： 檢查系統在持續運行240小時過程中的性能體現選用測試模型：穩定性測試模型。文檔測試對需求闡明書、設計文檔進行規范性檢查。測試用例本次測試中將重要的測試用例歸類為不一樣的測試場景，同步設計易用性測試用例和接受測試用例。基本測試場景描述系統正常操作流程，以通過操作完整實現一種業務功能為原則。其中每一種環節對應一種測試用例。測試用例中采用的數據都為正常數據。異常測試場景基于系統正常操作流程，在整實現一種業務功能的操作過程中驗證系統的數據校驗、特殊操作處理等功能。其中每一種環節對應一種測試用例。測試用例中采用的數據有正常數據和異常數據。接受測試用例由“基本測試場景”中選用出代表性用例，用于驗證開發團體提交測試版本的可測性。人員及職責資源職責描述數量到位時間測試項目負責人負責測試人員的組織和管理工作，并指導、帶領本組人員平常測試工作；負責對各個項目做測試需求分析和文檔整頓工作;參與執行測試用例1測試小組進場時配置管理員負責測試文檔和測試工具管理工作1測試開始執行前質量管理員負責檢查測試過程中各個環節測試質量測試開始執行前測試工程師參與編寫測試用例；負責功能、性能測試用例執行。若干測試開始執行前測試工作輸出分類名稱描述輸出人備注文檔《測試方案》Word測試項目負責人《測試進度計劃》project測試項目負責人《性能測試方案》Word測試項目負責人《測試用例》QCS/Excel測試組《缺陷狀態匯報》Word測試組《階段簡報》Word測試組階段性輸出本階段的測試總結匯報《測試匯報》Word測試項目負責人含性能、功能測試成果啟動、暫停/重啟、結束準則啟動準則待測試系統布署完畢，功能使用正常。暫停/再啟動準則測試版本未通過“接受測試”，需要由開發人員修正後再次接受測試；測試過程中發現性能瓶頸時測試執行暫停，由開發人員進行調優；開發人員通過調優後處理系統測試瓶頸後，可以再次啟動退出準則通過壓力測試發現的性能瓶頸通過待測試系統開發人員對系統調優後無處理時。測試風險分析風險描述程度處理方案有關負責人備注需求、設計變更頻繁導致測試根據失效，導致整個測試計劃延期低充足理解顧客需求，保證重要需求不變更；開展有效的需求評審，及時與客戶確認評審成果；需求負責人項目經理開發人員不可以及時提供可以測試的版本，導致迭代測試周期增長，測試計劃遲延高規范開發和測試流程，監管開發進度項目經理PQA部門Bug生命周期過長高及時分派修復任務，并檢查監督；對于非問題、拒絕的等缺陷，請有關負責人驗證後，盡快關閉；對于暫緩處理的缺陷，測試人員要記錄并跟蹤；項目經理測試負責人人員流動中規范測試流程，保證測試用例的精確性，減少新人執行測試的風險。項目經理項目上線管理在系統上線過程中，首先成立上線領導小組，在領導小組的組織下，編寫上線方案和應急預案，將上線方案和應急預案提交項目管理辦公室進行評審，待評審通過後進行實行。驗收管理為加強南京銀行企業服務總線系統驗收管理工作，保證項目建設到達協議規定，高偉達企業建立該驗收管理措施，與南京銀行一道保障項目的順利成功實行。項目驗收的過程項目驗收包括階段驗收和最終驗收（如下簡稱“終驗”）兩部分。項目只有階段驗收合格後才能投入試運行，終驗合格後才能移交并投入正式運行。項目驗收的參與者階段驗收工作由南京銀行和高偉達企業共同組織實行，終驗工作在高偉達企業申請後由南京銀行負責組織實行。驗收測試的范圍驗收測試的范圍包括招標文獻中的所有南京銀行企業服務總線項目內容。驗收測試的責任高偉達企業負責建立驗收測試環境，詳細設計所有的驗收測試方案。測試由高偉達企業進行準備，由南京銀行組織驗收，測試驗收方式和機構由南京銀行確定，所有費用由高偉達企業承擔。南京銀行負責組織對驗收測試成果進行評估。在出現嚴重缺陷時，南京銀行可以決定將所有的測試暫停，直至缺陷得到糾正。驗收測試地點南京銀行驗收測試的規范高偉達企業為每一項的測試編寫驗收測試手冊。驗收測試手冊的內容包括：驗收測試目的驗收測試環境設備驗收測試過程的描述驗收測試成果及分析驗收措施及原則對項目進行階段驗收或終驗時，需按如下環節驗收：（一）登記造冊。對項目中所波及的所有硬件、軟件及項目文檔逐一登記造冊。（二）對照檢查。對照檢查項目各項建設內容與否與協議條款及系統需求規格相一致。（三）操作檢查。1、操作硬件設備，驗證與否與硬件提供的技術性能相一致；2、運行軟件系統，操作處理業務，檢查與否與協議規定的功能一致；3、對項目文檔進行包括內容針對性、內容充足性、內容一致性、文字明確性、圖表詳實性等方面檢查。4、項目的驗收以國標、行業原則或國際通例等為原則。階段驗收內容及程序階段驗收目的檢查整個項目的設備、系統功能、項目文檔等，使其到達協議建設規定。檢查條件承建單位申請項目階段驗收，應當符合如下條件：（一）所有建設內容按照協議規定所有建成，并滿足使用規定；（二）各個分項工程所有階段驗收合格；（三）驗收審核材料齊全，材料重要包括如下幾種部分：1、基礎資料：招標書、投標書、協議書、批復文獻、系統設計闡明書、系統功能闡明書、系統構造圖、項目詳細實行方案；2、項目竣工資料：項目動工匯報、項目實行匯報、項目質量測試匯報、項目檢查匯報、應用測試匯報、材料清單、項目實行質量與安全檢查記錄、操作使用闡明書、售後服務保證文獻、培訓文檔；3、軟件開發文檔：需求調研匯報、需求闡明書、概要設計闡明書、詳細設計闡明書、數據規定闡明書、數據庫設計闡明書、測試計劃、測試分析匯報、程序維護手冊、程序員開發手冊、顧客操作手冊；4、軟件開發管理文檔：項目計劃書、質量控制計劃、配置管理計劃、顧客培訓計劃、質量總結匯報、會議記錄和開發進度月報、項目開發總結匯報。（四）軟件已置于配置管理之下；（五）系統建設和數據處理符合信息安全的規定，凡涉密信息系統需提供保密主管部門出具的驗收合格證書；（六）外購的操作系統、數據庫、中間件、應用軟件和開發工具應符合知識產權及有關政策法規的規定，并有有關的授權使用證書；（七）多種設備經加電試運行，工作正常；（八）通過監理方、高偉達企業及有關主管部門的同意；（九）符合協議或協議附件規定的其他驗收條件；（拾）由高偉達企業向南京銀行提出階段驗收申請，同步將與項目驗收有關的材料提交到高偉達企業處；（拾一）南京銀行審核材料同意項目階段驗收。階段驗收內容按照項目協議以及項目的階段劃分，核算硬件設備與否齊全、硬件設備與否符合安全規定、系統功能與否符合協議規定、項目文檔與否符合文檔撰寫規定。結合本項目特點，我們提議的階段驗收分為：平臺建設完畢階段驗收；數據、技術有關規范制定完畢後階段驗收；各業務系統接入總線完畢後階段驗收等。同步根據項目的不一樣開發階段，穿插對開發過程形成的文檔進行驗收，例如：項目需求評審驗收；項目概要設計驗收；項目詳細設計驗收；項目測試方案驗收；項目上線方案驗收等。階段驗收形式階段驗收只進行功能性測試。階段驗收環節（一）準備階段。項目監理單位組織人員根據階段驗收內容對項目進行驗收需求分析，編寫驗收計劃書并提交給南京銀行、高偉達企業單位審定。（二）成立階段驗收小組。高偉達企業負責組織成立項目驗收小組。（三）項目驗收實行。階段驗收小組按本措施第二章驗收措施和原則進行驗收。（四）提交階段驗收匯報。項目檢查完畢，驗收小組對項目系統設計、建設質量、設備質量、軟件運行狀況等做出全面的評價，并撰寫階段驗收告提交給高偉達企業。（五）高偉達企業根據階段驗收匯報，對合格的項目準許投入試運行；對不合格的項目提出存在問題及整改時限，以書面形式告知承建單位，承建單位在告知的時限內完畢整改後，可再次提出階段驗收申請。終驗內容及程序終驗目的對通過一段時間試運行後的項目進行全面審核。終驗條件高偉達企業申請項目終驗，應當符合如下條件：1、階段驗收合格後，高偉達企業按照南京銀行規定完畢中標的系統開發并經南京銀行上線運行3個月之後，南京銀行確承認以完全滿足南京銀行的業務需求并且可以實現本次招標項目的建設目的，完全符合南京銀行的技術規定并且可以實現本招標項目的系統規定，系統運行穩定。2、高偉達企業按照南京銀行規定完畢本次招標項目的業務與技術向南京銀行的完全轉移，包括向南京銀行提供中標標的的培訓。3、高偉達企業按照南京銀行規定向南京銀行完畢中標標的所有有關的源代碼、項目文檔及其介質的移交工作。4、系統在試運行期間沒有出現問題，或出現的問題已經處理；5、驗收審核材料齊全：除階段驗收時波及的審核材料外，尚有項目建設總結評價匯報（組織與實行協調）、試用總結匯報、顧客使用反饋意見、項目培訓計劃、項目培訓總結，以及由測試資質的第三方單位出具的測試匯報；6、高偉達企業向南京銀行提交終驗申請、驗收計劃書及終驗審核材料；7、南京銀行審核材料後同意項目終驗。終驗內容按照項目協議，對項目建設的多種設備進行核算；對項目建設系統進行終驗驗收測試，并進行顧客使用滿意度調查；對項目建設的有關材料進行審核。終驗形式終驗驗收測試內容有功能測試和性能測試，其中性能測試包括執行效率、資源占用、穩定性、安全性、兼容性、可擴展性、可靠性、并發性、疲勞強度等，波及到網絡的項目性能測試應分為客戶端性能測試、網絡性能測試和服務器端性能測試三個方面。終驗環節準備階段。根據終驗內容由項目監理協助高偉達企業單位制定終驗計劃并提交給南京銀行審定。構成驗收小組及驗收專家組。由南京銀行負責組織成立驗收小組及驗收專家組。項目驗收實行。驗收小組按本措施第二章驗收措施和原則進行驗收。提交終驗匯報。驗收小組根據全面檢查的成果撰寫終驗匯報，并提交給項目驗收專家組。終驗結論及後續管理終驗結論是由南京銀行會同有關部門根據專家驗收意見和有關資料得出的結論。其詳細的分類和後續處理包括：終驗結論終驗結論分為：驗收通過、整改後再驗收和驗收不通過三種。“驗收通過”原則是：項目建設符合協議規定、系統運行安全可靠、任務按期保質完畢、驗收材料齊全。“整改後再驗收”原則是：項目建設任務基本完畢，但提供的驗收材料不全、驗收結論存在爭議。項目存在下列狀況之一的，按“驗收不通過”處理：●未按項目協議規定到達所預定的重要技術指標的；●所提供的驗收材料不真實的；●實行過程中出現重大問題，尚未處理和做出闡明，或項目實行過程及成果等存在糾紛尚未處理的；●沒有對系統或設備進行試運行，或者試運行不合格；●違反法律、法規的其他行為。項目終驗結論的處理驗收結論為驗收通過的，高偉達企業將所有驗收材料按統一規定裝訂成冊并連同對應的電子文檔，分別報南京銀行及有關部門立案。驗收結論為整改後再驗收的，南京銀行以書面形式告知高偉達企業，高偉達企業應在告知規定的時間內完畢整改，再提出終驗申請。項目移交項目終驗通過後，高偉達企業與南京銀行應辦理項目移交手續，項目的移交包括項目實體移交和項目文獻移交兩部分。參照本章中“項目提交物”內容。驗收檔案建立驗收項目檔案。南京銀行及高偉達企業單位按照檔案管理規定建立項目檔案，共同將項目驗收信息錄入項目驗收數據庫，作為計劃和項目執行狀況評估、項目承擔單位和項目負責人信用評價的根據。項目的所有檔案材料保管嚴格按照科學技術保密、知識產權保護等有關規定和措施執行。項目文檔規定高偉達企業在項目中應按照有關規定、原則規范編寫項目文檔，在驗收測試前，向南京銀行提供項目移交的必要文檔，詳細內容參照本章中“項目提交物”內容。項目提交物提交物內容項目提交物包括如下內容：關鍵技術文檔源代碼：將按系統、分模塊列明，并附帶源代碼的闡明文檔系統開發所需的所有文檔資料系統實行過程中形成的各類文檔配置信息清單：按系統、分模塊提供其使用范圍和配置闡明系統運行的軟硬件系統的所有配置文獻和參數。其中文檔資料提交物包括：項目階段交付物需求分析《南京銀行企業服務總線系統業務流程細化匯報》《南京銀行企業服務總線系統功能需求關系表》《南京銀行企業服務總線系統功能需求優先級劃分》《南京銀行企業服務總線系統目需求分析闡明書》系統設計《南京銀行企業服務總線系統架構設計指導闡明書》《南京銀行企業服務總線系統數據設計指導闡明書》《南京銀行企業服務總線系統業務流程圖》《南京銀行企業服務總線系統概要設計闡明書》《南京銀行企業服務總線系統詳細設計闡明書》《南京銀行企業服務總線系統數據架構規格闡明書》《南京銀行企業服務總線系統接口架構規格闡明書》《南京銀行企業服務總線系統基礎架構規格闡明書》《南京銀行企業服務總線系統測試設計方案》《南京銀行企業服務總線系統測試案例集》《南京銀行企業服務總線系統模塊n_詳細設計》系統開發代碼(含注釋)系統測試《南京銀行企業服務總線系統總體驗收測試方案》《南京銀行企業服務總線系統功能測試方案》《南京銀行企業服務總線系統功能測試案例》《南京銀行企業服務總線系統性能測試方案》《南京銀行企業服務總線系統測試階段匯報》《南京銀行企業服務總線系統性能測試匯報》《南京銀行企業服務總線系統統功能測試匯報》《南京銀行企業服務總線系統性能測試腳本》《性能測試成果集》《評審匯報》《裏程碑匯報》《配置狀態記錄》《南京銀行企業服務總線系統配置審計匯報》《南京銀行企業服務總線系統運行維護手冊》《南京銀行企業服務總線系統常見故障處理手冊》《南京銀行企業服務總線系統測試缺陷分析匯報》《南京銀行企業服務總線系統版本公布闡明書》《南京銀行企業服務總線系統QA過程評審匯報》《南京銀行企業服務總線系統QA產品審計匯報》《南京銀行企業服務總線系統QA不符合匯報》系統上線《南京銀行企業服務總線系統數據遷移實行方案》《南京銀行企業服務總線系統試點上線方案》《南京銀行企業服務總線系統業務闡明書》《南京銀行企業服務總線系統總體技術方案》《南京銀行企業服務總線系統實行方案闡明書》《南京銀行企業服務總線系統業務操作手冊》《南京銀行企業服務總線系統應用開發手冊》《南京銀行企業服務總線系統管理與維護手冊》《南京銀行企業服務總線系統技術培訓指南》《南京銀行企業服務總線系統業務管理培訓指南》《南京銀行企業服務總線系統顧客培訓指南》規范性、完整性和精確性高偉達企業最終形成的項目提交物遵照提供的文檔規范遵照如下原則：首先滿足南京銀行已經有的規范；南京銀行未建立對應規范的，高偉達企業與客戶協商按照企業ISO質量管理規范建立文檔；文檔的完整性和精確性，作為驗收過程的一部分。系統終驗時，高偉達企業根據客戶需要免費提供2套完整的文檔硬拷貝和2份完整的文檔電子拷貝(光盤)。文檔權限由于項目為雙方合作開發性質，南京銀行有權利自由地復制文檔供自已使用。語言需求所有文檔都使用中文格式。系統培訓有效的系統培訓，是保證項目成功實行的關鍵原因之一。高偉達企業將根據項目的進度狀況，分階段、分工作角色有針對性的安排不一樣的培訓，使參與項目的所有人員在不一樣的時期都得到與其下階段工作相配套的知識儲備，從而保證整個項目的順利實行。針對南京銀行ESB系統的多系統協同工作的特點，提議采用分階段、分層次培訓的方略。在項目實行的過程中，由高偉達技術人員指導南京銀行的技術人員參與一部分的開發工作，在系統UAT測試開始前，高偉達企業技術人員和業務人員，分別給南京銀行有關部門的人員進行對應培訓。在系統正式上線前，UAT測試後來，對南京銀行信息技術部門進行運維培訓。培訓地點與時間安排不一樣層次不一樣類型的培訓可選擇不一樣的培訓地點，以到達更好的培訓效果。高偉達企業為南京銀行指定人員提供系統切換、系統使用、系統維護、安全管理等方面的培訓。培訓環節為可以有效的實現對客戶的技術培訓，我們制定的技術培訓服務環節如下：1.項目領導組負責人協助貴企業項目負責人制定項目的總體培訓計劃；2.技術支持小組人員在培訓開始前一種月，準備并安排對應的培訓資源，包括培訓課程、時間計劃、地點、講師等；3.通過項目組協調確認後，開始進入技術培訓的實行階段；4.培訓過程中，高偉達企業將對培訓的過程和效果進行必要的記錄，并及時根據學員的需求及時調整培訓的內容、形式、資源等；5.在技術培訓結束後，高偉達企業技術支持小組將培訓的成果匯總、整頓後，反饋給客戶項目管理人員，并對技術培訓的成果進行審核和評估。培訓方式講課和實際操作相結合；指導培訓人員進行工作；讓培訓人員參與項目的某些簡樸工作；讓培訓人員獨立工作，由開發方進行質量控制；培訓結束後，可根據行內規定安排2—3小時對培訓人員進行理論和實際操作的考試。培訓計劃高偉達的項目培訓對象分為：管理人員、業務操作人員、系統操作人員、開發/維護人員等。由總部統一組織、統一規劃、統一管理，在總部對人