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BeijingH&JVanguardTraining&DevelopmentCo.,Ltd.全程績效管理（二）三、行為績效管理--任職資格體系建立中國企業職業化管理的五大問題管理者角色錯位，忙而無效；有了高素質、高動機，但是沒有高績效；同樣的錯誤反復出現；成功的工作經驗沒有在公司內有效傳播；一項工作經常被要求反復做多次；目前中國企業管理者不職業的現象

“熱打仗、冷建設”；重業務、輕管理；感覺管理，朝令夕改，令下屬無所是從；簡單管理、方式粗暴，員工士氣低落；短視管理，追求部門最優，損害企業整體利益；決策拍腦袋、考核憑印象；事必躬親，越俎代皰；身陷事務性工作，在其不謀其政；

企業專業人員不職業的現象本末倒置，不區分輕重緩急；自行其事，不遵循公司流程；擅作主張，不執行公司政策；一錯再錯，不善于總結歸納；標新立異，不考慮客戶需求；職業化的三個層次具備良好的職業素養是職業化的基本特征；掌握嫻熟的職業技能是職業化的基本要求；按照既定的行為規范開展工作是職業化的具體體現；什么是職業化管理根據企業的業務策略特點和人員成長的內在發展規律，提煉出同類業務人員的技能特征和成功行為特征，形成該類業務人員的資格標準和行為標準，并以此標準來規范與培訓業務人員，提高其技能，改進其業務行為，以提升員工個人工作業績，實現企業目標。業務策略專業人才人員技能行為職業企業業績個人績效職業化管理體系建設職業化管理系統包括三個基本要素：職業化標準的建立、職業化水平評價和職業化改進經營理念企業戰略高績效職業化職業化標準制訂業務分析組織評價自我評價脫崗培訓在崗提高制訂標準職業化評估培訓改進三、行為績效管理1、任職資格基本概念任職資格標準的概念

任職資格標準也稱為職業化標準。任職資格標準是員工成功完成業務工作所應該遵循的業務行為規范及就具備的相關知識經驗的要求，是衡量員工對業務工作勝任能力的標尺。它體現了企業戰略對員工成長和發展的內在需求，是企業理念與文化的重要載體之一。

任職資格標準的主要內容

心理學研究人類行為遵循如下的模式：

員工的工作行為也是人類行為的一種，它同樣遵循上述模式，所以考慮到工作行為的特點，績效產生的大體過程可以描述如下：任職資格標準的主體是（1）業務行為標準；（2）專業技能；然后還包括：（3）專業知識與專業經驗；（4）公司文化的理解與個人素質；

需要與動機行為結果工作績效專業知識專業經驗專業技能個人素質/公司文化認同工作行為資格標準任職資格標準行為標準界定了同一職種不同級別員工知識技能特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成功地完成所承擔業務活動的最佳行為規范，據此判斷員工業務行為是否符合公司規范；任職資格標準的結構資格標準是什么資格標準……技能要素2技能要素1專業技能必備知識專業經驗技能標準技能標準技能標準績效要求資格標準是任職資格不同能力級別表現出來的特征，如知識、經驗和技能等的總和。它強調的是員工在專業領域中處在什么樣的位置上，是員工技能水平的標尺。任職資格行為標準是指完成某一業務范圍工作活動的成功行為的總和。它強調的是員工能做什么,能做到什么程度,而不是他知道什么，是員工職業化水平的標尺。行為標準是什么任職資格標準與國家職業資格標準的區別目前，國家為加強職業培訓、提高國家勞動力素質，正在組織實施的國家職業資格鑒定。它們也建立相應的任職資格標準，為了確保其適應各行為需要，它們往往是一些通用專業的標準，具有普遍適用性的特點；而員工職業化管理的任職資格標準是根據企業自身實際情況“量體裁衣”，針對核心業務制定的，要有力支撐企業戰略的實現，反映企業文化。通過標準的推行來促進員工企業文化的認同，增強員工業務勝任能力，提高員工業績表現。

任職資格標準與職位說明書的區別任職資格標準職位說明書人員管理的范疇工作管理的范疇針對某一職種的一類人員針對某一職種的一個職位反映的是企業基于業務發展需要為某一職種員工設定的能力成長階段路標與要求；反映的是一個職位在實現企業戰略中應負的責任在較長時間內是基本穩定的一年內可能會變化幾次雙重晉升制度領導者管理者監督者資深專家高級專家專家有經驗者初做者任職資格管理的意義之一

建立員工職業發展通道,加強激勵,留住人才任職資格管理的意義之二

明確不同業務工作的任職要求,加強員工自我提高與公司培訓的針對性;任職資格管理的意義之三

開展任職資格評價,促進工作的規范化和標準化，提高員工工作職業化水平任職資格管理的意義之四

運用任職資格結果,為員工晉升與薪酬調整提供依據.任職資格管理的意義之五

通過任職資格管理系統提升員工職業化水平,達到持續有效地提升企業人均效益。任職資格與績效考核的關系

績效考核以職位承擔的關鍵業績指標來考核任職者以點帶面，任職資格積點成面。績效考核是重過程的結果，而任職資格認證是重結果的過程。績效改進式的輔導過程就是任職資格提升的過程。任職資格達標是績效達標的基礎和保證。價值評價人力資源開發能力評價選育用留人力資源運用貢獻評價價值分配任職資格管理績效管理任職能力績效I/O任職資格管理的二大任務建立任職資格標準，為任職者提供目標牽引；確定任職資格評價方法與程序，對任職者進行資格評估；三、行為績效管理2、任職資格標準建立任職資格標準建立的基本原則一源于工作的原則：

任職資格標準內容一定要與企業業務實際運作的需要，是為成功完成企業業務所必須的行為規范；

任職資格標準制定不是企業所有的業務都要制定任職資格標準，而是重點針對企業核心業務，不要遍地開花；

任職資格標準也不要涵蓋該業務工作中的所有行為，不要包羅萬象，而是擰出關鍵工作要項，提出規范要求。

任職資格標準建立的基本原則二現實性與牽引性相結合的原則：任職資格標準要歸納提煉企業內部優秀員工的成功業務行為，反映企業員工職業化的實際水平，使一般員工努力后可以做到，因此，標準要具體有現實性；任職資格標準不能僅僅只是做到這一步，還應該借鑒業界的優秀做法和先進經驗，納入到標準中來，使用企業中優秀分子“跳一跳也能夠得著”，所以標準還要體現出一這珠挑戰性。

任職資格標準建立的基本原則三不斷改進的原則：任職資格標準是緊緊結合企業業務的，因此隨著業務的新情況新要求的不斷出現，任職資格標準內容和要求要作相應的調整以適應業務的需要；隨著員工職業化水平的不斷提高，任職資格標準的要求也要進行相應的調整，以不斷牽引員工向前發展。建立任職資格評價體系的操作思路資格標準任職資格評價行為標準行為能力評價職位分析職層職類劃分工資報酬培訓需求調配晉升任職資格評價結果的應用任職資格評價任職資格標準任職資格評價的基礎工作任職資格評價制度前期準備收集相關資料制定工作計劃組建開發小組評審小組【組成】1、每個小組3~5人；2、相關業務領域主管或專家；3、每職種組建一個小組。【替代辦法】如果企業有人力資源委員分會，可作為評審小組。【職責】1、為開發小組明確工作方向與目標，指導開發小組開展工作；2、為開發小組工作提供資源支持；3、監控和評審相關職種開發小組的成果。開發小組【組成】1、每個小組3人（其中1人為HR專業人員）；2、成員對本專業職種業務全流程非常熟悉；3、成員有一定的管理意識；4、成員個人業績良好；5、每個職種組建一個小組。【職責】1、及時向評審小組匯報項目進度；2、具體執行職業化設計等工作；3、保證工作成果的質量和項目進度；4、負責項目過程文檔的建立與管理；5、項目運作所需要的其他工作。1、組建開發小組2、制訂工作計劃3、收集相關資料目的是為業務分析、職位分析討論準備素材；需要收集的資料包括：最新的組織結構圖（到崗位）及部門職責；本專業職種各個崗位最新的崗位規范或崗位說明書；與本職種相關的、最新的流程及程序文件；本職種人員考核或獎勵制度和人員選拔標準或制度；職位分析是任職資格評價制度的基礎工作。職位：組織機構的最小單元，是實現組織戰略的最小單位。第一步職位分析用語涵義職位職種職類職類職種及相關概念釋義需要由一位任職者完成，具備一定素質要求的工作項目的集合。將同類職位分類歸并而成，這些職位要求任職者需具備的素質種類相同或相關，承擔的職責與職能相似或相同。將工作流關系以及組織結構相同或相似、績效標準、薪酬要素等管控激勵方式相同的或相似的職種分類歸并而成。職類職層劃分表——依據戰略的要求將職位劃分為5個職類、22個職種、3個職層，涵蓋了集團現有的700多個職位。案例職類職種劃分的意義進行職類職種劃分的意義在于打破組織中職位以及部門的界限，以新的基點建構企業人力資源管理系統的秩序，并對分類的人力資源管理提供有益的指導，使基于職位分析與評估的持續性的人力資源管理活動具備相對穩定的基礎和平臺，同時培養員工基于素質不斷提升的職業能力強調固定的職位及其在組織中的功能，強化了職位間的功能區割，影響了職位甚而功能間的有序協同；職業生涯=員工在上下層級之間的移動，強化了“官本位”的思想。構建跨部門的職位體系，強調靈活的角色定位以及跨部門、跨職能的橫、縱向協作；獨立于組織架構的職位體系，職位的靈活變化并不影響整個職位體系對戰略的支撐作用；職業生涯=不斷發展，提升員工勝任愉快的職業能力。基于職位的管理基于職類職種的管理常見的問題解決的辦法職類職種劃分的原則劃分職類職種的原則主要包括三點：有效支撐戰略的原則、相對穩定的原則以及充分彈性的原則。主要從任職者所需要的知識、技能要求以及工作責任的相似性角度進行職類職種的劃分；從任職者所需要的知識、技能水平以及責任大小的差異性角度進行職層的劃分。職類職層劃分標準第二步級別角色定義級別角色定義就是要反映任職者在某一領域內的成長規律，描述各個不同成長階段對任職者專業知識、解決問題的難度、熟練度、在專業領域內影響力、業務變革和應承擔責任等方面的不同程度的要求。這些不同成長階段就成為該業務領域的不同層級。由于專業知識等方面的差異，決定了不同層級的行為規范要求也是不一樣的。所以在針對不同層級要建立不同的行為規范標準。

在界定級別角色時，需要結合企業的發展戰略、目前和將來可能采取的業務策略。必須思考企業到底需要什么樣的人才，企業希望員工向哪個方向去發展和成長。通常情況下分成3--5個級別。第三步標桿人物行為分析目的：通過對標桿人物的行為分析確定該類業務的行為標準具體內容。方法：訪談標桿人物分析關鍵行為模塊篩選工作模塊歸納工作模塊業務流程分析行為標準行為要項分析行為要項關鍵行為模塊工作模塊列表選擇標桿人物明確導向標準的指導思想（1）選擇標桿人物。每個層級需要挑選3--5位標桿人物。作為分析對象的標桿人物，需要具備幾個方面的條件：從事本專業工作時間較長，一般至少1年時間，有較為豐富的專業經驗；在日常工作中表現出較為突出的專業水平，為大家所公認；工作績效良好并且表現穩定；（2）標桿人物訪談對標桿人物的訪談是任職資格標準建立過程中最重要的信息來源，訪談質量的好壞直接關系到任職資格標準的優劣。訪談計劃訪談預演訪談開始收集數據訪談結束訪談總結訪談綜合訪談計劃：明確訪談目的，制作訪談指引，明確談話實質，但不應過度控制訪談；了解需收集的數據要求，設計訪談提綱，一般情況下針對所有訪談對象使用的訪談問題是一樣的；成立訪談工作小組，并明確訪談人的分工；2）訪談預演：尋找不同預演對象，如同事、家人；練習開場；進行訪談練習；從訪談練習中獲得經驗，發現問題、重點；預演集中于訪談的關鍵而非僅僅遵循訪談指引；3）訪談開始：不同文化背景采取不同的開場方式；介紹自己、訪談目的及對被訪談者的益處；介紹訪談內容；介紹訪談人員的工作角色；與被訪談人建立合作關系，注意營造寬松的訪談氛圍；4）收集數據收集數據是訪談的主體；將重要問題放在前面進行以獲得重要信息；當無法完全按照預定問題進行時，應視情況進行一定的調整；訪談最好能夠使用錄音機，以面內容遺漏；5）訪談結束利用最后階段，對訪談內容進行小結，讓被訪談人確認；對于一些敏感問題，在氣氛輕松時順便進行了解；給被訪談人時間表達自己的關注點；建立進一步接觸的途徑；謝謝被訪談者的合作；6）訪談總結：訪談結束應盡快整理訪談錄音；為訪談總結資料建立文檔，包括被訪談對象的單位、電話號碼、被訪談對象的背景等，有助于以后閱讀資料者的理解；不同方面的事實收集起來會得到不同的發現，不同發現的集合就等同與結論。在訪談之前就必須統一格式，不同的訪談人、不同的訪談對象，其反談結果都必須通過項目組統一歸檔收集起來，報告格式必須一致。7）訪談綜合全部訪談結束后，訪談小組對訪談資料進行總結，綜合訪談中的發現及結論；回顧訪談報告及其他相關數據，確保訪談小組能夠最后確定或否定某個結論。關于任職資格標準開發對IT中高層主管訪談提綱一、請您談談IT人員管理的難點與困惑主要有哪些？二、請您談談IT中長期業務發展規劃。員工知識技能與規劃要求相比，還存在哪些差距？三、IT人員從新員工成長為IT專家的過程中，會經歷哪幾個比較明顯的階段？每個階段的能力特征是什么？四、如果將IT人員劃出“三六九等”的話，您覺得分成多少個級別比較合適？為什么？分級的依據應該從哪些方面來考慮？目前的員工最高可以達到哪個級別？您認為IT人員應該走是專才道路還是走通才道路？為什么？五、從產品需求提出到量產的整個過程中，您認為是IT的瓶頸在哪兒？造成這些瓶頸的原因是什么？（主要從IT人員角度來分析）（3）標桿人物行為分析列出與標桿人物有關的所有業務流程，確定標桿人物在每個業務流程中承擔的職責；列出與標桿人物有關的所有管理流程，確定標桿人物在每個管理流程中承擔的職責；在確定標桿人物活動時，不能僅僅局限于已經做過的活動，還要確保標準的牽引性；項目小組對上述活動進行歸納總結，形成活動列表。這些是確定“行為模塊”的基礎。企業戰略發展需要業務流程管理流程（4）歸納工作模塊1、將訪談、職位分析和流程分析中獲得的工作活動分類整理；2、分析同一類工作中各項活動之間的相互關系，畫出關系圖，以便做進一步分析；3、根據活動之間的主次關系或從屬關系，討論確定本職種的主要工作模塊，形成工作模塊分析表；業務流程文件崗位說明書部門職責相關人員訪談記錄業界先進經驗企業戰略與部門規劃已運作的工作模塊待發育的工作模塊工作模塊列表歸納工作模塊工作模塊列表關鍵行為模塊01關鍵行為模塊02關鍵行為模塊03關鍵行為模塊04關鍵業績指標業務持續發展篩選工作模塊篩選某企業IT職種工作模塊篩選示例12流程關系例：行為模塊：培訓需求分析行為要項1：制定調查方案；行為要項2：實施調查；行為要項3：分析調查數據；行為要項4：確定培訓需求；分解關鍵行為模塊12并列關系3例：行為模塊：通信信息處理行為要項1：接聽出入局電話；行為要項2：收發郵件包裹；行為要項3：處理傳真與電子郵件上下左右位置關系例：行為模塊：影響與促進決策行為要項1：進行決策；行為要項2：促進上級決策；行為要項3：參與同級決策；例如行為要項：作業分析與現場改善6.1綜合運用方法研究、作業測定、工效學等基礎IE知識，對由4M1E構成的整體運作狀況進行分析、研究，發現現存問題，并在此基礎上提交改進方案。6.2充分與周邊部門進行協調與溝通，確保方案實施所需的各種資源準確到位，確保方案的實施進度和實施效果。6.3對改進方案實施后的效果進行及時評估和總結，通過持續不斷的改進，使生產作業得以標準化、規范化，使生產效率不斷得以提升。邏輯關系PDCA改進方案實施進度實施效果評估與總結標準化規范化行為標準編寫要點1、同一行為要項的各條行為標準之間要體現行為邏輯關系；2、每條行為標準應該盡可能描述清楚3個方面的內容行為取向（做什么）行為方式（怎么做）行為結果（按什么要求輸出什么）；行為標準編寫要點6.1綜合運用方法研究、作業測定、工效學等基礎IE知識（行為方式），對由4M1E構成的整體運作狀況進行分析、研究，發現現存問題（行為取向），并在此基礎上提交改進方案。（行為結果）行為標準編寫要點管理職種行為標準示例第四步標桿人物技能分析1、確定專業技能要項行為模塊是依據本級別內各項活動的重要性來確定的，專業技能要項是依據不同級別的可區分性來考慮的。1）找出不同級別標桿人物活動列表中能夠體現出不同級別專業水平差異的活動項；2）根據專業活動的關鍵支撐能力需要來確定專業技能要項；2、明確技能標準；主要目的是明確各個技能要項中詳細的技能標準。這些技能標準盡可能量化，使用一引起剛性的指標，這樣可以確保資格等級評定的清晰度。技能要項技能標準

文本處理打字：75字/分鐘統計圖表制作：10分鐘內完成文本特殊效果：15分鐘內完成秘書標準“辦公軟件應用能力”示例3、確定專業經驗要求；專業經驗要求也就是任職者勝任該級別工作的最短時限是多長。項目小組在確定每個級別對任職者的專業經驗要求時需要考慮三個方面：企業目前這一類別所有任職者的從業時間現狀；專業工作本身的要求；同行業其他企業的做法。4、確定專業成果要求；專業成果是指專業人員從事專業工作活動的輸出，其數量和質量是衡量專業人員技能水平的重要指標。專業經驗與專業成果區別5、必備知識的提煉必備知識主要是為了幫助任職者更為有效地達到行為規范的要求而開發的。它包括多方面的內容，專業知識自然是必不可少的，還可以包括關于企業的知識如：企業文化、組織結構、企業產品知識和流程方面的知識，還可以包括與專業相關的周邊知識。1）提煉出來的知識點要明確、具體，也就是要能夠據此確定培訓提綱，從而開發出相應的培訓課程。一般的做法是每個行為模塊開發出相應的一個培訓課程，用于提高任職者的專業知識水平和技能。2）不同級別的必備知識可以是相同的，但是在深度和廣度的要求應該是有區別的；完整任職資格標準示例第五步任職資格標準定稿1、任職資格標準的評審標準開發小組簡要介紹標準開發的整體思路、基本步驟和過程，對開發中遇到的特殊問題的處理方法；標準開發小組重點介紹標準的整體構架和內容，對于標準中內容的設置理由進行闡述；評審小組評審，評審內容包括：標準的整體構架是否合理、標準的內容是否體現了公司人才培訓的方向、標準的可操作性如何等；2、標準匯編成冊三、行為績效管理3、任職資格評價與管理什么叫任職資格評價？任職資格評價是指為證明申請人是否具有相應任職資格而進行的鑒定活動，包括計劃、取證、判斷、反饋、記錄結論等。任職資格評價是考評員與申請人充分合作并幫助其達到任職資格標準的過程。任職資格評價原則以工作實績為導向；既評價結果又評價過程；評價是一種鑒定活動，強調證據；評價只業務指導與交流的重要途徑自上而下的原則；測試與評議相結合；評價結果面向應用的原則；自評申請審核測試評議評審頒證專業任職資格證書審核測試評議評審審核測試評議評審勇過四關！資格評價的程序一、資格標準評價１.1、自評對照相應等級的資格標準進行自評每條標準后附以數據，產品證據，說明或關鍵事件用以說明“是否達到標準的要求”，“達到什么程序”２.2、申請審核主管溝通確認任職資格處審核資格評價的程序3.測試內容：必備知識，專業技術方式：一般閉卷，特殊情況可開卷或加面試時間：每年三月份統一考試，特殊情況（轉正、調配、崗位輪換）各部門確定時間4.評議的步驟預審主管主持會議逐條評議結果反饋，面談溝通陳述理由（口頭或提供證據）結果調整資格評價的程序5.評審組織：公司該業務的決策層構成評審委員會評審重點：認證過程的規范性認證結果的質量和一致性6.頒證任職資格管理部統一頒證資格評價的程序二、行為標準評價評價方式1：日常行為表現評估日常行為評價表現的評估可以通過兩種方式來實現。任職者的績效考核結合起來，將任職者的不足之處納入考核。在考核時直接主管不僅要考核任職者的績效完成情況，還要對任職者在本考核期內的行為表現與行為標準進行對照，給出評價意見，作為集中評議的基礎數據。建立任職者行為評價積分制度，直接主管針對每位下屬填寫任職行為評價積分卡。積分卡將行為標準的所有行為要項列出來，直接主管給每一項打分，累積后作為任職者日常表現評估的結果。這種方式是一種拉網式的評估，工作量會大一些。日常行為評估流程創建積分卡積分申請積分記錄積分溝通積分歸檔日常行為評估法的優缺點：優點有利于對員工行為表現進行及時評價，及時認可和及時記錄；對行為表現的一貫性要求考察比較徹底，將評價融入到日常工作當中；操作比較簡單，方便；缺點對直接主管要求比較高，直接主管必須要全面準確理解標準的要求與內涵，否則，評價質量難以保證；對系統地對員工提出改進意見方面比較薄弱；對周邊意見的收集可能會不夠；行為評價方式2：集中360度行為評議（面談會）面談前的準備面談過程面談后工作被評價人的準備工作評價小組的準備工作任職資格管理部門的準備工作評價小組審閱資料單元面談面談結果評價反饋行為評估結果的處理行為評估資料歸檔整理任職資格管理過程學習標準自檢申請認證準備面談研討改進評審認證準動培訓（養料）標準牽引任職資格管理1、任職資格管理者人力資源部任職資格管理部為任職資格管理事務的日常管理機構，任職資格管理專員為任職資格管理的專業人員。2、任職資格管理的基本內容根據任職資格能升能降原則，任職資格管理包括2部分內容任職資格定級任職資格管理任職資格調整任職資格保級任職資格升級任職資格降級上崗工資定級留崗工資下調待崗中心2級職員工資上調調崗留崗新員工培訓培訓考核培訓考核留崗工資下調3級職員調崗留崗工資上調注：實線為“是”；虛線為“否”；1級職員績效評價一級資格評價二級資格評價績效評價三級資格評價試用期考核任職資格升級降級模型成功實施任職資格體系的必備條件企業高層管理者充分重視與支持；建立任職資格管理體系要有明確的導向；中基層管理者的積極參與；被評價人職責：學習要達到的任職資格標準并參加相關的培訓；收集相關證據；參加評價會議，回答評價小組成員提問并提供證據；按評價小組成員的意見指定改進計劃；成功實施任職資格管理體系的組織保障考評專員的職責：參與并指導標準的編制、評價方法的設計等工作；提供關于任職資格標準及評價程序等的咨詢工作；宣傳任職資格管理制度及政策；組織評價會議；監督評價活動；成功實施任職資