業務管理模式設計方案分析報告業務管理模式一般劃分為三大類：戰略管理型、操作管理型和財務管理型財務管理型戰略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門投資回報通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化財務控制法律企業并購多種不相關產業的投資運作以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育財務控制戰略規劃與控制關鍵人力資源相關型或單一產業領域內的發展通過總部職能管理部門對下屬業務單元日常經營運作進行管理各業務單元經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售網絡/技術新業務開發人力資源單一產業領域內的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比公司與下屬業務單元的關系發展目標管控手段應用范圍2操作型管理模式，要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬的相關業務進行對口管理，考核重心將下延至下級業務單元的職能單位組織結構（舉例）特征分析公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能總部的質量、生產等業務部門將對下屬業務單元的對口部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強化管理下屬業務單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃公司總經理技術營銷財務人力資源下屬業務單元總經理生產戰略信息銷售綜合財務人事業務部門行政控制與服務部門生產3操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作型管理模式的特征實施操作型管理模式需要的轉變總部具有較強的業務管理能力，職能部門功能完善下屬業務單元權限將弱化至操作執行層面總部各職能部門對下屬業務單元的職能部門具有直接的管理和考核權力大幅提升總部業務管理能力強化化下屬業務單元執行權限，核心職能權限上收建立總部職能部門對下屬業務單元對應職能部門的管理、考核關系4戰略型管理模式，考核與管理重點集中于下屬公司的總經理團隊組織結構（舉例）特征分析公司總部主要起到戰略規劃、監控與服務職能-總部主要通過戰略規劃與業務計劃體系對下屬業務單元進行戰略引導-總部通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監控-此外，人力資源、信息、法律/稅收等部門則主要為各下屬業務單元提供帶有規模效應的專業化服務公司將通過戰略指標體系對下屬業務單位總經理進行考核，但考核一般不涉及其職能部門下屬業務單元作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權財務人事行政營銷信息生產公司總經理戰略控制部財務部人力資源法律/稅收行政規劃與監控部門服務部門戰略規劃下屬公司總經理5戰略型管理模式的采用強化了下屬業務單元的獨立運作能力，但總部的業務管理功能將弱化戰略型管理模式的特征實施戰略型管理模式需要的轉變下屬業務單元作為獨立的業務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權總部將作為規劃、監控與服務平臺存在總部采用戰略性指標對下屬業務單元的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經理一級強化公司總部戰略控制部門和財務部門的建設-戰略控制部門將具備戰略規劃和戰略監控職能-財務部門將具備財務監控職能人力資源等部門將弱化至服務部門，主要為下屬業務單元提供專業服務6針對總部對事業部的管理，結合公司的發展戰略及現狀，我們設計出介于操作管理和戰略管理中間的戰略操作管理模式追求多元產業按照總體戰略發展，不偏離方向，同時控制業務拓展和經營風險，強調共享資源和培育核心競爭能力目標總部定位為戰略管理中心、投融資中心、財務中心、資源管理中心、經營協調中心及監控中心事業部定位為特定行業運營管理中心與事業部的關系比較適合于南海發展這樣的下屬業務相關度比較高，又需要靈活經營和大力拓展的企業優點主要通過戰略規劃、經營計劃及預算進行管理，對業務的關鍵環節進行控制，統一協調部署關鍵資源（技術、信息、人力資源等）并提供相關的指導和服務管理手段7事業部對下屬控股公司的操作管理模式通過如下方式實現供水事業部控股供水公司：如九江自來水公司排水事業部控股排水公司操作型管控關鍵管理人員由事業部提名報總部審批財務由總部統一控制，由事業部對其實施經營計劃和全面預算管理事業部在采購、工程、客戶服務及質量管理等方面提供統一的服務和監控1238業務管理模式設計設計思路總部職能定位集分權劃分9為了實現對下屬業務的戰略操作管理，我們對公司總部職能定位的建議如下總部職能定位戰略/投資管理財務管理人力資源管理項目管理公共關系管理經營管理信息管理技術工藝管理采購管理企業文化建設10總部職能描述財務管理以全面預算管理為核心，通過集中的會計核算、資金管理、直接委派下屬單位財務負責人等手段對公司經營活動提供保障與監控，確保下屬業務單位在受控狀態下自主運營。組織、規范全公司范圍內的資產管理戰略/投資管理收集行業及市場信息，研究相關行業發展趨勢及競爭態勢，分析外部機會及威脅，總結內部資源能力的優劣勢，提出公司戰略發展方向及規劃組織重大投資項目的搜尋、洽談、可行性論證及招投標等，組織公司收購兼并活動，管理公司參股企業股權投資及非水務企業投資人力資源管理建立和完善公司人力資源管理體系，確保人力資源滿足公司現狀和未來發展需要。當務之急是建立合理的薪酬體系和績效考核體系，同時加強人才的引進和培養，為戰略擴張做好準備采購管理總部對大宗物資及設備采購業務實行統一管理，在確保為下屬各事業部提供高效服務的同時，追求規模經濟11總部職能描述技術工藝管理跟蹤行業技術趨勢，了解國內外技術工藝及設備發展信息，對下屬業務單位的重大技術工藝改進、設備更新改造、檢測及計量等提供指導、審批和服務信息管理整合全公司范圍內的信息資源，建設統一的信息共享平臺，通過規范管理、統一協調和服務，充分發揮管理信息系統的作用企業文化建設統一組織實施公司的企業文化建設，通過內部報紙、局域網等多種形式加強內部宣傳和溝通，建設顧客導向、競爭導向、增長導向的企業文化，走出國有壟斷企業的陰影12業務管理模式設計設計思路總部職能定位集分權劃分13總部和事業部關鍵權限劃分總部事業部投資決策總部組織投資機會的搜尋所有投資決策都由總部進行審批對重大股權或資產投資項目，由總部牽頭進行可行性研究對一般項目具有組織研究可行性方案的權力，需上報總部審批戰略規劃擁有對自己戰略規劃的建議權所有涉及戰略決定的問題，可以向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定總部設計戰略規劃體系，全面負責公司總體戰略和下屬事業部業務戰略方案的制定、過程監督和效果評估14總部和事業部關鍵權限劃分總部事業部總部根據戰略規劃，制定事業部的年度經營目標，包括財務類、管理類及市場類指標總部對事業部實施績效管理，對經營計劃完成情況進行季度審核總部對事業部實施全面預算管理，指導、審核、修正和審批事業部預算，對預算執行情況實施實時監控、周期性監控及考核經營計劃及預算組織編制本事業部下屬業務單位的經營計劃及預算，但需報總部審批。根據總部的經營計劃及預算，通過董事會加強對控股子公司年度經營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經營事項的管理資產管理全面負責總部和下屬事業部的資產管理及處置負責所轄單位資產的日常管理，如設備廠房的維修維護等15總部和事業部關鍵權限劃分總部事業部總部通過相關職能部門對事業部經營中的技術工藝、設備管理及工程管理等關鍵業務進行指導及協調每季度召開經營例會，進行關鍵問題分析，確定解決方案，并監督執行對重大經營事項召開臨時經營會法律事務管理，審核重大合同業務控制負責事業部下屬業務的日常運作現場管理、質量管理、客戶服務及市場開拓等每季度對經營狀況向集團總部做一次詳細的分析匯報需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策可以全權負責，進行事后匯報并接受考核監督物資采購采購預算審批權預算外采購審批權大宗物資及設備采購執行權預算內采購審批權低值易耗品采購執行權16總部和事業部關鍵權限劃分總部事業部統一管理員工的招聘及勞動關系，組織并審批事業部的培訓計劃對事業部中層以上干部進行任免、考核下屬公司的財務人員歸總部直接管理事業部經營班子和財務人員由總部確定薪酬總部確定事業部的工資總額，審批事業部的薪酬方案人