第4章項目范圍管理如果你允許項目范圍發生變化，那么它變化的速度將超過你的想象。——項目管理諺語問題：最后實現的功能已經遠遠偏離了當初的設計，究竟哪里出了問題？

一個軟件開發的項目，整個項目已經進行了5年之后，項目何時結束還是處于不明確的狀態，因為用戶不斷有新的需求出來，項目組也就要根據用戶的新需求不斷去開發新的功能。這個項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了。大家對這樣的項目已經完全喪失了信心。

這個項目其實就是一開始沒有很明確地界定整個項目的范圍，在范圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說，就怎么做，也就是說一開始游戲規則沒有定好，從而導致整個項目成了一個爛攤子。案例導入完善的項目范圍管理是整個項目最終成敗的關鍵。本章主要內容項目范圍管理概述01項目范圍管理02收集需求03定義范圍04創建WBS0506確認范圍07控制范圍學習目標理解項目經理的作用、定位、職責；理解項目經理與職能部門經理角色的差異；理解項目團隊發展階段及其特征；了解項目經理需要具備的能力、素質；了解項目組織結構的幾種形式及優缺點。項目范圍管理概述01項目范圍項目范圍管理管理

項目范圍是指為了成功地實現項目目標所必須完成的全部且最少的工作。全部：實現項目目標所進行的“必須的工作”；最少：指完成該項目目標所規定的“僅需的、最少量”的工作。ProjectScopeProjectScopeManagement項目范圍管理的定義——為項目確定一個明確的界限，確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。項目范圍管理關注的焦點：什么是包括在項目之內的，什么是不包括在項目之內的（即項目范圍之外的）；旨在為項目工作劃定一個邊界。通俗說：項目范圍管理是要做范圍內的事，而且只做項目范圍內的事，既不少做也不多做。如果少做，會影響項目既定功能的實現；如果多做，又會浪費資源。

項目范圍管理需要：明確項目的邊界，明確什么工作是項目范圍內的。經常對項目工作進行監控，確保所有該做的工作都做了。經常對項目工作進行監控，防止發生范圍潛變（ScopeCreep），即項目范圍以一種不易察覺的方式逐漸發生變化，等到發覺后，項目范圍已經發生了實質性變化，導致了項目范圍的重大偏離。對不包括在項目范圍之內的額外工作說“不”，預防額外工作或鍍金。在項目實施過程中，項目經理不斷提醒團隊成員要集中精力完成工作分解結構中所規定的可交付物，不要去做其他未經批準的工作。項目經理是在關注：風險管理范圍管理范圍變更管理團隊建設ABCD提交單選題1分項目范圍工作范圍產品范圍完成的是什么？

通過什么樣的過程和活動完成？例如：房間安裝一臺空調器看樣、購買、運輸、安裝和調試等室內機、室外機、遙控器、電纜和空調罩確定了項目范圍也就明確了項目的工作邊界、項目的目標和主要的項目可交付成果。項目的可交付成果往往又被劃分為較小的、更易管理的不同組成部分。確定項目范圍對項目管理來說可以產生如下作用。

（1）提高費用、時間和資源估算的準確性。

（2）確定進度測量和控制的基準。

（3）有助于清楚地分派責任。項目范圍管理過程包括：（1）

規劃范圍管理。（2）

收集需求。（3）

定義范圍。（4）

創建WBS。（5）

確認范圍。（6）

控制范圍。規劃范圍管理02規劃范圍管理是為記錄如何定義、確認和控制項目范圍及產品范圍，而創建范圍管理計劃的過程。本過程的主要作用是，在整個項目期間對如何管理范圍提供指南和方向。規劃項目范圍管理過程

項目范圍管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何定義、制定、監督、控制和確認項目范圍。范圍管理計劃要對下列工作的管理過程做出規定。1、制定項目范圍說明書。2、根據詳細項目范圍說明書創建WBS.3、確定如何審批和維護范圍基準。為項目班子與項目客戶之間達成協議奠定了基礎。4、確定如何正式驗收已完成的項目可交付成果。一、項目基本情況

項目名稱：制作日期：年月日

制作人：簽發人：

二、項目需求/驗收標準

（就可交付成果及其特點而言，項目要創造的是什么，項目各階段成功

結束的判斷因素是什么）

三、項目包含的內容

（界定哪些工作需要做，包括相關的商業需求。）

四、項目不包含的內容

（界定哪些工作不屬于項目的范圍。）

五、相關方確認簽字

（項目范圍需要得到客戶等的簽字認可。）項目范圍說明書（模板）收集需求03收集需求是為實現項目目標而確定、記錄并管理相關方的需要和需求的過程。本過程的主要作用是，為定義產品范圍和項目范圍奠定基礎。定義范圍04定義范圍是制訂項目和產品詳細描述的過程，并對項目工作和項目產出物進行全面細化與界定的項目管理活動。項目范圍定義是進行下一步項目工作分解結構的依據，也是項目成本、時間和資源估算與管理的前提及基礎之一。通過項目范圍定義明確所收集的需求哪些將包含在項目范圍內，哪些將排除在項目范圍外，從而明確項目產出物、服務或成果的邊界和驗收標準。

范圍定義就是把項目的主要可交付成果劃分為較小的、更易管理的單位。

范圍定義的工具主要是工作分解結構（WBS）。“大事化小”：將項目的任務按照一定邏輯進行逐漸層分解，分解到可預測、可管理的單個活動為止。項目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么辦？將大象放進冰箱里分幾步？工作分解結構WBS(WorkBreakdownStructure)工作分解結構是項目團隊為實現項目目標，創建所需可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解。工作分解結構每向下分解一層，代表著對項目工作更詳細的定義。創建工作分解結構例如：包餃子的工作分解結構包餃子準備餃子餡準備餃子皮其他買肉餡準備菜準備調料買菜切菜…………工作分解的目的:·分解過程中，加深了對項目的認識和理解；

·項目目標被分解后，更易理解；

·是后續管理活動計劃和控制的基礎。

工作分解結構中的任何工作都是必須做的；如果發現有多余的，必須經過范圍控制過程把它去掉；工作分解結構之外的任何工作都是必須不做的；如果要做，必須經過范圍控制過程把它加進去。WBS的表現形式（1）樹狀圖（2）氣泡圖（3）列表法樹狀圖32優點：直觀結構清晰缺點：不易修改不適用：大型項目氣泡圖優點：添加修改比較容易缺點：不直觀不適用：大型項目列表法最常用，項目管理軟件中常使用，適用于大項目。WBS的編碼運用特定的規則對分解結構圖中的各個結點進行編碼，可簡化項目實施過程中的信息交流。要求在工作分解結構中每個結點的編碼保持唯一性。工作分解結構的編碼的方法有多種，最常見的方法是利用數字進行編碼。如下：第1層編碼為1000第2層編碼為1100、1200、1300······第3層編碼為1110、1120、1130·····第4層編碼為1111、1112、1113······（1）確認項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果和項目工作。項目的主要組成部分包括項目的可交付成果、項目工作細目和項目管理本身。（2）確定每個可交付成果的詳細程度是否已經達到了足以編制恰當的成本估算和期限估算的要求。若是則進入到第四步，否則接著進入第三步。（3）確認可交付成果的組成元素。組成元素應當用有形的、可驗證的結果來描述，以便于進行績效測量。有形的、可證實的結果既包括服務、也包括產品。（4）核實分解的正確性。即需要回答下列問題。①最底層項對項目分解來說是否是必需而且充分？如果不是，則必須修改組成元素（添加、刪除或重新定義）。②每項的定義是否清晰完整？如果不完整，描述則需要修改或擴展。

③每項是否都能夠恰當地編制進度和預算？是否能夠分配到接受職責并能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元（如部門、項目隊伍或個人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合適的管理控制。工作分解結構（WBS）的步驟工作分解結構（WBS）是由以下哪個或哪些人制定的項目團隊項目經理管理層職能經理ABCD提交單選題1分確認范圍05

正式驗收已完成的項目可交付成果。審查可交付成果是否符合期望。——項目干系人正式承認和接受項目范圍的過程。

注意：（1）如果項目提前終止，這個范圍核實過程也應該檢查并以書面的形式把項目的完成情況記錄下來。（2）范圍確認（核實）一般是在項目的一個階段完成并即將進入下一個階段之前進行，不能等到項目的最后才進行范圍核實工作。確認范圍是正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。確認范圍需要審查可交付物和工作成果，以保證項目中所有的工作都能準確地、滿意地完成。確認范圍應該貫穿項目的始終。項目范圍確認的工作要點：

（1）制定并執行確認程序（2）項目干系人對項目范圍的正式承認控制范圍06項目范圍變化的原因項目要求變化項目設計變化工藝技術變化經營環境變化人員變化由于項目條件和環境的變化會使項目范圍發生變動，由此可能造成項目工期、成本或質量等的改變，所以必須對項目范圍的變更進行嚴格的控制。范圍控制應該：

·確定影響導致范圍變更的因素，以保證對變更達成一致；

·確定范圍變更已經發生；

·變更發生以后對實際變更進行管理注意：

范圍變更的管理必須同其他控制過程（如進度控制、費用控制、質量控制等）進行結合。項目范圍的變更往往需要調整費用、時間、質量和其他項目目標。

希賽信息技術有限公司剛剛和M公司簽訂了一份新的合同，合同的主要內容是處理公司以前為M公司開發的信息系統的升級工作。升級后的系統可以滿足M公司新的業務流程和范圍。

由于是一個現有系統的升級，項目經理張工特意請來了原系統的需求調研人員李工擔任該項目的需求調研負責人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開發的工作并進入設計與編碼。由于M公司的業務非常繁忙，M公司的業務代表沒有足夠的時間投入到項目中，確認需求的工作一拖再拖。張工認為，雙方已經建立了密切的合作關系，李工也參加了原系統的需求開發，對業務的系統比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張工并沒有催促業務代表在用戶需求說明書中簽字。

案例分析

進入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開項目組。張工考慮到系統需求已經定義，項目已經進入編碼期，李工的離職雖然會對項目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續。

在系統交付的時候，M公司的業務代表認為已經提出的需求很多沒有實現，實現的需求也有很多不能滿足業務的要求，必須全部實現這些需求后才能驗收。此時李工已經不在項目組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。最終系統需求發生重大變更，項目延期超過50%,M的業務代表也因為系統的延期表示了強烈的不滿。【問題1】請對張工在項目管理工作中的行為進行點評。【問題2】請從項目范圍管理的角度，找出該項目實施過程中的主要管理問題。參考答案【問題1】請對張工在項目管理工作中的行為進行點評。1）張工為了更明確的把握系統需求，聘請了原系統的需求調研人員李工，提高了需求定義的效率和質量。2）張工對李工定義的需求沒有進行評審，造成需求質量缺陷沒有被發現。3）張工沒有要求用戶對已經定義的需求進行確認。【問題2】請從項目范圍管理的角度，找出該項目實施過程中的主要管理問題。1）張工沒對李工定義的需求進行評審，造成需求質量缺陷沒