新型城鎮化思考

——盈利模式與風險防范眾普公司

中國房地產行業發展中國房地產行業發展所經歷的階段中國房地產行業主要盈利模式新型城鎮化發展模式探討新型城鎮化業風險防范PART1第一階段：中國房地產的萌芽階段

中國房地產行業發展所經歷的階段第二階段：探索階段：炒作與調整第三階段：房地產快速發展階段中國房地產行業發展所經歷的階段第四階段：房地產行業全面調整階段2008年房地產市場遭遇寒流，土地市場降溫，中介倒閉，恒大上市“流產”，銷量萎縮，降價促銷，持幣待購。2009年需求重新釋放，成交量回升，樓市全面回暖，房價普漲。2010年國家加大調控力度，出臺國十條，限制異地購房、二套房貸標準大幅提高。2011年國家出臺國八條，加大保障性住房建設，房產稅試點，進一步提高房款首付比例。2012年啟動40個城市住房信息系統聯網。隨著普通住宅調控趨緊，大型房企紛紛轉戰商業地產、養老地產、旅游地產等，房地產市場由住宅開發向多元化發展。第五階段：新型城鎮化建設全面啟動2013年7月30日，中央政治局會議提出：“積極穩妥推進以人為核心的新型城鎮化，促進房地產市場平穩健康發展”，表明雖然調控的總體基調尚未改變，但轉換思路、減少對行政性措施的依賴，以針對性的微調為主要手段，保障房建設、房產稅普及、土地制度改革齊頭并進，長效機制的建立將逐步落到實處。隨著新型城鎮化建設的全面啟動，房地產市場“藍海”出現，機遇與挑戰并存，當前一二線城市供不應求，三四線城市“鬼城”頻現，粗放式圈地造房時代已走近尾聲，轉型不可避免，如何把握市場脈搏，值得我們認真思考。

中國房地產發展模式香港模式美國模式中國模式VS香港模式本質特征：是房地產開發商以相對廉價取得土地為經營導向；這主要源于香港土地資源嚴重稀缺，土地高度壟斷，商品住宅產品供不應求。美國模式本質特征，是以實際研究消費群的購買力及需求細分為經營導向。其原因是美國的土地資源幾乎無限供應，滿足顧客需求最重要。香港模式土地市場產品美國模式市場

產品土地

在過去20多年中，影響中國內地房地產行業發展的主要模式是香港模式，最關鍵的兩個要素是土地和資金，然而越來越多的中國房地產企業逐步以美國房企為標桿，借鑒與學習。未來影響新型城鎮化建設的關鍵要素會是什么？

中國房地產的盈利模式根據房地產產業鏈增值方式的不同，可以把房地產相關的企業盈利模式劃分為六大盈利模式：

地產開發型房產開發型物業持有型整合營銷型綜合運作型

中國房地產的盈利模式二、地產開發型

中國房地產的盈利模式三、房產開發型四、物業持有型

中國房地產的盈利模式五、整合營銷型模式：通過全程策劃和市場營銷提升房地產市場價值，實現銷售利潤回收。利潤來源：注重營銷策劃增值，總體收益較高，但階段性強，如果項目分配合理可形成較穩定現金流。資金需求：前期投入較低，銷售期投入較高。核心能力：市場研究能力、建筑規劃能力、銷售現場計劃執行與控制能力，營銷成本控制能力。發展趨勢：在香港、臺灣比較普及，國內剛起步，未來會逐步普及。代表企業：香港中原、新聯陽。六、綜合運作型

新型城鎮化發展模式探討根據7月30日中央政治局會議精神，新型城鎮化首先收益的可能是鐵路公路建設、生活配套設施建設和棚戶區改造等。鄉鎮居民反映強烈的訴求：就業技能培訓中心、文體活動場所、大型商場都提到要按國內或國際領先標準來建設，像生態城、智慧城、科技城、現代城等這樣各種名目的高新城區也比比皆是，完全脫離了各省各區的經濟發展狀況。按照李鐵的說法，這些“新城新區規劃面積和人口普遍超越現實”。國家發改委城市和小城鎮改革發展中心主任李鐵參與了城鎮化總體規劃的制定。他對經濟觀察報包表示，在檢索了12個省各城市的政府工作報告、文件、規劃等資料之后發現，在144個地級城市中，就有133個地級城市提出要建設近200個新城新區，核算下來，等于是平均每個地級市就提出建設1.5個新城新區。另外，在檢索的161個縣級城市中，提出新城新區建設的有67個。更為擔憂的是，大多數城市已經將新城新區建設付諸實際行動。李鐵認為，城鎮化不是修花園，而是解決平民的基本服務。中國房地產發展數據——房地產施工面積分析中國房地產發展數據——房地產住宅銷售量/價分析2012年1-10月房企銷售排名

萬科企業股份有限公司成立于1984年，1988年進入房地產行業，1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司。

目前業務覆蓋珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈以及中西部地區，共計53個大中城市，是目前國內國內最大的住宅開發企業。典型企業分析——萬科地產

萬科堅持“不囤地，不捂盤，不拿地王”的經營原則；實行快速周轉、快速開發，依靠專業能力獲取公平回報的經營策略。產品始終定位于城市主流住宅市場，主要為城市普通家庭供應住房。典型企業分析——龍湖地產

創建于1994年，成長于重慶，集團總部設在北京，2009年在香港聯交所主板掛牌上市。

業務領域：地產開發、商業運營和物業服務

從2004年起，通過實施“區域聚焦、多業態”戰略，龍湖進入全國化擴張的發展階段——即由北向南、從沿海經濟圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業態和區域的雙重平衡來實現可持續的發展。在每個城市，龍湖都堅持進行多項目、多業態的開發思路，目標是爭取在每一個進入的城市都成為業內領先的企業。

未來10-15年，龍湖地產將持續推進“產品聚焦+加大區域縱深+增持商業”三大核心戰略。截至2012年4月，公司業務已拓展至重慶、成都、北京、上海、西安、無錫、常州、沈陽、杭州、青島、大連、煙臺、玉溪、寧波、紹興、泉州、廈門17個城市。

“志存高遠、堅韌踏實”的獨特氣質，追求卓越，專注品質和細節。典型企業分析——龍湖地產

公司成立于1992年，2002年完成股份制改造后，開始實施全國化戰略，目前公司已完成以廣州、北京、上海為中心，覆蓋35個城市的全國化戰略布局，擁有119家控股子公司，業務拓展到包括房地產開發、建筑設計、工程施工、物業管理、銷售代理以及商業會展、酒店經營等相關行業。典型企業分析——保利地產

保利地產堅持以商品住宅開發為主，適度發展持有經營性物業。在住宅開發方面，逐漸形成了"康居"、"珍品"、"山水"、"尊享"的產品序列，涵蓋中高端洋房、公寓、別墅多種物業形態；商用物業包括城市地標性寫字樓、體驗式購物中心、國際級標準展館、超五星酒店、高端休閑產業及旅游地產項目等，具備多品類物業綜合開發的實力。PART2萬科、龍湖、保利STP分析萬科STP分析龍湖STP分析保利STP分析專注于住宅目前，萬科的業務范圍集中于住宅。萬科所持有的物業資產非常之少，并且根本沒能夠形成持續增長的模式。雖然一直有萬科由“住宅開發”向“住宅開發+商辦持有”轉向的猜測，但就目前形勢看，萬科還是以住宅為主，使得周轉更快，更容易做大規模。不斷提高精裝修比例

2005年，管理層決定推出更多精裝修產品，旨在提升其產品競爭力。在激烈的競爭中，產品升級將能夠比降價更為有效地吸引潛在購房者，因為它對于市場信心的負面影響較小。萬科目標市場分析萬科的五大客戶細分及占比萬科目標市場分析區域縱深發展戰略：在區域布置上，萬科實行區域縱深發展戰略。目前萬科已成功布局42個城市，其中30個在售項目。后期將繼續發揮戰略縱深優勢，進入更多的二三線城市。從目前的區域關系建立上看，萬科已經基本覆蓋了經濟較發達地區的省會城市。隨著城市化進程的加速，萬科目標市場的選擇范圍將更廣，尤其是目前項目較少的中西部和東北地區。萬科目標市場分析客戶導向型產品

在行業中，萬科對應主流需求的產品線完善，總共分為金色系列（G）、城花系列(C)、四季系列(T)以及高端系列(Top)等四大系列。

每一系列產品下又有1-3種產品，共細分為8種產品類型。萬科從客戶內在價值出發，按客戶不同生命周期，建立梯度產品體系，為客戶創造價值，實現客戶的終身鎖定。萬科市場定位萬科產品品類萬科市場定位龍湖目標市場分析龍湖目標市場分析龍湖目標市場分析龍湖目標市場分析龍湖目標市場分析龍湖市場定位龍湖市場定位龍湖市場定位龍湖——成都市場定位龍湖——上海市場定位

以北京、上海、廣州為核心戰略城市，以重慶、武漢、長沙、沈陽、長春等地為重點拓展城市，公司分別在廣州、北京、上海、武漢、重慶、沈陽等全國十大城市擁有26家控股公司。

以住宅開發為主，積極拓展多元業態的發展模式。保利目標市場分析

“提供高性價比的產品”,從消費者吸引力入手掌控發展脈絡的產品戰略主張“和諧生活，自然舒適”的開發理念，專注于“和諧、自然、舒適”的產品特色營造，不斷提升產品的質量，為老百姓建造高素質的精品住宅。保利市場定位PART3萬科、龍湖、保利4P分析4P之產品分析4P之價格分析4P之渠道分析4P之促銷分析4P之產品對比分析產品及特點1、住宅

獨棟、聯排、疊拼、花園洋房、高層公寓。特點：1）高層以現代風格為主，

別墅級花園洋房一北美風格為主。2）專注高端，檔次一致。3）強化各部分的標準，用積木理論，由標準化的各部分組成各種產品序列。1、住宅1）高端系列（別墅）

自然人文，對自然資源的最大占用。2）城市系列（金域藍灣、金色家園）城市舒居、坐擁繁華。3）城市花園系列（萬科城市花園、萬科魅力之城）離塵不離城、繁華寧靜。4）四季系列（萬科雙水岸，朗潤園）遠離城市喧囂、環境宜人。1、住宅1）花園系列（保利花園、保利香檳花園）主要針對初次置業以及中高收入人群，配套完善、高贈送面積、超乎想象的空間設計。2）山莊系列（保利白云山莊）針對城市高端客戶，山林之中的人文生活，位于近郊山地住宅社區。產品及特點2、商業1）天街系（如成都龍湖天街）：購物中心，集購物、飲食休閑、娛樂于一體的一站式商業綜合體，城市或區域的地標性商業。2）星悅薈：社區型生活中心，面向中產階級家庭的綜合消費，打造更具品質、更加愉悅的生活方式。3）MOCO家悅薈：家居主題型售場，面向中產階級以上客群，引領品位與潮流，彰顯客戶的身份價值。3、物管2、商業1）城市綜合體—萬科廣場城市級中高端購物中心，堅持“以家庭型綜合消費為主，以快速流行時尚為特色，以餐飲休閑娛樂為亮點”的商業原則規劃。2）社區商業-萬科紅（萬科紅生活中心、萬科紅新街坊）以生活配套和餐飲為主。3）寫字樓—萬科大廈定位于區域地標辦公中心，目的在于提升周邊區域整體辦公品質和環境。2、商業1）購物中心2）星級酒店3）會展物業3、文化產業劇院、電影院線、博物館4P之產品對比分析4P之價格對比分析龍湖翠微清波地址：青羊區三環路與成溫公路交界處開盤時間：2007年3月占地面積：43688總戶數：980容積率：3.6綠化率：30%萬科金域西嶺地址：金牛區羊西線迎賓大道開盤時間：2011年6月占地面積：78706總戶數：2620容積率：4.38綠化率：35%保利金香檳地址：青羊區西三環IT大道以北開盤時間：2010年11月占地面積：45098總戶數：1344容積率：2.90綠化率：35%4P之價格對比分析4P之渠道對比分析——萬科2001年中國銀行總行授信額度10億中國農業銀行總行授信額度18億招商銀行總行授信額度6億2002年中國建設銀行深圳市分行授信額度5億發行可轉換債券

15億中國銀行總行授信額度15億2003年中國建設銀行深圳市分行授信額度15億中國銀行深圳市分行授信額度7億2004年發行可轉換債券

19.9億17英里項目信托

1.99億萬科云頂項目信托

1.5億中國農業銀行授信額度46.9億關鍵詞：四項基本方針4P之渠道對比分析——龍湖多元化產品策略，加大剛需住宅供應比重。

在高周轉發展過程中，龍湖由早期的低密度高端住宅為主，逐漸轉向多業態發展模式，加重中低端產品的市場供應比例，迎合當前首置和改善性為主的剛需需求。

2012年為了更貼近市場，龍湖對自己的產品線進行了全新的組合，對住宅按照客源做更加細致劃分。總體包含五大品類12個產品線，第一條產品線，主要面向于剛性需求的市場及首次置業的客戶，其中的“紫都”系列，主要提供定價在5000-8000元/平方米的產品；第二條線是針對剛性改善性客戶的產品，主要包括源著系列、香醍系列及弗萊明戈系列；第三條線是高端產品，包括頤和、頂級別墅、唐寧系列公寓等；第四條就是商業產品線，包括天街系、星悅薈和MOCO；第五條是旅游度假線，即山海湖系列。4P之渠道對比分析——龍湖快速去化營銷策略，以價換量效果顯著4P之渠道對比分析——龍湖強化客戶需求研究策略，提升產品和服務質量

龍湖地產有專門的戰略和公司品牌部客戶價值管理中心，為集團提供客戶反饋意見報告，和提供購房意向跟蹤。另外，龍湖地產已經連續五年，委托第三方機構對所有小區業主進行電話、問卷等形式的忠誠度調研。通過客戶調研，龍湖及時了解新老業主的需求，進而提升產品和服務質量。根據客戶購買意愿傾向，可以定向開展新項目推薦，以及制定更加合理的市場營銷策略。同時良好的數據結論，有助提升品牌形象。4P之渠道對比分析——龍湖開辟電商渠道創新營銷差異突圍

4P之渠道對比分析——保利開辟電商渠道2011年4月房產電商誕生，有業內人士認為，各大房企在電商上的姿態和表現來講，電商在房地產市場還只是處于初級階段的萌芽狀態。大多數房企在都將目前的電商做為一個宣傳的點來吸引來電來訪率。然而，保利地產2012年作為EJU首個全國電商網售項目將電商渠道擺在了重要的戰略位置。保利集團品牌部負責人表示，今年我們將發動全國30城106個項目全部加入EJU電商品牌旗艦店，并將電商打造成為2012年保利地產重要的銷售渠道，希望借EJU上引流，平臺轉化、線上線下整合服務，提升保利全國的影響力，完成保增長增分額的目標。4P之渠道對比分析——保利創新營銷策略差異突圍目前，EJU電子商務平臺已覆蓋北上廣深等12家核心城市，涵蓋了新房、二手房共七種業態，截至目前已與全國五十余家開發商、一百多家中介公司進行了合作，近千家門店成為該平臺上的新房分銷場所。而房產電商這種新興產物的優勢在哪，是一房一價信息公開全面，還是交易便捷，抑或是由購房者掌握主動權。

2011年保利天津項目已經跟眾多開發商初試房產電商，保利將于EJU平臺進行深度合作。保利某地方公司工作人員透露：“房產電商作為我們硬性規定加入年度考核，總部希望我們能充分利用這個渠道，我們會全力支持。”4P之渠道對比分析——保利萬科：客戶關系導向型營銷策略。龍湖營銷策略之一：專注目標發揮所長。龍湖營銷策略之二：用心體驗細節成敗。龍湖營銷策略之三：快速應對果敢出擊。保利：降價促銷、隱而不退、收縮“貓冬”4P之促銷對比分析客戶關系導向型營銷策略4P之促銷對比分析——萬科

蓋洛普進行的

05年滿意度調查顯示，平均每個老客戶向

6.28人推薦了萬科樓盤，實際成交量率為

20.4%；06年相關數據繼續提升，平均每個老客戶向

6.41人推薦了萬科樓盤，實際成交率為

23.7％；而07年客戶滿意度更是達到了

89%，平均每個老客戶曾向

7.11人推薦過萬科樓盤。根據萬科早期樓盤的經驗數據：老客戶帶來的客戶占

30%左右。營銷策略之一：專注目標發揮所長4P之促銷對比分析——龍湖營銷策略之二：用心體驗細節成敗。

龍湖地產每個項目都建立以“客戶最佳體驗”為核心的示范區，提供卓越的品質體驗感受，特別注重營造項目整體的自然環境、人文氛圍、優質建筑。

在服務中，秉承“善待你一生”的服務理念，貫穿到每一個細節，以細節感動客戶，以專業打動客戶。組織各地客戶參加“龍湖體驗之旅”，親歷現場觀摩龍湖項目成果。

龍湖地產的項目不同、風格不同、產品不同，相同的卻是展示區一致的扣人心弦表現；項目一致的精雕細琢打造；服務一致的體貼入微關愛。展示區從入口處的大門及道路，到院內的沿途花木景觀，再到售樓處、樣板間門前的空間裝飾，以及室內的裝修設備等無一不體現著對客戶的人性化設計和關愛原則。組織體驗之旅更是讓客戶零距離的對龍湖地產的項目進行嚴格的考察和親身的體驗，敢于做到這一部，更是體現出龍湖對自己的產品、服務的信心。龍湖的品牌就是這樣從客戶的體驗和服務的細節中得到了強化，龍湖的客戶也是在這樣的體驗和細節中得到堅定。

4P之促銷對比分析——龍湖營銷策略之三：快速應對果敢出擊2008年，龍湖通過實施春、夏兩個營銷計劃在不容樂觀的市場環境中抓住了熱銷機會；第四季度，龍湖貫徹“以銷定產、低開高走”的策略，于11月提前實現了銷售正增長。一向以“保值”著稱的龍湖，在2008年實施了部分項目的“降價促銷”、“精裝回饋”等。

2009年，“小步快跑”成為龍湖的主題。在銷售方面，龍湖以快賣多賣、控制成本、減少支出等手段，確保現金流。

龍湖?花盛香醍推出后受低迷市場影響出現短暫銷售緩慢的情況，公司立即加裝精裝修，通過價格調整快速的突破銷售瓶頸；并該項目從拿地到銷售僅用了6個月時間，遠遠低于行業通行的12~18個月項目開發周期。

面對市場出現的發展趨勢，龍湖地產能夠快速果斷的采取措施，以扭轉局面。與很多開發商采取的觀望等待或者按兵不動策略不同，當市場出現波動龍湖地產總是在第一時間采取應對措施，并實施到位。看似采取降價等方案，損失了部分銷售利潤，實則是贏得了市場占用率及資金周轉利益，保障了項目的順利完成和整體戰略的成功。4P之促銷對比分析——龍湖降價促銷2012年伊始，保利地產就在全國40多個主要城市進行聯合促銷，展開大手筆的降價行動，總共涉及100多個在售項目2萬余套房源。對于此輪促銷，保利地產冠名以“囍春行動”。4P之促銷對比分析——保利隱而不退2010年3月18日，國資委宣布除16家以房地產為主業的央企外，78家不以房地產為主業的央企，在完成企業自有土地開發和已實施項目等階段性工作后要退出房地產業務，兩年內全部退出。當年，銀監會采用斷糧方式，針對國資委公布的78家不以房地產為核心主業的央企，對其非在建工程為抵押貸款的一切項目不受理授信申請，已授信的要保全，并停止對其新增授信。截至今年，距離當初下達“清退令”，已經過去整整兩年。雖然央