國際績優企業人力資源管理

——提升源自“人力”的企業競爭實力演講內容第一部分國際競爭優勢與人力資源管理第二部分

基于戰略的跨國人力資源管理制度建設第三部分轉型中國企業人力資源管理現狀及特點分析第四部分

關鍵制度模塊設計思路舉例1、目標導向的績效管理2、分享成功的薪酬管理

我們的信念和追求——創造基于人力資源管理的持久性組織（國家、企業）DRCDRC競爭優勢規則與制勝全球化——規則與市場的全球化社會層面國家層面組織層面團隊層面個人層面主導參與實力是關鍵成為真正的系統集成者第一部分國際競爭優勢與人力資源管理

DRC競爭優勢與相關資源的關系競爭優勢早期：暢通的籌資渠道、科技、規模經濟等。如今：無形資產（人力資本及企業的人力資本管理系統）因果關系我們的追求傳統積淀企業決策層人性假設

關鍵人風格人力資源管理模式企業命運環境沖擊員工行為心理表現企業命運與人力資源管理的關系反饋認識人=管理人資料來源：林澤炎，兩種企業兩種命運，《中國人力資源開發》

國內優秀企業對人的看法國內破產企業人員管理理念失誤企業名稱

主要理念失誤員工表現理念綜合分析飛龍集團

總裁姜偉總結的“二十大失誤”：1、決策的浪漫化；2、決策的模糊性；3、決策的急躁化；4、沒有一個長遠的人才戰略；5、人才機制沒有市場化；6、單一的人才結構；7、人才選拔不暢；8、企業發展缺乏遠見；9、企業創新不力；10、企業理念無連貫性；11、管理規章不實不細；12、忽視現代管理；13、對國家經濟政策反應遲緩；14、利益機制不均衡；15、資金撒胡椒面；16、市場開拓的同一模式；17、虛訂的市場份額；18、沒有全面的市場推進節奏；19、地毯式轟炸的無效廣告；20、國際貿易的理想化。

經常處于急躁、

驚恐和不平衡的

心態中；軍閥割

據，占山為王；

總裁說了不實施

不管是飛龍集團，還是巨人集團，他們在人力資源管理方面的認識或許是正確的，但是，他們確實又在這方面出現了巨大失誤。其主要原因是在具體管理工作中卻又表現出了太多的“家長式”作風；并缺乏具體落實措施，

巨人集團決策失誤、人才缺乏、管理跟不上、個人意見占主導地位，未形成科學、合理的管理程序，急躁冒進。

拿回扣走人、頭腦發熱、盲目自信

提升競爭優勢的人力資本管理系統要素創造競爭優勢的人力資本管理六大要素：1、員工2、工作過程3、管理結構（管理指示和個人判斷）4、信息和知識（內部交流和外部交流）5、決策（影響企業策略、運營、財務、營銷、銷售等）6、獎勵（激勵努力工作、創新發展的財務和非財務激勵等）——以上不同組合，體現了企業的不同人力資本管理策略、戰略人才競爭的本質系統工程：數量——培養（人力資本的積累）質量——配置（與企業戰略、業務結構等的匹配）價值——環境（使用、平臺搭建、管理創新等）效率——非認知型技能培育

中國企業提升競爭優勢的

人力資本管理策略選擇早期或初創：人力資源配置或調配（量的積累）中期或發展：人力資源管理制度建設（質的優化、強制管理與自我管理的結合）后期或成熟：文化管理與領導力開發（理念自覺規范）提升競爭力——

管理員工的16種實踐活動（一）就業保障重視招聘高額工資獎勵津貼雇員持股共享信息員工參與資料來源：《CompetitiveAdvantageThroughPeople----UnleashingthePoweroftheWorkForce》提升競爭力——

管理員工的16種實踐活動（二）工作團隊技能開發一員多能上下平等減少薪差內部提升長期規劃及時評價系統哲學資料來源：《CompetitiveAdvantageThroughPeople----UnleashingthePoweroftheWorkForce》一流企業人力資源管理系統價值堅持不懈的努力合作合伙交流溝通文化創新和風險競爭的激情績優企業人力資源管理系統解釋平衡價值的確定

使價值進入每一項日程工作，平衡人和財務兩方面價值執著地堅持一個核心策略

制定并長期執著地堅持一個作為企業立足之本的基本策略文化—系統的聯系

在政策、系統和過程設計中利用企業文化來增加價值和促進績效的提高大量多方面的信息交流

通過堅持全方位的信息交流和信息共享來贏得信任績優企業人力資源管理系統解釋與利益相關者合伙

建立內部和外部關系以獲得競爭優勢的資源合作

公司內部互相支持、分享資源和能力，在競爭中立于不敗之地創新與冒險

管理風險、快速學習并進行面向市場的創新競爭的激情

永不滿足和不斷改進的態度使公司的行動始終領先于其他公司績效優異企業人力資源管理要點1、甄選合格的人使用一個能夠吸引合適候選人的招聘程序實施一個適當的工作、崗位分析對每一個新員工建立高期望值監測招聘程序的效率2、正確的培訓和發展計劃使技能的發展滿足經營的需要每一個員工都必須建立個人發展計劃如果可能，新員工應建立內心目標3、有效的溝通確保使命和戰略保持在一個能被理解的適當水平上價值體系必須明白無誤地宣布并予以實施對溝通的關鍵信息，包括成功，作出一個精心準備的規劃對企業和個人的表現和績效了如指掌績效優異企業人力資源管理要點4、每一個人都認識到自己的角色責任致力于個人目標的明晰性，并針對這些目標對工作績效作出評估每年至少要做出一次素質評估5、各個層面員工的動機他們必須感覺到自己的價值他們必須被授權，并且懂得使用權限去行動獎勵體系必須公平合理員工的所有權必須得到鼓勵避免使用陳腐的“他們和我們”的做法來凸顯經理和其他員工之間的差異，比如，主管專用餐廳等6、在企業內倡導創新精神持續的遠景展望鼓勵嘗試——經常是一個更好的方法員工最值得為之工作的企業特點認為人比利潤更重要；員工能得到公平的對待；具有靈活的工作文化；對員工關心；領導是優秀的角色楷模；支持好的事業；尊重員工。——具有高度推動力的員工能夠產生高的顧客滿意度和成功的業績。

米其林的幾個指導性原則利潤不是米其林公司的唯一推動力。誰是真正的老板?顧客!每一個人都是獨特的，是不可更換的。(弗朗索瓦.米其林.)如果事實與理論矛盾，忘記理論，尊重事實！誠實為首！米其林是什么國籍?在法國是法國籍,在意大利是意大利籍,在巴西是巴西籍,…

一個建立于米其林的價值觀之上的獨特方略：

尊重客戶 尊重他人 尊重股東 尊重環境 尊重事實米其林的

?

績效與責任

?

憲章

為實現企業使命 米其林的價值觀和使命為其企業責任和績效定位… 因此，企業治理原則

必須包括所有與公司相關各界

必須長期性

不能足限于其財務效益 企業的管理與監督必須嚴格分家，這是企業的可信度及長期效益的關鍵。最后，幾點建議…小心對企業領導人的明星化，抵御“福布斯”`“財富”的誘惑！謹防孤立在總經理辦公室，時刻與現實世界接觸:你的客戶，你的員工總經理不是魔術師被人羨莫，比不上被人信任總經理一職不是關于權利，而是關于服務員工不是為你工作，而是你為他們工作，與他們一起工作個人致富不能作為企業領導人的主要動機謹防過度的短期股票報酬及獎金人力資源：人力…但不是消費性資源!不管華爾街怎樣說，企業不僅僅是可買賣的商品管理你的公司，不要管理你的股票…股票是你管理公司的結果西門子卓越人才方案：

吸引最優秀的人才

充實全球人才庫全球性公司，本地化企業全球新興領袖論壇西門子在華管理人員：90%中國人以業績為準的企業文化以業績為基礎的薪酬制度優秀業績團隊發現中國高層管理人員培養專家性人才商務人員卓越發展項目項目管理人員認證技能培訓（總部教師授課）卓越領導計劃全球項目—高級管理培訓西門子管理學院（北京）目前已培訓人數：1500人英美資源集團的“五種資本”模型金融資本（貨幣價值）人力資本（人員和福利）自然資本（環境與自然資源）社會資本（各種機構與團體）人造資本（所使用的設備和技術）英美資源集團的有效“指導原則”以負責任、重道德的方式從事創造價值的生產經營；在安全健康的環境下提供就業機會；提倡資源利用的高效與創新；把我們的環境足跡（影響）控制在最小范圍內；在保護生態多樣性上起積極的看管（stewardship）作用；為公司業務所在地社區作出切實貢獻；保持透明化：與員工和其他利益相關者定期對話。以英美資源集團級的政策為支撐“作優秀公民”的企業準則為我們確定了如何以富有責任感和可持續發展的態度來經營企業。該準則涵蓋了商業信譽、對股東的責任、人權和勞動權以及健康和環境等議題。英美資源集團管理者的社會工具社會經濟評估工具（SEAT）的目標：指導經理如何與利益相關者和社區打交道被認為是該產業的最佳規范世界級優秀企業給我們的忠告把恰當的工具在恰當的時間用到恰當的地方Gettingrightkittorightplaceatrighttime成功不取決于組織機構，而取決于人！Organizationsdon’tsucceed,Peopledo!付出的是價格，獲得的是價值第二部分

基于戰略的跨國人力資源管理制度建設我們堅信——制度勝于技術DRC人力資源管理制度建設的終極追求激活人力資源沒有規范制度企業照樣成功！

投機行為個人修為政策、地域優勢好的產品市場機會的把握資源基礎人力資源管理是個奢侈品！規范的人力資源管理政策環境完善的人才市場職業選擇的多元化良好的價值導向：

——能力與業績導向遵守職業規范一定的企業規模與管理基礎中國企業人力資源管理的五大矛盾外部市場化與內部和諧化傳統文化與國外理念管理思想與技術實現宏觀政策環境與個體價值觀共性與個性政府、企業、中介機構與人才的關系政府中介機構企業人才我們面臨的現實環境與思考市場競爭的全面展開全球經濟的一體化人力資源作為一種可流動資源、其人力資本與其載體的不可分離性為振興區域經濟，政府、人力資源雇傭主體——企業應該怎么辦？人力資源管理對象——“人”的變化人——獨立、理性、自主的個體。人力資源管理最大的挑戰來自知識型員工。．自主性．勞動具有創造性．勞動過程很難監控．勞動成果難以衡量．較強的成就動機．蔑視權威．流動意愿強“外在主導型”的人職匹配方式逐漸轉向“自我主導型”的人職匹配方式。與波特的競爭戰略相協調的三種人力資源戰略企業戰略一般組織特點人力資源戰略成本領先戰略（沃爾瑪）持續的資本投資嚴密的監督員工嚴格的成本控制，要求經常、詳細的控制報告低成本的配置系統結構化的組織和責任產品設計是以制造上的便利為原則有效率的生產明確的工作說明書詳細的工作規劃強調具有技術上的資格證明與技能強調與工作有關的特定培訓強調以工作為基礎的薪酬使用績效的評估當作控制的機制差異化戰略（英特爾的技術）營銷能力強產品的策劃與設計基礎研究能力強公司以質量或科技領先著稱公司的環境可吸引高技能的員工、高素質的科研人員或具有創造力的人強調創新和彈性工作類別廣松散的工作規劃外部招募團隊基礎的培訓強調以個人為基礎的薪酬使用績效評估作為發展的工具集中化戰略結合了成本領先戰略和差異化戰略組織特點結合了上述人力資源戰略與邁爾斯和斯諾的企業戰略相協調的人力資源戰略企業戰略組織要求人力資源戰略防御者戰略：產品市場狹窄效率導向(以麥當勞為例)維持內部穩定性有限的環境分析集中化的控制系統標準化的運做程序累計者戰略：基于建立最大化員工投入及技能培養獲取員工的最大潛能開發員工的能力、技能和知識分析者戰略：追求新市場維持目前存在的市場（以Kellogg為例）彈性嚴密和全盤的規劃提供低成本的獨特產品協助者戰略：基于新知識和新技能的創造聘用自我動機強的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我發展在正確的人員配置及彈性結構化團體之間作協調探索者戰略：持續地尋求新市場外部導向產品/市場的創新者（聯邦快遞為例）不斷地陳述改變廣泛的環境分析分權的控制系統組織結構的正式化程度低資源配置快速效用者戰略：基于極少的員工承諾和高技能的利用雇傭具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作戰略人力資源管理的關鍵定位關鍵：HowwelldoHRpoliciesfit?關注（五大因素）：1、thesocial,political,legal,andeconomicenvironment;2、theworkforce;3、theorganization’sculture;4、theorganization’sstrategy;and5、thetechnologyofproductionandorganizationofwork.Applyingthefivefactors:thecaseofIBM(changewithtimes.)企業戰略與相應人力資源戰略舉例企業戰略例子人力資源戰略收縮（縮減開支）通用汽車公司解雇、降薪、提高生產率、工作再設計、重新談判勞動協議增長英特爾大量招聘和雇傭、快速提升工資、職位創造、擴展培訓和發展計劃復興克萊斯勒管理下的流動、選擇性解雇、組織發展、調動/重新安置、提高生產率集中肯德雞專業化的職位創造、削減其他工作、專業化的培訓收購通用電氣公司選擇性解雇、調動/安置/工作合并、上崗引導和培訓、管理文化過度戰略性人力資源管理方法與傳統職能性方法的區別維度戰略性人力資源管理方法傳統職能性方法規劃和戰略形成過程參與制定組織的整體戰略方案，使人力資源職能與公司戰略保持一致只包含操作性規劃職權最高人事官員具有高層的身份和職權具有中層的身份和職權管理范圍涉及全體管理人員和雇員主要涉及計時工、操作工和文員決策包括制定戰略決策只制定操作性決策整合性協調性與其他組織職能充分整合：市場營效、財務、法律、生產協調所有人力資源行為與其他組織職能具有中等程度或很少的整合不對人力資源的所有職能進行協調人力資源管理職能弱化了嗎？自1991年始，人力資源管理預算下降了40%；HR從業人員縮減了近25%；HRM職能被分配給各直線部門、業務中心或外包。

——價值追求才是唯一：HRM用較少的時間進行不能產生價值增值的管理工作，用更多的時間與直線部門合作來改進整個企業的運做效率。中國企業人力資源管理

現實選擇方向：程式化與人性化的融合關鍵：程式化制度體系建設措施：國際化與本土化結合關注：技術與管理并重當前國內企業普遍做法：1、拿來主義2、摸著石頭過河3、聘請外腦4、內外共同研究？現代企業HRM目標關鍵目標HRD&M激活人力資源利益相關者本企業投資者客戶員工社區戰略伙伴激活人動力壓力規范規范圖3.人力資源激活思路人力資源管理職能定位

——DaveUlrich的《人力資源冠軍》

工作：把業務戰略與人力資源聯在一起，“做企業診斷”工作：管理變革，“保證公司有變革能力”工作：傾聽員工心聲，“為員工提供資源”工作：企業流程再造，“使服務和資源共享”

關注未來與戰略關注日常行政工作以流程為主

以人為本

角色：戰略伙伴戰略人力資源管理角色：變革催化劑變革管理行政工作管理角色：行政管理專家員工管理角色：員工代言人現代HR部門的定位與管理理念集團及下屬公司HR定位

1、研究、指導2、經營3、具體操作執行現代HRM的理念

認識人、尊重人、以人為本集團公司與下屬公司HRM關系HRM綱要性基本規定基本原則：理念統一規劃統一框架統一分權與協調：關鍵工作：1、集團公司人力資源部與下屬企業人力資源部關系核心人才隊伍建設2、人員任用、錄用、調配及解聘3、個體績效考核管理制度建設4、分配體系5、員工培訓6、人力資源規劃7、員工關系目標：支撐競爭力凝集與歸屬人力資源管理職能五星圖

工作隊伍的計劃留住員工雇傭員工員工發展薪資管理組織文化現代HRM的內涵：系統管理人基礎工作分析與人員分析宏觀層面人力資源管理環境、政策人力資源規劃人力資源成本、效益、競爭力等微觀層面甄選、培育、考評、薪酬、職業管理等HRD&M的新準則

溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創新、學習；合作、支援；授權、賦能。目前中國企業人力資源管理制度

核心價值導向戰略績效導向員工發展導向企業價值觀導向制度公平導向競爭動力導向HRM機制保證1．注重實績的人力資源甄選機制（實力）2．實施適量淘汰的人力資源競爭機制（壓力、競爭力）3．建立利益共同體的協作機制（合力）4．推行“工作—學習”的創新機制（活力）5．營造全員責任環境影響機制（責任力）6．依靠規范制度的約束機制（群體動力）7．以績效為依據的薪酬分配機制（效力、動力）8．完善社會化的保障機制（安全與保障力）當前中國各類企業人力資源管理制度創建定位三大觀念全員性人力資源管理經營性人力資源管理戰略性人力資源管理三大機制能進能出能上能下激勵約束三大隊伍管理人才隊伍專業技術人才隊伍人力資源管理隊伍目的：

建立高效、激活人力資源、適合企業特點的人力資源管理制度體系績效考核崗位分析人員分析薪酬管理自我診斷系統自我診斷系統……

戰略規劃人才選聘培訓開發勞動關系職業管理圖.目前中國企業HRM核心3P模式人力資源管理制度體系理解(3P模式聯動)SKAOs績效P行為結果BREMO激活人力資源崗位P薪酬分配長期收益人崗匹配優化崗位設置崗位描述崗位評價定額定員工作設計素質分析素質評價4w戰略分析企業架構企業文化人員分析政策環境業務流程高效人力資源管理

質量保證體系建設思路（4P）

核心核心制思路度體系要點內涵原理（P）核心技術（PT）核心流程（PP）哲學理念（P）戰略規劃崗位分析人才選聘績效管理薪酬管理人才培育職業管理隊伍建設一個成功的組織管理系統（OMS）具備吸引和保留人才的九大要素為人才制定的以客戶為中心的系統績效和滿意度測評系統參與式管理系統變革管理系統持續的創新系統項目團隊組建程序員工發展系統人力資源管理系統財務支持系統國際人力資源管理的復雜性，并以此區別于國內人力資源管理更多的人力資源活動需要一種更寬廣的視野對員工個人生活的更多關心隨著住外員工與當地員工的融合發生變化而轉變重點風險的暴露更多的外部影響影響人力資源管理職能的國內和國際活動之間差異的變量人力資源管理職能的國內和國際活動文化環境跨國公司對其母國國內市場的依賴程度跨國公司主要涉及的產業高層管理者的態度在若干不同國家經營并招募不同國藉的員工所涉及的復雜性跨國人力資源管理4P模式一、環境分析（ProfileAnalysis）

文化、經濟、技術、生態等的分析二、目標定位（PurposeCreation）

公司治理、文化、結構、使命等三、人事管理（PeopleManagement）

經過整合的、以利益相關者為核心的政策和實踐，包括績效管理（領導力、工作質量、溝通交流、勞資關系）和人事管理（聘用、評估、報酬、開發）四、活動評估（ProcessEvaluation）

評估和開發顧客、員工、股東和公眾等人群的滿意度和忠誠度美國跨國公司的人力資源管理人力資源管理活動作為主要問題的提出率（%）甄選并培訓當地管理者70對公司的忠誠和激勵70說當地語言并理解當地文化66評價住外經理的業績65管理連貫性體系的計劃59聘用當地銷售人員57當地外國經理的津貼54聘用并培訓其他國家的技術人員52甄選并培訓美國住外經理48處理海外勞資關系44住外經理晉升或調任42住外美國經理的津貼42轉型中國企業人力資源管理制度體系創建建議流程方法目標依據人力資源及其管理的系統診斷根據業務戰略驅動配置相關人才根據戰略、業務特點、人員特點及企業現狀設計人力資源管理制度體系可持續競爭優勢獲得與員工自覺管理（價值認同與自我規范）問卷、訪談、統計規范、培育、循序漸進分類、逐步推進業務、文化、源頭分析切入點人才的質與量基礎制度、規范的可預期的發展路徑企業與員工共同發展現狀把握、人力資源管理戰略理解第三部分轉型中國企業人力資源管理現狀及特點分析轉型中國企業戰略方向選擇中國本土企業成長軌跡：機會經營者、產品經營者經營思路：機會導向、資源基礎、巧妙運作

戰略導向、以能力為基礎、全面系統管理大舍才能大得：多元化擴張專業化經營大賭才能大贏：堅持和持續的資源投入（理性的）大拙才能大巧：長期堅持以及全面、系統的配套管理能力的建立戰略轉型，在新的環境下持續發展：企業家培養危機意識、自我認識、改變觀念、超越自我、明確戰略定位，選擇方向，全力以赴。中國企業人力資源管理制度建設總體情況（1）

崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、獎懲、薪酬分配、社會保障等。

與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、員工職業生涯管理、員工合理化建議、后備干部管理、員工申訴管理等。

DRC較好的方面：最薄弱的方面：中部地區企業較好，東部地區次之，西部地區最差；私營企業最差，集體企業、非國有的股份公司和有限責任公司、外資、港澳臺資企業、其他性質的企業等次之，國有企業和國有控股企業最好；房地產、地勘水利企業最差，建筑業、信息技術服務和軟件業及其他行業企業次之，采掘業和水電煤氣業最好；境內外同時上市的企業最好，沒有或擬上市的企業最差；企業銷售額及資產額越高，人力資源管理制度建設及執行情況越好，3億元以上的企業最好，3000萬元以下的企業最差。

DRC中國企業人力資源管理制度建設總體情況（2）所有不同背景企業在崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、獎懲、薪酬分配、社會保障等方面普遍做得較好；在與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、后備干部管理、員工職業生涯管理、員工申訴等方面普遍做得較差，尤其是與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、員工職業生涯管理等方面十分缺乏。大部分人力資源管理制度建設及執行方面在各種不同背景變量企業之間皆存在顯著性差異（p<0.05）。不同背景（地區、性質、行業、是否上市、銷售額、資產總額等）企業主要還是選擇“自己建立”途徑來建立本企業的人力資源管理制度。DRC中國企業人力資源管理制度

建設總體情況（3）中國企業人力資源管理制度建設總體情況（4）——典型制度導向：雇主主導型員工導向型弱化（以人為本）——中國企業在“人的管理”方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期。——強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其是“關心員工職業發展”的戰略性人力資源管理勢在必行。——差異顯著意味著：“拿來主義”行不通基本判斷基本判斷DRC轉型中國企業人力資源管理現狀分析崗位管理：HRM基礎地位初步得到體現用工招聘：用工逐漸市場化、技術規范化，但人際關系降低了人才配置的效率績效考核：企業戰略和員工發展關注不夠員工培訓：人力資本開發大都僅停留在觀念層面薪酬管理：嘗試關注差異，努力激活人力資源，但過程性公平不夠社會保障：應從政策層面為不同性質企業創造公平競爭環境高管管理：關注高管人員的產生、評價、激勵機制是必要的，但科學性有待探索！

——詳細結論請見林澤炎主編：《中國人力資源發展報告——轉型中國企業人力資源管理》（中國勞動社會保障出版社）中國企業人力資源管理現狀大多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。大多數企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。人力資源部門定位太低，無法統籌管理整個公司的人力資源。國內企業不缺乏先進的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。員工普遍對薪酬福利現狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。（1）找不到企業所需要的人才；（2）用不好人才；（3）激不活人才；（4）留不住人才。

中國企業人力資源管理制度建設特點制度導向：確保實現組織目標的同時實現員工價值建設動因：外因驅動的制度建設應逐漸轉向內因驅動型的企業自發行為路徑選擇：企業和專家共同研究設計制度關注：戰略觀念和技術事務應并重制度維度：從單一制度模塊轉向個性化制度體系創建制度執行：調整管理人員的工作方式是關鍵人力資源管理發展分析被動接受主動選聘計劃安置市場配置高層焦慮、中層尾大不掉全員參與機會主義系統戰略思考關注單一技術建構制度體系注重人際技巧倚重制度規范拿來主義自我創建第四部分關鍵制度模塊設計思路舉例關鍵制度模塊一目標導向的績效管理案例一

某電信服務機構的績效考評背景分析目的：1、規范管理2、目標實現3、落實到人某電信服務公司的績效考評表序號本月目標任務完成標準完成時限分值個人評估分值上級評估分值備注123456789101112加分扣分總分本人已閱并同意此考核結果：部門負責人簽字：目標執行人簽字：目標考核人簽字：目標任務考核結果目標任務計劃案例二

某金融保險機構的績效考評背景分析目的及要求：1、職責明確2、目標實現某金融保險機構的績效考評表績效及其考評的理解績效

P=F（SOME）潛能行為過程績效行為結果績效分類企業績效部門績效個人績效管理績效考核的發展歷程及企業的選擇德能勤績不同工作類別的考核，如管理、營銷、生產、技術等類別不同崗位的考核個人績效考評的主要內容

考評的主要內容及基本方法德基于行為的否定性評價能心理測量學技術個人績效勤行為紀實

績目標行為考核體系廉基于行為的否定性評價績效考評兩種方法論導向原則：關注個人績效考評基于職位工作性質方法論：個人能力導向型行為績效導向型績效管理做什么

——4W的本質為什么？目標做什么？KPI做得怎么樣？標準如何應用？結果績效考核至管理的發展控制發展評估管理注重過去注重將來依賴監督依賴自我管理——績效管理是個溝通過程績效管理體系設計兩大前提基于企業戰略基于員工發展績效管理中需要解決的

兩大核心問題管理問題——定位1、公司戰略與文化2、公司治理結構3、公司管理水平狀況4、決策層管理導向5、員工素養技術問題——工具1、目標分解2、關鍵業績指標（KPI）的提煉3、業績考評標準的編制4、考評方法5、考評程序6、考評周期目標設定應考慮的方法包括期望完成的日期或最后期限；最多專注于6個問題；是可以完成的，但是有難度；是經過協商并達成一致的，支持（激勵）：

分配預算提供輔導提供信息促成同關鍵人員的關系委派任務是可以修改的個人目標示例

——管理目標（1）時間管理獲得和發展個人的組織技能，以提高生產率和績效。能夠計劃個人的和外部的時間和資源，以滿足工作的需要。通過參加一個業余的時間管理課程，以及隨后采用時間管理技術和個人計劃日記系統，來發展技能和知識。通過對緊急的和重要的工作決定優先次序的能力，以及在此后的6個月中發生危機的數量減少，來衡量成功。（2）團隊發展通過提供正式的和非正式的干預，來發展你的團隊，以便團隊理解它的目標，并在沒有直接監督的情況下，能夠依靠每個人的力量進行工作。通過團隊協作成功地管理一個重要的項目，使其在6個月之內完成。被有效任命的領導者，為團隊成員所接受，并管理團隊的各業務過程。（3）聘用聘用一名能夠在你不在時管理團隊和技術職能的副手。清楚地定義這個角色，吸引來一批人選并且作出最后的決定。在4個月以后，根據個人成功融入工作環境的情況，以及有效完成關鍵績效指標的能力，進行檢查，以確定是否成功。個人目標示例

——個人技能目標（1）影響的技能在沒有直線報告關系的地方，發展影響其他人的效能。在促使供應商履行契約責任時，以及在促使內部支持部門按內部服務協議辦事時，能夠堅持自己的要求，而又不出現對抗。通過參加一個外部的影響技能課程來提供支持。在5個月之后進行檢查。（2）個人使用電子計算機的技能熟悉并勝任單位內部網的使用，并能夠利用互聯網的潛能，以便為本部門取得相關的和及時的信息。另外，使用電子郵件軟件作為與其他地方的人進行書面交流的主要方法。在3個月之后，通過研究使用這些媒介進行工作的例子，來進行檢查。以上市時間為目標的“人力資源——企業”發展路徑范例企業目標推進（縮短）上市時間功能行動和目標研究和開發生產與配送銷售與市場開發客戶服務管理支持自動測試程序提高設備的得到正確市場數據通過調查了解財務：擁有到變短成型時正常運行時間使客戶一起參與新客戶需求可動資金到成品品開發與工程合作縮再設計程序雇傭商業精英參考在銷售、新縮短程序周期短成型時間減少再生產品開發和生產上到加速營運客戶的喜好人力資源管理行動和目標獲得維護開發挽留縮短崗位縮短薪酬和縮短在培訓員工參與的“時間”空缺的時間福利周期時間上的反應時間目標解決方案以世界一流的客戶服務為目標的

“人力資源——企業”發展路徑范例企業目標世界一流的客戶服務功能行動和目標研究和開發生產與配送銷售與市場開發客戶服務管理支持走出去獲得信按時送貨聽、指導、建議及第一次求救就零不良率息以在廠內適達到6Sigma隨時可以在某些能解決問題的記錄應客戶的質量緊急情況下手送結伴進行試驗快速確定按客戶喜好安裝好的主要產想法和調整問題設計品/程序都已在位人力資源管理行動和目標獲得維護開發挽留招聘以服務為對于有出眾服務建立服務文非貨幣方式導向的員工的員工開發獎勵化和程序的認可KPI設計方法——績效指標圖示法關鍵業績指標提煉示例崗位：秘書工作內容及職責：1、速記口述文件；2、撰寫日常信件；3、打印書信、報告；4、打電話與接電話；5、安排會晤；6、拆封并整理來信；7、整理通報及公文檔案；8、安排出差事宜；9、整理個人秘密檔案；10、保持信件往來；11、提醒上司有關約會及應回電話與信件關鍵業績指標：1、口述聽寫；2、打字；3、電話；4、訪客；5、郵件；6、檔案。績效標準編制示例職位：秘書工作要項績效標準打字A、一般性1、依據聽寫或手稿打字2、擅打文件不得看出涂擦痕跡3、無字詞或語法錯誤4、工作按時完成B、信件、報告1、黃色副本一份交撰稿人，綠色副本歸檔2、如有他人索取，擅打白色副本供應C、復制資料1、復制前主管先校閱2、擅打資料索閱表格D、表格、分發資料、請購單1、依指示擅打此等資料2、請購單需親自送交采購部門，交代清楚需用時間并掌握回復的時間以行為為導向的評估量表（BARS）

——以保健中心專業護士為例責任績效標準是否達到標準沒有達到，如何才能達到標準測評：完成接收病人的程序，包括：明確情況測評病人的需求規劃：（略）介入行為：（略）在病人進入護理部的一個小時之內，向病人或家屬介紹自己并明確初級護士的職責使病人或家屬適應環境在病人進入護理部時，以其緊急需要為基礎所作出的臨時測評和護理判斷要在護士的護理記錄上反映最初記錄在接受病人的24小時內進行測評。測評是以記錄、咨詢和檢測資料中所包含的客觀和主觀資料為基礎的身體檢查，包括：略略平衡記分卡與各績效指標的聯系

我們怎樣滿足股東？顧客怎樣看我們？我們必須擅長什么？我們能否繼續提高并創造價值？

財務角度目標測評角度顧客角度目標測評指標創新與學習角度目標測評指標內部業務角度目標測評指標某機構應用平衡記分卡的指標舉例

財務角度目標測評指標生存現金流成功各分部的季度銷售增長率和經營收入繁榮市場份額增加額和權益報酬率某機構應用平衡記分卡的指標舉例顧客角度

目標測評指標新產品新產品銷售所占百分比供貨反應靈敏按時交貨率（由顧客評定）優先供貨商重要帳戶的購買份額顧客伙伴關系合作性工程活動的數量某機構應用平衡記分卡的指標舉例內部業務角度

目標測評指標技術能力相對于競爭的生產規律制造水平的卓越循環周期單位成本報酬率設計能力硅片效率、工程效率新產品引入相對于計劃的實際引入進度某機構應用平衡記分卡的指標舉例創新與學習角度

目標測評指標技術領先性開發新一代產品所需時間制造過程中的學習產品成熟過程所需時間產品重心占銷售額80%的產品所占百分比產品上市時間相對于競爭的新產品引入績效管理的程序公司與部門溝通經營目標員工與主管各自準備上月和下月的績效評估與計劃員工與主管會談確定行動計劃員工制定實現目標的行動計劃員工與主管溝通評估與計劃文件歸檔360度反饋舉行評審會議人力資源部全過程提供支持與輔助主管與員工之間不斷的輔導與反饋主管對員工跟蹤輔導實施績效管理的價值對公司的意義幫助建立高績效公司文化指導所有員工朝著實現公司目標的方向努力推動以市場和經營為導向行為的建立幫助員工提高技能和能力，為公司的持續發展奠定基礎對你的意義更好地理解如何取得成功績效輔導與反饋的機會各盡其職，各施其能，發展提高的機會更清晰公正的績效評審標準對我們大家的意義溝通公司經營方向的強有力的工具可視的、一致的、明確的績效發展目標人員管理的一套通用原則發展和提高是我們共同的責任績效管理——保證成功的因素高級管理層參與——樹立績效管理模范制定具有挑戰性的目標將績效期望與公司經營目標掛鉤溝通公司財務結果同管理人員確認績效管理的目的以及他們所扮演的角色運用指導與反饋提高績效確定員工發展需求并探討相關的行動步驟全年適時修改績效衡量手段為管理人員和員工提供績效管理后續培訓溝通（COMMUNICATE）的黃金原則C——清楚地(CLEARLY)表達你的要求/指令O——公開(OPEN)討論M——記錄(MAKE)U——評論(UMPIRE)這些信息N——不要(NEVER)假設I——(IMPEL)強迫去聽C——跟蹤(CHASE)反映A——(ACTION)行動T——(TOUCH)定期與下屬交流E——(EVALUATE)評價持續溝通計劃任務執行績效表現修正計劃調整任務期終總評評價溝通計劃溝通過程溝通和指導GE公司“提高溝通有效性指南”說明問題：引發溝通欲望的情況、要滿足的需求、所涉及的聽眾以及溝通主體和接受者的關系；確定溝通的首要目的，便于組織信息；編輯基本信息：集聚信息、形成概念、準備并檢查草案；裁減信息并發給聽眾（接受者的差異性）；建立聯系（選擇合適的媒體）；衡量結果。關鍵是領導方式調整知識員工領導的內容傳統領導方式的內容促進內部協調培育主動性行使外部代表權管理模糊性直接活動建立和維持權利基礎作出決定激勵被領導者提供外部代表致力于高績效團隊的建設團隊：具有互補技能，致力于一個共同的宗旨，一組共同的業績目標，一個共同的方法，并共同對此負責的一小群人。——JonR,Katzenbach;DouglasK,Smith:團隊的法則，《哈佛商業評論》制度實施之高效能團隊建設所謂工作團隊（WORKTEAM），系由一群具有共同組織承諾與使命感的人組合而成，集體績效大于個別績效總和的團體。

工作團隊組織的要件：

1、團隊建立時，應重視成員于專業及技能方面之異質性而非同質性，以發揮團隊成員之互補功能。2、目標與策略之訂定必需由成員參與，使其清楚而明確。3、全體成員共同選擇努力途徑以及方向。在共識建立過程中之“異”見可透過理性溝通解決。4、全體成員分享目標達成之喜悅與激勵，同時亦承擔未達成之責任。致力于高績效團隊的建設主導高績效團隊的四大因素：共同的承諾和宗旨業績目標互補的技能相互負責

——JonR,Katzenbach;DouglasK,Smith:團隊的法則，《哈佛商業評論》高效團隊建設中的5W1Hwho（我們是誰）where（我們在哪里）what（我們成為什么）when（我們什么時候行動）why（我們為什么）how（我們怎樣行動）致力于高績效團隊的建設打造團隊績效的要點（1）培養緊迫感，確立嚴格的績效標準以及行動方向；（2）根據實際技能和潛在技能而非個性來挑選團隊成員；（3）特別注意第一次會議和第一次行動；（4）確立一些明確的行為準則；（5）設立一些以績效為導向的近期任務和目標并加以利用；（6）定期用新的信息和事實來挑戰團隊；（7）經常在一起；（8）充分利用正面反饋，認可和獎勵的作用。團隊建設效率測試表

績效管理的基本規律一個目標：激活人兩個原則：三個要求：個性化、體系化、操作化四個本質：五個問題：關鍵制度模塊二分享成功的薪酬管理中國企業薪酬方案設計現狀薪酬方案是一種結果性制度安排薪酬差距主要源自就業機會、體制及行業等社會收入差距越來越大，而企業收入差距并未體現能力及貢獻價值重技術，輕戰略重財務性報酬設計，輕非財務性報酬設計報酬形式的選擇內在報酬外在報酬成績成就感非正式承認工作滿足感個人成長地位正式承認福利激勵報酬工資提升社會關系工作環境薪酬系統設計的基本原則薪酬系統設計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則合法原則經濟原則外部公平內部公平薪資水平領先薪資結構多元個人公平過程公平結果公平團隊責任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業業績激勵企業制度影響薪酬的因素影響薪酬的因素內部因素內部因素內部因素企業經營狀況企業遠景薪酬政策企業文化人才價值觀企業負擔能力工作量工作年限工作技能資歷水平工作表現社會經濟環境勞動力市場的供求關系地區生活指數地區及行業差異薪酬法律法規現行工資率崗位及職務差別勞動力價格水平薪酬的構成薪酬總收入基本工資績效工資加班工資福利崗位工資其他有薪假期津貼漲幅工資年資保險薪酬模式選擇依據

——薪酬四方圖2象限績效薪酬4象限保險福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差異性低差異性低穩定性高穩定性績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高穩定性薪酬模型績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中調和性薪酬模型三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調和性薪酬模型高穩定性薪酬模型特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優點激勵性很強，與員工業績密切聯系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強缺點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設計科學合理的薪酬系統缺乏激勵功能容易導致員工懶惰企業典型職位薪酬趨勢資料來源：iQuantic調查公司和RadfordAssociates調查公司職位總裁財務主管質量工程師年份199219971992