黃愛華華南理工大學工商管理學院第12章危機溝通本章學習要求本章根本要點危機管理的內涵認識企業危機的根本類型從危機識別、危機預防、危機溝通、危機管理來應對企業危機1什么是危機從“引題〞和案例12.1中了解引發企業危機的過程及其負面影響某一事件開展成危機的特征：〔1〕該事件對企業造成威脅；〔2〕如果企業沒有采取行動，局面會惡化且無法挽回；〔3〕該事件具有突發性危機是一個會引起潛在負面影響具有不確定性的事件，這種事件及其后果可能對組織及造成巨大的傷害。〔巴頓〕危機是對一個組織、公司及其產品或聲譽等產生潛在負面影響的事件?！舶嗫怂肌澄C是一個對于企業未來的獲利性、成長乃至生存發生潛在威脅的事件?！怖镔e杰〕……結論：危機是一個情景性很強的概念，目前沒有統一定義加以概括危機的定義人力資源危機產品/效勞危機領導危機財務危機平安事故與公共危機2危機的類型案例討論(P288)1、李開復跳槽的主要原因是什么？2、李開復跳槽對微軟的影響？主要表現形式中高層管理人員的意外離職建議企業平時應注重中高層管理人員接班人的培養人力資源危機案例討論1、簡要評述寶潔公司對護舒寶風波處理情況(P289)2、如果發生類似的危機，您認為如何處理比較有效？可能的應對措施1、立即根據實際情況制定處理方案；2、視媒體和公眾的反響再制定應對方案；3、按照現行處理機制處理建議：處理危機，“兵貴神速〞！產品/服務危機領導危機表現形式：東方通信的危機，“成也蕭何，敗也蕭何〞(P290)產生原因：領導人有領導力的生命周期，隨著企業的不斷成長，領導人個人的能力、精力、知識結構出現不適應。建議：將接班人方案納入管理體系中四種危機因素的相互作用

3危機的識別與預防供求關系沖突日益提高的機器復雜性日益增強的極限競爭市場環境使用者認知能力的局限日益緊張的利益相關者商業策略沖突危機：變態、失控人機互動沖突市場環境沖突危機的預防4危機溝通媒體溝通“三T法那么〞1、以我為主提供情況2、提供全部情況3、盡快提供情況討論以“肯德基自曝炸雞秘訣〞案例為例(P298)，談談媒體溝通“三T法那么〞的具體應用5危機管理危機管理六階段：第一階段：危機的防止第二階段：危機管理的準備第三階段：危機確實認第四階段：危機的控制第五階段：危機的解決第六階段：從危機中獲利危機的防止目的消除危機可能爆發的隱患和潛在因素措施1、建立危機預警系統；2、成立危機管理小組；3、編寫危機管理培訓課程并模擬訓練；4、保持與政府、媒體和行業協會的良好溝通危機管理的準備目的：“未雨綢繆“原那么：做最壞的打算朝著最好的方向努力最壞的打算，即指做好應付最壞現象出現的各項準備工作措施：制定應急預案和行動方案；進行各類演練危機確實認任務：確認預想的危機是否是真的危機建議：1、尋找危機發生的相關蛛絲馬跡2、多聽取公司各個層次和級別人士的看法討論：1、1994年底英特爾公司奔騰芯片發生危機原因？2、如何防止這種情況的發生？危機的控制原那么：大范圍統籌，確定工作的優先次序措施：1、設立專職人員從事危機控制工作；2、制定一人最為公司的特定發言人；3、及時向公司組織成員通報信息；企業要想取得長遠利益，在危機控制時應更多地關注消費者的利益而不是公司的短期利益。

危機的解決速度：最快的速度態度：積極、誠懇、負責任應變力：靈活多樣的措施，技巧性的籌劃危機管理小組特點：常設性目的：系統的情報搜集和管理危機資訊，使企業危機防患于未然或者使危機損失最小化成員構成：多部門、多學科人員重新編組和整合職責：危機處理的目標設定、危機偵察和分析、危機區分、危機評估、危機預防、危機解決及危機恢復成功危機溝通案例：中美史克“PPA事件〞(P303)失敗危機溝通案例：三菱帕杰羅危機(P307)討論問題1、分析中美史克公司成功化解危機的原因2、分析三菱帕杰羅危機處理過程中的敗筆3、通過危機溝通正反兩個實例的比照，給您的啟示是什么？6實例剖析情景討論案例分析案例：三鹿之死〔P312〕討論問題本案例中出現了幾次危機觸發點？這些觸發點對整個事件的影響程度如何？試著論述問題奶粉事件從初現、開展、激化直至三鹿崩潰的各典型階段，三鹿采取了怎樣的溝通措施，這些措施是如何一步步將三鹿引向崩潰邊緣。試圖從本案例中分析出溝通危機的類型，你認為企業應該如何去識別溝通危機？你認為危機溝通過程中，應該如何根據不同的溝通對象，從溝通主體、溝通客體、溝通渠道、溝通信息等方面采取靈活有效的溝通策略？從三鹿事件這個教訓中，請你為企業設計一套危機溝通的應對方案、溝通機制。黃愛華華南理工大學工商管理學院第13章跨文化溝通本章學習要求本章根本要點了解文化的內涵、層次與差異掌握跨文化溝通的根本技能用文化觀念分析溝通問題“引題〞啟示:——掌握與不同文化溝通的技巧案例13.2的啟示：——溝通在跨文化管理中的重要性學會跨文化溝通

文化的多種定義：

——被一個群體的人共享的價值觀念系統

——人為創造的、被他人認可的觀念，給人們提供聚合、思考自身和面對外部世界有意義的環境，并由上一代傳遞給下一代

——某一群體解決問題和環節困境所采用的途徑和方法

——由人類創造的，經過歷史檢驗沉淀下來的物質和精神財富

文化的特點：

(1)群體共享

(2)

客觀顯性或主觀隱性

(3)

對群體中的人產生影響

(4)

代代相傳，但變化緩慢1什么是文化中層文化：社會標準和價值觀如：國家獨特的社會標準表層文化：外在直觀的事物如：服裝、音樂、建筑〔P318例子〕核心層文化：存在的根本假設文化層次論個人主義與集體主義〔P319〕高語境與低語境權力距離長期-短期導向時間：直線式、變通式還是輪回式？2文化維度的差異▲關鍵的單位是個人▲空間和隱私都很重要

▲溝通傾向于直接、明確和個人化

▲商業是交易且競爭性的

▲關鍵的單位是群體

▲空間和隱私都沒有關系重要

▲溝通是直覺式的、復雜的和根據印象進行的

▲商業是相互關聯的、相互協作的

個人主義集體主義代表國家：北美、大多數西歐和北歐國家以及澳大利亞、新西蘭等代表國家：亞洲、非洲、中東地區、中南美洲以及太平洋島嶼地區

個人主義vs集體主義個人主義文化和集體主義文化之間的差異

個人主義文化集體主義文化交易導向（關注結果）關系導向（關注過程）短期收益長期發展強調內容（事實、統計數據）強調情境（經驗、直覺、關系）依賴于直線式的推理依賴于迂回式的推理獨立相互依賴競爭、決策驅動合作、一致同意直接、明確的溝通間接、迂回的溝通個人職責保護“面子”私人辦公室開放型的辦公室布置直線式的時間，缺乏耐心可變通的時間，充滿耐心高情境文化：——強調溝通所在的情境，非常注意模糊的、非言語信息；——亞洲、阿拉伯和地中海地區的文化都位于連續體的高情境一端低情境文化：——不強調溝通的情境，依賴于明確的言語溝通；——美國、德國、瑞士和斯堪的納維亞地區的文化都位于低情境的一端高情境vs低情境

高語境與低語境文化關于溝通的觀點高語境文化低語境文化〔如日本、沙特〕〔德國、北美〕溝通策略偏好間接、禮貌、模糊直接、沖突、清楚對語言的依賴程度弱強對語言符號的依賴程度強弱關系的重要性強弱書面語的重要性弱強書面協議沒有約束力有約束力口頭協議有約束力沒有約束力對細節的關注程度強弱高情境文化與低情境文化之間的差異

高情境文化低情境文化依賴含蓄的溝通依賴直接、明確的溝通強調非言語溝通強調明確的語言任務從屬于人情關系把工作任務和人情分割開來強調集體的主動性和集體決策強調個人的主動性和個人決策以人情關系來看待雇主/員工關系以條約來看待雇主/員工關系依賴于直覺，而不是事實和統計數據依賴事實、統計數據以及其他細節資料在書寫和言談中傾向于間接的風格在書寫和言談中采用直接的風格喜歡迂回或間接的推理方法偏愛直線式的推理方式思考：為什么會出現“韓國公司的天花板〞案例中的這種現象？“權力距離〞的定義〔Hofestede〕：在某個社會中，最具有權力的人與最沒有權力的人之間的溝通距離。權力距離溝通受各種限制，而且是從層級的頂層擴散開來的，通過某個處于有利位置的、知識淵博的中間人來進行。傾向于具有嚴格的層級狀權力結構。有權力和沒有權力的人之間的距離更短，溝通既可以向上進行，也可以向下進行。傾向于具有更扁平化、更民主的社會結構。高權力距離文化〔P324〕高權力距離vs低權力距離低權力距離文化定義：一個文化對傳統的重視程度。長期導向文化：——習慣于從邊緣切入，全部了解情況后，再進入中心，談“正事〞；短期導向文化：——喜歡從中心“正事〞開始談起，如果成功，再拓展關系，了解其他方面的情況。長期-短期導向直線式時間的文化：——重視時間方案，關注未來，以很小的單位計量時間，不喜歡浪費時間，認為按方案、按順序開展工作是一種高效、公平、精確的生活方式。變通式時間的文化：——不太愿意對時間嚴格地加以計量和控制，傾向于關注現在，對關系的重視遠遠超過對時間方案的重視。輪回式時間的文化：——認為時間是可以輪回、迂回和可重復的。生命掌管著時間，傾向于關注過去。對待時間的態度：直線式、變通式還是輪回式？口頭語言溝通的跨文化差異

--直接和婉轉

--插嘴與沉默

--跨文化理論分析跨文化對話

非口頭語言溝通的跨文化差異

--目光接觸

--面部表情

--手勢

--身體空間的運用

--沉默和語言的節奏

3溝通的跨文化差異迪士尼在中國的營銷之路運營之初，香港迪士尼公園的經營令人失望。迪士尼的管理層急迫地想弄清楚原因并實施變革。市場調查后，迪士尼制定了新的廣告方案。獨特的廣告展示了迪士尼公園的鳥瞰圖；全新的電視廣告強調以人為本，展示的是游客參觀各景點的場景；新的印刷廣告強調了三代同游迪士尼主題公園，向人們展示了迪士尼是一個能夠消除代溝、讓所有家庭幸?？鞓返臉穲@；園內大量使用中文導游、中文閱讀材料以及中文字幕；在用餐區設有加座，因為中國人的用餐時間比美國人要長。

有哪些簡單有效的方法能幫助我們克服文化的鴻溝而有效溝通呢？1、不要認為別人與你對事物享有共同的根本假設。2、你自己熟悉的，覺得普通或平常的行為可能只是一種文化現象，是特定文化的產物。3、一個看似熟悉的行為可能具有不同的含義。比方點頭在美國一般是同意的意思，在很多國家也如此。但在日本或韓國，點頭常常表示聽見了，并不一定隱含贊同。4、不要假定你所聽到的東西就是別人想表達的東西。5、不要假定你想說的東西就是別人聽到的東西。6、你不需要認可或接受與你表達不同的行為，但是你需要嘗試著理解這些行為。7、其實大多數人的行為都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行為背后的理性究竟是什么。比方美國人也許不理解中國人在文革時的瘋狂行為，而身處其中的中國人在當時的情景下卻覺得再正常不過了。所謂“正常〞，所謂“理性〞，都與時代背景和文化傳統有關，不存在絕對意義上的理性。4有效的跨文化溝通：希丁克的故事案例沖突與摩擦：麥道公司在上海

仔細閱讀案例，思考與討論下面的問題：(1)中美雙方在合作中遇到了哪些文化上的沖突？(2)這個故事給我們什么樣的啟示？5情景分析案例：英特爾在中國討論：根據案例所述，唐應該怎么辦?案例分析提示：可以從以下幾個角度入手：(1)中美文化的主要區別和中國文化的幾大特點；(2)英特爾的公司文化；(3)分析劉為何反響如此強烈；(4)幫助唐分析他可能采取的措施以及這些措施各自的利弊，從而提出建議。

思考與討論：(1)歐洲迪尼斯失敗的原因有哪些？(2)其中最主要的失敗原因是什么？(3)這個故事給我們什么樣的啟示？

案例分析提示

黃愛華華南理工大學工商管理學院第14章與新聞媒體溝通本章學習要求本章根本要點正確認識與新聞媒體溝通的重要地位思考與新聞媒體溝通的策略與技巧，采取有效的溝通方式、方法與態度掌握新聞報道寫法的根本要求設計籌劃新聞發布會、媒體見面會的根本步驟與關鍵要點1與新聞媒體溝通重要性的認識討論：從案例14.1〔P344)分析媒體是如何作用于一個企業的成敗的？你從中能得到哪些啟示？總結：與新聞媒體溝通的重要性有助于公眾熟悉公司的產品或效勞；有助于對企業良好形象的宣傳；有助于了解公眾對新產品、新工程的反響與態度有助于與媒體建立良好的公共關系2與新聞媒體溝通的策略1采取正確的溝通態度。要尊重并坦誠面對新聞媒體；要開放及時地傳遞公司信息；出現錯誤要坦誠認錯。2正確認識新聞媒體的運作和需要。及時保持對新聞界的反響，積極提供各類消息的真實情況。3采取恰當的策略與新聞媒體溝通。與新聞界保持良好、密切、長期的聯系；引入專業公關公司；對新聞媒體一視同仁；要客觀真實地提供信息；安排專人保持與新聞界的關系。4學會自己寫新聞稿。迅速作出反響，不要沉默不語；簡歷公共關系危機處理中心和新聞媒體信息發布中心；說明組織立場并不但強調；統一對外發布的信息與口徑；召開記者招待會的形式發布信息；以恰當的方式轉移新聞媒體的視線與新聞媒體溝通專題：危機發生時的溝通要點

舉辦新聞發布會需要掌握的技巧〔1〕舉辦新聞發布會的時機。確定新聞價值；確定最正確時機。〔2〕做好新聞發布會的準備工作。確定邀請記者；確定地點；布置會場；統一發布口徑；挑選發言人；準備主要發言和報道提綱；確定主持人；必要彩排；其他事務安排；會后安排。〔3〕發布會結束后的總結和反響工作。收集情況、糾正錯誤；核對發稿情況；了解與會者反映；通過與沒參加會議的媒體溝通。3新聞發布會與記者招待會3新聞發布會與記者招待會召開新聞媒體見面會前要注意的問題不要按照自己的好惡選擇新聞媒體；對每次會議要確定好中心議題；預先準備必要的資料；以或信函的形式提前通知新聞媒體；要提早及持續追蹤出席與否；將招待會安排在上午后半段時間舉行為第一選擇；應提前向記者說明記者招待會預計使用的時間；在招待會開始之前，將新聞記者和發言人隔離開。3新聞發布會與記者招待會召開新聞媒體見面過程中要注意的問題永遠不要在與媒體見面會上說你不知道的事；對發布的信息要確定，要相信團隊的支持；為新聞界提供最可靠、最見多識廣的被采訪人；千萬不要對記者產生敵意，或產生過激情緒；答復以下問題簡潔、可引用性強、切中要點；答復以下問題時不經意中出了錯誤要準備成認；充分利用現代溝通工具，提高溝通效率。情景模擬如何應付狗仔隊〔P356〕根據情景模擬的七個步驟，完成溝通。要求采用四層次的采訪方式：〔1〕最外層的客觀環境交談；〔2〕第二層次的談話者自身情況交談；〔3〕第三層次的個人隱私與較敏感的話題；〔4〕最內層個人內心的真實世界。討論“如何應對媒體的影響〞〔P358〕〔1〕你認為企業如何應對媒體的影響？〔2〕應采取什么策略做好與媒體溝通？〔3〕請設計一套與新聞媒體緊急溝通預案?！?〕要做好與媒體溝通的根本策略是什么？案例分析黃愛華華南理工大學工商管理學院第15章談判技巧本章學習要求本章根本要點了解談判的根本含義、步驟與注意要點理解不同分配性談判與整合性談判的差異具備處理分配性談判與整合性談判的溝通技能掌握有效處理沖突與談判問題的技能1認識談判（Negotiation）評估談判的必要性－情境分析深入了解談判的根本特質問題或衝突何在？－真正問題及議題分析權力依賴關係－優劣勢分析確認關聯交換關係－長久或間歇談判本錢及後果分析－談或不談

破裂的後果

談判的根本特質

1)相互依賴－共同合作或解決問題

2)認知易受扭曲－敵意

3)公開及隱密程度－誠信問題

4)談判情境變化－分配式或整合式

5)主觀效用－了解與說服

6)談判代表人格特質與人際關系

7)觀點的影響－如何操縱或運用

8)有形與無形因素

找出真正問題並確認談判議題外表問題抑或真正問題近因與遠因確認談判議題

要談哪些事項－盡可能明確！談判本錢及後果分析談判或不談判的后果

談判的得與失

不談判的得與失談判破裂的後果

是否有破裂的本錢權衡得與失之間

是否有其他替代方案

BATNA——最正確可替代方案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)；——談判者對什么時候可以放棄談判，選擇其他備選方案的一種估計；——談判者需要比較談判方案和其他可選擇方案之間的價值，通過BATNA決定什么樣的談判結果是可以接受的；——最正確的談判準備方式是不斷改進你的BATNA2談判者的最佳替代方案（BATNA）使用技巧：

談判前把你的BATNA寫在紙條上并放在口袋里。如果你覺得自己受到對方的誘惑，眼看就要滿足于低于BATNA標準的條件時，最好拿出紙條，在談判中叫暫停，然后清醒頭腦，對目標重新進行一次客觀的估價。保存點(ReservationPoint)：——指的是談判者所形成的BATNA代表的價值；——不是由談判者決定，而是由他的BATNA所代表的利益決定；3保留點（RP）4案例：BATNA和RV的確定過程步驟1用頭腦風暴法確定備選方案步驟2估價每個備選方案步驟3試著改進你的BATNA步驟4決定你的保存價格在談判中獲得優勢的策略

多給自己一些選擇——不斷考慮各種可行性，盡可能創造可能的選擇

讓對方知道你還有其他選擇——隱藏你的BATNA，但要讓對方知道你還有其他選擇

估計對方的BATNA——盡可能掌握相關信息，估計對手偏好和效用特點等5分配性談判（DistributiveNegotiation）分配性談判：在零和條件下進行，即雙方的即得利益總和是固定的談判區域〔bargainingzone〕：又稱解決區域，代表雙方的保存點之間的區域談判者盈余〔Negotiator’sSurplus〕：談判結果和談判者的保存點之間的順差分配性談判的策略策略1：了解自己的BATNA策略2：研究對方的BATNA策略3：制定更高的期望策略4：最先給出提議策略5：馬上提出反提議策略6：防止說出范圍策略7：做出雙邊讓步，而不是單邊讓步策略8：使用客觀性標準支持自己的提議策略9：用公平標準來解決問題策略10：不要鐘情于折衷策略6整合性談判（IntegrativeNegotiation）整合性談判：——雙方能夠找到一個到達雙贏的解決方法——能建立起長期的關系，并促使將來的合作——成功的前提條件：雙方信息公開、真誠相待、善于理解對方的需求、互相信任、靈活處理沖突等一系列方面限制整合性談判的錯誤假設：——虛假沖突——固定餡餅假設談判管理人的管理

談判代表派遣社會結構的運用議題管理

議題提出的先后順序議題重要性的考量

談判策略性考量環境管理

地點選擇座位安排

背景控管

談判策略(上)1)修正對方對其談判結果效用的認知

提出數據或分析報告以降低對手期望2)強化雙方共同點

同學、同鄉、同事、同性……3)加重對方延誤或不談判的本錢

加重后果承擔或處分4)提出可令雙方滿意的方案

提出較接近對手期望的方案談判策略(下)5)擴大雙方談判所得——使雙方都可獲取更多利益6)非特定補償——以等值或其他物品折換予對手7)滾木法——這次你幫我，下次我一定會幫你！8)夾帶——方案中夾雜對手所渴望獲取的目標9)本錢節省法——雙方各犧牲一些10)強化己方優勢或削弱對方優勢——為我方造勢，聯合次要敵人打擊主要敵人。談判技巧破解僵局的技巧——絕大多數案例均呈現談判僵局－

勞資談判兩岸談判——僵局出現的原因－

無形因素雙方認知差異太大

優劣勢差距過大——讓對手或雙方愿意坐下來談－沖突管理技巧——為對手或我方設計下臺階－保存再談空間沖突管理技巧參與感－語言文字肢體語言解說力－表達回想驗證探索對手立場強調在對手提案中我們所喜歡的觀點

－認同稱贊個別陳述公開陳述－堅持立場影響對手提出本身論點以對抗對手論點〔實質論點〕談判態度及說話技巧誠懇－愿意合作或共同解決問題可信賴感－實在且具執行力互利－替對手設想專業－能力表達完整企畫周詳就事論事－掌握時效輕松幽默－人際關系追蹤確認－先記錄每項初步共識，再逐一確認準備：確認問題并將問題按優先次序排列談判期間：尋找權衡點而防止妥協尋求二級擴大餡餅協議增加問題而擴大餡餅圍繞不同的觀點設計出或有合同風城劇院需要談判的問題清單門票收入的利益劃分(一般地，劇院和制作公司會分享門票收入，但具體的百分比需要談判解決)。演職人員的薪水(風城劇院付給POP公司一筆演職人員的薪水，但總額需要談判)。每周演出的次數(通