PAGEPAGE4李寧品牌分銷渠道研究董瑩2011242131紀曉楠2011242034田鎖林2011242086第一節(jié)李寧公司簡介1.1李寧公司的發(fā)展歷程1990年，李寧有限公司從廣東三水起步。1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系1995年，李寧公司成為中國體育用品行業(yè)的領跑者。1997年，李寧公司在全國建立起自營分銷網(wǎng)絡。1998年，公司建立了本土公司第一家服裝與鞋的產(chǎn)品設計開發(fā)中心，成為自主開發(fā)的中國體育用品公司。2005年，李寧公司繼續(xù)保持行業(yè)領先地位，銷售額創(chuàng)下歷史新高，向著國際一流品牌的目標沖刺。從2006年開始，在淘寶網(wǎng)上就已有不少網(wǎng)店出售李寧運動品牌的產(chǎn)品，2007年末李寧電子商務部成立,截至2008年年末，在淘寶上自發(fā)形成銷售李寧產(chǎn)品的網(wǎng)店超過1000家，銷售流水金額超過1億元人民幣。2009年底，李寧品牌的線下零售店鋪已有7249家，李寧公司店鋪總數(shù)達到8156家，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點。2010年，李寧品牌重塑，全新的李寧誕生。1.2李寧品牌戰(zhàn)略李寧公司采取多品牌業(yè)務發(fā)展策略，目前旗下?lián)碛械钠放瓢ǎ豪顚幤放疲↙I-NING）、艾高（AIGLE）、樂途品牌（LOTTO）、以及倡導“快時尚”的大賣場品牌——ZDO新動，此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。李寧服裝一致追求的是流行、時尚的元素，李寧的服裝產(chǎn)品是很多年輕人喜愛的。李寧產(chǎn)品比較多主要是以運動產(chǎn)品為主，每年的新品多達8000多個。其中運動裝、鞋類非常適合在網(wǎng)上銷售。1.3市場情況自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長，2009年更是達到83.87億人民幣。2010年營業(yè)額為94.78億元，同比增長僅13%，這個增幅要遠低于其在過去10年復合年均增長30%以上的水平。凈利潤為11.08億元，同比增長17.36%。李寧公司近日對外公布的2011年業(yè)績報告顯示，該公司2011年收入同比下降5.8%至89.29億元，以0.25億元的微弱優(yōu)勢領先安踏，依然是國內(nèi)規(guī)模最大的體育品牌。不過，李寧的凈利潤卻出現(xiàn)了高達65.2%的大幅下滑，是幾家國內(nèi)品牌中最差的。第二節(jié)環(huán)境分析2.1內(nèi)部環(huán)境分析在產(chǎn)品開發(fā)方面，李寧公司有亞洲一流的產(chǎn)品設計研發(fā)中心，引進了國際先進的開發(fā)管理機制，聘請了國內(nèi)外一流的設計師等，大力加強了市場調(diào)研和設計開發(fā)力量，逐步增強品牌的競爭力。李寧公司重點提升產(chǎn)品設計，加強科技應用，有跑步足球籃球網(wǎng)球健身五大系列，并在香港設有研發(fā)團隊，同時把生產(chǎn)外包給全球最大的制鞋企業(yè)裕元集團，把重點放在了產(chǎn)品設計、分銷及品牌形象的打造上。2.2消費者分析1．主要消費群李寧品牌的消費者主要是25歲以上，以女性居多。這部分消費者有固定收入，屬于價格導向型消費者，李寧產(chǎn)品雖然沒有耐克和阿迪那么好的品牌效應，但也是國內(nèi)國內(nèi)運動品牌的第一，而且價格適中，宣揚的是一種親和、友好，有民族榮譽感的氛圍，介于運動和休閑之間符合消費者購買心理。2．次要消費群15-25歲年齡段，以學生為主。這類消費者希望購買與眾不同的產(chǎn)品，通過產(chǎn)品來突顯自我；喜歡新奇、充滿變化和挑戰(zhàn)的生活，不愿意拘泥于傳統(tǒng)，使運動品的主力消費。但是他們對于李寧品牌的偏好度與耐克阿迪相比偏低，所以這類消費者是李寧品牌的非忠誠用戶和潛在用戶的主要構(gòu)成者。2.3競爭者分析隨著中國對外政策的開放，李寧所面臨的競爭者越來越多，而且越來越強。在中國占有的市場份額和銷售額較為領先的高端國外品牌NIKE、Adidas和國內(nèi)中端的安踏，他們成為李寧最主要的的強大競爭對手。（1）阿迪達斯品牌個性是成熟專業(yè)、時尚現(xiàn)代、夠酷，穩(wěn)穩(wěn)占領著中國的高端市場。具有雄厚的資金和成熟的經(jīng)營經(jīng)驗，具有能夠引領世界主流消費觀念的強大市場駕馭能力，并配以超強的開發(fā)設計能力和齊全的產(chǎn)品線，足以讓國內(nèi)企業(yè)難以望其項背，所以，這些品牌牢牢占據(jù)著塔頂，其地位難以撼動。（2）耐克（2）分銷商的貨品流轉(zhuǎn)存在問題，舊/老貨積壓在店內(nèi)，影響分銷商的毛利率水平。公司目前擁有的分銷商大部分和公司合作將近6、7年，由于缺少一個合適的清理舊貨渠道，分銷商的店鋪內(nèi)大部分的庫存為過往年份所累積下來的舊/老貨。因此每次當新貨來的時候，可供新貨銷售的空間就相對較小，大大降低了分銷商的盈利能力，而舊/老貨又不能及時得到清理，周而復始形成了惡性循環(huán)，導致二級分銷商的店效遠遜于公司的直營店和一級經(jīng)銷商店。（3）店鋪和人工成本上漲，經(jīng)銷/分銷商的利潤空間受到擠壓。經(jīng)銷/分銷商采購貨品的能力不足，缺乏一定的專業(yè)零售培訓，使得其零售能力低且單店無法實現(xiàn)貨品健康的流轉(zhuǎn)。加上目前店鋪和人工成本上漲，使得原來利潤空間已經(jīng)不高的經(jīng)銷/分銷商受到進一步的擠壓。3.3李寧線下分銷渠道整合（1）減少分銷商的數(shù)目，形成區(qū)域經(jīng)銷商公司在2010年中期完成約30%的二級分銷商整合，被整合的二級分銷商的店鋪和庫存會被一級經(jīng)銷商全面接收。接收價格是由經(jīng)銷商和分銷商進行商談，公司不涉及其中。（2）建立工廠店和折扣店，為經(jīng)銷/分銷商建立健康的銷售渠道按照店鋪種類劃分公司零售網(wǎng)點：旗艦店、正價店、折扣店和工廠店。未來公司計劃繼續(xù)增加開設銷售面積約為300平方米的工廠店，計劃2011開設將工廠店總數(shù)提升至250-300間。公司會清楚明晰各種類店鋪的銷售職能，按照一定的銷售期限將商品轉(zhuǎn)至不同的店鋪進行銷售，確保銷售渠道的健康度。公司直營部分工廠店，主銷售公司直營店的庫存。一級經(jīng)銷商搭建大部分的工廠店，以供自己和分銷商消化其庫存。公司在財政上會給予一級經(jīng)銷商一定的渠道建設費用補貼，經(jīng)銷商則會按照產(chǎn)品差價的7個百分點回收，再以5-5.5折的零售折扣率在工廠店進行銷售。目前，公司有工廠店幾十家，公司直營和分銷商經(jīng)營的比例約為1:1。3.4李寧公司線上分銷渠道李寧開始于2008年4月在淘寶商城上開設了自己的直營店鋪、接著通過直營和授權(quán)的形式開設了多家網(wǎng)絡店鋪。（1）李寧官方直營店鋪李寧官方直營店鋪包括：李寧官方商城、李寧淘寶官方網(wǎng)店、李寧淘寶官方折扣店、李寧官方拍拍店。（2）李寧官方授權(quán)店李寧官方授權(quán)店大概有李寧淘寶五洲商城、李寧淘寶古星專賣店、李寧淘寶古星折扣店、李寧易趣古星專賣店、逛街網(wǎng)李寧專賣店、新浪李寧專賣店等授權(quán)店。核心代理商在新浪商城、易趣商城、當當網(wǎng)、拍拍網(wǎng)和淘寶網(wǎng)開設了為數(shù)不少的李寧網(wǎng)上專賣店。3.5李寧分銷渠道管理（1）在銷售的商品上進行區(qū)分李寧公司在線下各專賣店的銷售以正價新品為主，而在專門的打折店中銷售庫存產(chǎn)品為主。網(wǎng)上商城主要以正價新品的推薦和限量商品為主，包括明星簽名的商品，這些商品瞄準的是少數(shù)消費者。而淘寶商城的網(wǎng)店則進行一部分庫存商品的銷售。（2）網(wǎng)絡渠道和和傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品價格一致李寧公司把各種網(wǎng)店納入自己的價格體系中。在B2C方面，李寧沿用地面渠道與經(jīng)銷商的合作方式，與網(wǎng)上的B2C平臺簽約授權(quán)李寧的產(chǎn)品銷售；對于C2C中的，李寧雖沒有與之簽訂正式的授權(quán)協(xié)議，但通過供貨、產(chǎn)品服務以及培訓的優(yōu)惠條件，將其納入自己的價格體系中。據(jù)李寧電子商務部林力介紹,目前已有400余家C2C網(wǎng)店納入了李寧的管理體系。（3）整頓網(wǎng)絡渠道和傳統(tǒng)渠道為了協(xié)調(diào)好網(wǎng)絡營銷渠道和傳統(tǒng)渠道之間的關(guān)系，李寧公司對很多網(wǎng)店及傳統(tǒng)渠道進行了一次整頓，目的是杜絕線下經(jīng)銷商、制造商違規(guī)出貨。3.6李寧分銷渠道優(yōu)劣勢（1）優(yōu)勢李寧公司的線下分銷渠道有效減輕了經(jīng)銷/分銷商庫存壓力，提升其店鋪的銷售能力，擴大盈利空間。這樣可以在幫助公司消化庫存的同時，而不損害其品牌的形象。李寧公司減少分銷商的數(shù)目，會鼓勵一級經(jīng)銷商進行規(guī)模擴張形成大型的區(qū)域經(jīng)銷商，支持擁有良好資質(zhì)的二級分銷商升級為一級經(jīng)銷商，過去依賴分銷商開店推動增長的模式不可持續(xù)。各層級市場已經(jīng)逐漸由快速的規(guī)模化增長，轉(zhuǎn)變成結(jié)構(gòu)化增長，從而形成結(jié)構(gòu)規(guī)模協(xié)同效應，提高競爭力。（2）劣勢1）直營與加盟并存的管理之痛直營與加盟并存經(jīng)常導致各種矛盾的滋生，而且很容易導致整個價格體系的紊亂。但是不同形式的終端之間需要分散，服裝企業(yè)的經(jīng)營在具體的終端要集中。從品牌經(jīng)營的角度動身，而不是從具體的產(chǎn)品動身來管理市場。產(chǎn)品是利益的載體，但不是管理的工具。2）從批發(fā)到品牌的轉(zhuǎn)型之痛讓經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念的難度非常大，很多客戶做品牌沒有多久，又回到批發(fā)陣營去了。現(xiàn)在很多品牌都還有這種現(xiàn)象，一方面品牌已經(jīng)進駐商場開設專賣店，另一方面又能在批發(fā)市場上到處找到產(chǎn)品，與批發(fā)市場仍然存在著剪不斷、理還亂的局面，影響品牌整體形象建設。3）渠道間的利益沖突李寧在線下有近7000家實體專賣店，網(wǎng)店的覆蓋面則沒有地域化的限制，渠道之間勢必產(chǎn)生利益沖突。為了解決這種沖突，李寧雖對網(wǎng)絡渠道采取貨品專供，對不同的網(wǎng)店進行貨品差異化的定位，也很難保障二種渠道的利益。李寧公司的許多代理商紛紛在淘寶網(wǎng)建立網(wǎng)店，用極低的價格相互競爭，同時侵犯了許多未上網(wǎng)的實體分銷商的利益；許多消費者在實體店鋪試穿然后上網(wǎng)在另一家代理那里購買服裝，實體店鋪的努力得不到一點補償。第四節(jié)李寧分銷渠道分析總結(jié)總體來看李寧公司所采取的網(wǎng)上網(wǎng)下渠道戰(zhàn)略是成功的，但同時還有一些問題，比如沒能很好的協(xié)調(diào)好兩種渠道，依然存在渠道沖突的問題；在網(wǎng)站的建設方面還有些需要改進的地方，比如網(wǎng)站打開速度較慢，官方商城的建設沒能很好的體現(xiàn)和用戶之間的交互。總而言之，李寧公司的營銷渠道建設對于服裝企業(yè)是具有極高的參考價值的。參考文獻1.市場營銷教程，菲利普科特勒，第六版2.李寧官網(wǎng)：3.李寧公司錯在哪兒，李方，中國新時代，2011.74.我國本土體育品牌分銷渠道探析—以李寧為例，鄭影、康寧，Marketing，2011.125.李寧分銷渠道，百度文庫，/view/c68024d9ce2f0066f5332286.html?f