...wd......wd......wd...《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)》案例大全案例目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第一章市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)論1【案例一】三全：讓老百姓的餐桌更豐富1【案例二】讓奧運(yùn)金牌托起孩子的希望2第二章戰(zhàn)略規(guī)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程3【案例一】海爾的多元化戰(zhàn)略3【案例二】格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略5第三章市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析6【案例一】美的——幫出來(lái)的好漢6【案例二】英國(guó)電訊公司面臨的環(huán)境6第四章市場(chǎng)購(gòu)置行為分析8【案例一】雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品的購(gòu)置行為8【案例二】消費(fèi)者購(gòu)車(chē)的3種心態(tài)9第五章市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)信息系統(tǒng)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研11【案例一】把肯德基的“家庭宴會(huì)〞介紹給英國(guó)人11【案例二】女伯爵紙巾的市場(chǎng)調(diào)查12第六章目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略15【案例一】蒙牛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略15【案例二】華立集團(tuán)的“老伴〞手機(jī)16第七章產(chǎn)品策略18【案例一】奇瑞的品牌布局18【案例二】“王老吉〞的品牌戰(zhàn)略之路19第八章定價(jià)策略21【案例一】本田飛度和群眾奧迪的定價(jià)策略21【案例二】別克凱越Excelle轎車(chē)的價(jià)格策略22第九章分銷(xiāo)策略24【案例一】娃哈哈的“非常〞之處——營(yíng)銷(xiāo)渠道爭(zhēng)奪的白熱化24【案例二】“沃爾瑪〞進(jìn)軍中國(guó)商界25第十章促銷(xiāo)策略27【案例一】王寶強(qiáng)捧紅“奇異王果〞27【案例二】白酒促銷(xiāo)為哪般28第十一章市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的組織與控制30【案例一】科利華《學(xué)習(xí)的革命》30【案例二】某家知名企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織再造31第十二章國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)32【案例一】逆向思維，先難后易——海爾的國(guó)際市場(chǎng)選擇策略32【案例二】派克筆公司的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)32第十三章服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略35【案例一】華僑城的經(jīng)典籌劃35【案例二】IBM中國(guó)PC服務(wù)體系伙伴的選擇36第十四章市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的新領(lǐng)域39【案例一】商業(yè)時(shí)機(jī)的寶庫(kù)——阿里巴巴39【案例二】招商銀行信用卡的制勝之道——網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)39市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)論【案例一】三全：讓老百姓的餐桌更豐富從消費(fèi)需求出發(fā)，立足速凍行業(yè)三全公司董事長(zhǎng)陳澤民是四川人，他的老家人人都喜歡做湯圓吃。到鄭州工作后，陳澤民經(jīng)常在家里自己加工湯圓，并送給同事品嘗。大家都說(shuō)，四川的湯圓很好吃，如果能夠在市場(chǎng)上規(guī)模化生產(chǎn)，就可以讓更多的人隨時(shí)品嘗這些美味的湯圓。受此啟發(fā)，陳澤民創(chuàng)辦了三全公司。因?yàn)闈M(mǎn)足了消費(fèi)者的需求，三全速凍湯圓自上市后，就一直供不應(yīng)求。此后，為了滿(mǎn)足北方消費(fèi)者愛(ài)吃餃子的習(xí)慣，三全開(kāi)發(fā)了速凍水餃；針對(duì)滿(mǎn)足南方人愛(ài)吃粥的習(xí)慣，三全又開(kāi)發(fā)了適合常溫保存的皮蛋瘦肉粥、柴魚(yú)花生粥、米酒椰果粥等粥系列；四川人愛(ài)吃火鍋，三全推出了火鍋料系列；端午節(jié)中國(guó)人都喜歡吃粽子，三全又推出了速凍粽子。可以說(shuō)，公司的每一次進(jìn)步，都和消費(fèi)者的需求息息相關(guān)。進(jìn)軍常溫食品領(lǐng)域，提供更多項(xiàng)選擇擇為了讓老百姓的餐桌更加豐富，三全沒(méi)少動(dòng)腦筋。一直以來(lái)，三全開(kāi)發(fā)的都是速凍、冷藏食品，但對(duì)于旅行中的消費(fèi)者，還有廣闊的城鄉(xiāng)居民以及家里沒(méi)有冰箱的老百姓而言，食用速凍和冷藏食品就不太方便。因此，三全開(kāi)場(chǎng)考慮研發(fā)適應(yīng)性更廣的常溫方便食品。多重優(yōu)勢(shì)，打造優(yōu)質(zhì)的常溫米飯，并獲得中科委和歐盟的雙重認(rèn)可在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，三全是有優(yōu)勢(shì)的。公司設(shè)有行業(yè)內(nèi)唯一的一家國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，擁有行業(yè)唯一的一家博士后科研工作站。同時(shí)，三全還是中國(guó)速凍食品行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制定者和速凍食品行業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn)的主要參與者。從2005年開(kāi)場(chǎng)，三全利用技術(shù)、人員、設(shè)備等各種優(yōu)勢(shì)資源，不斷進(jìn)展自主研發(fā)，成功開(kāi)發(fā)出常溫米飯、米飯?zhí)撞汀⒊隹诎酌罪埡蛙娦璐鬁\盤(pán)米飯?zhí)撞?大系列、近50個(gè)品種的常溫食品。2008年9月，三全經(jīng)歷了兩件大事：一是他們開(kāi)發(fā)的常溫米飯系列產(chǎn)品通過(guò)了有關(guān)科研部門(mén)組織的成果鑒定；二是中共中央總書(shū)記、國(guó)家主席、中央軍委主席胡錦濤視察了三全，并對(duì)三全的研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì)給予了高度評(píng)價(jià)。2008年9月9日與此同時(shí)，三全常溫米飯產(chǎn)品還通過(guò)了英國(guó)零售商協(xié)會(huì)〔BritishRetailConsortium，簡(jiǎn)稱(chēng)BRC〕的認(rèn)證，并批量出口到英國(guó)，成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)中唯一一家獲得歐盟質(zhì)量認(rèn)可的常溫方便米飯生產(chǎn)企業(yè)。如今，亞洲、歐洲、北美和澳洲等地區(qū)的很多國(guó)家都成為了三全的目標(biāo)市場(chǎng)。為消費(fèi)者出行提供新的選擇目前，三全常溫米飯已經(jīng)在北京、上海、濟(jì)南、鄭州、蘇州、杭州等重點(diǎn)城市全面上市，并在鄭州——北京、鄭州——上海等動(dòng)車(chē)組鐵路線上面向廣闊消費(fèi)者供應(yīng)。在沒(méi)有進(jìn)展促銷(xiāo)活動(dòng)的情況下，三全常溫米飯迅速贏得了眾多的消費(fèi)者，銷(xiāo)量相當(dāng)不錯(cuò)。不少消費(fèi)者評(píng)價(jià)說(shuō)，現(xiàn)在出門(mén)在外，選擇的空間更大了。尤其是很多不愛(ài)吃面的南方消費(fèi)者，都表示以后再也不用老吃方便面了。陳澤民表示，三全未來(lái)的目標(biāo)，就是研發(fā)更多的、老百姓喜愛(ài)的方便食品，讓老百姓的餐桌更加豐富多彩。【案例思考】三全公司的開(kāi)展歷程表達(dá)了哪一種營(yíng)銷(xiāo)管理哲學(xué)或觀念三全是假設(shè)何貫徹這一哲學(xué)或觀念的三全公司的營(yíng)銷(xiāo)工作是圍繞什么而展開(kāi)的為什么【案例二】讓奧運(yùn)金牌托起孩子的希望在奧運(yùn)期間，海爾正式啟動(dòng)了“一枚金牌，一所希望小學(xué)〞方案，即在北京奧運(yùn)會(huì)上，中國(guó)運(yùn)發(fā)動(dòng)每獲得一枚金牌，海爾就將為貧困地區(qū)的孩子捐建一所希望小學(xué)。為期17天的北京奧運(yùn)會(huì)已經(jīng)圓滿(mǎn)閉幕，通過(guò)健兒們的奮力拼搏，中國(guó)體育代表團(tuán)交出了一份堪稱(chēng)優(yōu)異的答卷，在鄒市明和張小平為中國(guó)奪得兩枚奧運(yùn)拳擊金牌之后，中國(guó)以51枚金牌的成績(jī)傲據(jù)金牌榜第一，并在女子體操、射箭、擊劍、賽艇、蹦床、拳擊等多個(gè)工程上取得歷史性的突破。相應(yīng)的海爾“一枚金牌，一所希望小學(xué)〞方案也遍地開(kāi)花——共捐建希望小學(xué)51所，遍布全國(guó)25個(gè)省，其中就包括四川北川地震災(zāi)區(qū)的15所，3萬(wàn)多名貧困地區(qū)的孩子也因此收獲了“希望〞，有了新的學(xué)校。讓金牌托起希望——海爾的這項(xiàng)方案不但完美的詮釋了奧運(yùn)精神，更使金牌“增值〞、承載了更為深刻的社會(huì)意義。海爾集團(tuán)新聞發(fā)言人張鐵燕表示，海爾一直積極支持希望工程，將反哺社會(huì)、致力公益作為企業(yè)的使命，而北京奧運(yùn)是全人類(lèi)的盛會(huì)，是中國(guó)的盛事，所以海爾“一枚金牌，一所希望小學(xué)〞方案就是為了讓更多貧困地區(qū)的孩子也能感受到奧運(yùn)的喜慶氣氛，分享奧運(yùn)帶來(lái)的“希望〞。【案例思考】海爾的“奧運(yùn)金牌希望方案〞表達(dá)了哪一種營(yíng)銷(xiāo)管理哲學(xué)或觀念在這項(xiàng)方案中，海爾是假設(shè)何處理有關(guān)各方的利益的海爾的“奧運(yùn)金牌希望方案〞的社會(huì)意義是什么戰(zhàn)略規(guī)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程【案例一】海爾的多元化戰(zhàn)略大家對(duì)于海爾集團(tuán)并不陌生。海爾集團(tuán)總部在中國(guó)青島.海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建設(shè)外鄉(xiāng)化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)開(kāi)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已開(kāi)展成全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。隨著海爾集團(tuán)的不斷開(kāi)展壯大，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國(guó)著名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌〞之首。2006年，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)〞中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力〞排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。我們從海爾的開(kāi)展歷程中可以看出，海爾之所以能夠連續(xù)四年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力〞排行榜榜首，這無(wú)疑要在很大程度上歸功于企業(yè)所制定的多元化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略不但提高了海爾集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，而且為海爾集團(tuán)今后的開(kāi)展奠定了良好的根基。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功都要遵從以下的法則：企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場(chǎng)技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造和行業(yè)構(gòu)造重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢(shì)不斷調(diào)整自身的組織構(gòu)造，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略在主要領(lǐng)域有效部署，發(fā)揮核心能力從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合重視品牌延伸的有效范圍那么海爾集團(tuán)又是假設(shè)何在這樣的法則之上走出了一條具有自身特色的多元化戰(zhàn)略之路的呢首先，海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個(gè)：?jiǎn)我划a(chǎn)品——電冰箱制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等全部家電——白色家電、黑色家電進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)眾所周知，海爾集團(tuán)最早的產(chǎn)品只是單一的電冰箱系列，在穩(wěn)固了自己在電冰箱產(chǎn)業(yè)的地位以后，海爾集團(tuán)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)，將自己的產(chǎn)品范圍延伸到了制冷家電，這樣的一個(gè)階段我們可以視為橫向的擴(kuò)張。在將自己的產(chǎn)品范圍延伸到制冷家電之后，海爾集團(tuán)并沒(méi)有止步不前，而是將自己的產(chǎn)品范圍進(jìn)一步的延伸到了白色家電和全部家電，這實(shí)際上是一種縱向的擴(kuò)張。最后，海爾集團(tuán)在穩(wěn)固了自己在家電行業(yè)的地位之后，進(jìn)展了一種脫離產(chǎn)業(yè)集群式的擴(kuò)張—進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)。海爾集團(tuán)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，走出了一條十分具有特色的多元化戰(zhàn)略之路。首先，根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏，量力而行、步步為營(yíng)地開(kāi)展，其核心根基是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷(xiāo)售服務(wù)能力。這是十分重要的一點(diǎn)，許多企業(yè)在進(jìn)展多元化開(kāi)展的時(shí)候，往往無(wú)視了這一點(diǎn)，盲目的、過(guò)早的進(jìn)展多元化戰(zhàn)略，這樣的結(jié)果是企業(yè)的資源分散，造成核心產(chǎn)品的質(zhì)量下降，服務(wù)跟不上，逐漸失去了自己的優(yōu)勢(shì)；而另一方面，企業(yè)由于沒(méi)有了核心產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)整體的支持，企業(yè)的擴(kuò)張也就在步履蹣跚的進(jìn)展，從而使得企業(yè)陷入了一種惡性循環(huán)之中。而海爾在進(jìn)展多元化戰(zhàn)略之前，充分的認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，所以海爾集團(tuán)很好的控制了多元華的節(jié)奏，以產(chǎn)品質(zhì)量帶動(dòng)管理，以服務(wù)促進(jìn)銷(xiāo)售，在不斷穩(wěn)固自身優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的根基之上，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)，不打無(wú)把握之仗，使得企業(yè)有足夠的資源和精力推行多元化戰(zhàn)略。其次，根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)：多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與老新行業(yè)之間的相關(guān)程度呈正相關(guān)，即相關(guān)程度高，成功率高，相關(guān)程度低，其成功率低。海爾集團(tuán)的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)開(kāi)展。海爾集團(tuán)的多元化的五個(gè)階段也就對(duì)這點(diǎn)作了充分的詮釋。海爾集團(tuán)從生產(chǎn)電冰箱，進(jìn)入了相關(guān)度較高的制冷家電的行業(yè)之中。在進(jìn)入了制冷家電行業(yè)之后，海爾集團(tuán)又進(jìn)入了中相關(guān)的白色家電和全部家電的行業(yè)。在這之后，海爾向自身發(fā)起挑戰(zhàn)，向自己的低相關(guān)的行業(yè)——知識(shí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，海爾的每一步都在自己的掌控之中，嚴(yán)格的遵守這樣的一個(gè)規(guī)律，使得企業(yè)的多元化戰(zhàn)略沒(méi)有偏離自身開(kāi)展的軌道。第三，海爾集團(tuán)進(jìn)入各個(gè)新行業(yè)的方式多樣化：針對(duì)不同情況采取不同的進(jìn)入方式。進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式；一是內(nèi)部開(kāi)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)入新行業(yè)；二是外部并購(gòu)，通過(guò)合并收購(gòu)其它企業(yè)進(jìn)人新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)與其它企業(yè)建設(shè)合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。在海爾集團(tuán)開(kāi)展的第一階段和第二階段，企業(yè)正是利用了自己在電冰箱方面的經(jīng)營(yíng)資源成功的進(jìn)入了制冷家電行業(yè)。關(guān)于并購(gòu)，海爾的張瑞敏提出了著名的

“吃休克魚(yú)〞的理論。張瑞敏指出，并購(gòu)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是“休克魚(yú)〞。因?yàn)椋盎铘~(yú)〞吃不到，主要是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)狀況良好的企業(yè)，其經(jīng)理人不愿意企業(yè)被并購(gòu)，會(huì)千方百計(jì)地阻撓并購(gòu)的實(shí)施。“死魚(yú)〞吃不得，最好是吃“休克魚(yú)〞。“休克魚(yú)〞指企業(yè)的硬件很好，但企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)處于休克狀態(tài)。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的方法，很快就能激活起來(lái)。通過(guò)吃休克魚(yú)，海爾成功兼并了多家企業(yè)，在被兼并企業(yè)里把海爾模式進(jìn)展復(fù)制。使其為海爾集團(tuán)創(chuàng)造效益，并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，快速進(jìn)入新行業(yè)。與此同時(shí)，海爾集團(tuán)也在不斷的推行以合資為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如海爾為了快速進(jìn)入國(guó)內(nèi)的電腦產(chǎn)業(yè)，2003年初，海爾集團(tuán)聯(lián)手臺(tái)灣寶成集團(tuán)旗下的精成電子科技集團(tuán)，共同注資成立了海成(上海)信息技術(shù)，去年9月底，海爾集團(tuán)又與精成電子科技集團(tuán)在深圳合資成立了海爾信息科技(合資)公司；在國(guó)際方面，2006年10月27日，海爾集團(tuán)與日本三洋株式會(huì)社在日本東京簽署合約，雙方合作成立合資公司——海爾三洋株式會(huì)社，2005年，海爾冰箱產(chǎn)銷(xiāo)量全球第一，合作之后加上三洋在日本、泰國(guó)及全球270萬(wàn)臺(tái)冰箱制造能力將成為全球最大的冰箱生產(chǎn)商。從以上具體的事例我們不難看出，海爾集團(tuán)進(jìn)入新行業(yè)的方式是綜合運(yùn)用這三種方式的。這樣的好處在于企業(yè)能夠用最少的本錢(qián)和最短的時(shí)間進(jìn)入各個(gè)行業(yè)，推行企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，從而為企業(yè)謀得更多的利潤(rùn)。最后，進(jìn)入某行業(yè)后，通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，努力成為全國(guó)同行業(yè)的前三名。海爾集團(tuán)的18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌也就說(shuō)明了這樣一個(gè)問(wèn)題。海爾集團(tuán)是我國(guó)企業(yè)成功實(shí)施多元化的典型，但我們不能否認(rèn)，企業(yè)的多元化也是有一定的風(fēng)險(xiǎn)的，這是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)與利益并存的戰(zhàn)略，即使像海爾這樣一個(gè)如此成功的企業(yè)，多元化戰(zhàn)略之路也不是一帆風(fēng)順的，它的微波爐、VCD等產(chǎn)品還是慢慢的在人們的視線中消失了。海爾未來(lái)也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，21世紀(jì)是個(gè)性化時(shí)代，企業(yè)都在為從大批量生產(chǎn)向大批量定制轉(zhuǎn)換做準(zhǔn)備，所以海爾的多元化戰(zhàn)略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海爾的多元化戰(zhàn)略還需要進(jìn)一步的完善，海爾集團(tuán)要根據(jù)自身的開(kāi)展和市場(chǎng)的需要而處于變化之，不斷的調(diào)整和適應(yīng)。而且，為了這樣的一個(gè)戰(zhàn)略能夠成功的實(shí)施，海爾必須需要一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的完整的管理團(tuán)隊(duì)，他們不僅要有卓越的管理能力，同時(shí)也必須有開(kāi)闊的眼界和沒(méi)有偏見(jiàn)的全局觀。這樣才能夠駕馭海爾這樣的一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)，使得海爾在自己的多元化道路上不會(huì)偏離方向，越走越遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)在強(qiáng)手如林的世界級(jí)企業(yè)之中立于不敗之地！【案例思考】企業(yè)實(shí)施多元化的風(fēng)險(xiǎn)具體是什么為什么海爾在企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的初期就能夠有效的避開(kāi)多元化戰(zhàn)略本身給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)呢是因?yàn)闆Q策者一開(kāi)場(chǎng)就認(rèn)識(shí)到了這樣的一個(gè)問(wèn)題，還是海爾所制定的戰(zhàn)略一開(kāi)場(chǎng)就主動(dòng)回避了這樣的一個(gè)問(wèn)題呢這項(xiàng)方案中，海爾是假設(shè)何處理有關(guān)各方的利益的海爾集團(tuán)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中也有不少失敗的案例，但很少為人所知，海爾集團(tuán)又是假設(shè)何樣面對(duì)和處理這些失敗的呢海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略從外表看上去并不神秘，很多企業(yè)都可以效仿，那海爾又是假設(shè)何解決這樣一個(gè)問(wèn)題，并且在家電行業(yè)中保持龍頭的地位的呢【案例二】格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，格蘭仕攻占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)60%以上的份額，成為中國(guó)微波爐市場(chǎng)的代名詞。在國(guó)家質(zhì)量檢測(cè)部門(mén)歷次全國(guó)質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明比照。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用，獲得了幾十項(xiàng)國(guó)家專(zhuān)利和專(zhuān)有技術(shù)；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。由于格蘭仕的價(jià)格擠壓，近幾年微波爐的利潤(rùn)空間降到了最低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個(gè)別韓國(guó)品牌售價(jià)低于300元的情況，堪稱(chēng)世界微波爐最低價(jià)格。國(guó)內(nèi)品牌的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直是韓國(guó)產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。在近幾年的競(jìng)爭(zhēng)中，韓國(guó)品牌落在了下風(fēng)。韓國(guó)公司在我國(guó)的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合標(biāo)準(zhǔn)，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國(guó)公司是不多見(jiàn)的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200多元的價(jià)格水平不正常，是一種明顯的拋售行為。它有兩種可能：一是韓國(guó)受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫(kù)套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。面對(duì)洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時(shí)退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場(chǎng)宣傳，穩(wěn)固和開(kāi)展其他市場(chǎng)。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，爭(zhēng)奪沈陽(yáng)及天津市場(chǎng)。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開(kāi)場(chǎng)的趨勢(shì)。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時(shí)指出，其目的在于讓出局部市場(chǎng)，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國(guó)個(gè)別品牌由于質(zhì)量總是引起信譽(yù)危機(jī)的有利時(shí)機(jī)，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對(duì)抗的實(shí)力，形成相對(duì)的針對(duì)洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)口品牌。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是對(duì)自己今后的鼓勵(lì)和鞭策。格蘭仕的目標(biāo)是打出國(guó)門(mén)。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬(wàn)美元，比上年增長(zhǎng)兩倍，在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格平均高于韓國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品25%。前不久，在世界最高水平的德國(guó)科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷(xiāo)商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番。為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國(guó)內(nèi)微波爐企業(yè)中展開(kāi)收購(gòu)工作。1998年收購(gòu)安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)歷教訓(xùn)，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門(mén)實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。鑒于亞洲金融危機(jī)的影響短期內(nèi)可能不會(huì)消除，格蘭仕表示，并購(gòu)工作對(duì)海外品牌企業(yè)一視同仁。【案例思考】試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境。評(píng)價(jià)格蘭仕微波爐的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)、得失。為格蘭仕或其他品牌的微波爐制定相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合戰(zhàn)略。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析【案例一】美的——幫出來(lái)的好漢2000年11月8日，對(duì)美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理方洪波來(lái)說(shuō)是一個(gè)很快樂(lè)的日子。這天，美的空調(diào)2001年工商懇談會(huì)在廣東順德召開(kāi)，來(lái)自全國(guó)各地以及日本、香港等地的300多名供應(yīng)廠商聚在一起，共同探討在新經(jīng)濟(jì)條件下，謀求下一步戰(zhàn)略合作和長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展的問(wèn)題。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2000年銷(xiāo)售年度，美的空調(diào)銷(xiāo)售165萬(wàn)套，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入60億元，同比增長(zhǎng)40%，占全國(guó)空調(diào)市場(chǎng)13％左右的市場(chǎng)份額。對(duì)此，總經(jīng)理方洪波說(shuō)，取得這樣的成績(jī)，除了嚴(yán)格按照市場(chǎng)策略行事外，美的還有四大優(yōu)勢(shì)：一是規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì)，二是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，三是美的集團(tuán)多元化開(kāi)展的輻射力，四是渠道優(yōu)勢(shì)。美的目前的渠道建設(shè)是兩塊：一是和上游供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，二是和銷(xiāo)售商之間的合作關(guān)系。目前，美的已與很多供應(yīng)商之間達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作協(xié)議。美的空調(diào)自1996年開(kāi)場(chǎng)創(chuàng)立性地提出與供應(yīng)商建設(shè)永久性的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以來(lái)，三年多的生產(chǎn)實(shí)踐證明，與供應(yīng)商之間的良好協(xié)作關(guān)系是企業(yè)優(yōu)化資源配置，強(qiáng)化本錢(qián)和品質(zhì)管理工作的根基，是全面參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。在企業(yè)開(kāi)展規(guī)劃中，他們明確提出：制造系統(tǒng)的工作要密切圍繞品質(zhì)和本錢(qián)兩大主題，以戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為紐帶，積極探索制造模式的創(chuàng)新和生產(chǎn)組織體系的開(kāi)展，最大限度地發(fā)揮資源配置和規(guī)模效應(yīng)：2000年，美的集團(tuán)的空調(diào)銷(xiāo)售量能到達(dá)165萬(wàn)套的好成績(jī)，與上游供應(yīng)商的支持是密不可分的，2000年，很多企業(yè)在旺季都因供應(yīng)鏈不順暢而導(dǎo)致產(chǎn)品斷貨，但美的空調(diào)卻從來(lái)未出現(xiàn)過(guò)。同樣，針對(duì)下游的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，美的又成了他們的供應(yīng)商，所以，與下游經(jīng)銷(xiāo)商也是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。美的與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷(xiāo)商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是“同心、同步、同超越〞的。所謂“同心〞，指的是真正穩(wěn)定的上下游關(guān)系，意味著要建設(shè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，意味著上下游各企業(yè)對(duì)各自開(kāi)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、市場(chǎng)前景的認(rèn)同和理解。只有上下游各級(jí)企業(yè)同心，才能謀求開(kāi)展，只有上下游各級(jí)企業(yè)同心，才能實(shí)現(xiàn)共榮。“同步〞的意思是：美的是個(gè)大命運(yùn)共同體，美的的開(kāi)展離不開(kāi)上下游企業(yè)的開(kāi)展，上下游企業(yè)的開(kāi)展不能離開(kāi)美的空調(diào)長(zhǎng)期的市場(chǎng)策略。“同超越〞則是指：美的空調(diào)是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)新的本質(zhì)在于不斷地自我否認(rèn)，不斷地自我超越；經(jīng)歷了多年的開(kāi)展，上下游企業(yè)都會(huì)不可防止地遇到進(jìn)—步開(kāi)展的瓶頸，因此上下游各企業(yè)都應(yīng)該拋棄舊有的思想習(xí)慣，改變舊有的行為方式，共同突破開(kāi)展的瓶頸，共同實(shí)現(xiàn)新一輪的快速增長(zhǎng)。【案例思考】企業(yè)為什么要與供應(yīng)商搞好關(guān)系?企業(yè)與供應(yīng)商之間存在哪些關(guān)系?在共生關(guān)系下企業(yè)可以采取哪些方式與供應(yīng)商合作?企業(yè)進(jìn)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)應(yīng)該研究哪些微觀環(huán)境?企業(yè)應(yīng)假設(shè)何分析供應(yīng)商?【案例二】英國(guó)電訊公司面臨的環(huán)境在從1981-1991年的僅僅10年里，英國(guó)電信業(yè)發(fā)生了驚人的變化。在1981年以前，所有的業(yè)務(wù)都是由郵局〔電信組〕壟斷經(jīng)營(yíng)的。在英國(guó)電訊公司作為一家獨(dú)立于郵局的國(guó)有企業(yè)成立于1981年，后來(lái)，于1984年，首次發(fā)行了公眾股。與此同時(shí)，該行業(yè)引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在80年代，英國(guó)電訊公司盡管英國(guó)電訊公司仍占據(jù)了市場(chǎng)的最大份額，競(jìng)爭(zhēng)者們已經(jīng)嚴(yán)重侵入了諸如終端設(shè)備的銷(xiāo)售〔如機(jī)〕，增值服務(wù)的提供〔如電子郵件〕以及大公司用戶(hù)公司內(nèi)網(wǎng)的構(gòu)建等領(lǐng)域。甚至在普通長(zhǎng)途領(lǐng)域，墨丘利電訊公司〔電纜和無(wú)線電公司的子公司〕也開(kāi)場(chǎng)產(chǎn)生了真正的威脅。然而由于80年代整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)十分迅速，而且電信市場(chǎng)的擴(kuò)展比經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)還要迅速，即使英國(guó)電訊公司的市場(chǎng)份額在逐步縮小，但業(yè)務(wù)還是以驚人的速度在增長(zhǎng)。因此90年代初期蕭條到來(lái)時(shí)，英國(guó)電訊公司還茫然不知。這時(shí)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)場(chǎng)殘酷起來(lái)，市場(chǎng)增長(zhǎng)率也因此趨緩。公司營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)都受到了打擊。作為一個(gè)公營(yíng)企業(yè)，公司的主要國(guó)際業(yè)務(wù)是連接和交換英國(guó)和海外的和往來(lái)，此外還有一些其他的國(guó)際服務(wù)，如國(guó)際私人線路，國(guó)際信息服務(wù)和電視會(huì)議，但它們中的任何一個(gè)都不能產(chǎn)生像國(guó)際長(zhǎng)途那樣的巨額收入。事實(shí)上，所有的國(guó)際業(yè)務(wù)都是在于英國(guó)電訊公司的合伙人的“通訊協(xié)議〞下提供的。英國(guó)電訊公司的活動(dòng)集中在英國(guó)，而把其他國(guó)家需求的管理留給了當(dāng)?shù)氐膰?guó)家和國(guó)際電信公司。公司現(xiàn)在英國(guó)的活動(dòng)已超越了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，它現(xiàn)在涉及于股票交易服務(wù)和警報(bào)服務(wù)之類(lèi)的業(yè)務(wù)。在海外開(kāi)展業(yè)務(wù)和發(fā)散經(jīng)營(yíng)的最初熱情于80年代末期消減下來(lái)，因?yàn)楣窘刂?990年中期已遭受了5.6億美元的賬面損失。由于管理層在海外公司上花了太多的精力，以致于核心業(yè)務(wù)所受的壓力越來(lái)越大。除了日益加劇的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)外，大跨國(guó)公司如美國(guó)的AT&T和MCI對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的威脅也越來(lái)越大。英國(guó)電信市場(chǎng)是世界上最開(kāi)放的市場(chǎng)之一，同時(shí)英國(guó)又是歐洲的橋頭堡。隨著歐洲一體化法律的生效，歐洲大陸市場(chǎng)也將加快開(kāi)放的步伐。英國(guó)電訊公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)又回到經(jīng)營(yíng)電信服務(wù)的核心業(yè)務(wù)上來(lái)了。為了保持利潤(rùn)增長(zhǎng)和使股東滿(mǎn)意，英國(guó)電訊公司采取了重組和裁員相結(jié)合的戰(zhàn)略。它開(kāi)場(chǎng)于1990年，稱(chēng)為“最高方案〞。方案是關(guān)于文化轉(zhuǎn)變、重組和裁員的。事實(shí)上，到2000年，英國(guó)電訊公司可以對(duì)過(guò)去的10年感到滿(mǎn)意了。面對(duì)日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，它保持了英國(guó)電訊市場(chǎng)的大局部份額，公司已經(jīng)開(kāi)場(chǎng)了公司文化轉(zhuǎn)型的過(guò)程，裁員過(guò)程也因沒(méi)有帶來(lái)什么勞資糾紛而順利進(jìn)展了。然而，英國(guó)電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)仍在加劇。此外，政府還不允許英國(guó)電訊公司參與有線電視服務(wù)的特許經(jīng)營(yíng)。另外，公司還保持為一個(gè)單一產(chǎn)品，單一市場(chǎng)的公司。當(dāng)然這是就產(chǎn)品〔電信服務(wù)〕和市場(chǎng)〔英國(guó)〕的廣義定義而言的。然而，對(duì)于這一產(chǎn)品和市場(chǎng)，英國(guó)電訊公司似乎面對(duì)著只是日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)和比80年代增長(zhǎng)更為緩慢的核心市場(chǎng)。【案例思考】根據(jù)本章的學(xué)習(xí)，分析英國(guó)電訊公司不同時(shí)期的環(huán)境時(shí)機(jī)和環(huán)境威脅。分析本案例中英國(guó)電訊公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及針對(duì)不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位公司所采取的投資決策。本案例中英國(guó)電訊公司未來(lái)的戰(zhàn)略方案中是否可以考慮國(guó)外市場(chǎng)據(jù)本案例提到的英國(guó)電訊公司的時(shí)機(jī)和威脅，你認(rèn)為公司應(yīng)該假設(shè)何應(yīng)對(duì)這些機(jī)遇和挑戰(zhàn)。市場(chǎng)購(gòu)置行為分析【案例一】雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品的購(gòu)置行為一、背景資料

為了幫助雪糕〔冰淇淋〕廠家更深入、準(zhǔn)確地了解消費(fèi)者對(duì)該類(lèi)產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)需求，以便在產(chǎn)品高度同質(zhì)化學(xué)元素的市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)新的、有價(jià)值的細(xì)分市場(chǎng)，滿(mǎn)足不斷變化的消費(fèi)心理與消費(fèi)需求，作為中國(guó)專(zhuān)業(yè)的食品市場(chǎng)調(diào)研與整合營(yíng)銷(xiāo)籌劃?rùn)C(jī)構(gòu)的北京英昊亞太咨詢(xún)于2002年5月26日-6月2日，對(duì)北京雪糕〔冰淇淋〕市場(chǎng)進(jìn)展了一次有針對(duì)性的調(diào)研。本次調(diào)研方法為入戶(hù)訪問(wèn)，在北京市八城區(qū)采用分層隨機(jī)抽樣方式成功訪問(wèn)了366個(gè)居民家庭，同時(shí)．在對(duì)問(wèn)卷數(shù)據(jù)進(jìn)展分類(lèi)錄入的根基上，研究人員采用SPSSforwindows10.0專(zhuān)業(yè)分析軟件，對(duì)上述調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)展了頻數(shù)、交互及相關(guān)分析。經(jīng)數(shù)據(jù)分析說(shuō)明以下特點(diǎn)。二、調(diào)查分析結(jié)果1.品牌美譽(yù)度——伊利最高超過(guò)半數(shù)的消費(fèi)者認(rèn)為伊利是最好的雪糕〔冰淇淋〕品牌，比率到達(dá)52.2%；以下依次為和路雪、蒙牛和宏寶萊。可以看出，雪糕〔冰淇淋〕是品牌集中度很高的食品類(lèi)別。2.品牌力、產(chǎn)品力銷(xiāo)售力三者相輔相成調(diào)查顯示．有56.6%的消費(fèi)者最喜歡吃伊利品牌，伊利的品牌忠誠(chéng)度較其品牌美譽(yù)度還要高出近5個(gè)百分點(diǎn)；和路雪的品牌忠誠(chéng)度電略高于其品牌美譽(yù)度。伊利與和路雪除了品牌力強(qiáng)外，同時(shí)也有強(qiáng)大的產(chǎn)品力與銷(xiāo)售力支持〔伊利從苦咖啡、四個(gè)圈到小布了、心多多，和路雪的得意多、千層雪等產(chǎn)品，占領(lǐng)著不同的細(xì)分市場(chǎng)〕，而且這兩個(gè)品牌的廣告、促銷(xiāo)力度優(yōu)勢(shì)明顯，除了電視廣告外，幾乎在所有的銷(xiāo)售終端都有伊利、和路雪的廣告展牌和各類(lèi)產(chǎn)品陳列。品牌力、產(chǎn)品力和競(jìng)爭(zhēng)力的有機(jī)統(tǒng)一是伊利、和路雪市場(chǎng)成功的三個(gè)重要的互動(dòng)因素。3.消費(fèi)者喜歡吃的雪糕〔冰淇淋〕的品牌與品種調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者喜歡吃的雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品主要有以下幾種：〔1〕伊利：小布了、心多多、苦咖啡、四個(gè)圈；〔2〕和路雪：得意多、夢(mèng)龍、七彩旋、千層雪：〔3〕蒙牛：奶油雪糕棒、大冰磚、雞蛋奶糕；〔4〕宏寶菜：綠豆沙、沙皇棗。4．近四成消費(fèi)者認(rèn)為吃雪糕(冰淇淋)則擔(dān)憂發(fā)胖當(dāng)被問(wèn)及吃雪糕(冰淇淋)側(cè)身體有哪些害處時(shí)，有41.6%的被訪者擔(dān)憂會(huì)發(fā)胖；往下依次是吃多對(duì)胃不好(22.1%)，對(duì)牙齒不好(11.6%)，吃多肚子疼(10.6%)和含糖高，對(duì)身體不好(5.6%)。歸納起來(lái)，消費(fèi)者認(rèn)為多吃雪糕(冰淇淋)對(duì)身體主要有兩大害處，一是雪糕時(shí)淇淋含糖、含脂高，擔(dān)憂多吃會(huì)發(fā)胖；二是雪糕(冰淇淋)特別涼，吃多會(huì)對(duì)腸胃不好。由于該類(lèi)產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群體主要是青少年．因而，假設(shè)何化解他們吃雪糕〔冰淇淋〕的顧慮，也是各廠家實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售增長(zhǎng)的主要方向之一。5.消費(fèi)者每天吃2支比率過(guò)半調(diào)查顯示，在6～0月份，消費(fèi)者每天吃2支雪糕(冰淇淋)的比率接近半數(shù)，為16.2%；每天吃l支的為24.8%；每天吃3支的為16.2%；每天吃4支的為5.7%；而每天吃5支以上的重度消費(fèi)者也占到6.7%。雪糕〔冰淇淋〕單位價(jià)格雖然不高，但整個(gè)市場(chǎng)容量巨大假設(shè)何增大單一產(chǎn)品的銷(xiāo)售規(guī)模．這是廠家取得好的經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。6.價(jià)格：1-5元最受歡迎調(diào)查結(jié)果顯示，有39.0%的消費(fèi)者經(jīng)常購(gòu)置1.5元的雪糕〔冰淇淋〕，經(jīng)常購(gòu)置l元的也占到33.3%，兩項(xiàng)合計(jì)到達(dá)72.3%。也就是說(shuō)，在10個(gè)購(gòu)置雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品的消費(fèi)者中就有7個(gè)人經(jīng)常購(gòu)置價(jià)位在1-1.5元之間的產(chǎn)品。7.每月支出：集中在21-50元調(diào)查顯示，在6-9月份中，有32.4%的消費(fèi)者每月吃雪糕〔冰淇淋〕的花費(fèi)在21-30元之間；在31-50元之間的占24.8%。可以看出，近六成消費(fèi)者每月該類(lèi)產(chǎn)品的消費(fèi)主要集中在21-50元之間。當(dāng)然，由于雪糕〔冰淇淋〕季節(jié)消費(fèi)差異明顯，6-9月份是該類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售旺季，因而其他月份的消費(fèi)會(huì)相對(duì)低。8．產(chǎn)品銷(xiāo)售：靠終端制勝與其他眾多食品銷(xiāo)售渠道不同的是，社區(qū)小冰點(diǎn)〔30.6%〕、超市〔28.6%〕和路邊小冰點(diǎn)〔27.7%〕共同構(gòu)成雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品三個(gè)重要的銷(xiāo)售終端。雪糕〔冰淇淋〕在銷(xiāo)售過(guò)程中一直需要冷藏，冰柜需要較高的本錢(qián)投入，因而每個(gè)城市從批發(fā)商到零售商的冰柜數(shù)量都是有限的，產(chǎn)品的儲(chǔ)存也只能到一定的規(guī)模。如此，誰(shuí)能擁有更多的經(jīng)銷(xiāo)商，控制更多的冰柜數(shù)量，誰(shuí)就能在市場(chǎng)中占據(jù)有利的位置，并且．叮以有效地抑制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的銷(xiāo)量。9.和路雪廣告比產(chǎn)品支持率高有47.1%的消費(fèi)者認(rèn)為伊利的廣告做得最好；認(rèn)為和路雪廣告做得好的占38.5%，比率接近伊利。而和路雪的廣告(38.5%)比產(chǎn)品(28.1%)的支持率高出10個(gè)百分點(diǎn)。通過(guò)和路雪與伊利系列產(chǎn)品的比照不難看出．總體而言，和路雪的價(jià)格要高于伊利，這可能是和路雪銷(xiāo)量相對(duì)于廣告支持率略少的主要原因。10.廣告和促銷(xiāo)對(duì)購(gòu)置的影響力調(diào)查顯示，廣告的影響力集中在50%-90%；促銷(xiāo)的影響力集中在50%-80%。因此，廣告、促銷(xiāo)對(duì)消費(fèi)者購(gòu)置雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品均有著重要的影響。11．現(xiàn)有產(chǎn)品的十大缺乏調(diào)查顯示，現(xiàn)有的雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品有十大缺乏：〔1〕沒(méi)有涼的感覺(jué)；〔2〕奶油太多，越吃越渴；〔3〕容易融化；〔4〕含糖量高；〔5〕有些產(chǎn)品價(jià)格太高；〔6〕紙包裝；〔7〕形狀、口味、包裝大多數(shù)一樣，無(wú)新鮮感；〔8〕品種太多；〔9〕產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定；〔10〕有能降火、解暑。【案例思考】根據(jù)以上的調(diào)查結(jié)果，分析雪糕〔冰淇淋〕市場(chǎng)的主要特征。你認(rèn)為應(yīng)開(kāi)發(fā)假設(shè)何的適時(shí)適銷(xiāo)的新品種，才能贏得消費(fèi)支持與忠誠(chéng)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如林的雪糕〔冰淇淋〕市場(chǎng)占據(jù)一席之地，并在其中游刃有余呢【案例二】消費(fèi)者購(gòu)車(chē)的3種心態(tài)眾所周知，現(xiàn)在的進(jìn)口車(chē)或合資車(chē)大致可分為日系、美系、歐系和韓系。比方日系車(chē)比照常見(jiàn)的有馬自達(dá)、日產(chǎn)、豐田、本田、凌志等；歐系車(chē)常見(jiàn)的有群眾、寶馬、奔馳、雪鐵龍、菲亞特等等。兩者在外觀和內(nèi)部構(gòu)造上都有一定區(qū)別；日系車(chē)的發(fā)動(dòng)機(jī)多采用“小馬拉大車(chē)〞的形式，比照省油，這和它的整體設(shè)計(jì)有關(guān)。日系車(chē)設(shè)計(jì)力求物盡其用，沒(méi)有多余的累贅，由此車(chē)身重量較輕，耗油自然要少。歐洲人個(gè)頭比照大，而且他們比亞洲人更重視舒適實(shí)用，歐系車(chē)一般車(chē)內(nèi)空間大，車(chē)身較重；他們崇尚張揚(yáng)個(gè)性，偏愛(ài)動(dòng)力功能好，因而多采取“大馬拉小車(chē)〞的驅(qū)動(dòng)形式，發(fā)動(dòng)機(jī)功率大，油耗相應(yīng)也大。消費(fèi)者購(gòu)車(chē)心態(tài)大致分為三類(lèi)：一見(jiàn)鐘情派有些消費(fèi)者買(mǎi)車(chē)就像找女朋友，看重所謂“第一眼感覺(jué)〞。一款車(chē)或者是其外觀，或者是其整體風(fēng)格能夠引起他的認(rèn)同和舒適感，再加上足夠的品牌質(zhì)量系數(shù)，“移情別戀〞的可能性就很小了。在長(zhǎng)沙一中學(xué)就職的晏先生不久前買(mǎi)了一輛別克凱越。他對(duì)筆者說(shuō)，他比照喜歡美系車(chē)隨意簡(jiǎn)潔的外形設(shè)計(jì)，而凱越這一車(chē)型就很對(duì)他的胃口，第一眼看到就比照喜歡，而別克又是個(gè)不錯(cuò)的品牌，他毫不猶豫就買(mǎi)了下來(lái)。慎重比照派就消費(fèi)者目前的購(gòu)置力而言，添置一輛新車(chē)對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)畢竟不是小事，很多消費(fèi)者買(mǎi)車(chē)除了自己在汽車(chē)市場(chǎng)轉(zhuǎn)悠上一段時(shí)間外，還得拉上七大姑八大姨去給自己出謀劃策。李先生是省直單位公務(wù)員，方案買(mǎi)車(chē)已經(jīng)有一段時(shí)間了，但目前尚未實(shí)施。說(shuō)到買(mǎi)什么車(chē)，他有些無(wú)所適從地表示，從經(jīng)濟(jì)的角度考慮，日系、韓系車(chē)比照省油，但歐系、美系車(chē)的使用壽命又要長(zhǎng)一些，真不知道假設(shè)何選擇。劉先生現(xiàn)在開(kāi)的是一輛一年前買(mǎi)的風(fēng)神，他說(shuō)當(dāng)時(shí)也考慮了許久，最后綜合各種情況覺(jué)得買(mǎi)車(chē)已是不易，油費(fèi)是一筆不小的開(kāi)銷(xiāo)，所以還是選擇了省油的車(chē)型。理性分析派有些消費(fèi)者對(duì)車(chē)的了解比照深入，他們也就完全有資本站在專(zhuān)業(yè)角度對(duì)目前的車(chē)市進(jìn)展一番分析再下定論。張先生可謂是“汽車(chē)發(fā)燒友〞，對(duì)各種車(chē)的性能以及車(chē)市動(dòng)向了如指掌。他認(rèn)為，買(mǎi)車(chē)不僅要看車(chē)的情況，還要看本地的路況更適合什么車(chē)。日系車(chē)比照劃算，但實(shí)際上湖南的路況并不好，日系車(chē)“小馬拉大車(chē)〞式的發(fā)動(dòng)機(jī)不太適合，這樣更易產(chǎn)生磨損，從而縮短車(chē)的實(shí)際使用壽命。【案例思考】消費(fèi)者購(gòu)車(chē)的三種心態(tài)各有什么特色和區(qū)別汽車(chē)生產(chǎn)商應(yīng)該假設(shè)何分別滿(mǎn)足購(gòu)車(chē)心態(tài)不同的消費(fèi)者的需求市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)信息系統(tǒng)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研【案例一】把肯德基的“家庭宴會(huì)〞介紹給英國(guó)人到20世紀(jì)90年代，肯德基進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)已30年，并開(kāi)設(shè)了300多家連鎖店。為了直接與當(dāng)?shù)亓餍械聂~(yú)肉薄餅店展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，肯德基最初定位‘叫賣(mài)〞概念，因此店內(nèi)座位很少，甚至沒(méi)有座位。由于競(jìng)爭(zhēng)者——麥當(dāng)勞〔到現(xiàn)在已有500多家連鎖店〕的開(kāi)展及其他美國(guó)快餐公司的流行，肯德基將面臨尋找其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的挑戰(zhàn)。在英國(guó)，肯德基的傳統(tǒng)消費(fèi)者是年輕男性，他們一般在當(dāng)?shù)鼐瓢膳c朋友聚會(huì)后，在很晚的時(shí)候光臨肯德基。但在當(dāng)?shù)匾灿幸恍┚哂泻軡饧彝夥盏牟宛^連鎖店，這些店具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，肯德基很難保持現(xiàn)有的從市場(chǎng)角度出發(fā)，肯德基認(rèn)為需要重新進(jìn)展定位，它們想把其現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゾ蹠?huì)形式。很明顯，為了適應(yīng)英國(guó)市場(chǎng)，肯德基有必要確定并調(diào)查英國(guó)市場(chǎng)家庭價(jià)值觀問(wèn)題。一、定義調(diào)研問(wèn)題肯德基〔英國(guó)〕部的市場(chǎng)總監(jiān)約翰·沙格先生會(huì)晤了公司的營(yíng)銷(xiāo)部人員及廣告代理商。這次會(huì)晤的目的是確定最正確方案，以使肯德基的消費(fèi)對(duì)象從青年男性擴(kuò)展到家庭領(lǐng)域。沙格先生在執(zhí)行重新定位策略的過(guò)程中遇到了3個(gè)棘手的問(wèn)題，并由此展開(kāi)了討論。首先，多年來(lái)肯德基已在英國(guó)消費(fèi)者心目中形成了一種強(qiáng)烈的“外賣(mài)〞式餐館的印象，且其主要消費(fèi)者一直都是青年男性。“外賣(mài)〞概念在英國(guó)消費(fèi)者心中已根深蒂固，因此公司可能會(huì)花好幾年的時(shí)間使其形象轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝押眉彝エ暩拍睢Ｆ浯危系禄闹覍?shí)消費(fèi)者一直是青年男性，由此給人一種否認(rèn)女性消費(fèi)者的感覺(jué)。經(jīng)常出入肯德基的都是青年男性，有時(shí)甚至是喝醉了酒的男人；因此母親們都認(rèn)為把孩子帶進(jìn)肯德基不很安全。第三，競(jìng)爭(zhēng)者——麥當(dāng)勞進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)要比肯德基晚十年，但它卻迅速地彌補(bǔ)了這個(gè)時(shí)間上的損失。現(xiàn)在，麥當(dāng)勞僅用于兒童廣告的單項(xiàng)支出已超過(guò)了肯德基的全部廣告費(fèi)用，麥當(dāng)勞對(duì)于家庭的吸引力要比肯德基好很多。沙格先生和廣告代理商意識(shí)到，就公司的長(zhǎng)期存在能力而言，肯德基重新進(jìn)展形象定位是至關(guān)重要的，因?yàn)榧彝ナ强觳托袠I(yè)最大且增長(zhǎng)最快的一局部消費(fèi)者。由此，肯德基營(yíng)銷(xiāo)管理層即刻面臨的問(wèn)題是：假設(shè)何使公司對(duì)英國(guó)的母親們具有足夠的吸引力，以及假設(shè)何使她們經(jīng)常購(gòu)置肯德基的食品作為家庭膳食。所以，英國(guó)肯德基面臨的兩個(gè)主要問(wèn)題是：①相似的“家庭宴會(huì)’是否會(huì)吸引英國(guó)的母親們②“家庭宴會(huì)的推出是否會(huì)使肯德基的品牌在英國(guó)的整體形象及知名度有所提高二、確定調(diào)研設(shè)計(jì)方案對(duì)于母親們進(jìn)展的“家庭宴會(huì)〞概念研究，將幫助我們確定肯德基的這個(gè)想法在英國(guó)是否具有生命力，這也就解決了上述的兩個(gè)問(wèn)題。如果它對(duì)母親們具有吸引力，則“肯德基家庭宴會(huì)〞將在英國(guó)全面推行，同時(shí)也將開(kāi)場(chǎng)研究由此而產(chǎn)生的商業(yè)及消費(fèi)者行為。一旦推行“家庭宴會(huì)〞概念，則將制定相關(guān)調(diào)查方案，包括第二手資料分析、專(zhuān)題座談會(huì)、對(duì)于英國(guó)母親們的典型調(diào)查以及最終的銷(xiāo)售及消費(fèi)者追蹤研究。三、實(shí)施調(diào)查在專(zhuān)題座談會(huì)階段，肯德基〔英國(guó)〕的研究人員走訪了英國(guó)各地有12歲以下孩子的母親們；并與她們展開(kāi)了一系列的討論，如她們喜歡的餐館及快餐店等。由于不希望造成母親們的偏見(jiàn)或反對(duì)的局面，因此在此過(guò)程中并沒(méi)有提及調(diào)查委托人。所有的專(zhuān)題座談會(huì)都用攝影機(jī)錄下，并將母親們的觀點(diǎn)制作成文件以備分析所用。特定目的分析是指對(duì)不同變量的一系列的比照，如價(jià)格、食物的數(shù)量以及套餐中是否包括餐后甜點(diǎn)或飲料等。公司設(shè)計(jì)了一份構(gòu)造性問(wèn)卷以獲得這些資料，同時(shí)，為減輕管理的壓力，還對(duì)該問(wèn)卷進(jìn)展了預(yù)測(cè)。市場(chǎng)追蹤問(wèn)卷是一份標(biāo)準(zhǔn)的并具有構(gòu)造性和定量性的問(wèn)卷，它具有一些與先前進(jìn)展的追蹤研究不同的優(yōu)點(diǎn)。在定性研究階段進(jìn)展的專(zhuān)題座談會(huì)的訪問(wèn)對(duì)象來(lái)源于英國(guó)伯明翰、利茲、倫敦等3個(gè)城市的母親，每一個(gè)小組都含有10～12個(gè)在過(guò)去3個(gè)月中在快餐店如忖過(guò)的婦女。定性研究的訪問(wèn)對(duì)象來(lái)源于英國(guó)10條主要道路上隨機(jī)抽取的200名婦女。市場(chǎng)追蹤研究是定期性全國(guó)追蹤研究的一局部，其訪問(wèn)對(duì)象來(lái)源與定性研究相似，這將通過(guò)在英國(guó)具代表性的區(qū)域持續(xù)進(jìn)展攔截訪問(wèn)來(lái)完成。為了區(qū)別在不透露委托人情況下收集到的資料，有關(guān)“家庭宴會(huì)〞的知名度及好處的特定問(wèn)題將在定期追蹤問(wèn)卷最后被提及。200個(gè)樣本的調(diào)查以及追蹤研究應(yīng)由專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研公司經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和富含經(jīng)歷的訪問(wèn)員來(lái)完成，調(diào)查過(guò)程大約需要兩個(gè)星期的時(shí)間。而一旦決定在全國(guó)推行“家庭宴會(huì)〞，則應(yīng)在定期追蹤研究中參加有關(guān)“家庭宴會(huì)’的問(wèn)題，這需要6個(gè)月的時(shí)間完成。四、調(diào)查資料分析根據(jù)調(diào)查，肯德基〔英國(guó)〕當(dāng)前正供應(yīng)一種稱(chēng)為“經(jīng)濟(jì)套餐〞的膳食，它包括8個(gè)雞塊和4份常規(guī)薯?xiàng)l，其售價(jià)為12美元。而準(zhǔn)備推行的“家庭宴會(huì)’包括8個(gè)雞塊、4份常規(guī)的薯?xiàng)l、兩份大量的定食，如豆子和色拉以及一個(gè)適合4。人食量的蘋(píng)果派。調(diào)查過(guò)程中，對(duì)這兩種膳食進(jìn)展了比照。分析結(jié)果說(shuō)明，如果“家庭宴會(huì)’的銷(xiāo)價(jià)在10英鎊以下〔約16美元〕，則它會(huì)更受人們的歡迎。人們認(rèn)為“家庭宴會(huì)〞的價(jià)格更為合理，食物更為充足，人們也更喜歡、更愿意購(gòu)置“家庭宴會(huì)〞套餐。在這些研究發(fā)現(xiàn)的根基上，肯德基〔英國(guó)〕推出了“家庭宴令。品牌追蹤研究解決的第二個(gè)問(wèn)題，即“家庭宴會(huì)〞的推出是否會(huì)使前德基的品牌在英國(guó)的整體形象有所提高。對(duì)于整體價(jià)值的追蹤調(diào)研顯示：在推出“家庭宴會(huì)〞時(shí)，肯德基〔英國(guó)〕的整體價(jià)值信用度要比競(jìng)爭(zhēng)者一一麥當(dāng)勞低10個(gè)百分點(diǎn)，但到追蹤調(diào)研階段完畢時(shí)，兩者的價(jià)值信用度已經(jīng)一樣了。年底時(shí)；肯德基豪華膳食銷(xiāo)售的比例已從10%上升到20%，整整增加了一倍。其他的追蹤研究因素包括連鎖餐館的知名度、“家庭宴會(huì)〞的知名度以及“家庭宴會(huì)〞的銷(xiāo)售情況。盡管麥當(dāng)勞在英國(guó)的電視廣告是肯德基的4倍，但“家庭宴會(huì)〞的廣告還是創(chuàng)造出了前所未有的品牌廣告知名度。人們更喜歡“家庭宴會(huì)〞，因此其銷(xiāo)量遠(yuǎn)高于“經(jīng)濟(jì)套伊。而從財(cái)務(wù)角度看，盡管“家庭宴會(huì)〞的總利潤(rùn)率比“經(jīng)濟(jì)套餐〞低，但其總利潤(rùn)還是要高于后者。令肯德基員工感到驚訝的是，“家庭宴會(huì)〞的銷(xiāo)量上升了，但同時(shí)“經(jīng)濟(jì)套餐〞的銷(xiāo)量卻仍然維持在原來(lái)的水平。造成這種情況的原因可從對(duì)“家庭宴會(huì)〞消費(fèi)者的調(diào)查結(jié)果中反映出來(lái)，即不同類(lèi)型的消費(fèi)者對(duì)這兩種食物具有不同的喜好，一般人口多的家庭喜歡“家庭宴會(huì)〞，而人口少的家庭仍喜歡購(gòu)置“經(jīng)濟(jì)套餐〞。“家庭宴會(huì)〞利用了肯德基原有的實(shí)力，因此從競(jìng)爭(zhēng)地位的角度來(lái)看，“家庭宴會(huì)〞能有效地與其他的快餐店展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。除了原有的青年男性購(gòu)置者外，肯德基還將其消費(fèi)者領(lǐng)域擴(kuò)展到了家庭。相對(duì)于原有的漢堡和薯?xiàng)l等食品，母親們更喜歡肯德基提供的這種有益安康并符合家庭風(fēng)格的膳食，“家庭宴會(huì)’最終成為了肯德基〔英國(guó)〕首要的銷(xiāo)售工程。在不斷重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展開(kāi)有力的競(jìng)爭(zhēng)中，肯德基從營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研上獲得了很高的收益。【案例思考】肯德基〔英國(guó)〕部定義的調(diào)研問(wèn)題是什么?它是假設(shè)何實(shí)施調(diào)研的它是假設(shè)何分析調(diào)查資料的為什么英國(guó)人更喜歡“家庭宴會(huì)〞【案例二】女伯爵紙巾的市場(chǎng)調(diào)查北方紙品公司為適應(yīng)市場(chǎng)變化，委托專(zhuān)門(mén)從事市場(chǎng)調(diào)查公司對(duì)現(xiàn)有紙巾市場(chǎng)進(jìn)展調(diào)查，由丹恩、奧爾負(fù)責(zé)此次調(diào)查工作，經(jīng)調(diào)查目前市場(chǎng)女伯爵紙巾及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率見(jiàn)表2-8。表2-8女伯爵紙巾及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率比照表紙巾牌子市場(chǎng)占有率〔80〕花

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拉16帝

王12軟

巾9女伯爵6同時(shí)，紙巾行業(yè)還出現(xiàn)了將紙巾的做成各種色彩柔和的有色紙巾，有的還在上面印上各種裝飾性的圖案，并且每隔一定長(zhǎng)度打上孔洞，便于使用時(shí)撕下的開(kāi)展趨勢(shì)。這說(shuō)明業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇了，所以?shī)W爾需要增加他們的研究工程，即在“吸水性〞和“強(qiáng)度〞之外，再加上“顏色〞和“經(jīng)濟(jì)性〞兩項(xiàng)內(nèi)容。奧爾帶著調(diào)查人員設(shè)計(jì)主要針對(duì)以下六個(gè)方面：1、被調(diào)查者能夠舉出的第一種紙巾牌子〔知名度〕；2、對(duì)喜歡的紙巾牌子作出評(píng)價(jià)〔偏好及其理由〕；3、最近一次購(gòu)置的紙巾牌子是什么〔頻率和隨意度〕；4、在選擇購(gòu)置時(shí)以紙巾四種特征〔吸水性、強(qiáng)度、顏色和價(jià)格〕的重要性的分別判斷；5、根據(jù)能上能下四種特征對(duì)九個(gè)牌子的紙巾提出打分；6、每個(gè)家庭在11項(xiàng)人口學(xué)內(nèi)容上的構(gòu)成情況。經(jīng)過(guò)調(diào)查得到了下面的結(jié)果：表2-9選購(gòu)紙巾四種特性之重要性表〔總分值為5分〕特性滿(mǎn)意度標(biāo)準(zhǔn)偏差度吸水性強(qiáng)度顏色價(jià)格4.504.202.404.070.750.961.341.03下表是六種紙巾的上述四種特性在顧客中的受歡迎程度。商品名稱(chēng)排列以調(diào)查期間〔共18周〕被調(diào)查人購(gòu)置數(shù)量多少為序，總分值為5，括號(hào)中數(shù)字為排隊(duì)順序。表2-10六種紙巾的四種特性在顧客中的受歡迎程度表紙巾品牌吸水性強(qiáng)度顏色價(jià)格花束拉迪帝王韋拉軟巾女伯爵4.01(2)3.92(4)3.78(6)3.66(7)3.00(9)3.66(6)3.84(3)3.86(2)3.67(5)3.70(4)2.82(9)3.66(6)4.07(1)3.91(5)3.97(3)3.73(6)3.46(9)3.94(4)3.39(3)3.46(2)3.31(5)3.14(8)3.57(1)3.23(7)表2-10說(shuō)明了顧客對(duì)某一特性越重視，標(biāo)準(zhǔn)偏差就越小。上表則說(shuō)明顧客對(duì)各種牌子的紙巾的滿(mǎn)意程度很不一致，但“女伯爵〞牌紙巾的四種特性分別排在第5、6、4、7位，只有顏色還差強(qiáng)意，而且顏色的重要性在表格“選購(gòu)紙巾時(shí)四種特性之重要性〞中反映出是四種特色的最后一位，所以可見(jiàn)顧客對(duì)這一品牌的紙巾承受程度是很低的。通過(guò)以上統(tǒng)計(jì)表中數(shù)據(jù)的對(duì)照比照，丹恩·奧爾領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)調(diào)查幫助北方紙品公司發(fā)現(xiàn)了一些急需改進(jìn)的問(wèn)題根據(jù)調(diào)查結(jié)果，北方紙品公司調(diào)整了公司策略并采取系統(tǒng)的促銷(xiāo)方案。這些幫助公司的“女伯爵〞紙巾迅速提高了市場(chǎng)份額。【案例思考】“女伯爵〞紙巾的市場(chǎng)調(diào)查設(shè)計(jì)特色是什么“女伯爵〞紙巾是假設(shè)何發(fā)現(xiàn)自身的問(wèn)題的“女伯爵〞紙巾的策略需要做出哪些改進(jìn)目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略【案例一】蒙牛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)力相對(duì)較弱的企業(yè)，為了盡快趕上領(lǐng)先的企業(yè)，經(jīng)常采取“跟隨戰(zhàn)略〞，選擇一個(gè)跟隨對(duì)象，然后在產(chǎn)品、定價(jià)、甚至包裝等方面模仿領(lǐng)先企業(yè)。這是弱勢(shì)企業(yè)防止被領(lǐng)先企業(yè)甩開(kāi)的好戰(zhàn)略。蒙牛在起步初期，就是以跟隨戰(zhàn)略迅速縮短了與伊利的差距，在2004年以后，又逐步開(kāi)場(chǎng)超越。1999年初，蒙牛剛成立，但是蒙牛的力量非常弱小，資金只有一千多萬(wàn)元，這在乳品行業(yè)實(shí)在是微缺乏道；同時(shí)，蒙牛的存在環(huán)境卻非常惡劣，根源就在于牛根生。1.放低姿態(tài)：防止和伊利直接沖突牛根生實(shí)質(zhì)上是被伊利驅(qū)除的，伊利當(dāng)然不希望自己的叛將過(guò)得太好，這會(huì)讓伊利很沒(méi)有面子。蒙牛的管理團(tuán)隊(duì)，幾乎都是從伊利叛逃的，這更是“大逆不道〞的行為，伊利打壓蒙牛，既是為了出氣，也是一種震懾，穩(wěn)定住自己的人馬，防止更大規(guī)模的叛逃。所以，蒙牛從一誕生起，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙牛的一些運(yùn)奶車(chē)半路被人截住，牛奶被當(dāng)場(chǎng)倒掉。蒙牛做的戶(hù)外廣告牌，剛樹(shù)立起來(lái)就被砸壞好幾塊。明眼人都知道，這些事情是誰(shuí)干的。這時(shí)，牛根生的江湖智慧發(fā)揮了作用。他明白一個(gè)道理：這種事情即使是犯法，蒙牛也很難拿到證據(jù)，即使拿到一些證據(jù)，以當(dāng)時(shí)蒙牛微弱的地位，也沒(méi)處說(shuō)理；如果對(duì)著干，就會(huì)把矛盾更加激化，甚至斷送了蒙牛。所以唯一聰明的做法就是“忍耐〞。為了減少?zèng)_突和防止不必要的麻煩，為了不搶奪伊利的奶源，同時(shí)也是為了保護(hù)自己，牛根生很快制定了三個(gè)“但凡〞政策：第一，但凡伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，但凡非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，但凡跟伊利收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格不一致的事，蒙牛不干。這些措施，把蒙牛和伊利的利益區(qū)隔開(kāi)，從而防止了直接沖突。2.暗度陳倉(cāng)：宣稱(chēng)要做“內(nèi)蒙第二品牌〞《道德經(jīng)》第36章：“將欲去之，必固舉之；將欲奪之，必固予之。〞忍耐只是防守性的行為，更聰明的是化被動(dòng)為主動(dòng)。聰明人善于把壞事變?yōu)楹檬拢盐C(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。在2000年前后，蒙牛提出了“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌〞的創(chuàng)意。當(dāng)時(shí)內(nèi)蒙乳品市場(chǎng)的第一品牌當(dāng)然是伊利，蒙牛當(dāng)時(shí)還名不見(jiàn)經(jīng)傳，連前五名也進(jìn)不去。但是蒙牛的聰明也就表現(xiàn)在這里，蒙牛通過(guò)把標(biāo)竿定為伊利，使消費(fèi)者通過(guò)伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。蒙牛首先把這個(gè)創(chuàng)意用在戶(hù)外廣告上，地點(diǎn)就選在呼和浩特。2000年，蒙牛用300萬(wàn)元的低價(jià)格買(mǎi)下了當(dāng)時(shí)在呼和浩特還很少有人重視的戶(hù)外廣告牌。一夜之間，呼和浩特市區(qū)道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告，上面寫(xiě)著：“蒙牛乳業(yè)，創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌〞，“向伊利學(xué)習(xí)，為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，爭(zhēng)創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌！〞這讓很多人記住了蒙牛，記住了蒙牛是內(nèi)蒙乳業(yè)的第二品牌。蒙牛還在冰激凌的包裝上，打出“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)〞的字樣；有的廣告牌上寫(xiě)著“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)〞。蒙牛外表上似乎為伊利和興發(fā)免費(fèi)做了廣告，實(shí)際上為自己做了廣告，默默無(wú)聞的蒙牛正好借這兩個(gè)內(nèi)蒙無(wú)人不知的大企業(yè)的“勢(shì)〞，出了自己的“名〞。這種策略還有一個(gè)額外的好處，就是在一定程度上降低了伊利的“敵意〞，這對(duì)初生的蒙牛來(lái)說(shuō)非常重要。3.“并駕齊驅(qū)〞——?jiǎng)?chuàng)造“乳都〞的概念蒙牛的“內(nèi)蒙第二品牌〞的創(chuàng)意使用的時(shí)間很短，在蒙牛業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，蒙牛真的成為內(nèi)蒙的第二品牌之后，就很少使用了。這個(gè)時(shí)候再使用這個(gè)創(chuàng)意就不僅不能借伊利的“勢(shì)〞，還會(huì)平白地滅了自己的“名〞。在蒙牛成長(zhǎng)到一定程度后，蒙牛及時(shí)修正了跟隨戰(zhàn)略，而開(kāi)場(chǎng)以平等地位和伊利并駕齊驅(qū)，并開(kāi)場(chǎng)放眼全國(guó)，提出了“中國(guó)乳都〞的宣傳口號(hào)，而且在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)使用。從2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益廣告——《為內(nèi)蒙古喝彩?中國(guó)乳都》。在所投放的300多幅燈箱廣告中，首次推出“我們共同的品牌——中國(guó)乳都?呼和浩特〞。“乳都〞的概念是一個(gè)創(chuàng)新，這不僅有利于蒙牛和伊利，而且對(duì)內(nèi)蒙的區(qū)域經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略也是一個(gè)很好的提升和宣傳，蒙牛把自己的命運(yùn)同整個(gè)內(nèi)蒙經(jīng)濟(jì)的騰飛牢牢維系在一起。同時(shí)，在國(guó)內(nèi)其他區(qū)域市場(chǎng)，“乳都〞的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——雖然蒙牛后來(lái)的多數(shù)奶源不在內(nèi)蒙，從而把自己和光明、三元等品牌隔離開(kāi)，給了消費(fèi)者一個(gè)很好的想象空間。“乳都〞概念的提出，突出了內(nèi)蒙乳品品牌在全國(guó)的地位，而蒙牛作為內(nèi)蒙最好的乳品企業(yè)之一，同時(shí)又是“乳都〞概念的創(chuàng)造者、宣傳者，自然而然就給人留下印象：蒙牛是“乳都〞企業(yè)群中的第一品牌，雖然此時(shí)的蒙牛比伊利還是有一些差距的。4.挑戰(zhàn)第一很多跟隨戰(zhàn)略的實(shí)施者的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)反超，在實(shí)現(xiàn)反超之前要耐心，但是一旦時(shí)機(jī)成熟就要主動(dòng)出擊。與伊利相比，蒙牛的開(kāi)展思路與戰(zhàn)略操作也有許多驚人之舉。在蒙牛提出“乳都〞概念的同一時(shí)期，蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機(jī)構(gòu)得到的巨額投資，為蒙牛超常規(guī)開(kāi)展奠定了根基。2003年以后，再也沒(méi)有在宣傳中把自己和伊利相提并論，而是開(kāi)場(chǎng)主動(dòng)出擊，此時(shí)的蒙牛已經(jīng)羽翼飽滿(mǎn)，2004年，蒙牛成功在香港上市，解決了資金問(wèn)題，更是采取了一系列大手筆，力爭(zhēng)成為中國(guó)乳品行業(yè)的第一。2005年初，蒙牛斥資3億元、日產(chǎn)量為100噸的通州工廠落成，它是亞洲第一大規(guī)模的酸奶研發(fā)生產(chǎn)基地。酸奶是一個(gè)開(kāi)展?jié)摿薮蟮漠a(chǎn)品，蒙牛之所以要斥資建設(shè)這個(gè)基地，而不是采取虛擬經(jīng)營(yíng)的方式，就是因?yàn)槊膳Ｒ劳羞@個(gè)基地為自己的趕超戰(zhàn)略奠定根基。2005年，蒙牛又成功贊助“超級(jí)女聲〞，在乳品行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，2005年1到6月，蒙牛酸酸乳在全國(guó)的銷(xiāo)售額比去年同期增長(zhǎng)了2.7倍，很多銷(xiāo)售終端出現(xiàn)了供不應(yīng)求的現(xiàn)象。從回避與伊利的沖突、到亦步亦趨地跟隨伊利，蒙牛在創(chuàng)業(yè)之后幾年內(nèi)，很好地采取了跟隨戰(zhàn)略，從而快速塑造了自己的品牌，同時(shí)防止了強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓，然后，當(dāng)具備一定實(shí)力之后，又及時(shí)改變了跟隨戰(zhàn)略，在產(chǎn)品構(gòu)造方面蒙牛開(kāi)場(chǎng)有所側(cè)重，與伊利有所區(qū)隔，從而在某些方面超過(guò)了伊利。例如，冰淇淋市場(chǎng)，伊利第一，蒙牛第二，但是在液態(tài)奶市場(chǎng)，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成為全國(guó)第二，此時(shí)的蒙牛已經(jīng)不僅是內(nèi)蒙的第二品牌，而是全國(guó)的第二品牌，而且開(kāi)展勢(shì)頭很猛，后來(lái)居上、超越伊利已經(jīng)為時(shí)不遠(yuǎn)。【案例思考】在各個(gè)開(kāi)展階段，蒙牛在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中分別扮演著什么樣的角色在各個(gè)開(kāi)展階段，蒙牛分別制定了什么樣的戰(zhàn)略來(lái)適應(yīng)這些角色蒙牛的開(kāi)展歷程對(duì)我國(guó)其他一些中小企業(yè)的開(kāi)展有何啟示【案例二】華立集團(tuán)的“老伴〞手機(jī)杭州華立集團(tuán)通訊2005年9月份推出了第一款專(zhuān)為老年人設(shè)計(jì)的手機(jī)“老伴〞手機(jī)CCTM658，引起老年朋友的關(guān)注與青睞，成為手機(jī)市場(chǎng)中的亮點(diǎn)，并俏銷(xiāo)杭州城。“老伴〞手機(jī)集手機(jī)和多項(xiàng)實(shí)用功能于一體，其專(zhuān)為老年朋友設(shè)計(jì)的“五大〞根本功能：按鍵大、顯示字體大、屏幕大、聲音大、振動(dòng)大；6大特色功能——“收音機(jī)、放大鏡、手電筒、助聽(tīng)器和語(yǔ)音報(bào)時(shí)報(bào)號(hào)〞，更加特別是2個(gè)特殊鍵——“緊急呼叫鍵和子女親情鍵〞，在老人出現(xiàn)緊急情況時(shí)，只需按一個(gè)鍵就可聯(lián)系到多個(gè)能給老人提供幫助的親人或機(jī)構(gòu)，全方位保障了老年人的安全需求。“老伴〞手機(jī)人性化的設(shè)計(jì)為老年人提供了全方位的保障：晚上睡不著時(shí)可聽(tīng)收音機(jī)，忘了吃藥系統(tǒng)能自動(dòng)提醒，該手機(jī)還帶有助聽(tīng)器，對(duì)聽(tīng)力不好的老年朋友來(lái)說(shuō)是個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的功能，老花鏡相信也是老年朋友的所愛(ài)。“老伴〞手機(jī)更是以精致的禮品盒包裝，旨在引導(dǎo)年輕人用這份可以和父母溝通的禮品向父母報(bào)養(yǎng)育之恩，盡一份孝道。【案例思考】華立公司是假設(shè)何進(jìn)展市場(chǎng)細(xì)分的華立公司是假設(shè)何進(jìn)展市場(chǎng)定位的華立公司的“報(bào)養(yǎng)育之恩，盡一份孝道〞，屬于什么訴求這一訴求對(duì)消費(fèi)者是假設(shè)何產(chǎn)生作用的產(chǎn)品策略【案例一】奇瑞的品牌布局中國(guó)汽車(chē)品牌領(lǐng)軍企業(yè)奇瑞2009年3月19日正式發(fā)布其兩大中高端品牌：以“遠(yuǎn)見(jiàn)、敢為、成功〞為基因的中高端轎車(chē)品牌“Riich瑞麒〞，以及以“先見(jiàn)、進(jìn)取、掌控〞為品牌核心的全能商務(wù)車(chē)品牌“Rely威麟〞。奇瑞汽車(chē)正式發(fā)布其中高端品牌瑞麒和威麟，具體包括兩個(gè)品牌的logo、內(nèi)涵和理念等，其中，瑞麒定位為中高級(jí)轎車(chē)，威麟定位為中高級(jí)全能商務(wù)車(chē)。另外，Riich瑞麒品牌的定位之作、首款高級(jí)轎車(chē)G6成功下線。G6不僅印證了奇瑞拓容中高端汽車(chē)市場(chǎng)的決心和制造實(shí)力，更充分展現(xiàn)出其中國(guó)高級(jí)轎車(chē)標(biāo)桿的風(fēng)范。隨著新品牌的發(fā)布，奇瑞汽車(chē)已經(jīng)形成轎車(chē)品牌CHERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和Rely威麟、微車(chē)品牌KARRY開(kāi)瑞四大品牌，多品牌架構(gòu)已成格局，2009奇瑞品牌布局完成，大奇瑞的格局完美呈現(xiàn)。“Riich瑞麒和Rely威麟的發(fā)布，標(biāo)志著奇瑞向世界級(jí)汽車(chē)企業(yè)又邁進(jìn)了一大步。〞奇瑞汽車(chē)股份董事長(zhǎng)、總經(jīng)理尹同躍表示，奇瑞汽車(chē)不僅創(chuàng)造了中國(guó)汽車(chē)史上10年100萬(wàn)輛的奇跡，在海外市場(chǎng)上更顯示出了中國(guó)品牌巨大的魅力：2008年13.5萬(wàn)輛的出口，6年建造15家海外工廠，連續(xù)六年中國(guó)汽車(chē)出口第一的業(yè)績(jī)。10年堅(jiān)持所形成的深厚積淀，為奇瑞發(fā)力中高端市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的根基。另一方面，國(guó)際化的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才的大量導(dǎo)入，也為奇瑞立足更高級(jí)別汽車(chē)市場(chǎng)提供了有力支持，多層次的國(guó)際合作成為奇瑞發(fā)力中高端汽車(chē)市場(chǎng)的重要力量。全方位的國(guó)際合作，在很大程度上提升了Riich瑞麒和Rely威麟兩個(gè)中高端品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為中國(guó)第一家也是唯一一家能夠完全憑借正向開(kāi)發(fā)生產(chǎn)中高端產(chǎn)品的企業(yè)，奇瑞將在更為細(xì)分的市場(chǎng)與眾多進(jìn)口品牌展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，力求贏得更大的空間。為了界定新品牌Riich瑞麒和Rely威麟的定位，奇瑞汽車(chē)發(fā)布了其中高端品牌的品牌理念：“Engines&Drivers〞，意為“智慧驅(qū)動(dòng)駕馭向前〞。這一理念源自奇瑞精神，充分表現(xiàn)出了奇瑞的積極與自信，是奇瑞對(duì)自身社會(huì)角色和責(zé)任的一種全新詮釋?zhuān)浩嫒鹑耸瞧嫒痖_(kāi)展的Engines〔引擎〕，奇瑞同樣也是推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的Engines。同時(shí)奇瑞及奇瑞人又是自身命運(yùn)和開(kāi)展的Drivers〔駕馭者〕；與此一樣奇瑞的用戶(hù)是推動(dòng)社會(huì)開(kāi)展的Engines〔引擎〕，是自身命運(yùn)和事業(yè)的Drivers〔駕馭者〕；“Engines&Drivers〞不但解釋了奇瑞十年來(lái)的快速開(kāi)展，更將Riich瑞麒和Rely威麟兩個(gè)中高端品牌推向了新的高度。奇瑞以一種中國(guó)式的智慧去解釋新品牌的態(tài)度——追求“技術(shù)和駕乘感受的完美平衡〞。“追求決定一切〞!在更加多維的市場(chǎng)，奇瑞汽車(chē)將通過(guò)全面的布局，高質(zhì)量的產(chǎn)品、高品質(zhì)的銷(xiāo)售和服務(wù)實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)力的提升。【案例思考】奇瑞的品牌布局屬于什么品牌策略奇瑞是假設(shè)何執(zhí)行這一品牌策略的奇瑞為什么要運(yùn)用這種品牌策略應(yīng)該假設(shè)何防止這一策略的風(fēng)險(xiǎn)【案例二】“王老吉〞的品牌戰(zhàn)略之路80年代中期到90年代初，羊城藥業(yè)〔王老吉前身〕也曾創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績(jī)：排名全國(guó)中成藥50強(qiáng)，產(chǎn)值1個(gè)億，利潤(rùn)1000萬(wàn)。隨著改革開(kāi)放的不斷深入，羊城藥業(yè)成為廣州第一批股份制改革的企業(yè)，并積極籌劃上市，走上了包括房地產(chǎn)投資在內(nèi)的多元化的道路。但是，隨之而來(lái)的卻是連續(xù)幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負(fù)債經(jīng)營(yíng)，主業(yè)也受到很大程度的沖擊。年銷(xiāo)售不過(guò)5000萬(wàn)元，且潛在虧損近3000萬(wàn)元。而取得了品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)的廣東加多寶飲料，當(dāng)時(shí)也開(kāi)場(chǎng)生產(chǎn)紅色罐裝的王老吉飲料在廣東銷(xiāo)售。但由于過(guò)于濃厚的地域色彩，從1998年到2004年，王老吉飲料一直處于不溫不火的狀態(tài)中。為了求得更大的突破，盡管面臨著這樣那樣的困境，在不到5年的時(shí)間里，攜手加多寶公司，依托紅色“王老吉〞，王老吉藥業(yè)走出了困境，讓一個(gè)享有170余年歷史品牌的老字號(hào)企業(yè)重新煥發(fā)了春光。王老吉藥業(yè)之所以能枯木逢春，主要是由于其有強(qiáng)烈的品牌戰(zhàn)略意識(shí)：〔一〕再定位營(yíng)銷(xiāo)策略。在廣東省，涼茶業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)劇烈，涼茶品牌“黃振龍〞，“阿貞〞等也占據(jù)了一局部市場(chǎng)。把紅色王老吉作為涼茶賣(mài)，顯然這個(gè)市場(chǎng)容量不令人滿(mǎn)意。為了擺脫這種為難的境地，就必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)展重新定位。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費(fèi)者飲用紅色王老吉的場(chǎng)合多為燒烤、登山等活動(dòng)，而他們?cè)u(píng)價(jià)紅色王老吉時(shí)經(jīng)常談到“不會(huì)上火〞。這些消費(fèi)者的認(rèn)知和購(gòu)置消費(fèi)行為均說(shuō)明，消費(fèi)者對(duì)紅色王老吉并無(wú)“治療〞要求，而是作為一個(gè)功能飲料購(gòu)置，購(gòu)置紅色王老吉真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“預(yù)防上火〞。再進(jìn)一步研究消費(fèi)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法，則發(fā)現(xiàn)紅色王老吉的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價(jià)滲透市場(chǎng)，并未占據(jù)“預(yù)防上火〞的飲料的定位。而碳酸飲料、果汁、水等等明顯不具備“預(yù)防上火〞的功能，是間接的競(jìng)爭(zhēng)者。但是“王老吉〞能否突破地域限制，走向全國(guó)呢通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)幾千年的中藥概念"清熱解毒"在全國(guó)廣為普及，“上火〞、“祛火〞的概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。紅色王老吉的“涼茶始祖〞身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)"預(yù)防上火的飲料"的。紅色王老吉作為第一個(gè)預(yù)防上火的飲料推向市場(chǎng)，使人們通過(guò)它知道和承受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會(huì)成為預(yù)防上火的飲料的代表，隨著品類(lèi)的成長(zhǎng)，自然擁有最大的收益。至此，問(wèn)題迎刃而解。首先明確紅色王老吉是在“飲料〞行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是其他飲料；品牌定位—“預(yù)防上火的飲料〞，其獨(dú)特的價(jià)值在于--喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者可以盡情享受生活。〔二〕服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)加強(qiáng)。為了維持顧客對(duì)王老吉品牌的忠誠(chéng)性，王老吉藥業(yè)推出了以下幾種方案：1.忠實(shí)消費(fèi)者獎(jiǎng)勵(lì)方案。忠實(shí)消費(fèi)者獎(jiǎng)勵(lì)方案是留住忠誠(chéng)顧客最直接有效的方法，它不但能提高一個(gè)品牌的價(jià)值，同時(shí)能讓消費(fèi)者感覺(jué)到自己的忠誠(chéng)得到了回報(bào)。“王老吉〞在一些大型藥品連鎖店推出的購(gòu)置金額積累方案或折扣會(huì)員卡，獎(jiǎng)勵(lì)那些經(jīng)常購(gòu)置其藥品的忠誠(chéng)顧客，受到消費(fèi)者的熱情擁戴。2.王老吉會(huì)員俱樂(lè)部。和忠實(shí)消費(fèi)者獎(jiǎng)勵(lì)方案一樣，會(huì)員俱樂(lè)部也能讓忠誠(chéng)顧客感覺(jué)到自己被重視。相比之下，忠實(shí)消費(fèi)者獎(jiǎng)勵(lì)方案比照靜態(tài)，范圍比照小，而會(huì)員俱樂(lè)部能讓顧客有較高的參與感。它給消費(fèi)者提供了一個(gè)渠道，抒發(fā)他們對(duì)這個(gè)藥品品牌的想法，同時(shí)還可以分享品牌帶來(lái)的附加服務(wù)，真正感覺(jué)到品牌的價(jià)值。如：王老吉會(huì)員俱樂(lè)部得到廣闊消費(fèi)者的歡迎，在這里他們可以咨詢(xún)、可以聊天、還可以參與不定期的活動(dòng)。3.數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)。王老吉藥業(yè)通過(guò)各種方式，得到一些藥品品牌忠實(shí)消費(fèi)者的資料，包括他們的姓名、住址、職業(yè)等，分析這些資料，將新產(chǎn)品介紹、促銷(xiāo)活動(dòng)說(shuō)明，寄給那些可能回應(yīng)“信箱廣告〞的人。收到廣告的人也會(huì)覺(jué)得自己受到尊重從而加強(qiáng)對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。〔三〕新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。盡管王老吉的藥品質(zhì)量已屬上乘，但是隨著時(shí)代的變遷，也要求其與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)展創(chuàng)新。王老吉藥業(yè)進(jìn)展了以下的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：跟進(jìn)時(shí)代步伐，推出王老吉廣東涼茶顆粒、王老吉無(wú)糖沖劑、王老吉清涼茶〔綠色紙盒軟包裝〕、王老吉潤(rùn)喉糖、王老吉清潤(rùn)飴等系列產(chǎn)品。此外，生產(chǎn)工藝創(chuàng)新，采用先進(jìn)的超臨界二氧化碳萃取、離心薄膜縮、真空冷凍枯燥等技術(shù)進(jìn)展生產(chǎn)，借助恒溫、恒濕、無(wú)菌操作，效率極高。【案例思考】根據(jù)案例介紹的情況，分析“王老吉〞分別經(jīng)歷了產(chǎn)品生命周期的哪幾個(gè)階段在不同的階段中，企業(yè)都采取了哪些營(yíng)銷(xiāo)策略在“王老吉〞從區(qū)域走向全國(guó)的過(guò)程中，企業(yè)是假設(shè)何利用品牌營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的定價(jià)策略【案例一】本田飛度和群眾奧迪的定價(jià)策略一、本田飛度的定價(jià)策略在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)市場(chǎng)上，像廣州本田的飛度一樣幾乎是全球同步推出的車(chē)型還有上海群眾的POLO。但與飛度相比，POLO的價(jià)格要高得多。飛度1.3L五速手動(dòng)擋的全國(guó)統(tǒng)一銷(xiāo)售價(jià)格為9.98萬(wàn)元、1.3L無(wú)級(jí)變速自動(dòng)檔銷(xiāo)售價(jià)格為10.98萬(wàn)元。而三廂POLO上市時(shí)的價(jià)格為13.09-16.19萬(wàn)元。飛度上市后，POLO及時(shí)進(jìn)展了價(jià)風(fēng)格整，到12月中旬，在北京亞運(yùn)村汽車(chē)交易市場(chǎng)上，三廂POLO根本型的最低報(bào)價(jià)是11.11萬(wàn)。即使這樣，其價(jià)格還是高于飛度。雖然飛度9.98萬(wàn)元的價(jià)格超過(guò)了局部消費(fèi)者的心理預(yù)期，但在行家眼里，這是對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手致命的定價(jià)。飛度定價(jià)上也表達(dá)了廣州本田的營(yíng)銷(xiāo)技巧。對(duì)于一般汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往從利潤(rùn)最大化的角度考慮定價(jià)，想方法最大程度地獲得第一桶金。這表達(dá)在新車(chē)上市時(shí)，總是高走高開(kāi)，等到市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)才考慮降價(jià)。但這種方式存在一定的問(wèn)題，即在降價(jià)時(shí)，因?yàn)闆](méi)方法傳遞明確的信號(hào)，消費(fèi)者往往更加猶豫，因?yàn)樗麄儾恢榔髽I(yè)是否已經(jīng)將價(jià)格降到谷底。飛度的做法則不同，它雖然是一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品，但采取的是一步到位的定價(jià)。雖然這種做法會(huì)使消費(fèi)者往往要向經(jīng)銷(xiāo)商交一定費(fèi)用才能夠快速取得汽車(chē)，增加了消費(fèi)者的負(fù)擔(dān)。但供不應(yīng)求的現(xiàn)象會(huì)讓更多的消費(fèi)者產(chǎn)生懸念。如果產(chǎn)量屏障被打破以后，消費(fèi)者能夠在不加價(jià)的情況下就可以買(mǎi)到車(chē)，滿(mǎn)意度會(huì)有很大的提高，因?yàn)樗o予了消費(fèi)者榮譽(yù)上的附加值。對(duì)于飛度為什么能夠?qū)崿F(xiàn)如此低的定價(jià)這個(gè)問(wèn)題，廣本方面的解釋是，飛度起步時(shí)國(guó)產(chǎn)化就已經(jīng)超過(guò)80%。而國(guó)產(chǎn)化比例是決定國(guó)內(nèi)轎車(chē)本錢(qián)的兩大因素之一。整體來(lái)看，飛度良好的市場(chǎng)表現(xiàn)最重要的原因之一是廣本采用了一步到位的低價(jià)策略。汽車(chē)性能和價(jià)格在短期內(nèi)都難以被對(duì)手突破。這就使得長(zhǎng)期徘徊觀望的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)潛在消費(fèi)者消除了顧慮，放棄了持幣待購(gòu)的心理，紛紛選擇了飛度。二、群眾奧迪的定價(jià)策略作為國(guó)內(nèi)中高檔車(chē)標(biāo)桿的奧迪A6的換代車(chē)型A6系列——新奧迪A6，在6月16日正式公布售價(jià)，除了核心配置和美國(guó)版有差異外，國(guó)產(chǎn)后的新奧迪A6/3.0高出了美國(guó)版逾20萬(wàn)元。據(jù)業(yè)內(nèi)資深人士分析，德國(guó)群眾旗下的奧迪品牌在主力車(chē)型上的過(guò)高定價(jià)一旦失誤，很可能將加速群眾汽車(chē)在華市場(chǎng)份額下滑，同時(shí)導(dǎo)致中國(guó)中高檔車(chē)市重新洗牌。一汽群眾正式公布了全新奧迪A6/L2.4和A6/L3.0共6款車(chē)型的價(jià)格和詳細(xì)裝備表。其中A6/L2.4三款車(chē)型的廠家指導(dǎo)價(jià)格區(qū)間為46.22萬(wàn)至57.02萬(wàn)元；A6/L3.0三款車(chē)型的價(jià)格區(qū)間為56.18萬(wàn)-64.96萬(wàn)元。這6款車(chē)型已于6月22日正式上市銷(xiāo)售。據(jù)了解，自1999年投產(chǎn)以來(lái)，上一代國(guó)產(chǎn)奧迪A6經(jīng)歷了五次升級(jí)，在不到5年的時(shí)間里銷(xiāo)量超過(guò)20多萬(wàn)輛，在國(guó)內(nèi)豪華車(chē)市場(chǎng)多年來(lái)可謂是“一枝獨(dú)秀〞，直到去年市場(chǎng)份額仍維持在60%左右。按照這個(gè)價(jià)格，新奧迪A6的最高價(jià)格已經(jīng)打破了目前國(guó)產(chǎn)豪華轎車(chē)最貴的一款寶馬530i。國(guó)產(chǎn)寶馬5系目前的價(jià)格是53萬(wàn)-61萬(wàn)元，市場(chǎng)報(bào)價(jià)還更低；日產(chǎn)的價(jià)格是24.98-34.98萬(wàn)元、豐田的報(bào)價(jià)是32.8萬(wàn)-48萬(wàn)元，新奧迪A6等于“讓出〞了原來(lái)銷(xiāo)量最大的價(jià)格區(qū)間。【案例思考】本田飛度采用了哪種定價(jià)策略群眾奧迪采用了哪種定價(jià)策略這兩種定價(jià)策略分別有什么優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)【案例二】別克凱越Excelle轎車(chē)的價(jià)格策略上海通用汽車(chē)先后推出了經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)賽歐〔8.98-12.98萬(wàn)〕和中高檔轎車(chē)別克君威〔22.38-36.9萬(wàn)〕。賽歐針對(duì)的是事業(yè)上剛剛起步、生活上剛剛獨(dú)立的年輕白領(lǐng)；而別克君威則針對(duì)的是已經(jīng)取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者。中級(jí)轎車(chē)市場(chǎng)是中國(guó)轎車(chē)市場(chǎng)的主流，這一汽車(chē)板塊為中國(guó)汽車(chē)業(yè)帶來(lái)了巨大的利益，同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)最劇烈的市場(chǎng)。中級(jí)轎車(chē)市場(chǎng)多以公務(wù)商務(wù)使用為主，兼顧私用，目前中級(jí)轎車(chē)月銷(xiāo)售量在2.4萬(wàn)臺(tái)左右，而且仍在迅速增長(zhǎng)。上海通用汽車(chē)由此推出“別克凱越〞，從而正式進(jìn)軍極具潛力的中級(jí)車(chē)市場(chǎng)。別克凱越的市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括：愛(ài)麗舍、日產(chǎn)陽(yáng)光、寶來(lái)、威馳、福美來(lái)、捷達(dá)、桑塔納2000等。在2003年8月上市的別克凱越LE-MT豪華版(1.6升手動(dòng)檔)售價(jià)為14.98萬(wàn)元，別克凱越LS-AT頂級(jí)版(1.8升自動(dòng)檔)售價(jià)為17.98萬(wàn)元。目前，中國(guó)國(guó)內(nèi)的中檔車(chē)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)?shù)膭×遥喾N因素影響了別克凱越的上市價(jià)格。別克凱越要面對(duì)的一個(gè)逐漸成熟的市場(chǎng)，愛(ài)麗舍、日產(chǎn)陽(yáng)光、寶來(lái)、威馳、福美來(lái)、捷達(dá)、桑塔納2000等車(chē)型已經(jīng)占據(jù)的相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，同時(shí)，這些車(chē)型又具有很高的性?xún)r(jià)比。中檔車(chē)市場(chǎng)面對(duì)的是中國(guó)社會(huì)中最具有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的一個(gè)階層，一般來(lái)講，這樣的家庭都具有以下特征：男性，已婚，30～45歲，家庭月收入超過(guò)一萬(wàn)元，大專(zhuān)以上文化教育程度，在國(guó)企或私企擔(dān)任中級(jí)經(jīng)理或是中小型私營(yíng)企業(yè)主，他們購(gòu)置凱越的用途是以公務(wù)商務(wù)為主，兼顧私用。因此，別克凱越是專(zhuān)為中層經(jīng)理人、小型私企業(yè)主打造的中檔公務(wù)商務(wù)兼私用座駕，它以現(xiàn)代動(dòng)感外觀、高效人性化空間、卓越先進(jìn)科技配備、滿(mǎn)足了潛在車(chē)主實(shí)用、可靠、時(shí)尚、符合身份檔次的用車(chē)需求，成為其事業(yè)和生活的可靠伴侶。另外，在市場(chǎng)已經(jīng)被占領(lǐng)的情況下，別克凱越只有更好的性?xún)r(jià)比才可以在市場(chǎng)中占有一席之地。在性能上，別克凱越配置了許多高檔車(chē)的設(shè)備，而在價(jià)格上，別克凱越在同檔次的車(chē)型中價(jià)格居中上。在分析以上影響因素之后，我們可以看到所以，別克凱越的市場(chǎng)定價(jià)不高，采用了滿(mǎn)意定價(jià)的方法，制定不高不低的價(jià)格，可以同時(shí)兼顧廠商、中間商及消費(fèi)者利益，使各方面滿(mǎn)意。相對(duì)于同一類(lèi)的車(chē)而言，例如，寶來(lái)1.6手動(dòng)根本型的售價(jià)是15.5萬(wàn)元，而寶來(lái)1.8舒適型的售價(jià)是18.5萬(wàn)元，在性能詳盡的情況下，別克凱越的售價(jià)比同檔次的寶來(lái)低了近000元。因此，對(duì)中級(jí)車(chē)主力的寶來(lái)構(gòu)成了巨大的沖擊。上海通用是世界最大的汽車(chē)制造廠商，別克是世界名牌。但是，別克凱越采用了一種跟隨的定價(jià)方式，在同類(lèi)車(chē)中，加格低于寶來(lái)和配置更好的威馳，并沒(méi)有定高價(jià)。可見(jiàn)，上海通用汽車(chē)進(jìn)入中級(jí)車(chē)市場(chǎng)的決心。同時(shí)，我們可以看到它采用了尾數(shù)定價(jià)的技巧。這無(wú)疑又為別克凱越占領(lǐng)市場(chǎng)建設(shè)了一個(gè)好的口碑。別克凱越1.6的定價(jià)雖然離15萬(wàn)只是差了200元，但是消費(fèi)者在心理上沒(méi)有突破15萬(wàn)的心理防線，給顧客價(jià)廉的感覺(jué)。而同一檔次、性能相近的寶來(lái)的售價(jià)是15.5萬(wàn)元人民幣，使消費(fèi)者感到價(jià)格昂貴的感覺(jué)。同時(shí)別克凱越采取了以數(shù)字8為結(jié)尾，很符合中國(guó)人的習(xí)慣，這與大多數(shù)轎車(chē)生產(chǎn)廠商的定價(jià)方法是一樣的。目前，我們還沒(méi)有看到別克凱越降價(jià)的跡象，同時(shí)我們看到的都是在加價(jià)購(gòu)車(chē)，雖然加價(jià)，但比起同性能的車(chē)型，價(jià)格還是相對(duì)廉價(jià)，因此，我們可以看到在近期內(nèi)面對(duì)同類(lèi)中級(jí)車(chē)的不斷降價(jià)聲，別克凱越很難降價(jià)。但是，加價(jià)買(mǎi)車(chē)的現(xiàn)象會(huì)隨著產(chǎn)量的增加而消失。面對(duì)眾多競(jìng)爭(zhēng)者相繼降價(jià)，或者提高性能變相降價(jià)，別克凱越無(wú)疑將面對(duì)更大的壓力。直接降價(jià)無(wú)疑會(huì)對(duì)品牌的聲譽(yù)產(chǎn)生很大的影響，一個(gè)顧客很難承受一個(gè)汽車(chē)品牌不斷的降價(jià)，不僅損害了顧客的利益，而且還損害了廠商自身的利益。因此，面對(duì)寶來(lái)、威馳等主力中級(jí)車(chē)型的降價(jià)，以上海通用一貫的價(jià)格策略，別克凱越將會(huì)采用提高性能或者實(shí)行優(yōu)惠的政策來(lái)變相降價(jià)。別克凱越進(jìn)入市場(chǎng)3個(gè)月內(nèi)，銷(xiāo)量突破的2萬(wàn)輛大關(guān)，創(chuàng)造了中國(guó)轎車(chē)業(yè)的奇跡，這和上海通用穩(wěn)定的價(jià)格策略是分不開(kāi)的。上海通用一般采取一種具有剛性的價(jià)格，很少采用降價(jià)銷(xiāo)售的競(jìng)爭(zhēng)手段，雖然賽歐一度降價(jià)，但總保持了一定的穩(wěn)定性，防止的品牌知名的下降。對(duì)于別克凱越，上海通用同時(shí)又采用一種滿(mǎn)意定價(jià)，其價(jià)格低于同類(lèi)車(chē)中性能詳盡的車(chē)型，因此，消費(fèi)者可以后的十足的滿(mǎn)意。【案例思考】影響別克凱越定價(jià)的主要因素有哪些作為一個(gè)消費(fèi)者，當(dāng)你面對(duì)14.8萬(wàn)和15.0萬(wàn)的價(jià)格時(shí)，你首先會(huì)有什么樣的印象為什么別克凱越會(huì)采取變相降價(jià)的策略分銷(xiāo)策略【案例一】娃哈哈的“非常〞之處——營(yíng)銷(xiāo)渠道爭(zhēng)奪的白熱化俯瞰娃哈哈17年開(kāi)展歷程，其營(yíng)銷(xiāo)模式，經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段。第一個(gè)階段，與國(guó)有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站嚴(yán)密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)展推廣，由于娃哈哈捷足先登，迅速地?fù)尩昧讼葯C(jī)，在暮氣沉沉的流通舊體制中，一股新鮮的血液噴涌而出。第二個(gè)階段，是上個(gè)世紀(jì)90年代中期，隨著沿海省份各種專(zhuān)業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了大重組。娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這一變化，與各地市場(chǎng)中的大戶(hù)聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的，無(wú)比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)那些有利可圖便無(wú)所不往的成千上萬(wàn)個(gè)大小經(jīng)銷(xiāo)商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。到了1996年前后，隨著中國(guó)保健品、飲料市場(chǎng)的繁榮，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)參加戰(zhàn)團(tuán)。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)大力進(jìn)軍，連可口可樂(lè)這樣的跨國(guó)品牌也開(kāi)場(chǎng)把營(yíng)銷(xiāo)重心下移，在縣級(jí)市場(chǎng)與娃哈哈一爭(zhēng)上下，廠商與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來(lái)，其中存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷(xiāo)，公司無(wú)法控制市場(chǎng)，二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場(chǎng)出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷(xiāo)現(xiàn)象，就會(huì)造成恐慌性的降價(jià)。這就進(jìn)入到了第三階段，即近幾年發(fā)生的變化：娃哈哈開(kāi)場(chǎng)淡出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，摒棄原有的粗放式的營(yíng)銷(xiāo)路線，進(jìn)而開(kāi)場(chǎng)編織自己的“聯(lián)銷(xiāo)體〞網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)組織構(gòu)造是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。其運(yùn)作模式如是：每年開(kāi)場(chǎng)，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷(xiāo)額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ缓螅看翁嶝浨埃Y(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)開(kāi)展特約二批商與二批商，兩者的差異是，特約二批商將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈保證在一定