經理人的角色管理——案例篇錯位原因自己的能力/經歷公司的判斷向上錯位分析關心，是對的。但是把握不準，困難。表現1、全國人民、中央、省里2、公司、上司、老總3、已做出決定、議論。有令不行丑話一：“屁股〞決定“腦袋〞“定位〞……“觀點〞難點：當上級的“決定〞不正確怎么辦？案例：西門子、經理、3個晚上，好方案Peidun，思考：“誰是笨蛋的可能性大〞?

后果：執行打折，1.00.80.6

黑格兒——“壞〞比“沒有〞好誰來判斷？市場判斷案例證明上司、概率較低無法判斷時，不能/無權判斷上司的決定。如果上司錯了，怎么辦？事前：在決定之前，幫助/影響老板，（作為老板，先“傾聽”下屬意見）事中：堅決執行，（否則，組織無原則，組織不存在了）事后：發現與實際有問題，“正確地”提意見怎樣“正確地〞提意見呢？注意事項：關鍵是“組織原那么〞和“角色定位〞1、首先“表態，堅決執行”，“正在堅決執行”（否則：易讓老板認為：你不努力，主管有問題）2、列舉事實，案例、數據3、勿做結論！讓上司判斷、決定（否則：就是“角色錯位”）4、在上司未收回/修改決定時，仍須“堅決執行”下屬的錯位……案例：某經理對講師說：“HR部門是衙門”這不是我的意思對供應商：“財務部不給錢，我管不了”分公司總經理對大家說：“……喝高了……”總結：在公司，代表的是“職務”，不是在非工作場合誰定標準，跟誰談（否則，不認同目標，軍心動搖）?自然人行為檢測表?做法：1、羅列10條2、擺在桌位3、1－2月后，相互提醒、討論發牢騷；“會上”不說，“會下”亂說；打小報告；議人是非；將不該說的，說出去，“泄密”；懷疑決定的；哥們義氣（代替組織行為）著裝不職業；在客戶/供應商/……說“公司的不足”；把情緒帶到工作場合；推卸責任；“裝好人”；在同事和下屬面前，說上司的不是；接聽電話，未守B規則。“自然人〞與“職務人〞的關系與處理公司：提供條件，滿足“自然人〞需求個人：努力修煉，遵守“公司〞的需求，做合格的“職務人〞場合對象能“職務”能“自然”發表志愿的時候，淋漓盡致健全內部申訴，上泄渠道最根本是“心態”“工作溝通”與“感情傾訴”的區分“人際溝通”與組織溝通“職務人”≠“植物人”緣何“人際關系復雜〞？原因之一：“植物人”與“自然人”“組織溝通”與“人際溝通”————混淆例：不按組織渠道溝通,只與“關系權近者談〞如何改善溝通中“自然人”錯誤

注意人際溝通與組織溝通的原則；區分溝通內容人際關系可以促進組織溝通，但不能用“人際溝通”取代“組織溝通”建設組織溝通渠道“自然人的溝通”多，是因為“組織溝通”少例：2－3個月不出工資的公司，老板不開會。例：“內向的人”，可以“人際溝通”少，但“組織溝通”必須到位。案例討論：“老板，第一客戶〞——汪中求先生的感受感受之一：老板，買了更多的公司股份；經理人管理一個公司，當然應把公司看成是自己的公司；老板可以看成是出錢買更多公司股份的人；他是你進公司的第一個合作者；買了公司股份的人，應是我的第一客戶；感受之二：經理，更多檢討自身的不足老板有錯時,1、確定是否老板的原因；2、之前是否溝通；3、是否讓老板充分了解情況；4、是否設法使損失最少；5、是否讓老板更固執。一時難以判斷對錯角度不同，可能判斷不同；無權議論老板過失；無權聲明與老板看法不一致，做向外人；水塘無魚，老板令漁，自有共邊理；經營和監督的角度常常有出入。如何處理與老板的關系建議老板的角色定位；影響老板與影響市場同樣重要；總經理每周與老板溝通不少于4次左右。請老板與財務總監盡可能參加每周一次的經理辦公室會議。“我不再抱怨〞無不合格員工，只有領導〔歐美10—15%，日本1%〕盡可能少用人〔“串聯〞的失誤變更高〕公司最多只20%的工作需老板操心功臣予以利，不予以“職〞不輕進人為不輕退人，不妄親人為不疏親人如何影響老板/高層——用下面觀點戒“錯位〞善“換位〞多“補位〞——遇困難做“到位〞——執行工作不“越位〞——匯報工作避“讓位〞——努力學習取信于老板——例：唐俊，1、出解決方案〔中、日、英文〕同步2、“功夫〞不到，不爭官討論：大家認為：處理與上司的關系，最應把握？總經理的角色分析關注目標——要不要做？關注規劃的有效性——是否做好了？關注職責——直線副總、幕僚副總關注行政副總

關于“分管〞副總？重要的是什么？請示誰？“直屬〞下屬——無數“直接〞下屬——5—6人行政副總的角色分析

關注目標與方案——〔有無目標？分解下去沒有〕關注職責〔協作〕關注規那么的有效性關注行政部主任的意愿關注行政部主任的能力——平日溝通、協作、小事不“上升〞

關注目標〔輕重緩急〕——解決影響最大的問題〔企業不可能沒問題〕關注職責〔協作〕——制度關注組織的有效性業務副總的角色分析

大家發表觀點——想象

上級的能力：2.87分/5分學不到東西，能力提不高許多領導只求保“官位〞對“加班〞深悟痛覺粗暴、無耐心當眾批評，覺工作不痛快

調查管理人員的能力

——一份機構匿名調查下屬的結果工作分攤不合理批評過去的錯誤不如高層和藹不“端平碗〞不重用能力強的人，致使松懈下來“我的上司到底是誰？〞

勇于承擔責任“軍愛民，民擁軍〞人在工作中是平等的讓我們試試吧！我們很快樂“被使喚〞不要事事躬親，多與下屬溝通，發揮所有人的力量80%對管理不滿20%對上司能力不滿下屬對上司的忠告

問題是怎樣發生的？

——員工做了該做的事嗎？①早完成的，幫未完成的（錯誤的“團隊精神”）在提倡“團隊精神”時②早完成工作而下班的人，經理認為“不夠勤奮”“主動”，考評給低分。造成大家有意延長時間。

“比慢現象”——干的多的人，給的“活”也多。“比少現象”“比傻現象”①誰的建議，誰去干，—“比誰傻”例：開會時，少或晚提建議②員工獨自嘗試、創新、失敗后，遭批評“白眼”，“辦事不牢靠”“亂搞”。分析：創新與風險不對稱“比差現象”評分時，給優秀者低分，以為在“保護員工”——實質在搞“平衡”，保護自己，——下屬失望，求中庸。例：司機、省油“槍打出頭鳥”

解決方案——提供“治理工具〞給各級經理。盡量讓“資源/權利〞不要全集中在“高層現狀——經理人，學生出身，力度不夠類似于“深圳人不打小偷“探討：即使員工表現差，也不會帶來任何負面后果嗎？例：通用韋爾奇的“2：7：1原那么〞20%獎！獎！獎！10%罰！罰！罰！現場調查——你“治”理過表現差的下屬嗎？如何對付“大錯不犯，小錯不斷〞例：寫“書面檢討〞從“重觀點〞寫出“孤立他！〞分派較不受歡送的工作地區經理找借口“擬合并到其他地區〞例：1、雖然經理老找我談，也沒少多少錢2、會給更少，更輕松的工作——談心太多，是在獎勵他！探討：員工沒做該做的事，卻得到獎賞

職責與能力不匹配，《崗位責任書》與現實工作

別人代干自己替干（反授權）案例：△秘書與2位經理、撫慰、抱怨