第15章網(wǎng)絡(luò)組織第一部分本章概要1.1重點(diǎn)概念1.網(wǎng)絡(luò)組織（network）：理解這個(gè)概念有以下的四個(gè)維度：⑴經(jīng)濟(jì)維度，網(wǎng)絡(luò)組織是超越市場(chǎng)與企業(yè)的一種混合組織形態(tài)；⑵歷史維度，網(wǎng)絡(luò)組織是各種行為者之間基于信任、認(rèn)同、互惠及優(yōu)先權(quán)行使等所組成的長(zhǎng)期關(guān)系系統(tǒng)，它處于不斷的演進(jìn)之中；⑶認(rèn)知維度，網(wǎng)絡(luò)組織是大于個(gè)別行為者訣竅總和的集體訣竅的存儲(chǔ)器，它使集體學(xué)習(xí)過(guò)程在更廣闊的范圍內(nèi)展開(kāi)；⑷規(guī)范維度，網(wǎng)絡(luò)組織由旨在確定每個(gè)成員的義務(wù)與責(zé)任的一套規(guī)則所定義的。這些規(guī)則規(guī)劃了集體活動(dòng)的領(lǐng)域，確保與網(wǎng)絡(luò)組織的外部環(huán)境相比，網(wǎng)絡(luò)組織受到始終如一的規(guī)制。2.分包（subcontract）：是指核心企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)在企業(yè)間層層分包或轉(zhuǎn)包的生產(chǎn)活動(dòng)協(xié)調(diào)方式。3.企業(yè)集團(tuán)（EnterpriseGroup）：是一個(gè)多法人的企業(yè)聯(lián)合體，它以一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)為核心，通過(guò)企業(yè)之間的持股、控股和參股等手段形成一種比較嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)組織形態(tài)。4.戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliance）：是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上有共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門(mén)），為達(dá)到擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。5.產(chǎn)業(yè)集群（IndustryCluster）：是指在特定區(qū)域中，具有競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)等組成的群體。1.2關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)1.網(wǎng)絡(luò)組織的類(lèi)型（1）基于分包而形成的網(wǎng)絡(luò)組織（2）企業(yè)集團(tuán)（3）虛擬企業(yè)（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟（5）產(chǎn)業(yè)集群2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)①創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成綜合優(yōu)勢(shì)。③可以有效地占領(lǐng)新市場(chǎng)。④有利于處理專業(yè)化和多樣化的生產(chǎn)關(guān)系。3.網(wǎng)絡(luò)組織的基本特征（1）網(wǎng)絡(luò)是有核心的（2）共生性關(guān)系（3）中等的資產(chǎn)專用性（4）不完備的契約（5）相互間的信任（6）以企業(yè)合作為基礎(chǔ)（7）多元化、個(gè)性化和差異化4.網(wǎng)絡(luò)組織形成的理論解釋解釋網(wǎng)絡(luò)組織形成的理論有很多種，根據(jù)其視角的不同，可區(qū)分為三類(lèi)：（1）理性選擇的結(jié)果。這個(gè)視角下的代表性理論有兩個(gè)：一個(gè)是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)下的交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)；另一個(gè)是組織理論中的資源依賴?yán)碚摗＃?）社會(huì)性互動(dòng)的結(jié)果。格蘭諾維特的鑲嵌理論具有開(kāi)創(chuàng)性意義，格氏認(rèn)為任何交易都是鑲嵌在行動(dòng)者的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)之中的，而藉由人際互動(dòng)產(chǎn)生的信任有助于抑制投機(jī)行為。此外，格蘭諾維特的鑲嵌理論還認(rèn)為，新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)將交易所需的信息視作是完全的、對(duì)等的，市場(chǎng)在此就是一個(gè)散布信息的“廣播”；雖然，交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為交易雙方的信息是不對(duì)稱、不完全的，從而會(huì)影響交易成本、交易所需的契約形式以及治理手段，相對(duì)于新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)而言是一大進(jìn)步，但格氏認(rèn)為，藉由行動(dòng)者間的社會(huì)互動(dòng)而形成的信任有助于降低信息搜尋和獲取的成本，從而影響交易的治理。（3）自然演化的結(jié)果。從系統(tǒng)的外部聯(lián)系看，經(jīng)濟(jì)組織是一種“開(kāi)放系統(tǒng)”，即系統(tǒng)將自身與環(huán)境相區(qū)別，擁有環(huán)境所不具有的獨(dú)特秩序；系統(tǒng)從環(huán)境中得到輸入、釋放輸出，系統(tǒng)受環(huán)境的影響，適應(yīng)環(huán)境的變化而變化。從系統(tǒng)的內(nèi)部變化看，經(jīng)濟(jì)組織是一種自適應(yīng)系統(tǒng)，即在與變化著的環(huán)境的相互作用過(guò)程中，不僅對(duì)決定規(guī)則進(jìn)行調(diào)整和更新，而且具有能動(dòng)地改變自身秩序和結(jié)構(gòu)的能力。因此經(jīng)濟(jì)組織的發(fā)展戰(zhàn)略是內(nèi)因與外因的共同作用，其導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變遷。5.網(wǎng)絡(luò)組織中存在的四種機(jī)制：（1）強(qiáng)制調(diào)節(jié)機(jī)制（2）自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制（3）社會(huì)調(diào)節(jié)機(jī)制（4）路徑依賴式的調(diào)節(jié)機(jī)制6.網(wǎng)絡(luò)組織的契約關(guān)系如何對(duì)機(jī)會(huì)主義行為進(jìn)行防范（1）通過(guò)聲譽(yù)機(jī)制來(lái)保證契約履行（2）通過(guò)信任機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)自我履約（3）通過(guò)增加預(yù)期收益來(lái)增加機(jī)會(huì)主義行為的成本7.網(wǎng)絡(luò)組織中員工的行為特點(diǎn)(1)自主性強(qiáng)，富有創(chuàng)新精神(2)流動(dòng)性強(qiáng)，富有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神(3)勞動(dòng)過(guò)程監(jiān)控難，勞動(dòng)成果衡量難8.網(wǎng)絡(luò)組織中的員工與企業(yè)關(guān)系(1)員工忠誠(chéng)對(duì)象從企業(yè)轉(zhuǎn)移到個(gè)人職業(yè)和事業(yè)(2)員工關(guān)系管理范疇向組織邊界外擴(kuò)展9.網(wǎng)絡(luò)組織中員工的管理(1)提高員工素質(zhì)(2)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)文化協(xié)調(diào)效應(yīng)(3)建立學(xué)習(xí)型組織，樹(shù)立共同愿景，進(jìn)行廣泛的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)(4)需要?jiǎng)?chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)者(5)建立網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部溝通新的模式(6)實(shí)施知識(shí)管理，整合資源(7)要采取系統(tǒng)和權(quán)變的管理理念網(wǎng)絡(luò)組織的發(fā)展趨勢(shì)：企業(yè)的命運(yùn)由利益相關(guān)者構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)決定；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益從原來(lái)復(fù)雜的層級(jí)化垂直管理向簡(jiǎn)約的網(wǎng)絡(luò)化平面管理轉(zhuǎn)，形成了企業(yè)與市場(chǎng)雙向變動(dòng)趨勢(shì)；企業(yè)集團(tuán)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化渠道與分包的生產(chǎn)、供給、銷(xiāo)售部門(mén)建立各種各樣的合作關(guān)系；市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)日益成為企業(yè)集團(tuán)一個(gè)非常重要的組成部分；產(chǎn)業(yè)的集群效應(yīng)越來(lái)越明顯，“產(chǎn)業(yè)群”產(chǎn)生的集群收益，可以使處于“產(chǎn)業(yè)群”圈內(nèi)的企業(yè)普遍受益。網(wǎng)絡(luò)狀產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建；網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)模式；網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)融合。第二部分章后練習(xí)參考答案 2.1團(tuán)隊(duì)游戲指引本題目沒(méi)有確定的答案，同學(xué)們事先要對(duì)樂(lè)凱和柯達(dá)這兩家公司有一定的了解，認(rèn)真分析兩家公司各自的發(fā)展歷程、現(xiàn)狀、以及為什么會(huì)考慮和對(duì)方合作，然后進(jìn)行角色扮演充分發(fā)揮自己的智慧和口才，看看如果作為樂(lè)凱和柯達(dá)的高層你們會(huì)采取怎樣的合作方式達(dá)到共贏的效果！2.2自我測(cè)試答案分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)在所有項(xiàng)目測(cè)試完成后，請(qǐng)對(duì)照下面的表格，將表格中每一項(xiàng)轉(zhuǎn)換成分?jǐn)?shù)，最后統(tǒng)計(jì)每一列的總分。（請(qǐng)注意，有時(shí)候“A”答案先出現(xiàn)，有時(shí)候“B”答案先出現(xiàn)，請(qǐng)仔細(xì)核對(duì)）O(開(kāi)放的)S(自足的)D（直接的）I（間接的）1A1B2B2A3B3A4A4B5A5B6B6A7B7A8A8B9A9B10B10A11B11A12A12B13A13B14B14A15B15A16A16B17A17B18B18AO（總計(jì)）S（總計(jì)）D（總計(jì)）I（總計(jì)）比較O和S的分?jǐn)?shù)。哪一個(gè)更加高？將分?jǐn)?shù)高的填寫(xiě)在下面的橫線上，并且圈出相應(yīng)的字母___________.O（開(kāi)放的）S（自足的）比較D和I的分?jǐn)?shù)。哪一個(gè)更加高？將分?jǐn)?shù)高的填寫(xiě)在下面的橫線上，并且圈出相應(yīng)的字母___________.D（直接的）I（間接的）得出您的風(fēng)格特征：O+D=社交型O+I=關(guān)系型S+D=指導(dǎo)型S+I=思考型2.3案例分析參考一、案例簡(jiǎn)介2011年，GE斥資數(shù)十億美元打造“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”。GE在其設(shè)備上，添加了與基于云技術(shù)的公共軟件平臺(tái)連接的數(shù)字傳感器。此外該公司還投資建設(shè)現(xiàn)代軟件開(kāi)發(fā)能力、先進(jìn)分析能力以及眾包產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這一切都在改變公司的商業(yè)模式。例如，目前GE從飛機(jī)引擎獲得的收入不僅僅來(lái)自單純的交易，還來(lái)自改良性能的服務(wù)：停工期縮短，年飛行里程增加等。這類(lèi)基于數(shù)字技術(shù)以結(jié)果為導(dǎo)向的服務(wù)，使GE在2013年獲得了15億美元的增量收益，預(yù)計(jì)2014年和2015年，這一數(shù)字都將增長(zhǎng)1倍。GE的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以無(wú)所不在的數(shù)字化連通為基礎(chǔ)。通過(guò)互聯(lián)的筆記本電腦和移動(dòng)設(shè)備，多數(shù)與信息相關(guān)的工作都已數(shù)字化。隨著“物聯(lián)網(wǎng)”的發(fā)展，現(xiàn)在數(shù)字傳感器的應(yīng)用隨處可見(jiàn)，這帶動(dòng)了過(guò)去的模擬任務(wù)、流程、設(shè)備及服務(wù)運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化，并使之與網(wǎng)絡(luò)相連。此外，云計(jì)算提供了價(jià)格低廉且沒(méi)有上限的強(qiáng)大計(jì)算能力。所有上述因素形成合力，促使每個(gè)行業(yè)內(nèi)的老牌公司和初創(chuàng)公司必須以新方式競(jìng)爭(zhēng)。二、案例分析要點(diǎn)本案例可結(jié)合戰(zhàn)略聯(lián)盟及網(wǎng)絡(luò)組織成員的結(jié)構(gòu)和合作形式等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析，以及企業(yè)如何打造生態(tài)圈。1.GE構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織時(shí)面臨的外部環(huán)境近年來(lái)，GE面臨流失大客戶的風(fēng)險(xiǎn)，兩類(lèi)對(duì)手搶走了GE的客戶：IBM和SAP等非傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及那些大數(shù)據(jù)初創(chuàng)公司。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變了客戶價(jià)值主張，從購(gòu)買(mǎi)可靠的工業(yè)設(shè)備，轉(zhuǎn)變?yōu)槔迷O(shè)備產(chǎn)生數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算分析，獲得新功效和利潤(rùn)。這一趨勢(shì)下，GE面臨設(shè)備產(chǎn)品規(guī)格化的威脅。2.GE轉(zhuǎn)型變革的目標(biāo)GE的初衷是，建立開(kāi)放的全球網(wǎng)絡(luò)，連接機(jī)器、數(shù)據(jù)、人才，從而創(chuàng)造充裕的商業(yè)機(jī)會(huì)和結(jié)果導(dǎo)向型的商業(yè)模式。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)聚焦于整合數(shù)據(jù)，分析及設(shè)計(jì)可預(yù)測(cè)的實(shí)時(shí)解決方案，從而優(yōu)化客戶的繁雜運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。3.GE打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的措施（1）GE風(fēng)電場(chǎng)與全球能源巨頭意昂集團(tuán)（E.ON）之間的合作。通過(guò)渦輪機(jī)和其他風(fēng)能設(shè)備上的傳感器，GE能提取有用數(shù)據(jù)，優(yōu)化設(shè)備性能、表現(xiàn)和維護(hù)，從中創(chuàng)造價(jià)值。GE根據(jù)設(shè)備性能改善情況，按一定比例同與客戶對(duì)增量收入分成。盡管GE沒(méi)有賣(mài)出很多硬件，但與意昂建立了長(zhǎng)期互惠伙伴關(guān)系。（2）建立生態(tài)圈。a.成立合資公司2012年2月，GE醫(yī)療公司和微軟各控股50%，成立了合資公司Caradigm。公司業(yè)務(wù)為針對(duì)醫(yī)療系統(tǒng)和客戶能持續(xù)推動(dòng)醫(yī)療進(jìn)步的軟件開(kāi)發(fā)。GE航空和埃森哲成立了合資公司Taleris，開(kāi)發(fā)軟件和分析能力，管理航班運(yùn)營(yíng)。最近該公司與阿聯(lián)酋的伊蒂哈德航空簽下了首個(gè)達(dá)到數(shù)十億美元量級(jí)的大單，為其預(yù)測(cè)和提供維修保養(yǎng)服務(wù)建議。b.利用眾包模式GE投資了消費(fèi)品創(chuàng)新平臺(tái)和制造商Quirky。該平臺(tái)有超過(guò)74.4萬(wàn)名成員，他們?cè)O(shè)計(jì)、提煉、篩選、投資和打造新產(chǎn)品。產(chǎn)品問(wèn)世時(shí)，Quirky還提供供應(yīng)商資源和其他支持。GE的投資促成了4款產(chǎn)品誕生：智能手機(jī)控制的配電盤(pán)、顯示網(wǎng)上信息的物理儀表板、智能雞蛋存放盤(pán)（與移動(dòng)設(shè)備連接，能讓你知道雞蛋數(shù)量和新鮮程度）、和多功能家用傳感器（動(dòng)作／聲音／光線／溫度／濕度）。2013年圣誕季開(kāi)始前，這款家用傳感器已經(jīng)在零售商家得寶（HomeDepot）和百思買(mǎi)（BestBuy）貨架上有售。最近，GE又為家庭市場(chǎng)推出了智能手機(jī)控制的窗式空調(diào)。4.GE打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的成效到2011年，除了傳感器和微處理器，GE在全球范圍內(nèi)為各類(lèi)工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施安裝了軟件，包括電廠、飛機(jī)引擎、醫(yī)院和醫(yī)療設(shè)施、石油鉆塔、鐵路等。此舉將成百上千的GE設(shè)備互聯(lián)，并為其配備日益精密的傳感器，相當(dāng)于維護(hù)保養(yǎng)和由運(yùn)營(yíng)推動(dòng)的商業(yè)模式落地，延展了GE的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。此外該公司還投資建設(shè)現(xiàn)代軟件開(kāi)發(fā)能力、先進(jìn)分析能力以及眾包產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這一切都在改變公司的商業(yè)模式。例如，目前GE從飛機(jī)引擎獲得的收入不僅僅來(lái)自單純的交易，還來(lái)自改良性能的服務(wù)：停工期縮短，年飛行里程增加等。這類(lèi)基于數(shù)字技術(shù)以結(jié)果為導(dǎo)向的服務(wù)，使GE在2013年獲得了15億美元的增量收益，預(yù)計(jì)2014年和2015年，這一數(shù)字都將增長(zhǎng)1倍。5.GE之外其他被數(shù)字技術(shù)重塑的公司（1）微軟微軟CEO薩提亞?納德拉（SatyaNadella）試圖將公司從依賴銷(xiāo)售打包軟件，轉(zhuǎn)變?yōu)槟茉谌魏纹脚_(tái)或設(shè)備上運(yùn)行的以云為生產(chǎn)力的服務(wù)提供商。微軟的轉(zhuǎn)型意味著，每種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都要進(jìn)行整合和重組。隨著Outlook和Office這些核心應(yīng)用迅速向基于服務(wù)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變（O和Office365），納德拉及其團(tuán)隊(duì)正在尋找新的盈利模式。確定無(wú)疑的是，其盈利模式將從打包軟件轉(zhuǎn)變?yōu)榘纯蛻羰褂昧渴召M(fèi)。（2）福特與GE類(lèi)似，福特也與多方合作，創(chuàng)造基于信息的商機(jī)，與硅谷大公司建立新聯(lián)系。福特CEO馬克?菲爾茲（MarkFields）投資興建新商業(yè)模式：福特和網(wǎng)上租車(chē)公司Zipcar在美國(guó)大學(xué)校園進(jìn)行了嘗試，福特也在德國(guó)試點(diǎn)了類(lèi)似于Zipcar的項(xiàng)目。通過(guò)與初創(chuàng)公司合作，福特還在研究其他服務(wù)，比如預(yù)約停車(chē)位和執(zhí)行住宅停車(chē)規(guī)定。福特也在開(kāi)發(fā)搶手的汽車(chē)分享服務(wù)。戴姆勒也推出了汽車(chē)分享服務(wù)car2go，在歐洲和北美的26座城市推行。最近戴姆勒還收購(gòu)了Uber對(duì)手公司RideScout，該公司的服務(wù)遍及北美69座城市。（3）美國(guó)銀行美國(guó)銀行與Wealthfront合作，對(duì)分析和自動(dòng)化操作引入消費(fèi)者組合這一項(xiàng)目投資。該銀行目前使用Wealthfront的服務(wù)，管理超過(guò)10億美元的資金，而不再依賴原有的傳統(tǒng)組合選擇和優(yōu)化流程。在對(duì)沖基金業(yè)，ValueAct正與iMatchative合作，建立融合數(shù)據(jù)平臺(tái)，包括從基金表現(xiàn)到新投資者和基金經(jīng)理心理測(cè)量指標(biāo)的各種信息；并且提供更精簡(jiǎn)的數(shù)字化決策流程。如此種種，不一而足。6.本案例給我們帶來(lái)的啟示工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是全球工業(yè)系統(tǒng)與高級(jí)計(jì)算、分析、感應(yīng)技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)連接融合的結(jié)果。它通過(guò)智能機(jī)器間的連接并最終將人機(jī)連接，結(jié)合軟件和大數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)全球工業(yè)、激發(fā)生產(chǎn)力，讓世界更美好、更快速、更安全、更清潔且更經(jīng)濟(jì)。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將整合兩大革命性轉(zhuǎn)變之優(yōu)勢(shì)：其一是工業(yè)革命，伴隨著工業(yè)革命，出現(xiàn)了無(wú)數(shù)臺(tái)機(jī)器、設(shè)備、機(jī)組和工作站；其二則是更為強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)革命，在其影響之下，計(jì)算、信息與通訊系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生并不斷發(fā)展。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，各行各業(yè)都收到了一定的“沖擊”。過(guò)去一個(gè)多世紀(jì)中，通用電器（GE）的大多數(shù)收入來(lái)自出售工業(yè)硬件配件和維修服務(wù)。但近些年來(lái)，兩類(lèi)對(duì)手搶走了GE的客戶：IBM和SAP等非傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及那些大數(shù)據(jù)初創(chuàng)公司，GE率先打造了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，引領(lǐng)了行業(yè)的發(fā)展，這為其他行業(yè)提供了一定的借鑒意義。第三部分教學(xué)拓展3.1閱讀材料（一）世界范圍不同國(guó)家地區(qū)內(nèi)的幾種網(wǎng)絡(luò)組織的類(lèi)型網(wǎng)絡(luò)組織是超越市場(chǎng)和企業(yè)兩分法的復(fù)雜組織形態(tài)。網(wǎng)絡(luò)組織的形成，一是通過(guò)在垂直的層級(jí)制企業(yè)之內(nèi)縮減層次而形成水平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，二是通過(guò)在分散的企業(yè)之間建立信任關(guān)系而形成聚集型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。世界上典型的網(wǎng)絡(luò)組織形態(tài)是華人的家族網(wǎng)絡(luò)、日本的“系列”社群網(wǎng)絡(luò)、東南亞的“關(guān)系”裙帶網(wǎng)絡(luò)、美國(guó)的企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)組織形成了不同于市場(chǎng)與層級(jí)制的交往倫理：一是網(wǎng)絡(luò)組織以非強(qiáng)制價(jià)值觀和非正式行為規(guī)范作為彼此交往的基礎(chǔ)；二是網(wǎng)絡(luò)組織以超理性的、富有人情味的相互恩惠作為彼此交往的規(guī)則。網(wǎng)絡(luò)組織交往倫理的精神實(shí)質(zhì)是一種形式的非理性主義和實(shí)質(zhì)的功利主義。網(wǎng)絡(luò)組織的演變過(guò)程有兩種情況：在垂直的層級(jí)制組織之內(nèi)縮減層級(jí)層次，將權(quán)力下放，組織分散，并加大橫向聯(lián)系，形成水平化或扁平化的網(wǎng)絡(luò)組織；通過(guò)獨(dú)立的、分散的企業(yè)之間加強(qiáng)合作，相互協(xié)調(diào)，彼此建立穩(wěn)定的長(zhǎng)期的信任關(guān)系，結(jié)成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國(guó)界的橫向聚集型網(wǎng)絡(luò)組織。網(wǎng)絡(luò)組織的形成是一個(gè)很復(fù)雜的現(xiàn)象，既有前現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)組織，也有現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)組織，還有后現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)組織。這與企業(yè)所在國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化狀態(tài)存在著密切關(guān)系。在世界上，有幾種網(wǎng)絡(luò)組織的類(lèi)型受到人們的普遍關(guān)注：

華人社會(huì)以家族為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)。華人企業(yè)組織的關(guān)鍵元素是家族。公司往往是家族財(cái)產(chǎn)，公司的成功就是家族的成功，于是，當(dāng)積累了足夠的財(cái)富之后，便由家族成員分享，投資在與原公司活動(dòng)無(wú)關(guān)的其他企業(yè)上。

日本的“系列”類(lèi)型的層級(jí)化社群網(wǎng)絡(luò)。它是由互相擁有股份的公司網(wǎng)絡(luò)組成企業(yè)集團(tuán)，而其中的主公司由經(jīng)理掌管。這種網(wǎng)絡(luò)有兩種類(lèi)型：企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)。這是以大公司的市場(chǎng)連接為基礎(chǔ)的水平網(wǎng)絡(luò)。大型專業(yè)化產(chǎn)業(yè)公司網(wǎng)絡(luò)。它是圍繞著“會(huì)社”而建構(gòu)的垂直網(wǎng)絡(luò)，也稱為“系列”。它們涵蓋數(shù)以百計(jì)的供料廠商，以及相關(guān)的子公司。

東南亞“關(guān)系”類(lèi)型的裙帶資本主義企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。這種關(guān)系類(lèi)型廣泛存在于泰國(guó)、菲律賓、印尼、馬來(lái)西亞等東南亞國(guó)家。裙帶資本主義是商界和政府通過(guò)合作使國(guó)民福利最大化，但其副作用是會(huì)造成監(jiān)管不力和貪污盜竊等道德風(fēng)險(xiǎn)。被系統(tǒng)揭露出來(lái)的馬科斯執(zhí)政時(shí)期的菲律賓以及蘇哈托執(zhí)政時(shí)期的印度尼西亞，是裙帶資本主義的兩個(gè)典型案例。

美國(guó)“思科”類(lèi)型的依托全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)以及“硅谷”類(lèi)型的在創(chuàng)新中出現(xiàn)的企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)。思科公司的生產(chǎn)力、獲利力、競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，是把顧客、供應(yīng)商、伙伴和員工關(guān)系全部組織在電腦網(wǎng)絡(luò)里，同時(shí)，通過(guò)絕佳的工程、設(shè)計(jì)、軟件將大部分的互動(dòng)予以自動(dòng)化。還有美國(guó)“硅谷”類(lèi)型的在創(chuàng)新氛圍中浮出的企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)。在美國(guó)的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)里，硅谷中小公司不計(jì)其數(shù)，這種表面上是激烈無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)家個(gè)人主義，其實(shí)在其背后有一系列網(wǎng)絡(luò)把他們聯(lián)系在一起。（二）豐田的戰(zhàn)略聯(lián)盟豐田背景豐田（TOYOTA）是世界十大汽車(chē)工業(yè)公司之一，日本最大的汽車(chē)公司，創(chuàng)立于1933年。日TOYOTA生產(chǎn)包括一般大眾性汽車(chē)、高檔汽車(chē)、面包車(chē)、跑車(chē)、四輪驅(qū)動(dòng)車(chē)、商用車(chē)在內(nèi)的各種汽車(chē)。其先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)良品質(zhì)倍受世界各地人士推崇。即使在十分殘酷的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中,豐田也取得了歷史上最好的成績(jī)。日本豐田汽車(chē)公司2007年第一季度的銷(xiāo)售量為234.8萬(wàn)輛，這一數(shù)據(jù)也使得豐田汽車(chē)公司成為世界頭號(hào)汽車(chē)生產(chǎn)商。表1豐田的戰(zhàn)略聯(lián)盟體系:集團(tuán)或公司戰(zhàn)略聯(lián)盟形式豐田橫向聯(lián)盟通用豐田與通用合資建轎車(chē)生產(chǎn)廠(NUMMI),雙方股比各式各50%大眾豐田在日本銷(xiāo)售大眾和奧迪汽車(chē)福特一方面福特學(xué)習(xí)豐田的汽油電力混合車(chē)輛的開(kāi)發(fā)技術(shù)。另一方面豐田希望從福特公司財(cái)務(wù)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)中受益。標(biāo)致雪鐵龍2001年共建合資公司，雙方股比各式各50%，聯(lián)手開(kāi)發(fā)小橋車(chē)?yán)字Z豐田與雷諾在哥倫比亞共同生產(chǎn)雷諾轎車(chē)和豐田貨車(chē),豐田占股份17.5%,雷諾占股份23.7%,其余當(dāng)?shù)爻鲑Y大發(fā)豐田有大發(fā)50%以上的股份本田豐田與本田、馬自達(dá)、三菱及日產(chǎn)共同開(kāi)發(fā)零部件訂貨計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)Kirloskar豐田與Kirloskar集團(tuán)共建合資廠，于1999年底前投產(chǎn)日野豐田有日野20.1%的股份富士重工2005年豐田汽車(chē)公司（TMC）以6800萬(wàn)購(gòu)得富士重士8.7%的股份。豐田縱向聯(lián)盟與日本電裝公司、愛(ài)信精機(jī)公司、豐田合成公司、亞樂(lè)克公司、關(guān)東工業(yè)公司、愛(ài)三工業(yè)公司等零部件、車(chē)體及車(chē)身生產(chǎn)商進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟。如:豐田與松下電器電器強(qiáng)化互相持股，兩家公司在1996年成立開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)混合燃料車(chē)用電池的合資公司。豐田組成這些聯(lián)盟的目的主要是,由于聯(lián)盟的合作關(guān)系，使得雙方互補(bǔ)長(zhǎng)短和互通有無(wú)，使得產(chǎn)品更加具有競(jìng)爭(zhēng)力,可以達(dá)到共贏的效果。[1]豐田戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展歷程（1）豐田聯(lián)盟的起步階段剛開(kāi)始，豐田公司與供應(yīng)商之間相互聯(lián)系并不緊密，供應(yīng)商相互之間也沒(méi)有什么聯(lián)系，溝通很少，知識(shí)共享幾乎不存在。為加強(qiáng)供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，豐田牽頭成立了供應(yīng)商協(xié)會(huì)，揭開(kāi)供應(yīng)商合作的序幕，但是這個(gè)階段的供應(yīng)商之間、甚至是豐田與供應(yīng)商之間的聯(lián)系還是很微弱的，很多供應(yīng)商參與這個(gè)協(xié)會(huì)，很大程度是為了博得豐田的好感以得到更多的豐田定單。這個(gè)階段豐田和供應(yīng)商們之間的交流僅限于一些表面化的顯性知識(shí)，他們之間的聯(lián)盟關(guān)系還未真正形成。（2）豐田聯(lián)盟的發(fā)展階段為了進(jìn)一步加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，豐田從自己公司中挑選出一批受過(guò)良好培訓(xùn)的咨詢?nèi)藛T，并把他們派到供應(yīng)商的企業(yè)中去，無(wú)償?shù)叵蚬?yīng)商傳授豐田的制造體系的知識(shí)。這一計(jì)劃受到供應(yīng)商的熱烈歡迎，以極高的熱情投入到這一計(jì)劃中去。隨著計(jì)劃的開(kāi)展，供應(yīng)商越來(lái)越了解豐田的工作方法和行為規(guī)范，無(wú)形中漸漸融入到豐田的體系中去，同時(shí)豐田與供應(yīng)商之間的關(guān)系也越來(lái)越密切。這一階段，豐田通過(guò)一對(duì)一的知識(shí)傳遞和供應(yīng)商協(xié)會(huì)活動(dòng)，逐步建立了與供應(yīng)商的緊密聯(lián)系。供應(yīng)商以較低成本的甚至是零成本獲取到有價(jià)值的知識(shí)。供應(yīng)商在接受豐田幫助的同時(shí)也感到了對(duì)豐田的責(zé)任，慢慢產(chǎn)生對(duì)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的認(rèn)同感，這時(shí)知識(shí)聯(lián)盟便形成了。在這個(gè)階段中，主要是一些顯性知識(shí)的傳播和交流，同時(shí)也有少量的隱性知識(shí)通過(guò)溝通得到傳播。（3）豐田聯(lián)盟的成熟階段隨著豐田與供應(yīng)商之間關(guān)系的日益緊密，以豐田為中心的供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟也逐漸發(fā)展起來(lái)。為了使整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的知識(shí)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，豐田進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)商之間的聯(lián)系。豐田開(kāi)始建立一種供應(yīng)商之間自行組合的模式，提高供應(yīng)商之間的合作水平。豐田將供應(yīng)商分成若干個(gè)學(xué)習(xí)小組，建立了聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的次一級(jí)網(wǎng)絡(luò)。建立這些學(xué)習(xí)小組的目的是為了促使供應(yīng)商之間建立緊密的相互聯(lián)系。這種相互的聯(lián)系會(huì)促進(jìn)供應(yīng)商之間隱性知識(shí)的共享。與此同時(shí)，除了一些核心小組的正式活動(dòng)之外，一些非正式的溝通、知識(shí)共享渠道也發(fā)展了起來(lái)。在這一階段，供應(yīng)商進(jìn)一步融入到聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中，與其他供應(yīng)商建立起緊密的聯(lián)系形成了次一級(jí)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。供應(yīng)商意識(shí)到了迅速更新和獲取知識(shí)對(duì)于提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力是非常重要的，互惠互利的合作關(guān)系能夠?yàn)檎麄€(gè)聯(lián)盟帶來(lái)共贏的結(jié)果。供應(yīng)商之間緊密關(guān)系的建立是對(duì)原來(lái)豐田與供應(yīng)商之間的關(guān)系的一個(gè)很好的補(bǔ)充。而且，隨著關(guān)系的日益密切，供應(yīng)商對(duì)于網(wǎng)絡(luò)的認(rèn)同感也會(huì)越來(lái)越強(qiáng)烈，樹(shù)立了對(duì)于知識(shí)共享的責(zé)任感。在這個(gè)成熟的階段，存在著多種傳輸隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的途徑，隱性知識(shí)在豐田和供應(yīng)商多方之間相互轉(zhuǎn)化，不斷創(chuàng)造出新知識(shí)。豐田聯(lián)盟的組織學(xué)習(xí)機(jī)制豐田聯(lián)盟從無(wú)到有、從弱到強(qiáng)，走過(guò)了一條漫長(zhǎng)的發(fā)展道路，具有獨(dú)特的、不易被模仿的核心優(yōu)勢(shì)，這種核心優(yōu)勢(shì)來(lái)源于豐田聯(lián)盟成功的組織學(xué)習(xí)機(jī)制。豐田聯(lián)盟的組織學(xué)習(xí)機(jī)制幫助它解決了兩大難題：一是，如何激勵(lì)那些謀求自已利益增加的聯(lián)盟成員最大限度地參與聯(lián)盟的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，并公開(kāi)地和其他成員分享它所創(chuàng)造和積累的有價(jià)值的知識(shí)；二是，搭便車(chē)問(wèn)題。以下將從三個(gè)方面來(lái)分析豐田聯(lián)盟的組織學(xué)習(xí)機(jī)制：（1）豐田聯(lián)盟知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò)通過(guò)聯(lián)盟內(nèi)的知識(shí)共享機(jī)制，增強(qiáng)成員企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的認(rèn)同。豐田網(wǎng)絡(luò)之所以能夠更有效地實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，在于聯(lián)盟成員有一種強(qiáng)烈的網(wǎng)絡(luò)認(rèn)同感，可以降低知識(shí)共享的成本，而且由于網(wǎng)絡(luò)中知識(shí)的多樣化，會(huì)產(chǎn)生更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。豐田在聯(lián)盟中形成了“共存同榮”的思想，并通過(guò)知識(shí)吸收、存儲(chǔ)、傳輸過(guò)程樹(shù)立網(wǎng)絡(luò)認(rèn)同感。重要的過(guò)程包括：供應(yīng)商協(xié)會(huì)；咨詢小組\問(wèn)題解決小組；自愿學(xué)習(xí)小組\自主研究會(huì)；企業(yè)間人員活動(dòng)。（2）知識(shí)保護(hù)和價(jià)值分配的聯(lián)盟契約。豐田聯(lián)盟建立了一些規(guī)則來(lái)防止成員故意保護(hù)和隱藏有價(jià)值的知識(shí)和搭便車(chē)行為。為此豐田極力去除“專有知識(shí)”這一觀念，倡導(dǎo)公開(kāi)地共享所有的生產(chǎn)技術(shù)知識(shí)，把這種知識(shí)看成是聯(lián)盟共同財(cái)產(chǎn)，可以為所有聯(lián)盟成員所獲取。豐田免費(fèi)向供應(yīng)商提供協(xié)助，并使其可以接觸和運(yùn)用豐田的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作知識(shí)和知識(shí)儲(chǔ)備，條件是供應(yīng)商必須自愿向其他聯(lián)盟成員開(kāi)放自己的知識(shí)。豐田通過(guò)建立并維護(hù)供應(yīng)商聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)了一批忠誠(chéng)的供應(yīng)商，同時(shí)也促進(jìn)了供應(yīng)商之間相互開(kāi)放。由于加入聯(lián)盟的代價(jià)就是公開(kāi)自己的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，從而有效地減少了搭便車(chē)的問(wèn)題。聯(lián)盟建立規(guī)則對(duì)知識(shí)傳播所帶來(lái)的收益的分配加以明確。豐田投入巨資發(fā)展了運(yùn)作管理咨詢部，使其可以向供應(yīng)商提供無(wú)償協(xié)助，但它并不要求供應(yīng)商立即降低價(jià)格。因?yàn)殡S著供應(yīng)商的進(jìn)步，豐田必然會(huì)從中受益。供應(yīng)商也普遍認(rèn)識(shí)到至少在短期，他們可以擁有知識(shí)傳遞產(chǎn)生的全部收益，因而增加了他們參與的積極性。價(jià)值分配的隱含原則可以理解為：知識(shí)接受者可在短期完全占有收益，但隨著時(shí)間遷移，他們需要將部分收益與聯(lián)盟成員共享。（3）多樣化、多層次的組織學(xué)習(xí)流程和次級(jí)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)為提高聯(lián)盟組織學(xué)習(xí)的效率，豐田建立了一系列雙邊或多邊、多層次的流程，以分別促進(jìn)不同類(lèi)型的組織學(xué)習(xí)。其中一些流程是為了促進(jìn)知識(shí)傳播，另一些則是為了知識(shí)的創(chuàng)造，為了提高效率和效果，這要求流程與知識(shí)類(lèi)型的吻合。例如，供應(yīng)商協(xié)會(huì)有效傳播顯性知識(shí)，而自愿學(xué)習(xí)小組則對(duì)多方的隱性知識(shí)傳遞更有效。通過(guò)創(chuàng)建整個(gè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的次級(jí)網(wǎng)絡(luò)，單個(gè)成員可以與擁有特定相關(guān)知識(shí)的其他成員建立聯(lián)系，使得成員可以選擇不同的方式來(lái)接受、傳遞不同的知識(shí)。豐田聯(lián)盟組織學(xué)習(xí)有多層次性的特點(diǎn)，豐田公司與其核心供應(yīng)商構(gòu)成了第一層的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，核心供應(yīng)商又與其供應(yīng)商構(gòu)成了第二層的網(wǎng)絡(luò)，再往下還有第三層的網(wǎng)絡(luò)。豐田聯(lián)盟的漸進(jìn)式知識(shí)創(chuàng)造漸進(jìn)式的知識(shí)創(chuàng)造是豐田聯(lián)盟中非常重要的知識(shí)創(chuàng)造模式，長(zhǎng)期存在于豐田聯(lián)盟中，為豐田聯(lián)盟的成功發(fā)揮了巨大的作用。（1）漸進(jìn)式的知識(shí)創(chuàng)造過(guò)程①知識(shí)的社會(huì)化過(guò)程與發(fā)起性知識(shí)場(chǎng)早在1943年，豐田為了促進(jìn)豐田與供應(yīng)商的相互關(guān)系與供應(yīng)商之間的技術(shù)交流，成立了供應(yīng)商協(xié)會(huì)，其具體目的主要有三個(gè)方面：豐田及其成員間的信息交流；成員企業(yè)間共同發(fā)展和培訓(xùn)；社會(huì)化活動(dòng)。供應(yīng)商協(xié)會(huì)為豐田聯(lián)盟成員提供了一個(gè)交流信息、分享經(jīng)驗(yàn)和精神模型等隱性知識(shí)的場(chǎng)所，因而，供應(yīng)商協(xié)會(huì)充當(dāng)了豐田聯(lián)盟知識(shí)創(chuàng)造中發(fā)起性知識(shí)場(chǎng)的角色。供應(yīng)商協(xié)會(huì)是豐田聯(lián)盟知識(shí)的社會(huì)化過(guò)程發(fā)生的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了隱性知識(shí)在聯(lián)盟成員間的分享和流動(dòng)，豐田聯(lián)盟的知識(shí)創(chuàng)造過(guò)程就從這里開(kāi)始了。在豐田聯(lián)盟成員之間，隱性知識(shí)分享是通過(guò)各成員企業(yè)中的人來(lái)完成的，供應(yīng)商協(xié)會(huì)通過(guò)舉辦一些活動(dòng)，促進(jìn)各成員企業(yè)員工之間的交流，促進(jìn)隱性知識(shí)的分享，進(jìn)而促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造的產(chǎn)生。供應(yīng)商協(xié)會(huì)每隔一個(gè)月都會(huì)召開(kāi)定期會(huì)議，一般是為了在生產(chǎn)計(jì)劃、政策、市場(chǎng)趨勢(shì)方面進(jìn)行高層的溝通，以此促進(jìn)成員間顯性知識(shí)的共享。供應(yīng)商協(xié)會(huì)設(shè)立主題委員會(huì)，為聯(lián)盟成員提供更為頻繁的接觸與交流。公關(guān)活動(dòng)委員會(huì)（主要是高爾夫運(yùn)動(dòng)和棒球運(yùn)動(dòng)）是為了增進(jìn)成員之間的社會(huì)關(guān)系。而質(zhì)量委員會(huì)則從事一系列旨在積累產(chǎn)品質(zhì)量方面知識(shí)的活動(dòng)。每年由供應(yīng)商確定一個(gè)主題并就該主題進(jìn)行六次討論，主題須具有重要意義并與大多數(shù)供應(yīng)商相關(guān)。供應(yīng)商協(xié)會(huì)成立的主要目的主要是為了讓來(lái)自不同成員組織的人們進(jìn)行溝通，打破了彼此之間的屏障，相互獲取對(duì)方的隱性知識(shí)，并且創(chuàng)新隱性知識(shí)，同時(shí)也使供應(yīng)商建立了對(duì)豐田聯(lián)盟的認(rèn)同感。②知識(shí)的外在化過(guò)程與對(duì)話性知識(shí)場(chǎng)早在1960年代中期，豐田就開(kāi)始派遣專家顧問(wèn)咨詢小組協(xié)助其在日本的供應(yīng)商解決遇到的問(wèn)題。為此，公司成立了運(yùn)作管理咨詢部門(mén)（OperationManagementConsultingDivision,OMCD）。這個(gè)部門(mén)主要責(zé)任是實(shí)現(xiàn)把隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化成顯性知識(shí)的外在化過(guò)程，對(duì)它的要求是在豐田內(nèi)部和供應(yīng)商兩個(gè)方面同時(shí)促進(jìn)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)原則的傳播。咨詢小組相當(dāng)于知識(shí)創(chuàng)造過(guò)程中的對(duì)話性知識(shí)場(chǎng)，是隱性知識(shí)外在化的場(chǎng)所。豐田的運(yùn)作管理部是為解決運(yùn)作問(wèn)題而建立的，主要責(zé)任是獲取、存儲(chǔ)和傳播生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中有價(jià)值的技術(shù)知識(shí)。它是通過(guò)提供直接的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)來(lái)促進(jìn)知識(shí)的共享和創(chuàng)造的，通常是將一組咨詢?nèi)藛T派駐到供應(yīng)商一段時(shí)間。咨詢?nèi)藛T是在豐田公司里工作多年的資深員工，積累了豐富的隱性知識(shí)，被派到供應(yīng)商企業(yè)中幫助他們分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，咨詢?nèi)藛T將豐田的隱性知識(shí)概念化、外在化成清晰的顯性知識(shí)并傳授給供應(yīng)商，是一個(gè)顯性知識(shí)的創(chuàng)造過(guò)程。豐田并不為顧問(wèn)的咨詢時(shí)間收取任何的費(fèi)用，相反，他們將OMCD作為一種寶貴的資源提供給豐田集團(tuán)下的所有成員。一項(xiàng)面向豐田在日本最大的38個(gè)一級(jí)供應(yīng)商的調(diào)查顯示，豐田平均每年造訪其公司的頻率為4.2次，每次停留時(shí)間為3.1天。③知識(shí)的組合化過(guò)程與系統(tǒng)化知識(shí)場(chǎng)組織模式所描述的是通過(guò)顯性知識(shí)創(chuàng)造出更為復(fù)雜和系統(tǒng)的顯性知識(shí)集合的過(guò)程。系統(tǒng)化知識(shí)場(chǎng)是一個(gè)聯(lián)盟知識(shí)系統(tǒng)化的場(chǎng)所，把聯(lián)盟屬于聯(lián)盟各成員的分散的顯性知識(shí)進(jìn)行加工、組合和創(chuàng)造，最終形成一個(gè)系統(tǒng)化的顯性知識(shí)體系。這個(gè)過(guò)程不單是一個(gè)綜合的過(guò)程，也是一個(gè)創(chuàng)造出新的顯性知識(shí)的過(guò)程。在豐田聯(lián)盟中，自愿學(xué)習(xí)小組就是一種系統(tǒng)化知識(shí)場(chǎng)。OMCD將55-60個(gè)關(guān)鍵的供應(yīng)商（提供了部件價(jià)值的80%）組織成立了“自愿研究小組”，以在質(zhì)量和產(chǎn)量進(jìn)步方面互相協(xié)助。小組成立的依據(jù)是：地理位置相鄰；競(jìng)爭(zhēng)性（直接競(jìng)爭(zhēng)者不在同一小組）；與豐田的合作經(jīng)驗(yàn)。小組每隔三年進(jìn)行重組，以便為小組活動(dòng)提供激勵(lì)并保持思想的多樣性。每年供應(yīng)商會(huì)聚一起，由負(fù)責(zé)的OMCD制訂當(dāng)年的主題（項(xiàng)目），主要目的是互助合作以提高共同關(guān)注領(lǐng)域的生產(chǎn)率。主題確定后，小組制訂參觀的日程表，在每個(gè)供應(yīng)商用時(shí)四個(gè)月，提供咨詢或共同思考改進(jìn)建議。經(jīng)歷四個(gè)階段：初步考察；診斷和實(shí)驗(yàn)；演示；實(shí)施\評(píng)價(jià)。在這個(gè)過(guò)程中，小組總結(jié)了該主題下各供應(yīng)商所有的顯性知識(shí)，并且將這些顯性知識(shí)歸納總結(jié)，形成新顯性知識(shí)體系。同時(shí)，這也使得豐田可以利用其專業(yè)化知識(shí)來(lái)協(xié)助企業(yè)解決問(wèn)題，豐田的知識(shí)儲(chǔ)備因此增長(zhǎng)，也了解供應(yīng)商學(xué)習(xí)的進(jìn)展?fàn)顩r。④知識(shí)的內(nèi)在化過(guò)程與演練性知識(shí)場(chǎng)豐田聯(lián)盟的企業(yè)間人員流動(dòng)機(jī)制為聯(lián)盟知識(shí)的內(nèi)在化過(guò)程提供了場(chǎng)所，形成了知識(shí)創(chuàng)造的一種演練性知識(shí)場(chǎng)，促使聯(lián)盟顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化成隱性知識(shí)。這種知識(shí)場(chǎng)不是建立在理性分析基礎(chǔ)上的傳授，而是通過(guò)實(shí)干訓(xùn)練或積極的摸索參與來(lái)進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)和自我完善。演練性知識(shí)場(chǎng)強(qiáng)調(diào)用實(shí)干的手段來(lái)學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識(shí)。通過(guò)這種活動(dòng)，不斷強(qiáng)調(diào)某種行為和思維方式，使之內(nèi)在化于組織成員中。人員流動(dòng)對(duì)于建立網(wǎng)絡(luò)認(rèn)同和實(shí)現(xiàn)豐田聯(lián)盟的知識(shí)創(chuàng)造是一種重要的機(jī)制。豐田每年大約向豐田聯(lián)盟中的其他企業(yè)輸送120-130名員工。這些人員在豐田工作多年，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)掌握了豐富的知識(shí)，他們協(xié)助供應(yīng)商更為有效地經(jīng)營(yíng)管理，同時(shí)他們也能了解供應(yīng)商的發(fā)展前景和存在的問(wèn)題。他們將豐田公司成熟的生產(chǎn)管理知識(shí)體系與供應(yīng)商企業(yè)實(shí)際情況的結(jié)合，摸索出一條適合供應(yīng)商實(shí)際情況的方法，也就是說(shuō)把豐田的顯性知識(shí)在供應(yīng)商內(nèi)在化，拓寬了供應(yīng)商的知識(shí)庫(kù)。如果供應(yīng)商需要一種特定技能技術(shù)或知識(shí)，提出申請(qǐng)后，豐田在整個(gè)組織范圍內(nèi)搜尋合適人員派駐供應(yīng)商企業(yè)。這樣，不僅可以將特定技術(shù)帶入企業(yè)，而且引入了豐田的人事、系統(tǒng)和技術(shù)知識(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化了供應(yīng)商對(duì)豐田聯(lián)盟的認(rèn)同感。圖1豐田聯(lián)盟漸進(jìn)式的知識(shí)創(chuàng)造（2）共同價(jià)值觀的形成及其積極作用豐田聯(lián)盟中的價(jià)值觀是影響知識(shí)創(chuàng)造的重要因素，豐田通過(guò)建立多層次的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行知識(shí)的共享和傳播，同時(shí)在頻繁的溝通中也塑造了聯(lián)盟的共同價(jià)值觀，進(jìn)一步推動(dòng)知識(shí)的共享和創(chuàng)造。豐田公司諸如豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）這樣的一類(lèi)重要傳播給有限的第一層面的供應(yīng)商成員。第一層面的每個(gè)供應(yīng)商都承擔(dān)了把豐田的知識(shí)傳播給第二層面的供應(yīng)商的責(zé)任，而第二層又承擔(dān)著向第三層傳播豐田信息的責(zé)任，逐次延伸。這樣，知識(shí)通過(guò)多層面供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)而逐步向整個(gè)“集群”傳播。由于第一層面或者第二層面供應(yīng)商通常仿效豐田公司，也組織供應(yīng)商協(xié)會(huì)和自愿學(xué)習(xí)小組，這種做法使得同樣的知識(shí)以最小的變化得到傳播，即使在較低層面的公司里，也基本上能夠分享到不僅僅是同樣的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），而且還能分享到對(duì)這一系統(tǒng)的內(nèi)容和目標(biāo)的相同理解。通過(guò)這一知識(shí)的共享和傳播體系，豐田的價(jià)值觀和行為范式在聯(lián)盟中得到廣泛推廣，使聯(lián)盟成員在潛移默化中接受了豐田的很多價(jià)值觀并融入到自己的行為中去。于是，在豐田聯(lián)盟中，聯(lián)盟成員的價(jià)值觀就有了很大的相似性，從而形成了聯(lián)盟較強(qiáng)的共同價(jià)值觀。共同價(jià)值觀的形成反過(guò)來(lái)促進(jìn)聯(lián)盟成員的溝通，共同價(jià)值觀帶來(lái)的聯(lián)盟成員行為范式的相似性也使供應(yīng)商之間的合作變得更加緊密，隱性知識(shí)的交流也更容易，有利于聯(lián)盟成員之間知識(shí)的社會(huì)化、外在化、組合化和內(nèi)在化，促進(jìn)了知識(shí)創(chuàng)造和轉(zhuǎn)化過(guò)程的螺旋上升過(guò)程。因此，豐田聯(lián)盟的共同價(jià)值觀促進(jìn)了聯(lián)盟的知識(shí)共享和漸進(jìn)式的知識(shí)創(chuàng)造。豐田聯(lián)盟的突破式知識(shí)創(chuàng)造突破式的知識(shí)創(chuàng)造在豐田聯(lián)盟中并不是經(jīng)常得到體現(xiàn)的，只有當(dāng)聯(lián)盟出現(xiàn)大的沖突時(shí)才體現(xiàn)出來(lái)。最典型例子是1997年的豐田供應(yīng)商火災(zāi)事件。（1）豐田聯(lián)盟沖突的背景豐田聯(lián)盟一直都是正常運(yùn)行著，并且不斷發(fā)展，但1997年的一場(chǎng)火災(zāi)使整個(gè)豐田聯(lián)盟處于危機(jī)沖突之中。AisinSeiki公司是豐田公司的核心供應(yīng)商之一，主要向豐田提供均衡真空管（P-真空管）和剎車(chē)配件。1997年它遭受到一場(chǎng)意外的火災(zāi)，幾乎燒毀了AisinSeiki的大部分生產(chǎn)設(shè)備，P-真空管生產(chǎn)線的突然毀壞所造成的損失特別大，因?yàn)樨S田公司的汽車(chē)裝配廠幾乎完全依賴AisinSeiki公司提供的P-真空管。火災(zāi)發(fā)生后，豐田公司當(dāng)時(shí)的庫(kù)存中，P-真空管僅僅只夠一天生產(chǎn)量，豐田公司面臨著停產(chǎn)的危險(xiǎn)。這是因?yàn)樨S田公司與AisinSeiki公司雙方承諾采用“汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制JIT”模式，配件存貨只能保證一天的使用量，而且AisinSeiki公司又是豐田P-真空管的唯一供應(yīng)商。在接下來(lái)的兩天中，豐田公司的所有裝配線以及大多數(shù)相關(guān)的公司的車(chē)間實(shí)際上都已經(jīng)關(guān)閉。整個(gè)豐田公司幾乎都陷入了生產(chǎn)停頓之中。如果等待AisinSeiki公司重新建設(shè)在火災(zāi)中被毀的生產(chǎn)設(shè)備，這必將導(dǎo)致可怕的后果，不但豐田公司要長(zhǎng)期停工，而且數(shù)以百計(jì)的供應(yīng)商不得不等待豐田公司重新開(kāi)業(yè)以便可以重新供貨，這些供貨商要承受巨大的損失。這就是汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制極其致命的弱點(diǎn)：只要有任何一次像這樣的突發(fā)事件，就可能把整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，甚至整個(gè)行業(yè)拖進(jìn)痛苦的停滯中。豐田公司面臨著與供應(yīng)商之間對(duì)于JIT假設(shè)和合理性的質(zhì)疑。（2）豐田聯(lián)盟的學(xué)習(xí)循環(huán)①豐田聯(lián)盟中的單循環(huán)學(xué)習(xí)單循環(huán)學(xué)習(xí)在豐田聯(lián)盟的組織學(xué)習(xí)機(jī)制扮演著非常重要的角色。豐田公司在聯(lián)盟中極力倡導(dǎo)知識(shí)共享和知識(shí)創(chuàng)造。豐田在聯(lián)盟建立了很多機(jī)制來(lái)促進(jìn)聯(lián)盟中的單循環(huán)學(xué)習(xí)，如供應(yīng)商協(xié)會(huì)中的問(wèn)題解決學(xué)習(xí)小組和自愿學(xué)習(xí)小組幫助供應(yīng)商分析和解決在實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的過(guò)程中遇到的問(wèn)題。同時(shí)，向供應(yīng)商提供眾多的培訓(xùn)課程和實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)，為公司之間人員持續(xù)不斷的流動(dòng)，以及包括數(shù)量巨大的面對(duì)面的接觸等其他許多實(shí)踐提供了條件，使得最佳實(shí)踐和小組范圍內(nèi)的組織學(xué)習(xí)能夠以水平和垂直的方式快速傳播。這些機(jī)制允許豐田公司在整個(gè)供應(yīng)商聯(lián)盟中建立知識(shí)庫(kù)并傳播已經(jīng)證明是成功的解決問(wèn)題的方法。豐田聯(lián)盟的和豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）是整個(gè)供應(yīng)商聯(lián)盟的核心內(nèi)容，也是單循環(huán)學(xué)習(xí)發(fā)生的重要場(chǎng)所，它貫穿于整個(gè)價(jià)值鏈的所有單位之間，發(fā)揮著緊密的調(diào)整和合作作用。同時(shí)，通過(guò)快速的現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題的方式，不斷地提高經(jīng)營(yíng)效率。通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理的思考，汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制有助于培育網(wǎng)絡(luò)范圍內(nèi)的問(wèn)題解決能力。因?yàn)樵谪S田公司供應(yīng)商中，幾乎所有的生產(chǎn)線都是與豐田公司其它產(chǎn)品生產(chǎn)實(shí)時(shí)同步進(jìn)行的，如果在生產(chǎn)和供貨中，任何一個(gè)供應(yīng)商的零部件出現(xiàn)中斷，都將迅速影響整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)上的所有其他供應(yīng)商。供應(yīng)商就這樣被連接在一個(gè)經(jīng)常處于危機(jī)邊緣的系統(tǒng)上。供應(yīng)商之間做出調(diào)整和合作，不僅僅在于它關(guān)系到每一個(gè)生產(chǎn)廠家的最佳利益，而且還關(guān)系到企業(yè)生存的實(shí)質(zhì)需要。保證配件質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)供貨是豐田聯(lián)盟“汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制”中最重要的目標(biāo)，聯(lián)盟成員制定共同的行動(dòng)計(jì)劃，共同努力提高合作效率，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟的目標(biāo)。為保證聯(lián)盟目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，豐田公司與供應(yīng)商一道通過(guò)知識(shí)共享和知識(shí)學(xué)習(xí)提高合作的效率，不斷發(fā)現(xiàn)和解決合作中存在的問(wèn)題，不斷找出聯(lián)盟產(chǎn)出與聯(lián)盟目標(biāo)存在的差距，尋找消除這種差距的新方法，不斷修正聯(lián)盟的共同行為以實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟的共同目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程是一個(gè)典型的單循環(huán)學(xué)習(xí)過(guò)程。這個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程并沒(méi)改變豐田聯(lián)盟對(duì)“汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制”的價(jià)值觀和行為假設(shè)，只是在既定的目標(biāo)下面，尋找更好的方法去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并把新的方法積累成解決問(wèn)題的方法體系在聯(lián)盟中傳播。然而，這個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)突破式的知識(shí)創(chuàng)造，因?yàn)椋p循環(huán)學(xué)習(xí)還沒(méi)有被激發(fā)。②雙循環(huán)學(xué)習(xí)為突破式的知識(shí)創(chuàng)造提供了條件單循環(huán)學(xué)習(xí)并沒(méi)有質(zhì)疑和改變聯(lián)盟基于“汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制”的假設(shè)和范例。豐田的“汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制”是的運(yùn)行是建立在以下兩個(gè)假設(shè)的基礎(chǔ)上的：豐田和供應(yīng)商之間的配件實(shí)時(shí)供貨的承諾是永遠(yuǎn)有效的，即供應(yīng)商能夠保證他的承諾；每個(gè)供應(yīng)商在管理和生產(chǎn)上有足夠的柔性來(lái)滿足豐田實(shí)時(shí)供貨的需要。單循環(huán)學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)是在這兩個(gè)假設(shè)的前提下，對(duì)“汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制”進(jìn)行改進(jìn)的。但是當(dāng)AisinSeiki公司火災(zāi)發(fā)生后，豐田的P-真空管的供貨不可避免要中斷，整個(gè)豐田在缺少配件的情況下不得不停產(chǎn)，眾多的供應(yīng)商無(wú)法開(kāi)工，要等待豐田的重新開(kāi)始生產(chǎn)。這個(gè)突發(fā)事件向整個(gè)豐田供應(yīng)商聯(lián)盟提出了一個(gè)嚴(yán)峻的要求：要求這個(gè)鏈條上的所有成員必須立即做出快速的反應(yīng)。突然性的火災(zāi)也暴露出了原有汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制極其致命的弱點(diǎn)：只要有任何一次像這樣的突發(fā)事件，就可能把整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，甚至整個(gè)行業(yè)拖進(jìn)痛苦的停滯中。豐田公司面臨著與供應(yīng)商之間對(duì)于JIT假設(shè)和合理性的沖突。這個(gè)時(shí)候在原有的假設(shè)下，單循環(huán)學(xué)習(xí)已經(jīng)無(wú)法通過(guò)改變行為來(lái)解決問(wèn)題了，單循環(huán)學(xué)習(xí)的失敗引發(fā)了雙循環(huán)學(xué)習(xí)。豐田的供應(yīng)商對(duì)原先“汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制”的假設(shè)發(fā)出了質(zhì)疑：首先，出現(xiàn)這種突發(fā)性事件，單個(gè)供應(yīng)商已經(jīng)沒(méi)有能力去保證供貨的承諾了；第二，單靠供應(yīng)商與豐田之間的一對(duì)一的管理和生產(chǎn)上柔性協(xié)調(diào)已經(jīng)不能保證滿足實(shí)時(shí)供貨的要求了。孤立地使用“汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制”也許是弊多利少。系統(tǒng)的需求給予供應(yīng)商很大的壓力，迫使他們進(jìn)行合作和持續(xù)完善合作，而不僅僅是能夠成功有效地解決單個(gè)和多邊問(wèn)題的必要的技術(shù)和組織能力。換而言之，為了使“汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制”發(fā)揮更大的效用，公司必須明白如何去合作并在合作的基礎(chǔ)上解決問(wèn)題。也就是說(shuō)長(zhǎng)期以豐田公司為中心的那種合作形式，得做出調(diào)整，供應(yīng)商之間的合作也必須受到重視。長(zhǎng)期受豐田價(jià)值觀主導(dǎo)作用下的供應(yīng)商發(fā)出反抗的聲音，聯(lián)盟成員之間的價(jià)值觀的差異體現(xiàn)了出來(lái)，雙循環(huán)學(xué)習(xí)為解決問(wèn)題指明了方向，那就是放棄原來(lái)的假設(shè)，建立新的假設(shè)，這種棄舊立新的過(guò)程就是突破式的知識(shí)創(chuàng)造過(guò)程。（3）突破式的知識(shí)創(chuàng)造過(guò)程①聯(lián)盟危機(jī)的解除在對(duì)原有的假設(shè)提出質(zhì)疑后，豐田聯(lián)盟開(kāi)始尋找新的方法來(lái)解決面臨的危機(jī)。原有的知識(shí)共享體系和聯(lián)盟合作基礎(chǔ)使豐田聯(lián)盟有能力在很短的時(shí)間內(nèi)迅速對(duì)其供應(yīng)商系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，采用了一種即時(shí)的和大范圍的自行組合的方式，在AisinSeiki公司以外可選擇地建立起生產(chǎn)基地。這種方式要求這個(gè)鏈條上的所有成員必須立即做出快速調(diào)整的反應(yīng)，回應(yīng)除了要迅速解決生產(chǎn)資源短缺的困難以外，還包括對(duì)超過(guò)200家公司做出調(diào)整的努力（這之中有62家公司直接承擔(dān)P-真空管生產(chǎn)的責(zé)任），并以非凡的速度和敏捷性把供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中所有的資源組織起來(lái)。在相關(guān)的豐田聯(lián)盟成員企業(yè)的協(xié)作努力，危機(jī)被迅速地解除了，豐田裝配工廠在完全停產(chǎn)僅僅兩天以后又重新開(kāi)工。只用了幾天的時(shí)間，原先基本上沒(méi)有P-真空管生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的公司就開(kāi)始源源不斷地生產(chǎn)這種重要的產(chǎn)品的配件，并及時(shí)把產(chǎn)品交付給AisinSeiki公司，由該公司對(duì)它們進(jìn)行組裝和檢驗(yàn)，并最后交付給豐田公司和其他的客戶工廠。大火之后的第三天，第一批完全由其他公司生產(chǎn)的P-真空管開(kāi)始由AisinSeiki公司的供應(yīng)商KoritsuSangyo公司匆忙建立起來(lái)的臨時(shí)生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來(lái)，成為恢復(fù)生產(chǎn)過(guò)程中的第一階段的成功標(biāo)志。到了第五天，豐田公司生產(chǎn)的Tahara和Hino牌汽車(chē)的Hamura工廠重新開(kāi)始生產(chǎn)。第六天，其他一些有影響的汽車(chē)裝配工廠也陸續(xù)恢復(fù)生產(chǎn)。到了第九天，所有豐田的裝配工廠都恢復(fù)到了正常生產(chǎn)水平，每天的汽車(chē)產(chǎn)量達(dá)到1.3萬(wàn)-1.4萬(wàn)輛。又過(guò)了一個(gè)星期，豐田開(kāi)足馬力，實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)1.55萬(wàn)輛的產(chǎn)量。AisinSeiki公司在火災(zāi)過(guò)后就不斷地恢復(fù)自己的生產(chǎn)能力，從剛開(kāi)始的10%，到半個(gè)月后的60%，到一個(gè)月后AisinSeiki基本恢復(fù)了火災(zāi)前的生產(chǎn)能力。②危機(jī)處理的方法◆準(zhǔn)備階段第一步，AisinSeiki公司在火災(zāi)發(fā)生的當(dāng)天，成立一個(gè)應(yīng)急團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)分成四個(gè)小組，分別處理生產(chǎn)、材料處理、與顧客聯(lián)絡(luò)以及一般事務(wù)處理。第二步，準(zhǔn)備包括與潛在的協(xié)作者聯(lián)系并決定誰(shuí)來(lái)承擔(dān)哪一部分的工作，由于汽車(chē)生產(chǎn)所需要的P-真空管有許多種類(lèi)，而且不同的供應(yīng)商所擁有的適合于生產(chǎn)的設(shè)備和能力也不同。第三步，把零配件加工圖紙傳真給那些已經(jīng)承諾自愿提供幫助的協(xié)助公司，由他們按圖紙加工，再交給AisinSeiki公司檢驗(yàn)和組裝。協(xié)助公司在對(duì)傳真來(lái)的設(shè)計(jì)圖紙、自己設(shè)備的實(shí)用性，以及相關(guān)技術(shù)能力仔細(xì)研究以后，每一個(gè)協(xié)助公司必須把自己關(guān)于在恢復(fù)生產(chǎn)中所能提供的潛在合作的決定通知AisinSeiki公司。由于缺乏AisinSeiki公司所特有的專業(yè)機(jī)床和專用量規(guī)，許多協(xié)助公司取消了原先允諾的支持。但還是有很多協(xié)助公司接受了任務(wù)，在幾乎沒(méi)有AisinSeiki幫助的情況下，靠共享的知識(shí)和能力進(jìn)行生產(chǎn)。這個(gè)階段中，AisinSeiki公司和其他協(xié)助公司都建立了應(yīng)急團(tuán)隊(duì)，專門(mén)負(fù)責(zé)調(diào)整與P-真空管有關(guān)的活動(dòng)。這一過(guò)程使這些平時(shí)不太往來(lái)的單位之間迅速進(jìn)行各種形式的交流溝通和調(diào)整，這是以前所沒(méi)有的。以前，供應(yīng)商之間的溝通更多的共享豐田公司轉(zhuǎn)播出來(lái)的知識(shí)，是以豐田公司的知識(shí)為學(xué)習(xí)的核心，學(xué)習(xí)的目的是為了解決豐田與供應(yīng)商之間合作中遇到的問(wèn)題。現(xiàn)在，供應(yīng)商之間是在原來(lái)共享知識(shí)的基礎(chǔ)上，互相協(xié)助解決供應(yīng)商之間的問(wèn)題。◆生產(chǎn)階段第一步，每一個(gè)協(xié)助公司在批量生產(chǎn)以前完成他的第一個(gè)原型樣品，并送交AisinSeiki公司檢驗(yàn)。一旦原型樣品被AisinSeiki公司確認(rèn)，每一個(gè)協(xié)助公司就可以進(jìn)行批量生產(chǎn)。第二步，協(xié)助公司在生產(chǎn)過(guò)程中，會(huì)遇到一些解決不了的專業(yè)問(wèn)題，AisinSeiki公司組織解決特殊問(wèn)題的會(huì)議，并將這些解決問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)和方法被迅速傳播到其他參與恢復(fù)生產(chǎn)過(guò)程的公司中去。這一過(guò)程充分體現(xiàn)了豐田供應(yīng)商聯(lián)盟對(duì)于水平知識(shí)共享的驚人的熱情和能力。第三步，豐田聯(lián)盟企業(yè)間的人員配置的調(diào)整。豐田聯(lián)盟在這次事件中，公司間的人員流動(dòng)相當(dāng)頻繁，人員的調(diào)配一切以大局為重。例如，火災(zāi)發(fā)生后，豐田公司從各個(gè)部門(mén)抽調(diào)了300名員工到AisinSeiki公司，歷時(shí)三個(gè)月幫助AisinSeiki建立新的P-真空管的裝配線。第四步，在火災(zāi)事件過(guò)后的幾個(gè)月里，AisinSeiki公司根據(jù)這次的事件編寫(xiě)、出版了一本關(guān)于如何在工廠火災(zāi)這樣一類(lèi)重大災(zāi)難中組織生產(chǎn)、快速恢復(fù)的手冊(cè)，并將手冊(cè)發(fā)與各聯(lián)盟成員。AisinSeiki公司火災(zāi)事件作為組織的記憶被所有聯(lián)盟成員記錄起來(lái)，以便在必要時(shí)運(yùn)用這些經(jīng)驗(yàn)。③聯(lián)盟的新知識(shí)—新的合作模式的形成火災(zāi)危機(jī)中的沖突給豐田聯(lián)盟帶來(lái)了一定的沖擊，但也幫助豐田聯(lián)盟建立起了一種實(shí)現(xiàn)“汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制”的保證的新的合作模式。通過(guò)對(duì)豐田聯(lián)盟解決危機(jī)的過(guò)程的分析，本文將這一模式總結(jié)為調(diào)整資源和知識(shí)共享而和諧地構(gòu)架的自行組合模式。在這種模式中，豐田在第一層供應(yīng)商的基礎(chǔ)上實(shí)行和諧自行組合的方式調(diào)整資源和共享知識(shí)；第一層面的供應(yīng)商又在他們供應(yīng)商的基礎(chǔ)上采取類(lèi)似的自行組合的方式。這種方式被復(fù)制到更低層的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中去，由此形成了一個(gè)多中心的、不規(guī)則關(guān)系的聯(lián)盟合作網(wǎng)絡(luò)。新模式挑戰(zhàn)了舊模式的假設(shè)，它是基于以下新假設(shè)：供應(yīng)商之間的自行組合能力才是的保證；供應(yīng)商集體對(duì)“汽車(chē)配件實(shí)時(shí)供貨制”的承諾才是有效的。可以看出新的模式與舊的模式有以下創(chuàng)新：舊模式下，更強(qiáng)調(diào)單個(gè)供應(yīng)商對(duì)豐田的承諾；新模式，更強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商們對(duì)豐田的集體承諾，集體的承諾才更回可靠，風(fēng)險(xiǎn)也更低。舊模式下，更強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商以豐田為中心，單個(gè)供應(yīng)商能靈活滿足豐田的變化的實(shí)時(shí)需求；新模式更強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商之間的合作和自行組合，以供應(yīng)商之間的靈活協(xié)作來(lái)豐田的變化的實(shí)時(shí)需求這一新的模式是一種新的知識(shí)，是聯(lián)盟突破式的知識(shí)創(chuàng)造的成果。1豐田與通用橫向聯(lián)盟1.1聯(lián)盟背景20世紀(jì)80年代初的美國(guó)汽車(chē)行業(yè)正陷入極為嚴(yán)重的衰退期，能源價(jià)格居高不下和消費(fèi)者偏好的改變導(dǎo)致了對(duì)高質(zhì)省油的小型車(chē)的巨大需求。通用公司為適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的需要，加大了在研究與開(kāi)發(fā)方面的投入，但收效甚微。豐田公司是當(dāng)時(shí)世界上汽車(chē)行業(yè)中最具成本競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)者，又擁有生產(chǎn)小型車(chē)的經(jīng)驗(yàn)，并有首創(chuàng)的豐田管理模式。然而，由于日本汽車(chē)的對(duì)美出口受到出口限額的限制，要積極的爭(zhēng)取巨大的美國(guó)市場(chǎng)，需要豐田公司將生產(chǎn)基地向美國(guó)轉(zhuǎn)移。如果雙方進(jìn)行合作，通用公司希望能夠在合資企業(yè)中直接觀察日本汽車(chē)廠的生產(chǎn)方式，可以從豐田公司獲得小型車(chē)生產(chǎn)技術(shù)、改善車(chē)間管理的經(jīng)驗(yàn)以及穩(wěn)定的供銷(xiāo)關(guān)系等，而豐田公司則可以成功的打破汽車(chē)行業(yè)的貿(mào)易壁壘、有望通過(guò)合資企業(yè)學(xué)習(xí)如何在美洲地區(qū)直接管理一家工廠、積累在美國(guó)的海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等。1.2聯(lián)盟的形式1984年，通用汽車(chē)公司與豐田汽車(chē)公司共同組建了新聯(lián)合汽車(chē)公司。組建新聯(lián)合汽車(chē)公司是為了管理通用汽車(chē)公司先前在加利福尼亞的弗里蒙特的一個(gè)工廠。該工廠最早在1963年建設(shè)，由于緊張的勞資關(guān)系和較低的生產(chǎn)能力，于1982年關(guān)閉。盡管新聯(lián)合汽車(chē)公司工廠的自動(dòng)化程度沒(méi)有通用汽車(chē)在美國(guó)的其他工廠高，雇用的員工也主要是弗里蒙特工廠以前的員工，但是，新聯(lián)合汽車(chē)公司很快就獲得了比通用汽車(chē)在美其他工廠更高的生產(chǎn)水平。同時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量得到了顯著提高，在弗里蒙特工廠組裝的雪佛蘭諾瓦車(chē)，質(zhì)量與豐田公司公司在日本生產(chǎn)的姐妹車(chē)豐田花冠一樣可靠。新聯(lián)合汽車(chē)公司之所以能夠取得如此巨大的成功，源于生產(chǎn)工藝和管理方法從豐田公司向合資企業(yè)的轉(zhuǎn)移。由于學(xué)習(xí)過(guò)程具有雙向性，新聯(lián)合公司的聯(lián)盟具有“學(xué)習(xí)競(jìng)賽”的特征。在雙方合作中，美國(guó)司法部所確定的時(shí)間界限具有實(shí)質(zhì)性的影響。由于克萊斯勒公司不斷提出要求對(duì)這一合作進(jìn)行反托拉斯制裁，因此，司法部要求這一合作只能繼續(xù)到1992年。當(dāng)然，這一限制最終取消了，到1999年，新聯(lián)合汽車(chē)公司依然在運(yùn)作。但是，在雙方合作的過(guò)程中，許多美國(guó)人不斷質(zhì)疑日本企業(yè)在聯(lián)盟中的存在和接管新聯(lián)合汽車(chē)公司的可能性，這些都說(shuō)明豐田汽車(chē)公司的學(xué)習(xí)目標(biāo)得到了實(shí)現(xiàn)。隨著聯(lián)盟的建立，通用汽車(chē)公司建立了轉(zhuǎn)移新技能的工作過(guò)程。按照通用汽車(chē)公司工廠內(nèi)流行的行話來(lái)說(shuō)，就是“新聯(lián)合”。通用汽車(chē)公司將一些高層管理人員派往新聯(lián)合汽車(chē)公司，與來(lái)自日本的管理人員進(jìn)行為期三年的共同工作。新聯(lián)合汽車(chē)公司內(nèi)設(shè)立了一個(gè)聯(lián)合辦公室，以便傳遞從通用汽車(chē)公司獲得的各種信息（通過(guò)錄像、數(shù)據(jù)庫(kù)、文件記錄、工廠參觀等方式），并將其中的一部分方法移植到位于田納西的Saturn工廠。通過(guò)向新聯(lián)合汽車(chē)公司學(xué)習(xí)，通用汽車(chē)公司遇到了一道難題：因?yàn)楸M管那些參與新聯(lián)合汽車(chē)公司的經(jīng)理對(duì)新聯(lián)合汽車(chē)公司的管理模式表現(xiàn)出極大的興趣，但是對(duì)這一模式能否成功應(yīng)用于其他公司還有一些疑惑。只有少數(shù)經(jīng)理人員真正掌握了這一全新的管理模式，但是，在這一過(guò)程中學(xué)習(xí)到的有價(jià)值的技能，需要在通用汽車(chē)公司在北美的100多個(gè)工廠中傳遞。另一方面，對(duì)豐田公司來(lái)說(shuō)，同聯(lián)邦、州和地方政府到交道是一個(gè)新經(jīng)歷，希望可以從通用汽車(chē)公司身上學(xué)到其中的小竅門(mén)。豐田通過(guò)獲得、模仿通用汽車(chē)公司與本地政府官員以及社區(qū)的一般交往情況，豐田汽車(chē)公司的經(jīng)理們學(xué)會(huì)了美國(guó)的公共關(guān)系藝術(shù)。這一經(jīng)驗(yàn)后來(lái)移植豐田汽車(chē)在田納西的生產(chǎn)基地。另外，豐田汽車(chē)公司在與勞工協(xié)會(huì)的接觸中帶來(lái)了新管理經(jīng)驗(yàn)和洞悉。實(shí)際上，豐田公司通過(guò)新聯(lián)合公司培養(yǎng)出的管理人才，后來(lái)在豐田在北美的兩個(gè)生產(chǎn)廠的管理中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。由于豐田公司的目標(biāo)非常有限，因此，該公司在與通用汽車(chē)公司的“學(xué)習(xí)競(jìng)賽”中處于更有利的地位。全球化浪潮下的，世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)使得每個(gè)跨國(guó)公司都要面對(duì)各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。即使是在龐大的公司也有自己的缺陷。例如對(duì)某個(gè)國(guó)家環(huán)境的認(rèn)識(shí)不足，對(duì)當(dāng)?shù)匚幕托枨蟮牧私獠蛔悖@就造成進(jìn)人的困難。另一方面，是對(duì)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的需求，跨國(guó)公司都有各自占優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，但其不可能面面具到，他們也要學(xué)習(xí)其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和管理方法通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟，跨國(guó)公司巨頭們就可以達(dá)到相互學(xué)習(xí)的目的。我們可以很清楚的到看雙方進(jìn)人聯(lián)盟的目的都是獲取知識(shí)。1.3結(jié)論橫向聯(lián)盟與避免局部過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)及加強(qiáng)與非聯(lián)盟方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)公司在積極的參與世界范圍競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，他們也在利用各種有利條件，避免一些局部的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。跨國(guó)公司有時(shí)無(wú)法應(yīng)對(duì)全球范圍的全面競(jìng)爭(zhēng)，于是為了集中力量占領(lǐng)某一特定市場(chǎng)，而對(duì)于其他市場(chǎng)則采取聯(lián)盟合作的方式避免過(guò)多的競(jìng)爭(zhēng)。或者說(shuō)避免同時(shí)與多家巨頭的同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)。豐田與通用的合作就一定程度上緩解了豐田在加利福尼亞及其附近地區(qū)和通用的正面競(jìng)爭(zhēng)。這種的合作方式，體現(xiàn)了現(xiàn)在跨國(guó)公司的既合作又競(jìng)爭(zhēng)的格局。合作與競(jìng)爭(zhēng)并不矛盾，在某些方面和范圍內(nèi)合作，又在其他方面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，這正是現(xiàn)代跨國(guó)公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)形式，也是汽車(chē)業(yè)跨國(guó)公司必須面對(duì)的。雙方在局部的合作小僅可以一定程度上避免雙方的競(jìng)爭(zhēng)，而且對(duì)于非聯(lián)盟方有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于聯(lián)盟的合作關(guān)系，使得雙方互補(bǔ)長(zhǎng)短和互通有無(wú)，使得產(chǎn)品更加具有競(jìng)爭(zhēng)力。這樣可以達(dá)到共贏的效果。2豐田與其供應(yīng)商縱向聯(lián)盟豐田在國(guó)內(nèi)的主要供應(yīng)商:豐田通過(guò)與其供應(yīng)商組成戰(zhàn)略聯(lián)盟取得在汽車(chē)市場(chǎng)上取得成本、質(zhì)量、時(shí)間優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)。其供應(yīng)商主要有日本電裝公司(Denso)、愛(ài)信精機(jī)公司(AishinSeiki)、豐田合成公司、亞樂(lè)克公司和愛(ài)三工業(yè)公司等零部件公司及豐田車(chē)體公司、亞樂(lè)克公司和關(guān)東工業(yè)公司等車(chē)身生產(chǎn)廠家。2.1豐田與其供應(yīng)商之間的合作方式2.1.1豐田與供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系豐田與供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系以豐田為中心,其他廠商圍繞在豐田周?chē)囊环N網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。但是,豐田與供應(yīng)商的這種網(wǎng)絡(luò)又有其獨(dú)特之處,那就是供應(yīng)商之間的緊密合作。供應(yīng)商間的緊密合作主要表現(xiàn)在：一是供應(yīng)商企業(yè)自發(fā)成立的“協(xié)豐會(huì)”,由向豐田汽車(chē)公司供應(yīng)零部件和車(chē)身的約220家具有實(shí)力的制造商組成；二是為豐田公司采購(gòu)設(shè)備等的企業(yè)的自發(fā)性組織,稱為“榮豐會(huì)”。從生產(chǎn)線的機(jī)械和裝置到建筑土木、物流等領(lǐng)域,其成員約有80家公司,都是為豐田公司從事采購(gòu)工作的；以及后來(lái)發(fā)展起來(lái)的各種分協(xié)會(huì)都為豐田與供應(yīng)商之間的知識(shí)交流和共享打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。隨著全球化的不斷發(fā)展,兩個(gè)協(xié)會(huì)也和豐田一起成長(zhǎng),協(xié)會(huì)成員之間相互合作,不斷擴(kuò)大領(lǐng)域,使得豐田汽車(chē)公司的內(nèi)在國(guó)際化得到實(shí)實(shí)在在的發(fā)展,豐田與供應(yīng)商之間的合作取得了極大的成功。豐田與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出強(qiáng)大的整體性,如圖1所示。2.1.2豐田供應(yīng)商協(xié)會(huì)1989年,豐田公司在美國(guó)成立了供應(yīng)商協(xié)會(huì)BAMA。截至2000年,BAMA已經(jīng)從最初的13個(gè)會(huì)員增加到97個(gè)會(huì)員。此后,豐田公司又在日本成立了供應(yīng)商協(xié)會(huì)kyohokai。kyohokai的具體操作在于提供一種機(jī)制促進(jìn)知識(shí)共享，這種機(jī)制主要包括供應(yīng)商聯(lián)合大會(huì)會(huì)議(兩月一次)和主題委員會(huì)會(huì)議(每月或兩月一次)。前者是關(guān)于高水平的顯性知識(shí)的分享(如在供應(yīng)鏈之內(nèi)的計(jì)劃、政策、市場(chǎng)趨勢(shì)等)，后者則是關(guān)于時(shí)常發(fā)生變動(dòng)的四個(gè)特殊領(lǐng)域(成本、質(zhì)量、安全和社會(huì)活動(dòng))的知識(shí)的分析。這一系列舉措都有助于發(fā)展供應(yīng)商之間的關(guān)系，促使他們分享有價(jià)值的知識(shí)。2.1.3技術(shù)與質(zhì)量管理方面當(dāng)豐田公司致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量、大力推行TQC運(yùn)動(dòng)(全面質(zhì)量管理)時(shí),成立了6500多個(gè)質(zhì)量管理小組,使質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)有了廣泛的群眾基礎(chǔ)。豐田對(duì)質(zhì)量的追求還超出了內(nèi)部化的束縛,它派出自己的質(zhì)量監(jiān)督人員到大批上、下游的零部件供應(yīng)商、組裝商、批發(fā)商和分包商等關(guān)聯(lián)企業(yè)中去,通過(guò)講座和培訓(xùn)班等方式來(lái)促進(jìn)整體質(zhì)量管理意識(shí)及水平的提高,努力幫助供應(yīng)商提高生產(chǎn)質(zhì)量,使得供應(yīng)商生產(chǎn)體系得到全面提升。TQC運(yùn)動(dòng)開(kāi)展以來(lái),豐田與其關(guān)聯(lián)企業(yè)間的合作更加緊密，制造技術(shù)得到前所未有的改良,公司最終產(chǎn)品的不合格率降到了1%以下，而銷(xiāo)售額卻直線上升。可以說(shuō)，豐田不僅把供應(yīng)商看作是一般的供應(yīng)關(guān)系,而是將其納入了自己的生產(chǎn)體系；同時(shí)致力于供應(yīng)商生產(chǎn)力的提升和質(zhì)量管理體系的健全。豐田通過(guò)要求供應(yīng)商定期提供降低成本的方法并幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)技術(shù)方法的改進(jìn)以達(dá)到降低成本的目的，豐田在給供應(yīng)商降低成本方面的壓力遠(yuǎn)比其他汽車(chē)廠商做得出色。豐田與供應(yīng)商的這種合作帶來(lái)了成本上巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),使得無(wú)論是豐田自身還是供應(yīng)商都在各自領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位,而且雙方在市場(chǎng)和全球范圍內(nèi)共同擴(kuò)張和壯大,如豐田的供應(yīng)商豐田電裝公司(Denso)和愛(ài)信精機(jī)公司(AisinSeiki)。2.1.4人力資源方面豐田通過(guò)派遣咨詢顧問(wèn),以最低的成本向供應(yīng)商傳授有價(jià)值的知識(shí),逐漸強(qiáng)化了它與供應(yīng)商之間的雙邊關(guān)系。早在20世紀(jì)60年代中期,豐田就開(kāi)始派遣專家顧問(wèn)協(xié)助其在日本的供應(yīng)商。為此,公司成立了運(yùn)作管理咨詢部門(mén)(OMCD),以獲取、存儲(chǔ)和傳播豐田集團(tuán)內(nèi)有價(jià)值的生產(chǎn)知識(shí)。OMCD由6名具有豐富經(jīng)驗(yàn)的資深經(jīng)理人(其中每人都曾負(fù)責(zé)過(guò)2個(gè)豐田工廠及10個(gè)左右的供應(yīng)商)以及約50名顧問(wèn)組成。顧問(wèn)中的15至20人為OMCD的永久成員,其余的皆為嶄露頭角的青年才俊,他們通過(guò)在OMCD的3至5年的崗位輪換,進(jìn)一步鞏固其在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)方面的知識(shí)。豐田通過(guò)派遣這些公司內(nèi)部的專家到供應(yīng)商的公司，協(xié)助他們解決在實(shí)施TPS過(guò)程中遇到的難題。豐田還組建自主學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，派專家和高級(jí)經(jīng)理人員協(xié)同供應(yīng)商一起研究解決生產(chǎn)管理中的問(wèn)題。這種人力資源的交流，一方面幫助供應(yīng)商解決人才問(wèn)題；另一方面供應(yīng)商在質(zhì)量方面為豐田提供保證，甚至在一些零部件生產(chǎn)中為豐田提供技術(shù)建議。而且通過(guò)這種共同參與的學(xué)習(xí)，使得豐田同供應(yīng)商間的合作關(guān)系進(jìn)一步加強(qiáng)，這在一定程度上意味著網(wǎng)絡(luò)內(nèi)可利用資源的增加。這種共享網(wǎng)絡(luò)也滲透在豐田的供應(yīng)鏈管理中。豐田利用這種強(qiáng)大的共享網(wǎng)絡(luò)建立國(guó)際價(jià)格比較體系，進(jìn)而建立世界最佳采購(gòu)體系（圖2)。豐田在尋找新供應(yīng)商及新技術(shù)開(kāi)發(fā)方案的同時(shí)提供現(xiàn)有供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)支持方案，以不斷提高供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力，使之成為世界上最優(yōu)秀的供應(yīng)商，從而使豐田的供應(yīng)鏈管理在成本、質(zhì)量和時(shí)效上達(dá)到了最佳整合。豐田與供應(yīng)商的資源共享體系為豐田內(nèi)部供應(yīng)鏈的信息化奠定了基礎(chǔ)，也成為豐田汽車(chē)零部件價(jià)格、質(zhì)量和實(shí)效的保證。豐田資源共享網(wǎng)絡(luò)是各種資源共享相互交錯(cuò)的，它與豐田汽車(chē)公司內(nèi)部管理網(wǎng)絡(luò)相輔相成、共同發(fā)展。豐田與供應(yīng)商的這種強(qiáng)有力的資源網(wǎng)絡(luò)和豐田網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)在規(guī)范是不可分割的。[4]2.1.5豐田與供應(yīng)商的kanban管理以總裝廠出面和零部件廠協(xié)定合同，盡可能在利益上達(dá)到某種程度的一致。然后，通過(guò)kanban管理來(lái)傳遞生產(chǎn)和貨物搬運(yùn)這樣的信息，從而達(dá)到JIT供應(yīng)零件(在豐田被稱做kanban，而在鈴木則被稱為流動(dòng)的管理卡片)。比方說(shuō)在豐田和一級(jí)供應(yīng)商之間：司機(jī)拿著零件空箱和早晨8點(diǎn)的搬運(yùn)kanban,出發(fā)去供貨商那里。抵達(dá)以后，空箱和kanban交給供貨商的生產(chǎn)管理室，然后將前一天晚上10點(diǎn)拿來(lái)的kanban和相應(yīng)的生產(chǎn)好的零部件帶回總裝工廠。或者抵達(dá)后，為了節(jié)省時(shí)間，直接換乘已經(jīng)裝車(chē)好了的汽車(chē)。通過(guò)這種方式，僅在必須的時(shí)間段里生產(chǎn)必要的產(chǎn)品就可以了。在豐田，這種管理方式在削減因過(guò)多生產(chǎn)而帶來(lái)的浪費(fèi)問(wèn)題方面起到了巨大的作用。在構(gòu)建好JIT后，豐田整體地投入到豐田管理方式中(我們通常稱為通過(guò)kanban進(jìn)行供應(yīng)鏈整合的管理),最終做成市場(chǎng)變化對(duì)應(yīng)力很強(qiáng)的pull型(拉式)供應(yīng)鏈。豐田的供應(yīng)鏈?zhǔn)堑湫偷睦?pull型)管理方式。通過(guò)這種方法,從顧客端,到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)商,進(jìn)行全體整合管理。在對(duì)應(yīng)、解決投放市場(chǎng)的數(shù)量和品種種類(lèi)的需要變化時(shí),豐田是通過(guò)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)重要的概念來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題的。這兩個(gè)概念分別是JIT和自動(dòng)化,這兩個(gè)概念也可以說(shuō)是豐田管理方式的兩個(gè)支柱。“JIT”在上面已經(jīng)說(shuō)過(guò)了。豐田的“自動(dòng)化”簡(jiǎn)單地理解為,通過(guò)人為地監(jiān)視并管理實(shí)現(xiàn)可控制的機(jī)器自動(dòng)化。此外,還有工作人數(shù)對(duì)應(yīng)需求的變化而可以彈性變化的“少人化”及根據(jù)工作人員的提案來(lái)改進(jìn)管理的“創(chuàng)意”兩個(gè)概念。為了實(shí)現(xiàn)這4個(gè)概念,豐田具體采用了“平均化”生產(chǎn)、彈性增減工人人數(shù)、多能工等8個(gè)手段來(lái)實(shí)行。豐田的這套系統(tǒng)如圖3所示。圖3豐田與供應(yīng)商的kanban系統(tǒng)2.2豐田縱向聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2.2.1縱向聯(lián)盟與成本優(yōu)勢(shì)豐田公司與他的零部件供應(yīng)商之間的聯(lián)盟，無(wú)疑為成本最小化創(chuàng)造條件。在汽車(chē)行業(yè)，由于零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和生產(chǎn)的模塊化，這樣有利于實(shí)現(xiàn)零部件生產(chǎn)的規(guī)模效益。而專門(mén)生產(chǎn)零部件的廠商，由于其在行業(yè)中的分工，使得其生產(chǎn)零部件規(guī)模化和專業(yè)化，因此產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使低價(jià)零部件供應(yīng)成為可能。汽車(chē)廠商與零部件供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟無(wú)疑會(huì)給雙方帶來(lái)利益。很多人認(rèn)為豐田汽車(chē)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)自于其獨(dú)特的精益生產(chǎn)管理模式。當(dāng)然這是事實(shí)，但其之所以能做到精益生產(chǎn)，跟很多豐田的供應(yīng)商是分不開(kāi)的。愛(ài)信精機(jī)就是一個(gè)典型的例子。愛(ài)信精機(jī)是一家綜合性汽車(chē)零部件生產(chǎn)廠家，其企業(yè)規(guī)模相當(dāng)?shù)凝嫶螅谥圃旆矫娴募夹g(shù)力量受到了很高的評(píng)價(jià)。愛(ài)信精機(jī)一直努力通過(guò)構(gòu)筑世界最佳生產(chǎn)和供應(yīng)體制以及通過(guò)零部件的通用化來(lái)實(shí)現(xiàn)降低成本。豐田通過(guò)與愛(ài)信精機(jī)聯(lián)盟，不但降低了獨(dú)立生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，而且可以得到廉價(jià)零部件。這樣無(wú)疑達(dá)到了降低成本的目的，從中獲得成本優(yōu)勢(shì)。2.2.2縱向聯(lián)盟與質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)豐田公司之所以能成為世界級(jí)的汽車(chē)制造商是因?yàn)槠淦放茷槭澜缢邮苓@其中要與產(chǎn)品的質(zhì)量分不開(kāi)。豐田公司的產(chǎn)品質(zhì)量是受到認(rèn)可的。其品牌優(yōu)勢(shì)很大程度上是其質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。豐田更是業(yè)界在質(zhì)量方面的楷模；而豐田之所以有如此優(yōu)秀的品質(zhì)，部分歸功于其供貨商在創(chuàng)新、工程、制造及整體信賴度方面的優(yōu)異表現(xiàn)。由于豐田與其供貨商(如電裝和愛(ài)信精機(jī))的聯(lián)盟合作，而成為豐田汽車(chē)優(yōu)質(zhì)的保證。豐田很早就認(rèn)識(shí)到了尋找堅(jiān)實(shí)伙伴的重要。豐田公司對(duì)待其供貨商就像對(duì)待自己公司內(nèi)部的同仁一樣，讓供貨商和豐田一起成長(zhǎng)并學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)方式。豐田對(duì)供貨商的品質(zhì)要求絕對(duì)是苛刻的，并向供貨商教授精益生產(chǎn)理念，從而保證了生產(chǎn)質(zhì)量。而且許多供應(yīng)商和豐田一起成長(zhǎng)，甚至成為業(yè)界領(lǐng)頭比如電裝公司。豐田的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)很大程度上依賴于其供貨商，我們也可以說(shuō)這種優(yōu)勢(shì)得益于兩者有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。2.2.3縱向聯(lián)盟與時(shí)間優(yōu)勢(shì)隨著世界市場(chǎng)的不斷加劇，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性也逐漸提高，產(chǎn)品生命周期縮短，新產(chǎn)品代替步伐加快。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)就是看誰(shuí)能夠率先實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。雖然這是一個(gè)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的簡(jiǎn)單描述，但它強(qiáng)調(diào)了時(shí)間的重要性。在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，時(shí)間作為一個(gè)戰(zhàn)略工具正變得越來(lái)越重要，停滯不前的代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成本變化帶來(lái)的損失。豐田的即時(shí)生產(chǎn)(JIT)很大程度上依賴于零部件供應(yīng)商的支持。豐田的供應(yīng)商以成為豐田即時(shí)生產(chǎn)的一分子，不論是在豐田公司的即時(shí)生產(chǎn)流程順利運(yùn)作時(shí)，還是在出現(xiàn)問(wèn)題而停滯不前時(shí)，其供應(yīng)商都扮演著重要角色。豐田也鼓勵(lì)它的供貨商們采用豐田即時(shí)生產(chǎn)模式，提高他們的對(duì)各種情況的反應(yīng)能力。這也為豐田的生產(chǎn)的時(shí)間連續(xù)性打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)的生產(chǎn)總成本在一定程度上是執(zhí)行這一過(guò)程所需時(shí)間的函數(shù)。同時(shí)，生產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)間是把握市場(chǎng)時(shí)機(jī)和及時(shí)滿足顧客的重要決定因素。因此，良好的供應(yīng)鏈體系保證了豐田的即時(shí)生產(chǎn)管理和對(duì)市場(chǎng)的及時(shí)反應(yīng)。這使得豐田在激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中占到先機(jī)。[3]3豐田的研發(fā)聯(lián)盟3.1豐田與供應(yīng)商的研發(fā)聯(lián)盟豐田公司為了發(fā)揮其供應(yīng)商的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，將其供應(yīng)商也涵蓋到其研發(fā)體系當(dāng)中。零部件生產(chǎn)廠和車(chē)身生產(chǎn)廠作為豐田汽車(chē)集團(tuán)的成員也從事從基本研究到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段的研究開(kāi)發(fā)工作。由供應(yīng)商設(shè)計(jì)和生產(chǎn)他們自己的零部件，該方法的優(yōu)勢(shì)是將設(shè)計(jì)成本分?jǐn)偨o零部件供應(yīng)商的成本中，節(jié)省制造商的加工和工裝成本(如模具和夾具的費(fèi)用)、共享?yè)?dān)當(dāng)責(zé)任、減少可靠性風(fēng)險(xiǎn)。3.2豐田與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)聯(lián)盟汽車(chē)研發(fā)是一個(gè)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的工作，豐田為了有效分散研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到與其它企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，豐田組建了自己的研發(fā)聯(lián)盟。（1）以技術(shù)合作為核心豐田汽車(chē)同美國(guó)通用汽車(chē)公司以及德國(guó)大眾汽車(chē)公司在統(tǒng)一汽車(chē)和零部件的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)系統(tǒng)方面達(dá)成了合作協(xié)議，形成了國(guó)際汽車(chē)業(yè)內(nèi)三強(qiáng)聯(lián)合的局面。三公司之間建立了轉(zhuǎn)換計(jì)算機(jī)語(yǔ)言系統(tǒng)等，使相互間可以交換數(shù)據(jù)。通用、豐田兩家公司則達(dá)成協(xié)議，通過(guò)因特網(wǎng)互相利用汽車(chē)零部件，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和降低采購(gòu)成本。這種技術(shù)合作更多地體現(xiàn)在利用信息技術(shù)來(lái)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。美國(guó)、日本和歐洲的廠商合作開(kāi)發(fā)智能化汽車(chē)，并將合作范圍擴(kuò)展到電腦硬件、軟件開(kāi)發(fā)和元器件開(kāi)發(fā)。與汽車(chē)行業(yè)中某項(xiàng)技術(shù)具有國(guó)際領(lǐng)先地位的汽車(chē)廠商合作，共同研發(fā)。借用或間接轉(zhuǎn)換外來(lái)技術(shù)。如：與美國(guó)通用公司合作開(kāi)發(fā)轎車(chē)電池等。1989年，豐田首款高端汽車(chē)——凌志（來(lái)自奔馳、寶馬）亮相底特律車(chē)展，憑著比同級(jí)奔馳低30%的價(jià)格大刀一舉占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)。（2）以合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品為目標(biāo)豐田和通用公司決定在低公害汽油發(fā)動(dòng)機(jī)汽車(chē)、新型低公害燃料汽車(chē)等環(huán)保型汽車(chē)方面廣泛合作。歐洲汽車(chē)業(yè)聯(lián)盟調(diào)查的結(jié)果顯示，世界上著名的汽車(chē)廠商近幾年開(kāi)發(fā)的環(huán)保型汽車(chē)，幾乎全是通過(guò)合作手段研制成功的。從豐田和標(biāo)志雪鐵龍的聯(lián)手看企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。豐田汽車(chē)公司和標(biāo)志雪鐵龍公司于2007年7月12日簽署了合作備忘錄，將聯(lián)手開(kāi)發(fā)共用平臺(tái)的新型小型轎車(chē)，并在歐洲使用該平臺(tái)進(jìn)行共同生產(chǎn)。為此，PSA和豐田將建立一個(gè)各占50%股份的合資公司，總投資將達(dá)到1.5億歐元。豐田是日本最大的汽車(chē)制造商，PSA則是今年歐洲銷(xiāo)售成績(jī)最佳的汽車(chē)制造商，兩者的合作將達(dá)到相輔相成的效果。合作將有助于豐田進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈的歐洲市場(chǎng)，而在減少投資的同時(shí)會(huì)擴(kuò)大PSA在東歐的市場(chǎng)份額，并有助于其實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的集團(tuán)戰(zhàn)略。顯然，兩大公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟將為雙方帶來(lái)巨大的利益。兩家公司采用的是相互持股型的股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長(zhǎng)期地相互持有對(duì)方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。3.3豐田與高等院校及汽車(chē)研發(fā)機(jī)構(gòu)聯(lián)盟為了掌握前沿的核心技術(shù)，獲取適合的人才,豐田與大學(xué)建立密切的合作關(guān)系。如：倫敦大學(xué)、哈佛大學(xué)、麻省理工大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、密歇根大學(xué)生等，每年約有30-60名雇員被派往高校攻讀學(xué)位或做訪問(wèn)學(xué)者。與世界最優(yōu)秀的汽車(chē)研發(fā)建立聯(lián)盟，負(fù)責(zé)世界范圍內(nèi)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的管理，主要任務(wù)為把握全球技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，通過(guò)技術(shù)中心的全球網(wǎng)絡(luò)對(duì)技術(shù)進(jìn)行搜索，借用或間接轉(zhuǎn)換外來(lái)技術(shù)。資料來(lái)源:[1]綜覽全球汽車(chē)工業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟朱盛鐳(上海汽車(chē)工業(yè)技術(shù)中心)[2]豐田與供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)分析有限公司鄒聲堂、姜恩[3]豐田供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)：淺談戰(zhàn)略聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—以豐田汽車(chē)公司為例日本汽車(chē)制造廠商的供應(yīng)鏈管理帶來(lái)的思考———以豐田汽車(chē)株式會(huì)社和鈴木株式會(huì)社為例[4]供應(yīng)鏈中核心企業(yè)與供應(yīng)商知識(shí)共享的分析與啟示———豐田公司案例研究[5]借鑒豐田經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)技術(shù)人才董海洋3.2管理游戲玩具公司有沒(méi)有設(shè)想過(guò)擁有自己設(shè)計(jì)的芭比娃娃？有沒(méi)有想用自己設(shè)計(jì)的飛機(jī)模型參與比賽？本游戲就將帶你重溫這一童年夢(mèng)想。游戲規(guī)則和程序1.每5～7人一組，告訴他們現(xiàn)在他們就是一家玩具公司，他們的任務(wù)就是設(shè)計(jì)出一個(gè)新的玩具，可以是任何類(lèi)型、針對(duì)任何年齡段，惟一的一點(diǎn)要求就是要有新意。2.給他們10分鐘時(shí)間，然后讓每一個(gè)組選出一名組長(zhǎng)，對(duì)他們?cè)O(shè)計(jì)的玩具進(jìn)行一個(gè)詳盡的介紹，內(nèi)容應(yīng)該包括：名稱、針對(duì)人群、賣(mài)點(diǎn)、廣告、預(yù)算等等。3.在每個(gè)組都做完自己的介紹之后，讓大家評(píng)判出最好的組，即以最少的成本做出了最好的創(chuàng)意；另外也可以頒發(fā)一些單項(xiàng)獎(jiǎng)，例如最炫的名字，最動(dòng)人的廣告創(chuàng)意，花錢(qián)最多的玩具等等。總結(jié)1.從一個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)推廣都需要好的創(chuàng)意作為靈魂，沒(méi)有創(chuàng)意的物品或廣告是不會(huì)有人欣賞的，尋找創(chuàng)意的方法有很多，頭腦風(fēng)暴、自然聯(lián)想的方法是最為常用的，因?yàn)樗梢源蚱扑季S的局限性，自由地讓想象力馳騁，從而獲得好的構(gòu)思。2.但是對(duì)于一件產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，創(chuàng)意并不是惟一重要的，好的構(gòu)想、好的理念還需要實(shí)際條件來(lái)支持，會(huì)受到實(shí)現(xiàn)條件的約束，比如本游戲中時(shí)間的約束，預(yù)算的約束。怎樣在限定的范圍內(nèi)尋求利益最大化的解，是我們每一個(gè)工作人員應(yīng)該考慮的重要一步。3.在集體合作的過(guò)程中，合理的分工和妥善的計(jì)劃是成功的關(guān)鍵，比如上面的游戲如果能合理加工，一些人管創(chuàng)意，一些人搞預(yù)算，就一定能事半功倍，在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)更好地完成任務(wù)。參與人數(shù)：5～7人一組時(shí)間：30分鐘場(chǎng)地：室內(nèi)道具：紙、筆3.3補(bǔ)充案例透視百安居的業(yè)務(wù)外包策略百安居隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一的英國(guó)翠豐集團(tuán)，是世界第三、歐洲第一的大型國(guó)際裝飾建材零售企業(yè)。翠豐集團(tuán)是一個(gè)擁有30多年成功管理經(jīng)驗(yàn)的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)，該集團(tuán)在全球10多個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)600多家連鎖店、65000多名員工。自1999年以“百安居”為品牌登陸中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，百安居在中國(guó)發(fā)展迅速，截止2006年7月份，已相繼在上海、蘇州、杭州、深圳、昆明、青島、武漢、廣州、北京、福州、南京等22個(gè)城市開(kāi)設(shè)了52家分店。目前，百安居已經(jīng)成為中國(guó)裝潢建材市場(chǎng)中的佼佼者。到2009年，百安居將在全國(guó)共30多個(gè)城市開(kāi)設(shè)分店，連鎖店總數(shù)達(dá)到100家。與百安居零售業(yè)務(wù)相關(guān)的IT服務(wù)主要有三部分：開(kāi)店支持系統(tǒng)（也即是前臺(tái)與消費(fèi)者有關(guān)的POS機(jī)系統(tǒng)）、日常系統(tǒng)的支持服務(wù)和核心業(yè)務(wù)的后臺(tái)服務(wù)（ERP軟件的托管服務(wù)）。這三個(gè)部分中，西門(mén)子旗下的德利多富拿到了開(kāi)店支持系統(tǒng)、惠普獲得了日常IT系統(tǒng)，而IBM則簽下了后臺(tái)的單子。惠普為百安居提供的IT服務(wù)外包解決方案包括IT熱線響應(yīng)中心與現(xiàn)場(chǎng)桌面支持、IT資產(chǎn)管理、多廠商基礎(chǔ)架構(gòu)管理（包括對(duì)服務(wù)器及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的24×7的監(jiān)控）、商業(yè)應(yīng)用客戶端支持（包括SAP、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、POS機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)及其他零售業(yè)應(yīng)用）、應(yīng)用系統(tǒng)日常運(yùn)營(yíng)管理及機(jī)房設(shè)備日常檢查、IT設(shè)備維護(hù)以及包括新店開(kāi)業(yè)的用戶培訓(xùn)和日常IT培訓(xùn)等。IT資產(chǎn)管理服務(wù)提供對(duì)百安居IT資產(chǎn)的管理，例如PC硬件、軟件、打印機(jī)、顯示器、掌上電腦、服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。百安居擁有大量的桌面辦公設(shè)備，分別于不同時(shí)期購(gòu)買(mǎi),情況復(fù)雜：其中既有出保修期設(shè)備，也有在保修期設(shè)備；既有需要升級(jí)維護(hù)的設(shè)備，也有需要及時(shí)處置的設(shè)備。如何管理好這些資產(chǎn)，使其發(fā)揮出最大效能，是考驗(yàn)服務(wù)提供商自身服務(wù)水平和服務(wù)理念優(yōu)劣差別的關(guān)鍵。惠普定期向百安居中國(guó)提交“資產(chǎn)管理分析報(bào)告”，對(duì)不能滿足業(yè)務(wù)需要，但有升級(jí)空間的設(shè)備，提前制定升級(jí)計(jì)劃，或購(gòu)買(mǎi)配件，或安排升級(jí)；對(duì)于不能滿足業(yè)務(wù)需要且無(wú)升級(jí)空間的設(shè)備，做降級(jí)使用，或進(jìn)行資產(chǎn)處置；遇有新增業(yè)務(wù)或新增人員，首先從內(nèi)部調(diào)撥資源，若無(wú)可調(diào)撥資源，則制定采購(gòu)計(jì)劃，進(jìn)行設(shè)備采購(gòu)等等。思考題:分析百安居采用的業(yè)務(wù)外包策略及其對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)造成的影響？雷諾-沃爾沃聯(lián)盟的啟示*摘要本案例將對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟“良好意愿-糟糕下場(chǎng)”的矛盾進(jìn)行剖析，通過(guò)對(duì)雷諾-沃爾沃戰(zhàn)略聯(lián)盟案例的分析，本文識(shí)別出對(duì)股權(quán)式跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生決定性影響的三個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，那就是政治風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)以及不完全契約風(fēng)險(xiǎn)。本案例所總結(jié)的教訓(xùn)對(duì)股權(quán)式跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的決策者們都具有較高的參考意義。雷諾與沃爾沃分別是法國(guó)和瑞典最大的汽車(chē)企業(yè)，它們1990年決定組建股權(quán)式跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的行動(dòng)受到了產(chǎn)業(yè)專家的一致認(rèn)同，雙方在地域市場(chǎng)、產(chǎn)品線和核心競(jìng)爭(zhēng)力等各方面都顯示出高度的互補(bǔ)性，他們強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的行動(dòng)在當(dāng)時(shí)看來(lái)必然會(huì)將雙方引向更大的成功。然而在聯(lián)盟建立三年后，雙方在無(wú)休止的各種爭(zhēng)議中不得不決定中止聯(lián)盟合作，成為一個(gè)典型的“良好意愿-糟糕下場(chǎng)”的戰(zhàn)略聯(lián)盟范例，雷諾-沃爾沃這個(gè)之前被一致看好的戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗現(xiàn)實(shí)使觀察者們不得不重新審視戰(zhàn)略聯(lián)盟這種新型組織形式的未來(lái)。一、案例介紹以下基于戰(zhàn)略聯(lián)盟生命周期模型對(duì)雷諾-沃爾沃聯(lián)盟的整