第四章組織知識的生產本章要點組織知識管理流程組織內部知識的識別組織外部知識的識別與獲取組織知識的創造1.組織知識管理流程戰略上需要的知識組織內部知識組織外部知識需創造的知識知識缺口識別并加以利用識別并加以獲取知識缺口自行創造我們需要哪些知識？我們目前有哪些知識？我們還缺乏哪些知識？外部有哪些我們需要的知識？如何有效地獲取外部已有的知識？我們如何創造知識？2.組織內部知識的識別2.1組織內部知識識別的涵義組織知識識別（KnowledgeIdentification,KI）組織為了獲得需要的知識，以及有效利用既有的知識，必須清楚知道并明確標識其內、外部存在的重要知識。組織內部知識的識別組織內部目前擁有哪些知識？哪些經驗？知識的結構如何？知識在哪里？哪些員工擁有？哪些群體團隊擁有？2.2組織內部知識識別的內容員工的知識知識存在于員工的腦海里，每位員工有哪些技能、專長及深入程度。團隊的知識問題的解決大都依靠團隊共同完成，團隊如何組織、協調、溝通和配合。工作的知識每項工作在組織內如何才能最有效地進行？工作的執行程序和方式是什么？組織的知識當組織面臨困難時，如何籌建危機處理的團隊，如何設計和配置解決問題的程序及資源，如何最有效地解決問題？2.3組織內部知識識別的目標靜態知識識別識別知識的位置組織內存在哪些重要的知識，包括員工、項目團隊、工作流程及組織整體。識別最佳實踐組織內最優秀的能力在哪里？誰最精通某些領域的專業？對于一些流程哪個團隊績效表現最佳？組織內的最佳實踐在哪里？相關文件和知識的獲取快速找到與某些議題相關的文件、藍圖、案例等知識存儲的媒介。人際關系的了解知道誰在哪個團隊可充分合作。2.3組織內部知識識別的目標動態知識追蹤追蹤知識的流失哪些重要的知識或經驗會隨著某位員工的離職而流失，并確認有無后備的人手。了解知識的流程知識流動有哪些種類，存在哪些正式或非正式的知識流動網絡，有哪些知識中介者，每個員工如何通過中介者或人際網絡尋找學習所需的知識。追蹤新能力了解哪些員工最近受過哪些培訓，引進了哪些能隨時更新的知識存量。組織知識的識別方法和工具KI的方法和工具個人的KI工具集體的KI工具外部的KI工具專家黃頁知識地圖核心流程項目經驗知識產權人際關系結構互聯網絡外部關系網絡2.4.1個人知識的識別方法員工技能的識別建立專家目錄或專家黃頁（電話薄），記錄組織最常碰到的問題（What）、組織內外部最優秀的問題解決專家（Who），以及這位專家位于哪里（Where）和如何聯系（How）。圖知識資源的識別建立知識地圖（knowledgemap）圖專家黃頁專家黃頁知識地圖的概念知識地圖的概念(KnowledgeMap)它以圖形方式來顯示各種知識來源的儲存地點、專家所在的位置、任務與知識的關系、知識與產品／服務的關系、知識的結構等。它是企業知識資產的指南，能協助使用者快速正確地找到所需要的知識。HowDoI…?知識源公司系統目標產出K-Mapping必要時采用正確的應用程序應用程序如何有助于實現目標產出？獲取相關資源對于目標產出，什么是最佳實踐？目標產出如何實現公司戰略目標？正確的資源如何有助于實現目標產出？KnowledgeMapping知識地圖的類型概念型知識能力型知識流程型知識概念、主題流程活動識的關系人員與知知識地圖的類型概念型知識地圖（Conceptual

KnowledgeMapping）制定方式依據主題或概念組織而成，只包含了敘述性知識，即靜態的Know-what知識，主要描述某個事實或概念。支持工作用于協助網站瀏覽、搜尋檢索、主題學習、分類編目等工作。呈現方式階層式、分類式、語意網絡式。概念型知識地圖：階層式TASKTASKTASKTASKTASKTASKTASKTASKTASKWhatarethebenefits?EnablesacommonlanguageacrossagenciesAssistsyoutodecomposeoutcomesDrawsanexplicitlinkbetweenactivitiesyouundertakewiththeoutcomebeingdeliveredIdentifiesefficiencies,deficienciesandimplicationsTASKTASKTASKACTIVITYACTIVITYACTIVITYACTIVITYACTIVITYACTIVITYFUNCTIONFUNCTIONOUTPUTOUTCOME概念型知識地圖：階層式TASKSACTIVITIESFUNCTIONSOUTPUTSOUTCOMES換油和水檢查輪胎空氣換舊輪胎換車燈>>汽車清潔置換壞舊零件>>>>汽車服務汽車維護汽車展示>>換車表汽車：維護良好;展示美觀;性能優良汽車銷量最大化換火花塞清洗車窗抽真空清洗輪胎油漆概念型知識地圖：階層式概念型知識地圖：語意網絡式知識地圖的類型流程型知識地圖（Process-based

KnowledgeMapping）制定方式依據活動流程組織而成，包含了敘述性知識與程序性知識，程序性知識屬know-how知識，主要描述某事的處理過程。支持工作適用于最佳實踐（bestpractice）的確認、問題的判斷、制造作業、工程設計等工作。呈現方式企業流程圖、認知流程圖、推論引擎、流程圖等。熔爐地下卷取機精軋機粗軋機輸出輥道再處理熱軋機流程流程型知識地圖的案例

——Chevron公司的知識地圖Chevron公司是全球頂尖的石油與化工公司,該公司是最早通過開發“最佳實踐資源引導圖”進行知識地圖試驗的公司之一。“最佳實踐資源引導圖”清楚地揭示了公司最佳實踐資源的類型及分布情況，并使其中的資源保持最新，使員工可以很方便地發現并及時獲取所需的實踐知識，從而大大推動了知識在公司內部的共享。知識地圖的類型能力型知識地圖（CompetencyKnowledgeMapping）制定方式依據人員與知識間的關系組織而成，包含敘述性知識與程序性知識。支持工作用于協助企業尋找合適的人員來組成項目團隊、線上社群，或進行遠程教學等。能力型知識地圖能力型知識地圖的案例

——微軟的知識地圖微軟公司1995年10月開始制作知識地圖。他們把每個系統開發人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，微軟采用了基礎水準能力、地區性或獨特性的知識能力、全球水準能力和普遍性能力4種知識結構形態來評估，每一種能力又分為基本、工作、領導、專家4個能力水準。如果一個管理者正在為一個新項目組建工作小組，可以向知識管理系統查詢“在華盛頓州的、對這項工作有80％的知識能力、且具有領導技巧水平的5位候選人的名單”。知識地圖的制作流程找出重要的核心流程，如客戶關系管理（CRM）流程。找出與此流程相關的知識與專家，包括CRM相關的文件、資料庫、知識庫、專家和顧問。找出連接方式——對這些知識與專家設定索引和指標（index），利用索引和指標連接人與知識的關系。利用圖標——整合設定好的知識資產與專家，將其與相關流程連接，并制定圖示（即知識地圖）。設立分布式隨時更新機制——每個知識地圖應該有一個擁有者主導知識的正確性與時效性。組織知識的識別方法和工具KI的方法和工具個人的KI工具集體的KI工具外部的KI工具專家黃頁知識地圖核心流程項目經驗知識產權人際關系結構互聯網絡外部關系網絡2.4.2組織集體知識的識別集體知識的概念存儲在集體團隊內，由成員通過彼此商量、互相貢獻、相互作用和共享，而產生一種具有整體性和不可分割的知識。集體知識的類別組織的核心流程組織的項目經驗組織的知識產權組織的非正式人際網絡結構2.4.2.1組織核心流程的識別方法能力地圖重要專家——最懂整個流程的專家是誰？重要知識——這個流程有哪些重要的相關知識、文件、表格和藍圖？在哪里可以找到？重要方法——有哪些與此流程相關的重要里程碑、執行步驟和方法？重要教訓——這個流程過去最容易失敗的地方在哪里？如何特別注意？需要哪些知識？需要向誰請教？重要成功因素——這個流程最主要的成功因素在哪里？應該如何掌握?要由哪個有經驗的專家來負責？案例：瑞士HOFFMANN—LAROCHE制藥公司瑞士HOFFMANN—LAROCHE制藥公司要求每個產品開發小組彼此共享經驗，包括如何準備上報文件、如何收集相關數據、如何解決管理局官員的質疑等。

如果產品開發小組在準備文件時可以利用現有的研究和數據，無疑將會縮短文件準備時間。公司為此專門組成了一個項目組。案例：瑞士HOFFMANN—LAROCHE制藥公司項目組接到任務后，首先對過去所有的新藥上報過程做了回顧總結，重點考察了四個新藥批準過程，翻閱了6萬頁的文檔，分析了管理局官員的所有追加問題，羅列出了一些經常出現的問題，以保證今后的上報文件首先包含這些問題的回答，避免反復

通過這些努力，公司發現材料上報的質量及文件被審批的速度都大大加快了。有些藥品的審批時間竟縮短了1到2個月，這相對于增加4000萬的收入2.4.2.2項目經驗知識的識別項目知識不易識別與記錄，因為項目團隊是臨時組織項目單一性、偶發性、非例行性成員來自各地，難以整合經驗項目經驗知識的識別以故事的方式說明，而不應以結構化的資料庫或表單存儲。前者的優點在于清楚地了解來龍去脈，易于記憶并值得回味。高度的人性化不受結構限制案例：Mckinsey咨詢公司Mckinsey咨詢公司為了避免后來執行項目的成員重蹈覆轍而建立一個支持項目的知識管理工具，稱為快速反應網絡（rapidresponsenetwork)。除了以故事的形式描述過去項目所獲得的經驗與教訓外，快速反應網絡的主要功能是，項目結束后要求成員記錄此次項目所獲得的經驗與教訓；有需求的員工可以隨時得到所需的相關報告，以及遇到問題時可以隨時找到這方面的專家。2.4.2.3組織知識產權的識別組織內存在許多有價值的集體知識，如專利權、品牌、商標和許可證，卻常常未必妥善管理，包括：無法評估其目前具有的價值潛力沒有切實充分利用以增加組織的收益未檢討或更新未來可能利用的情況組織應重新檢討、識別和管理這些無形資產。案例：IBM的知識產權管理IBM建立了“專利制度”,對專利等知識產權進行有效管理。2006年，IBM連續第14年成為在美國取得專利數最多的企業，并以3621件專利刷新了紀錄,IBM每年用于研發的經費約為60億美元，直接通過知識產權獲得的收入約為10億美元。2.4.2.4非正式人際網絡結構的識別非正式人際網絡的概念組織員工不管是個人執行工作，或因群體合作組成團隊，當其遇到問題是都常常會利用私下、非正式的咨詢對象與溝通網絡獲取知識。非正式人際網絡的類型咨詢網絡（AdviseNetwork）圖組織成員間互相請教所構成的知識傳遞網絡。信任網絡（TrustNetwork）圖組織成員間的信任關系所構成的網絡。溝通網絡（CommunicationNetwork）圖通過了解員工每天談話的對象和頻率構架出的員工間溝通網絡。咨詢網絡當組織有問題或需要某種知識（信息）時，A和B是大家最常詢問及請教的專家。

信任網絡

A和B雖然是大家最喜歡詢問的專家，但大家并不是很信任他們，因此A和B不適合當領導者。O和E則是大家最信任的人。如果要組成團隊時，應該如何尋找彼此信任的成員，有利于提高團隊績效。

溝通網絡勾畫員工的溝通網絡有利于團隊成員的甄選。2.4.2.4非正式人際網絡結構的識別非正式人際網絡的利用找出私下大家最信任的人找出私下大家最常請教的專家找出私下缺乏團隊精神、孤立的人找出私下常一起討論、合得來的人識別非正式人際網絡不僅可以找出組織內的專家，而是可以幫助組織有效地組成內聚力強、互信程度高的團隊。3.組織外部知識的識別與獲取3.1外部知識源顧問公司專家行業協會政府相關機構市場調查機構學術研究機構網絡內容提供者學術會議/報紙/雜志顧客供應商合作伙伴組織外部知識源3.2組織外部知識的獲取公開市場采購與合作伙伴的非正式合作交流正式的戰略聯盟關系3.2.1公開市場采購招聘專家優點組織的知識獲取迅速，無需耗費時間和資源培訓人才及自行研發外部已有知識。缺點新招聘者與現有員工可能存在合作問題企業并購并購擁有知識的企業是直接獲取外部知識的方法之一，但可能出現以下問題 人員流失案例文化和生態改變案例案例：人員流失EL.Product日光燈公司1998年收購Grimes公司，目的是為了獲得高質量電燈生產的知識，但因EL.Product公司在并購過程中的經驗理念與條件無法令老員工滿意，導致許多老員工相繼離職，造成整個團隊的技能變質，無法恢復過去優秀的市場能力，導致最后的全面失敗。案例：文化和生態改變德國戴姆勒（Daimler）和美國克萊斯勒（Chrysler）兩個公司在合并之后并沒有實現預期的規模化以提高效率，反而造成業績下滑。從文化上究其敗因大致有3點：語言習慣

戴姆勒-克萊斯勒總部設在德國，由德國人掌權，而企業規定通用語言為英語，這使得雙方高管溝通非常困難，在對語言深層含義上的理解存在偏差。工作理念

美國人習慣盡快推出實用、廉價的新產品，哪怕質量并不是那么過硬；而德國人對質量一絲不茍，哪怕因此耽誤了產品問世時間案例：文化和生態改變高層管理風格

第一任CEO施倫普被稱作“鐵相”，因與其集權專斷的風格不合，部分高管相繼離職，包括有著“汽車新巨人”之贊譽的COO伯恩哈德，這些都對戴姆勒-克萊斯勒的業績和士氣造成了極大的負面影響；第二任CEO澤金接手工作后，也僅專注于裁員、降低生產成本等控制運營成本的措施，卻始終沒有重視合并帶來的文化差異的問題。3.2.1公開市場采購知識外包產學研合作顧問咨詢購買相關的知識產品購買知識產權購買設計藍圖逆向工程通過對產品、信息系統等產品的拆解了解其內部主題設計結構及模組或零件組合的方式。3.2.2與合作伙伴的非正式合作與顧客的知識交流焦點團體由重要客戶組成焦點團體，討論和獲取市場需求知識網絡虛擬社群組建客戶的虛擬社區，獲取產品和市場的意見和知識。與供應商的知識交流供應商參與實踐 在線協同事務3.2.3正式的戰略聯盟關系戰略聯盟組織雙方（或多方）為了造成雙贏的戰略目標，通過正式的協議，彼此貢獻并共享雙方的資源利益共同體。長期合約網絡型組織入股合資關系密切程度低高3.2.3正式的戰略聯盟關系戰略聯盟知識交流的影響因素交流知識的特性知識的重疊性：合作雙方的知識如有重疊，容易進行知識交流。知識的互補性：合作雙方的知識如有互補，容易從不同角度思考，提高創新能力。重疊性和互補性要保持平衡。雙方背景的相似性對于隱性知識，雙方背景（組織文化、管理制度和知識處理程序等）越相似，則越容易吸收。3.2.3正式的戰略聯盟關系雙方交流互動的特性互信與承諾的程度投機的行為泄密的行為雙方戰略聯盟的密切度合作雙方的匹配性自己需要什么對方有什么雙方是否能相處合作時間的長短3.3組織外部知識獲取的優缺點組織外部知識獲取的優點速度快、質量好、成本低、能力強、避免閉門造車組織外部知識獲取的缺點組織失去創新能力核心能力與差異化問題打擊內部員工的士氣，產生沖突適用性和整合問題組織吸收能力的問題交易成本的問題4.組織知識的創造4.1組織知識創造的分類個人知識創造和集體知識創造個人知識創造員工通過學習培訓、個人的創意或直覺，以及相互討論所產生的新的個人隱私與顯性的知識和技能。集體知識創造通過員工間的互動、分享和談論，產生存儲在群體團隊或作業流程中不可分割的集體知識，不屬于任何特定的員工。4.1組織知識創造的分類產品、流程和社會人文的創新產品創新利用新知識創造出新的產品（服務）。流程創新利用新知識創造出更有效率的新流程。社會人文創新利用新知識改善組織的文化、管理、士氣及合作精神，提升人文方面的效果。案例：Intel文化創新英特爾在對舊組織、制度文化實施變革中強調了“沖破舊習慣”、“變低效為高效”、“以文化推進經濟增長”的策略。芯片市場銷量競爭轉向價格競爭，在英特爾公司，只能完成領班交給的任務的雇員是不會有大出息的，只有善于動腦筋、總結經驗和創新精神的雇員才能在英特爾立足和晉升。4.1組織知識創造的分類隱性知識創造和顯性知識創造SECI知識螺旋4.2知識創造的方式已有知識的充分利用在既有知識利用方式下，組織采取漸進式改革，不會挑戰基本的思維模式，如TQM。新知識的探索組織不斷追求自我超越，以具有突破性、跳躍的方式成長，挑戰現有的經營模式與思維模式。4.2.1已有知識利用的學習理論學習曲線（Learningcurve）表示單位產品生產時間與所生產的產品總數量之間的關系的一條曲線。當個體或組織在一項任務中習得更多的經驗，他們會變得效率更高。成本累積產量4.2.1已有知識利用的學習理論學習曲線的特點單循環學習不斷改善特定工作流程的運作效率，并非挑戰目前流程的存在價值。“干中學”員工從實際工作中學習改進，并非理論上的創意。4.2.2新知識探索的學習理論范式轉移（Paradigmshift）傳統的運作模式被具有突破性的新模式完全取代，它不是在同一曲線內連續性的效果改善，而是跳到另一條學習曲線。成本時間馬車火車電報電話多媒體視頻會議新范式4.2.2新知識探索的學習理論范式轉移的特點雙循環學習范式轉移并非在同一學習曲線上的單循環學習，而是挑戰、跳離原有工作流程到另一個突破性的新流程中。創意研發而非“干中學”“干中學”著眼于原有流程的改進，而非跳躍式創新。殺手應用新科技成熟后，舊科技由于趕不上新形勢的變化而被淘汰。兩種知識創造方式的比較特性新知識探索既有知識的充分利用戰略目的創新、先占優勢、領先對手既有知識資源的充分利用組織學習方式雙循環學習模式單循環學習模式適合情境動態的新興產業靜態的穩定產業實施重點冒險挑戰的文化流暢的知識管理流程和彈性優點難以模仿的創新先占優勢成本低、風險小、成效快缺點風險大、成本高報酬低、進步有限、過時技術學習方式適合產業優點缺點4.3個人知識創造模式個人知識的創造分析中學習干中學新知識的探索既有知識的利用（雙循環學習）（單循環學習）4.3.1分析中學習分析中學習直覺與創意邏輯分析理論歸納理論演繹4.3.1.1個人的創造性思考與知識創造創造性思考人們利用各種新的、突破的、非傳統的、遙遠的和不相關的角度擴大思考空間，跳離傳統思考的框架尋求新的解決方案。這種突破習慣與傳統而去發現解決問題的“新”方法的能力稱為創造力。員工創造力的影響因素：個人特質創造力專業知識熱情/經驗智力冒險精神員工創造力的影響因素：組織環境創造力組織資源組織文化組織結構組織薪酬4.3.1.2從直覺中獲取知識直覺是一種最隱性的知識，具有無可替代的價值，因為人類大腦的發展潛力遠大于我們所能清楚描述的部分許多知識無法以明確且理性邏輯來描繪其因果關系人類常會以模式的方法存儲及匹配復雜的知識案例：從直覺中獲取知識德國地質學家魏格納于1910年在家臥床養病，百無聊賴，便觀看墻壁上掛著的一幅世界地圖來消磨時光。看的時間長了，他突然發現大西洋兩岸大陸的海岸線十分相似，如果把它們拼起來，非洲西部和南美洲東部就十分吻合，簡直像一塊完整的大陸。于是他憑直覺大膽猜想，非洲和南美洲原來是連在一起的，后來由于某種原因分開，沿水平方向各奔東西，中間便形成了大西洋，這就是著名的“大陸漂移假說”4.3.1.3邏輯分析知識的歸納法從一個復雜、模糊和結構不清的實際現象中，概括出一般原理的一種思維方法和推理形式。例如，我昨天看見一只天鵝是白色的，今天看見一只天鵝也是白色的，因此所有的天鵝都是白色的；或者我今天看見一只天鵝是白色的，你今天看見一只天鵝也是白色的，因此所有的天鵝都是白色的。知識演繹法人們以一定的反映客觀規律的理論認識為依據，從服從該認識的已知部分推知事物的未知部分思維方法。如，亞里士多德的三段論：大前提——所有的人都會死小前提——蘇格拉底是人結論——所以蘇格提底會死。4.3.2“干中學”模式：基本框架認知結構行動經驗反饋與選擇詮釋接受到的刺激4.3.2“干中學”模式：學習方法在“干”中學習將抽象隱性的觀念運用到實際工作中，在“干”中清楚了解每個觀念和細節的實際應用。全身接觸