第11章組織理論與組織設計第一部分本章概要1.1重要概念1.工作專門化(jobspecialization):是指工作任務的分工，管理者將組織的一項任務分解成具有特殊活動的專門工作，活動規定了執行者要做什么。2.部門化(departmentalization)當一個組織專門化工作的數量增加達到一定程度時，一個管理者就不能有效地對工作進行協調。因此，為了創造可管理的工作，各自分離的工作必須組合成模塊，即部門化。3.管理幅度(spanofcontrol)：是指一個管理者可以有效指導多少名員工，組織中的層次有多少，取決于組織的規模、活動內容的特點以及組織內的管理跨度。4.命令鏈(chainofcommand):一種連續的權力鏈條，從組織的最高層延續到最低層。它明確無誤地規定誰向誰匯報工作，以及在工作中負責命令監督哪些人。5.集權與分權(centralization-decentralization)：決策權下放到組織較低層次的程度。如果決策由組織上層做出，該組織就是集體化的；如果決策由組織底層做出，該組織就是分權化的。6.正規化(formalization):又稱規范化，是指有關工作的方法和程序具體化和條文化的程度。7.直線結構（linestructure）有時也稱作“軍隊式結構”在直線結構的組織形式下，沿著指揮鏈進行各種作業，每個人只向一個上級負責，必須絕對地服從這一上級的命令。8.職能結構（functionalstructure）的特點是采用按職能實行專業分工的管理辦法來取代直線結構的全能式管理者。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。9.直線職能制（lineandfunctionsystem）的特點是，在保證直線統一指揮的前提下，充分發揮專業職能機構的作用。10.事業部結構（divisionstructure）在這種結構中，各事業部（或分支公司）通常是半自主的利潤中心，按產品、區域或商標等來設立。公司的戰略決策和日常運營決策兩項職能分離，分別由總部和利潤中心（分支公司）承擔。實行事業部制的企業，可按職能機構的設置層次和事業部取得職能部門支持性服務的方式劃分為兩種類型：產品事業部結構、區域事業部結構。11.矩陣組織結構（matrixorganizationalstructure）的獨特之處就在于將縱向設計和橫向設計結合起來，使產品事業部結構和職能式結構可以同時得到實現。12.扁平化組織結構（

flatorganizationalstructure）是相對激進的組織形態，通過消除縱向邊界（減少管理層級），增加橫向溝通，讓組織更加扁平化，增加一線的決策權，通過臨時團隊，跨越部門調集人力資源，完成各類復雜任務。13.去中心化(decentralization)去中心設計將促進生成網絡化的自組織，但并不意味著絕對無中心，組織每一個網絡節點都可以成為一個相對的、動態的中心，即針對不同領域、不同項目以及各自的特點、專長和意愿，去發起和組織各項活動，產生各種價值。14.柔性化組織結構(

soft

organizational

structure)有著合理的職權結構，能夠適應內外部環境變化的應變能力，主要體現為集權化和分權化的合理統一，即在進行分權化的同時，實行必要的權力集中；在實行集權化的同時，給予最靈活的和最大限度的分權。15.網絡化(networkedorganization)是在信息化時代誕生的組織虛擬化的一種趨勢。網絡化組織實現了企業間的跨界合作，是一種開放的組織形態，也是一種自組織的契約結構。企業之間通過信息交流與知識共享的合作競爭關系，吸納外界補充資源實現協同創新。16.虛擬組織（virtual

organization）是一種規模較小，但可以發揮主要商業職能的核心組織，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。17.無邊界組織（borderless

organization）是指邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織結構。1.2關鍵知識點1.組織理論按照其形成和發展，整個組織理論的發展歷史可以分為3個階段，一是古典組織理論階段，二是行為科學時期的組織理論階段，三是現代組織理論階段。表11－1不同階段的組織理論參考劉延平.多維審視下的組織理論.清華大學出版社,北京交通大學出版社.北京.2007年P177圖4－2改編參考劉延平.多維審視下的組織理論.清華大學出版社,北京交通大學出版社.北京.2007年P177圖4－2改編古典行為現代時代手工業時代（工業革命前時代）機器生產時代（工業革命時代）系統時代（現代化大工業生產時代）理論基礎經濟人社會人決策人組織特點獨斷從小到大的分解從個別轉向整體主要理論泰羅的組織理論法約爾的組織理論韋伯的組織理論厄威克的組織理論社會系統學派的組織理論行為科學學派的組織理論經驗主義學派的組織理論系統管理學派的組織理論權變理論學派的組織理論新組織結構學派的組織理論2．組織結構及設計組織結構是指組織內關于職務及權力關系的一套形式化系統，它闡明各項工作如何分配，誰向誰負責及內部協調的機制。組織理論對組織設計的討論，主要圍繞幾個基本要素。這些要素一般包括工作專門化(jobspecialization)、部門化(departmentalization)、控制幅度(spanofcontrol)、命令鏈(chainofcommand)、集權與分權(centralization－decentralization)、正規化(formalization)。表11-2在設計適當的組織結構時需要回答的6個關鍵問題關鍵問題答案提供1.把人物分解成各自獨立的工作應細化到什么程度？工作專門化2.對工作進行分類的基礎是什么？部門化3.員工個人和工作群體向誰匯報工作？命令鏈4.一位管理者可以有效地指導多少個員工？控制幅度5.決策權應該放在哪一級？集權與分權6.應該在多大程度上利用規章制度？正規化3．組織結構形式（1）直線結構有時也稱作“軍隊式結構”。在直線結構的組織形式下，沿著指揮鏈進行各種作業，每個人只向一個上級負責，必須絕對地服從這一上級的命令。（2）職能結構的特點是采用按職能實行專業分工的管理辦法來取代直線結構的全能式管理者。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。（3）直線職能制的特點是在保證直線統一指揮的前提下，充分發揮專業職能機構的作用。（4）事業部結構，錢德勒稱之為“多分支公司結構”。在這種結構中，各事業部（或分支公司）通常是半自主的利潤中心，按產品、區域或商標等來設立。公司的戰略決策和日常運營決策兩項職能分離，分別由總部和利潤中心（分支公司）承擔。（5）矩陣是一種實現橫向聯系的有力模式，矩陣結構的獨特之處就在于將縱向設計和橫向設計結合起來，使產品事業部結構和職能式結構可以同時得到實現。（6）超事業部結構也稱為執行部結構，是在M型結構的基礎上，在總辦事處和事業部之間增加一個管理層級，稱為執行事業部或超事業部。（7）團隊結構的主要特點是，打破部門界限，并把決策權下放到工作團隊。在小型公司中，可以把團隊結構作為整個組織形式。4.組織形態變化的趨勢（1）扁平化扁平化是相對激進的組織形態調整調整。國際上有些巨頭也開始激進地打破并重塑組織，做法包括消除縱向邊界（減少管理層級），增加橫向溝通，讓組織更加扁平化，增加一線的決策權。（2）去中心化去中心設計將促進生成網絡化的自組織，但并不意味著絕對無中心，組織每一個網絡節點都可以成為一個相對的、動態的中心，即針對不同領域、不同項目以及各自的特點、專長和意愿，去發起和組織各項活動，產生各種價值。（3）柔性化柔性化主要是指職權結構的合理化，合理化的標志是其適應內外部環境變化的應變能力，主要體現為集權化和分權化的合理統一，即在進行分權化的同時，要實行必要的權力集中；在實行集權化的同時，要給予最靈活的和最大限度的分權。（4）網絡化網絡化組織實現了企業間的跨界合作，是一種開放的組織形態，也是一種自組織的契約結構。企業之間通過信息交流與知識共享的合作競爭關系，并吸納外界補充資源實現協同創新。這種組織模式通過聯合企業間異質資源的互補與共享實現協同倍數效應。（5）虛擬化虛擬化組織結構實質上指企業在組織上突破了有形的界限，雖有研發、設計、制造、銷售、財務等功能，但企業內部卻沒有執行這些功能的實體性功能組織。企業可以以各種方式借用外力，去實現上述虛擬功能，實現內部資源優勢與外部資源優勢的整合，以避免由于某一功能弱化或缺失而影響企業的發展。（6）無邊界化無邊界化組織的邊界模糊、可滲透。無邊界組織不像一座固定城堡，而更像一個活生生的生物有機體。它存在各種“隔膜”使之具有外形和界定，但并不妨礙信息、資源、構想及能量能夠快捷便利地穿越企業的“隔膜”。它的形式是不固定和動態的。第二部分章后練習參考答案2.1自我測試答案這次測試是為了測量你對“有機型”組織或“機械型”組織的偏好。得分越高（高于64分），你就越能適應一個機械型組織；反之，得分越低（低于48分），你就越適應一個有機型組織。得分在48－64的偏好不明顯。這種組織偏好在新的工作環境下是一個很重要的問題。2.2案例分析參考一、案例簡介中國農牧行業景氣從2012年開始下降，盈利能力持續走低。在此大氣候影響下，新希望六和的業績也持續低迷。“屋漏偏逢連夜雨”，從2012年11月到2013年5月，這家農牧行業龍頭企業先后在“速成雞”事件、上海黃浦江死豬事件、禽流感和蘆山地震中連續“觸雷”。接二連三的天災人禍，導致豬肉和雞鴨銷售價格一再下跌。受此影響，新希望六和2013年上半年收入和利潤同比雙降。在業績承壓的關鍵時刻，劉永好卻突然激流引退,將新希望六和的旗幟交到女兒劉暢的手中，同時為其女兒安排了一位護航“導師”陳春花。劉暢與陳春花的二人組合被外界戲稱為“太傅攝政，太子監國”。盡管新的管理班子上臺后信心滿滿，聲稱將帶領新希望六和走出困境。但新希望六和的自我轉型和突破之路，卻是步履蹣跚。“速成雞”、上海死豬、禽流感、地震等事件帶來的影響會隨著時間而沖淡，但新希望六和深層次的問題在于，其經營管理及組織架構走到了今天，需要應時而變，調整自己，才能煥發活力，持續成長。陳春花表示：“我在管理中有一個基本判斷：如果我們業績出現下滑，或者是增長不明顯甚至負增長的話，有很大可能就是因為組織不再適合這個企業的發展。”在重組后，隨著業務的拓展，新希望六和下屬的企業越來越多，分子公司達到500多家。在新希望六和原本的組織結構中，整體架構分為“股份總部—中心—二級經營單元—分子公司”四級。組織架構不夠扁平化，垂直層級較多導致了低水平的管控效率，進而導致基層經營單位缺乏足夠的激勵。原來的組織架構日漸成為新希望六和發展的阻礙。因此，有必要讓各中心下屬的事業部脫離中心的管控，整合起來并直屬總部，一來讓總部更快地聽到“炮聲”，及時獲取市場信息以供決策；二來各事業部也能從總部直接獲得權力、責任與資源。組織結構的扁平化，勢必會使集團總部運行壓力增加，因此相應部門的職能調整也需要配套進行。箭在弦上，新希望六和的組織變革勢在必發。二、案例分析要點對此案例的分析，可以根據組織變革、組織結構設計、激勵、組織學習等對新希望六和的組織變革及組織結構進行展開分析。簡單分析如下：新希望六和公司進行組織變革的動因及阻力是什么？(1)動因：a經營管理及組織架構阻礙公司的發展b業績下滑c外部競爭環境的變化(2)阻力：a原有利益群體的阻力b制度與流程的缺少所引發的摩擦、c變革中的人才流失（結合庫爾特·盧因（KurtLewin）的組織變革三步驟模型，新希望六和的組織架構變革經過了哪些步驟？第一階段：解凍通過溝通，創造變革的動力為了在組織內部更大范圍地達成變革的共識和決心，陳春花向公司員工寫信，從“信仰專注”到“向自己挑戰”，直觸問題本質，對員工曉之以情，動之以理，激勵所有人員一起為新希望六和的愿景共同奮斗。變革a局部試點變革第一階段的試點工作率先在青島中心河南、濱海、魯西區域展開，將所在區域冷藏廠（原屬肉食事業部）和飼料廠（原屬飼料片區）試行產銷分離和一體化運營管理，形成“特區”雛形。b全面推廣：化小單位，去中心化c優化調整新希望六和通過產銷分離，拆分三大中心，成立省級新區，重組食品控股有限公司和獨立一體化公司，形成了總部直管46個經營單元的較扁平結構。再凍結：穩定變革新希望六和運用“互聯網思維”進行自我改造，使得自身結構、運作體系以及對外合作關系適應時代的發展。對比新希望六和2013年1月和2014年12月的組織架構圖，分析兩種組織架構的區別。a、拆分青島、成都、三北三大中心，公司總部把原來分散在三大中心的大部分職能部門集中起來，直接面向40多個二級單元提供支持。b、將區域冷藏廠（原屬肉食事業部）和飼料廠（原屬飼料片區）劃歸特區肉食、特區飼料進行專業化運營，打造產銷分離和一體化運營管理。在特區/片區基礎上，設立片聯制，代表總部協調、監督區域權力運行以及干部管理。c、通過內部創業方式，在一些新進入的省份設立省級新區。d、公司總部增設飼料管理部、市場技術部、法務部三個部門，商貿原料部分拆為采購中心與商貿部等，以提高公司的戰略規劃能力和經營管理效率。e、重組食品控股公司，獨立一體化公司，形成獨立單元。（4）如果您是這家農牧企業的高管，應對未來的形勢變化，在組織結構優化調整中，可以向互聯網企業學習什么？a、配合商業生態環境的建設，組織結構可往扁平化方向發展b、促進內部競爭，激發組織活力，組織結構可用核心業務、產品為劃分維度，以避免管理混亂4.如果您是這家農牧企業的高管，應對未來的形勢變化，在組織結構優化調整中，可以向互聯網企業學習什么？（1）配合商業生態環境的建設，組織結構可以往扁平化和網絡化方向發展（2）促進內部競爭，激發組織活力，組織結構可用核心業務、產品為劃分維度，以避免管理混亂第三部分教學拓展3.1延伸材料閱讀羅輯思維：自媒體的組織結構新嘗試羅輯思維是一個基于微信的互聯網社群，目前有345萬訂閱用戶、6.6萬名付費會員，同時也是微信生態中最大的一家電商。目前羅輯思維有40名員工。其中技術團隊10人，其他為內容運營和商品團隊，每個人都是身兼數職，每個人的平均工作時間是每天15個小時左右，常年如此。但是羅輯思維的員工活力非常強，所有與羅輯思維合作過的公司，都認為羅輯思維給他們帶來的最大價值，是看到如何用非常少的人，來完成非常大的項目。羅輯思維有以下幾個特點：第一，沒有上班的起止時間、沒打卡機；第二，除了創始人之外，沒有層級；第三，除了財務部之外，沒有部門；第四，除了技術部門之外，沒有年終獎。第五，溝通風格非常簡單粗暴。羅輯思維的團隊穩定性、活力和創造力，都非常優秀，因為羅輯思維幾乎保持每天都上線一個新活動的頻率。這個組織構成的兩端是：70后和90后，并且以90后為主。但是90后與70后的相處非常融洽，大家沒有代際感。據羅輯思維聯合創始人兼李天田分析，可能比較有效的做法是以下幾點：1、從來不管理員工的工作時間，全部自我管理。為什么？很簡單，在移動互聯網時代，你可以通過刷卡機刷住他的進門和出門時間，但是只要他手上有個手機，你就根本不知道他在做什么。所以，創始人一致認為，刷卡機是管理者的恥辱，因為依賴刷卡機，就意味著你沒有能力管住員工的注意力和情緒，你只能管住他的肉身。與其這樣，不如讓他們自己管自己，只需要與他密切協同的小伙伴協調好時間就可以。特別是對于年輕人，他們一定愛睡懶覺、晚上一定熬夜，與其逼著他早晨九點來，為什么不讓他中午來，然后晚上十點走呢？而且在北京這種城市，這種時間安排會極大的提高小朋友的幸福感。所以，每天早晨是創始人開始值班，然后小朋友們大部分中午前到。辦公室也沒有固定座位，每個人都可以根據自己的喜好和項目的需要，隨時換座位。包括創始人在內，沒有任何人有獨立辦公室和特殊的辦公設備。2、依靠自我管理，如果他們不自覺怎么辦？很簡單，羅輯思維有一個被稱為“節操幣”制度。每個員工每個月可以獲得10張節操幣，每張相當于人民幣25元。他們可以用這張節操幣在我們周邊的咖啡廳和飯館隨便消費，還可以獲得打折和VIP待遇，公司月底統一與這些飯館結賬。但是，節操幣不能自己使用，必須公開贈送給小伙伴，而且要在公司公示你為什么要把節操幣送給他，說明具體原因。節操幣成為了他們的硬通貨，每月公司會公示當月節操王。每年收到節操幣最多的節操王，會獲得年底多發三個月薪的獎勵。所以，每個人都能看到一個公開的數字，這個節操幣的交易情況，反映了每個人與他人協作的水平。很少收到節操幣的人，一定是協作水平和態度比較低的，而且是由全體員工每天的自然協作做出的評價，是一張張真實的選票。這種落后的人，會很快自覺改善，或者離開公司，他們會感受到強烈的壓力。節操幣制度在羅輯思維的社群里有很多變形，很多公司都在嘗試，而且在千人規模的公司，也仍然是適用的。目前看到最好的節操幣的實踐，是阿芙的雕爺做出的，他們發行了一個內部貨幣，其他邏輯都與我們一樣，但是他們有一個重大創新：他們選了一位公司的老員工，沒什么級別，但是處于協調性的崗位上，這個孩子叫波旬。他們把這個貨幣，命名為波旬幣，上面印著波旬的頭像。他們的這個創新之所以牛逼，是因為他們突破了羅輯思維在節操幣制度方面最后一點中心化的障礙。羅輯思維的是公司發出的，而他們是一名代表性的員工發出的，這樣節操幣就徹底成為了一個去中心化的管理和激勵工具。員工也許不在乎這筆錢，但是非常在乎排名，因為這意味自己在其他人心目中的形象。3、羅輯思維的組織，除了技術團隊和財務之外，全部是縱向編隊的戰斗小組。舉個例子：一個戰斗小組，從買手選品、商務談判、策劃創意和文案撰寫、商品頁面制作、物流監控、全程客服、財務對賬，全部自己小組完成，打通從商品選擇到服務的全流程。一個小組，基本配置是三個人。他們既要懂商品，也要懂創意和內容，還要懂服務；然后，公司從利潤中，直接與小組進行分紅，形成內部創業機制。羅輯思維現在對小組不做專業性的限制，理論上任何小組都可以做任何品類，完全是鼓勵競爭，在競爭中形成定位和優勢，公司的控制點就是把公司所有的資源進行模擬定價。也許有人會擔心，這樣不就成了諸侯割據了么？羅輯思維各個小組的LEADER，都不是管理者身份，通常是最優秀的買手，他找的另外兩個人，是他的搭檔，缺一不可，防止出現管理心態。另外，LEADER和其他人之間的關系，是師徒關系。只要在小組里工作過半年以上的徒弟，都可以自由選擇出師，單挑一個小組，只是對于新的小組來說，前半年的分紅中，要給師父分10%，這樣，會讓師父有足夠的動力推動徒弟出師。每年評選孵化小組最多的師父，羅輯思維都會把他們的照片放大，掛在公司里，命名為“一代宗師”，形成一個自動的人力資源市場，而且小組的LEADER會自動控制人員規模和嚴格提出人員的要求，是一個緊密的榮辱與共的戰斗小組。公司每周每月做業績排名。在排名中是兩個因素：第一是銷售數字，第二是上新數量。但是不做KPI考核，因為他們是分紅制度。所以，羅輯思維的員工是每個人都有個基本崗位，保證可以拿到基本工資，用這種方式把一些常規工作比如行政、前臺、人力、編輯等崗位扛起來。但是主要收入來自商品分紅，只要個人愿意、有小組愿意，連財務都可以進項目組。這個模式，目前在羅輯思維的規模上來說是非常適用的，另外，韓都衣舍已經2000多人了，也用這個制度，同樣適用。3.2管理游戲組織結構和設計：艾德俱樂部練習[加]史蒂芬.麥克沙恩[美]瑪麗.安.馮.格里諾著,湯超穎譯.麥克沙恩組織行為學[M].中國人民大學出版社.P221目的：設計這個練習旨在幫助你理解在不同成長階段設計組織結構時需要考慮的問題。材料：每個學習小組應該有足夠的幻燈片或掛紙來展示一些組織結構圖。說明：每個小組討論所列舉的場景，場景一如下所示。教師將協助討論并通知各組何時開始下一步。這個練習和任務報告需要約90分鐘。第一步.學生分組（一般每組4或5個人)第二步.讀完如下所示的場景一之后，每個小組將設計一個最適合這種情況的組織結構圖（部門化）。學生應該能夠描述所繪的結構類型，并解釋為什么它是合適的。這個結構應該畫在一張幻燈片或掛紙上，以便于別人在接下來的課堂討論中觀看。教師將限定一個固定時間（如15分鐘）來完成這些任務。場景一：在決定再也不鏟雪之后，你在一個加勒比海小島上建立一個新的度假營。度假營正在建立，計劃一年之后開張。你認為現在應該為這個稱為艾德俱樂部的新企業繪制一個組織結構圖。第三步.如果時間充足，教師可以展示第二個、第三個甚至第四個場景，每個小組將被要求繪制另外一個適合此情況的組織結構圖。同樣，學生應該能夠描述所繪結構的類型，并解釋為什么它是合適的。第四步.集合所有學生，展示他們為每個場景所做的設計。在每一次的展示時，小組應該描述所繪結構類型，并解釋為什么它是合適的。3.3補充案例蘇寧的互聯網轉型2009年，蘇寧提出營銷轉型變革，從摸索到戰略成型再到2015年定性，經歷了三個不同的階段。2015年初兩會期間，蘇寧董事長張近東接受記者采訪