承包人實施計劃

五、承包人實施計劃

（-）概述

1.項目簡要介紹。

2.項目范圍。

3.項目特點。

（二）總體實施方案

1.項目目標（質量、工期、造價）。

2.項目實施組織形式。

3.項目階段劃分。

4.項目工作分解結構。

5.對項目各階段工作及文件的要求。

6.項目分包和采購計劃。

7.項目溝通與協調程序。

（三）項目實施要點

1.勘察設計實施要點。

2.采購實施要點。

3.施工實施要點。

4.試運行實施要點。

(四)項目管理要點

1.合同管理要點。

2.資源管理要點。

3.質量控制要點。

4.進度控制要點。

5.費用估算及控制要點。

6.安全管理要點。

7.職業健康管理要點。

8.環境管理要點。

9.溝通和協調管理要點。

10.財務管理要點。

11.風險管理要點。

12.文件及信息管理要點。

13.報告制度。

(-)概述

1.項目簡要介紹

項目名稱：

項目位置：

建設單位：

計劃工期：

池州市海綿城市示范項目池州市一中改造工程EPC總承

包

池州市一中

池州市城市建設重點工程管理辦公室

財政100%

設計周期:30日歷天（合同簽訂后30日歷天內完成施工圖

并按

照規定通過圖紙審查）；施工工期：60日歷天。

本次示范項目建設范圍池州市一中用地15.3公頃,校園內

年徑

流總量控制率78%,控制降雨厚度30mm；增加透水地面

面積，下建設內容：

沉綠化系統，雨水回用水池，降低流量徑流系數；控制

30mm降

雨不外排，初期雨水全部控制在區域內綠化、土壤過濾，

年SS

控制率超過60%；雨水回用率不小于10%；結合現狀情

況完善部

分功能性設施。

質量標準：

設計要求的質量標準：符合國家設計標準，滿足招標人要

求。施

工要求的質量標準：達到合格標準，滿足招標人要求。

2.項目范圍

池州市海綿城市示范項目池州市一中改造工程EPC總承

包工，包括：

(1)池州市一中海綿城市改造工程設計，投標時的設計

文件和圖紙要求達到市政工程類規定的初步設計深度；

(2)全部工藝中所有設備材料的采購；

(3)工程設計全部內容的施工；

(4)自竣工之日起10年內的維護管理工作。

3.項目特點

1、本工程為室外工程，地下管線的未知及新舊管線交叉

處理，施工難度大。

2、大面積瀝青松澆筑，防開裂、平整度及排水坡度控制

難。

3、工期緊、任務重

（-）總體實施方案

1.項目目標（質量、工期、造價）

1.1質量目標

勘察質量：合格，滿足現行相關工程建設標準、勘察規范

（規程）、相應勘察文件編制深度要求；

設計質量：合格，滿足現行相關工程建設標準、設計規范

（規程）、相應設計文件編制深度要求；

施工質量：合格，符合現行國家有關工程施工驗收規范和

標準的要求合格。堅持樣板制，首先是做出分項工程的樣板，

請建設單位認可和滿意后再大面積施工。然后再以單位工程為

樣板做出精品，建設單位認可和滿意后，指導其余單位工程的

施工。

工程質量要求合格，具體質量要求為：

1、施工圖設計階段要求的質量標準：（1）所設計圖紙設

計深度能完全滿足施工需要。（2）所設計圖紙不出現漏項設

計。（3）嚴格執行限額設計，即所設計圖紙所需投資完全在

批準投資概算內。（4）抗震設防要求完全滿足《建筑工程抗

震設防分類標準》（GB50223-2008）要求。

2、施工要求的質量標準：（1）按“黃山杯”和“優質結構”

加強工程管理并能力爭通過“黃山杯”評審；（2）進度控制方

面不出現非不可抗拒原因的延期；（3）安全文明施工管理方

面確保按照“標準化工地”要求進行管控并確?！皹藴驶さ亍钡?/p>

申報和驗收。

L2工期目標

結合本工程實際情況和施工條件，根據我司的管理能力，

技術水平、設備物資狀況和類似工程的施工經驗，在保證質量、

安全、文明施工的前提下，在確保質量、安全文明施工的前提

下，按建設方的工期要求完成本工程的建設任務。

地勘設計采購施工總工期控制在總工期內，并力爭提前交

竣工。

1.3造價目標

我公司始終站在為業主優質服務、為業主著想的角度，樹

立工程管理全局觀念，通過優秀的人才、科學的管理、先進的

技術、充分的設備投入、經濟合理的施工方案、大量新技術新

工藝的運用、全部系統的策劃和部署、有效的組織、管理、協

調和控制，使本工程成本和造價得到最為有效的控制；同業主、

監理公司和工程相關各方共同努力，優化施工組織和安排，使

工程各個環節銜接緊密，高效順利地向前推進；從圖紙設計、

材料設備選型、現場施工組織、管理、協調與控制等各個方面,

提出行之有效的合理化建議和方案，力口強“過程”、"程序''和

“環節”控制，以“過程精品''達到“精品工程”，避免不必要的拆

改、浪費，減少和節省工程成本和造價，使業主的每一筆建設

資金都能達到最佳的效益和效果。

L4安全管理目標

按照《建筑施工安全檢查標準》、《建筑機械使用安全技

術規程》、《施工現場臨時用電安全技術規范》的規定實現現

場達標，杜絕死亡、重傷事故和重大設備、交通及火災事故，

輕傷率控制在1.5%。以內，各施工階段安全驗收一次合格。認

真貫徹執行建設中《建筑工程施工現場管理規定》和《建筑工

地文明施工標準》加強現場管理工作，按文明施工標準化現場

建設。

1.5環境保護目標

(1)無重大環境污染責任事故；

(2)做好文明施工，保護植被，防止水土流失。

1.6科技進步目標

結合工程特點，積極采用新工藝、新技術、新設備和新材

料，并采取現代化的監測儀器提高施工工效，確保質量、降低

成本。

1.7、服務目標

1.7.1,施工中“重合同、守信譽”，積極接受建設方和監理

單位對工程質量、施工進度等方面的監督管理。積極主動的在

施工中為業主、監理、質監提供最優質的服務。

1.7.2、工程竣工后嚴格執行《建設工程質量管理條例》有

關工程保修的規定，主動進行工程回訪保修，使建設方放心，

用戶方滿意。

2.項目實施組織形式。

工程總承包項目合同簽定后我司將抽調精兵強將組建項目

部，任命項目經理，實行項目經理負責制。項目部在項目經理

的領導開展工程承包建設工作。項目組織機構的形式如下，主

要由項目經理、現場經理、設計經理、商務經理、施工經理、

控制經理、安全經理等職位（部門）構成。

2.1組織結構圖

2.2項目關鍵人員的職責分工

①.項目經理

項目經理是EPC工程項目合同中的授權代表，代表總承

包商在項目實施過項目

經理

的職

責

程中承擔合同項目中所規定的總承包商的權利和義務。

項目經理負責按照項目合同所規定的工作范圍、工作內容

以及約定的項目

工作周期、質量標準、投資限額等合同要求全面完成合同

項目任務，為顧客提

供滿意服務。

項目經理按照總包公司的有關規定和授權，全面組織、主

持項目組的工作。

根據總承包商法定代表人授權的范圍、時間和內容，對開

工項目自開工準備至

竣工驗收，實施全過程、全面管理。

項目

經理

建立質量管理體系和安全管理體系并組織實施。

在授權范圍內負責與承包商各職能部門、各項目干系單位、

雇主和雇主工的主

要工

作任

務

程師、分包商和供貨商等的協調，解決項目中出現的問題。

建立項目工作組，并對項目組的管理人員進行考核、評估。

負責項目的策劃，確定項目實施的基本方法、程序，組織

編制項目執行計

劃，明確項目的總目標和階段目標，并將目標分解給各分

包商和各管理部門，

使項目按照總目標的要求協調進行。

負責項目的決策工作，領導制訂項目組各部門的工作目標,

審批各部分的

工作標準和工作程序，指導項目的設計、采購、施工、開

車以及項目的質量管

理、財務管理、進度管理、投資管理、行政管理等各項工

作，對項目合同規定

的工作任務和工作質量負責，并及時采取措施處理項目出

現的問題。

定期向公司的項目上級主管部門報告項目的進展情況及項

目實施中的重

大問題，并負責請求公司主管和有關部門協調及解決項目

實施中的重大問題。

負責合同規定的工程交接、試車、竣工驗收、工程結算、

財務結算，組織

編制項目總結、文件資料的整理歸檔和項目的完工報告。

②.現場經理

現場經理的職

責

在項目經理不在現場時，全面履行項目經理的職責。

負責項目合同的施工、設計修改、工程交接、竣工驗收、

工

程結算、現場財務結算工作。

現場經理由總包公司任命，代理項目經理履行由項目經理

授

權的項目施工現場工作的項目經理負責的管理職責，經項

目經理現場經理的主

要工作任務

授權，現場經理的主要工作任務有：

對施工現場的項目組內部管理。

對施工現場的分包商、供貨商的管理和協調工作。

代表項目經理對施工現場與雇主代表的協調、溝通工作。

授權范圍內簽訂項目現場的小額材料、設備的采購、施工

分

包、設計變更修改、工程量增減變更等工作。

③.設計經理

設計經理的

職責

在項目經理的總體領導下，負責項目的設計工作，全面保

證項目

的設計進度、質量和費用符合項目合同的要求。

在設計中貫徹執行公司關于設計工作的質量管理體系。

根據項目合同，與雇主溝通，編制設計大綱，組織和審查

設計輸

入。

在項目經理的領導下，組織設計團隊，確定設計標準、規

范，制

訂同意的設計原則并分解設計任務。

組織召開設計協調會議，負責與其他設計分包商的管理和

協調工

作。

設計經理的

主要工作任

務

根據項目經理、現場經理的要求執行和審查設計修改。

根據項目實施進度計劃向采購部門提交必須的技術文件，

并要求采購

部門及時返回供貨商的先期確認條件作為施工設計的基礎

文件。

組織技術人員對采購招標的技術標評審。

會同商務經理、控制經理就投資費用的控制、進度等召開

協調會議，

并就在進度、費控方面的問題及時報告給項目經理。

協同安全經理，對設計文件中涉及安全、環保問題的審查。

組織處理項目在采購、施工、開車和竣工保修階段中出現

的設計

問題。

組織各設計專業編制設計文件、并對設計文件、資料等進

行整理、

歸檔，編寫設計完工報告、總結報告。

?.施工經理

負責項目的施工的組織工作，確保項目施工進度、質量和

費用指標的施工經理完成。

的職責負責對分包商的協調、監督和管理工作。

未設現場經理時，在項目經理的授權下代行現場經理職責。

施工經理在項目設計階段，從項目的施工角度對項目工程設計

提出意見和要的主要工求。

作任務按照合同條款，核實并接受業主提供的施工條件及

資料，如坐標點、施

工用水電的接口點、臨時設施用地、運輸條件等。

根據項目合同，編制施工計劃，明確項目的施工工程范圍、

任務、施

工組織方式、施工招標/投標管理、施工準備工作、施工

的質量、進度、

費用控制的原則和方法。

根據總進度計劃，編制施工計劃、設備進場計劃、費用使

用計劃，經

項目經理批準后執行。

編制和確定施工組織計劃，施工方案、施工安全文明管理

等；制訂

工作程序和現場各崗位人員的職責，組織施工管理工作團

隊，報項目經理

批準執行。

建立材料、設備的檢查程序，建立倉庫管理。

協同安全經理對施工過程中的安全、環衛的管理。

會同商務經理和采購經理設備進場、交接工作。

會同控制經理，執行費用控制計劃，進度控制計劃。

組織對施工分包投標的技術標評審工作。

在項目經理的授權下簽訂小額分包合同。

編制項目施工竣工資料，協助項目經理辦理工程交接。

編制項目完工報告，施工總結。

⑤.商務經理

負責項目的商務工作，主要包括：EPC合同的商務解釋、

合同商

務條款修改的審核，投標文件的商務條款的編制和審查，

分包和采商務經理的職

責

購合同的商務審查。

負責項目的分包計劃、投資控制，采購的進度、質量和費

用指

標。

負責與供應分承包商的工作聯系和協調。

商務經理的主

要工作任務

在項目經理的領導下，編制費控大綱和項目資金使用計劃

書。

按項目工作分解結構進行項目費用分解，經項目經理審核、

批

準后形成分項工程預算，并下達到項目的設計、采購、施

工經理，

作為項目各階段費用控制的依據。

在項目實施過程中，定期監測和分析費用發展的趨勢，并

就費

用使用狀態、費用使用計劃、資金風險及時報告項目經理。

當項目出現重大變更時，配合進行相應的費用估算和商務

談判。

根據總進度計劃，編制采購計劃書和詳細進度計劃，明確

項目

采購工作的范圍、分工、采購原則、程序和方法。

選擇合格的設備/材料供應商，并報項目經理批準，如合

同要求，

還需報業主批準。

編制和審查投標/招標文件的商務文件。

負責采購招標、合同簽訂

組織設備/材料的催交、檢驗、監制、運輸、驗收、交接

工作。

會同項目控制經理，制訂項目總體控制目標，并檢查執行。

編制采購完工報告。

⑥.控制經理

協助項目經理/現場經理做好現場施工分包商的管理和協

調工作。控制經理的

職責

協助項目經理負責項目的進度控制和管理。

現場項目組與公司其他部門的協調工作，包擴人事考核、

上級檢查、文

件審核等工作。

負責與商務經理就設備/材料的進場、退場及實施進行協

調和管理

在項目經理的領導下，匯總編制項目的詳細的全面的進度

計劃，并形控制經理的

主要工作任

務

成總進度表、月進度計劃表、周進度計劃表，分發各相關

單位和部門經

理。

監督上述進度計劃的執行情況，并就進度計劃的調整協調。

對分包商文件、資料、批文進行管理，對分包商的現場行

為、實施狀

態進行監督，并編制檢查報告提交項目經理。

對監理方、業主和其他第三方來文件進行管理，并分發和

監督回復。

確定設備/材料具體的進場時間和順序，及時與商務經理

協調，以配合

現場施工進度。

負責現場的信息管理，文件資料管理，編制現場管理日志。

⑦.安全經理

安全經理的職責

負責組織合同項目的安全管理工作。

負責監督、檢查項目設計、采購、施工、開車的安全工作。

在項目合同中正確貫徹執行國家和地方勞動、安全、衛生、

消防、

環保等方面的安全方針、安全法規。

編制項目的安全、衛生、環保管理計劃書，并監督、檢查

實施情

況。

監督、檢查各分包商專職安全工程師的工作，并編制安全

檢查日

志和安全預警報告。

安全經理的主要

工作任務

審查設計文件、施工文件內有關安全、衛生、消防、環保

等方面

的問題。

建立項目現場的安全、衛生、消防、環保管理體系和設施。

負責臨時設施（臨時水、電、道路，臨時建筑物）建設和

管理,

負責門衛人員、環衛清潔人員、安全巡查人員的管理工作。

處理安全問題、事故緊急處理。

負責與項目所在地的安全、衛生、消防、環保等部門的工

作聯系。

負責編寫項目安全報告。

3.項目階段劃分

3.1項目階段劃分

根據項目推進的時間先后順序以及各時間段所完成工作的

類別，可將該項目劃分為勘察階段、設計階段、施工準備階段、

施工階段和交（竣）工驗收五個階段。

3.2項目各階段進度計劃

其余時間（具體日期）均為暫定時間，具體開始勘察設計

時間視合同簽訂時間而定，以業主要求為準；施工具體開工日

期，以監理工程師的開工令為準。當本投標文件中時間與業主

要求和監理工程師要求時間不一致時，按和階段或各分項工程

實際所需經歷的時間依次提前或后延。

項目進度橫道圖（單位：天）進度計劃如下

階段時間（天）306090

地勘

設計

施工準備

施工階段

竣工驗收

4.項目工作分解結構

EPC項目

鋼

筋

工

程

模

板

工

程

於

工

程

基

層

工

程

景

觀

工

程

道

路

工

程

安

裝

工

程

勘察施工設計

5.對項目各階段工作及文件的要求

5.1勘察階段

5.1.1勘察工作的內容

5.1.1.1工程測量的主要內容

⑴現場實地測量，測繪地形圖

測定所測對象坐標控制點的平面位置；

測定所測對象的高程位置；

將測量范圍內的地物、地貌按比例繪制成地形圖；

⑵對工程現場如果有現成的符合規劃、設計要求的地形圖,

需實地復測平面及高程位置，特別是相鄰有關征地紅線的平面

位置及坐標點；

⑶對路線測量，勘察單位協助設計部門進行現場踏勘，確

定路線的方案，必要時進行草測或失策帶狀地形圖；按選定路

線或依據設計坐標等數據，在實地定線測角、量距、設置曲線

及測量斷面。

⑷現場定位測量

將圖紙上規劃設計建筑物的位置在地面上標定出來，作為

施工的依據。定位測量需經規劃部門認和項目管理人員復測。

5.1.1.2工程地質勘察各階段主要內容

⑴選址勘察

①搜集、分析備選區域的地形、地址、地震等資料；

②進行現場地質調查，測繪工程地質平面圖，比例一般采

用1：250001：5000

③通過測繪，認為有重要的地質因素可能影響方案評價時,

可進一步布置勘探工作予以查明。一般情況下此階段不做勘探

工作；

5.1.1.3編制選址勘查和工程地質報告。

⑴設計勘察

①初步設計勘察

查明地層、構造、巖石和土壤的物理力學性質、地下水情

況及冰凍深度；

查明場地不良地質現象的成因、分布范圍及對場址穩定性

的影響與發展趨勢；

對設計烈度為7度或7度以下建筑物要測定、掌握場地和

地基的地震效應。

5.1.1.4詳細勘察（為施工圖設計提供依據）

查明建筑物范圍內的地層結構、巖石和土壤的物理力學性

能，并對低級的穩定性及承載力作出評價；

提供不良地質現場及防治工程所需的計算指標和資料；

查明地下水的埋藏條件和侵蝕性及地層滲透性、水位變化

幅度和規律；

判定地基巖石、土壤和地下水對建筑物施工與使用的影

響；。

5.1.1.5施工勘察（為施工中遇到的地質問題）

施工驗槽；

地基加固處理勘察和加固效果檢驗；

施工完成后的沉降監測工作；

其他有關環境工程地質的監測工作。

5.2設計階段

5.2.1工程設計階段項目管理的工作內容

⑴設計階段項目管理單位工作的基本任務

①.審查項目結構體系和結構型式的合理性、結構計算的

可靠性、結構強度的安全性，確保建筑物、構筑物的整體安全

可靠。

②.審查本設計與城市建設要求的協調性，使之符合國家

和當地有關工程建設中的方針政策，適應國情和本建設項目特

點，充分發揮其社會效益和環境效益。

③審查本項目涉及的各項技術經濟指標，進行多方案的技

術經濟比較，協助業主和設計人員優選功能合適并技術經濟指

標好的設計方案，提高本項目的投資效益。

④審查本項目設計中的保守和浪費，合理挖潛，協助設計

人員優化設計方案。

⑤使本項目設計既滿足業主的功能要求，又符合設計的合

理性、經濟性和可靠性要求。

⑥確保業主要求的設計出圖時間表和各階段審批環節。

5.2.2工程設計準備階段項目管理的工作

⑴擬定工程設計目標

根據已批準的項目可行性研究報告和業主、環境、設計單

位的實際情況，協助業主擬定本工程項目設計階段的投資、質

量和進度目標。控制項目總投資，確保質量和進度。制定目標

的依據確切，保證措施落實、可靠。

⑵編制設計要求（或設計大綱）

提出本項目設計中有關適用、安全、技術、經濟、環境等

原則和優選意見。

⑶收集工程設計的相關信息

根據業主對本工程建設的意圖，收集已建成類似本工程項

目的相關信息。建筑規模和結構形式；

①基坑圍護結構形式的技術指標和經濟指標；

②水、電、通訊、自控等系統設計的優缺點；

③平面布置和使用功能的優缺點；

④公用工程項目的完整性和可靠性，新技術、新工藝、新

材料、新設備的應用情況;

5.2.3工程設計階段項目管理師的主要工作

A參與設計方案優選

(1)溝通業主與設計單位對設計方案優選的意見，促進

優化設計；

(2)積極主動與設計單位進行技術磋商，共同確定控制

設計標準和主要技術參數；

(3)參與主要工藝路線的確定，主要設備材料的選型。

B初步設計階段提供基礎性資料，協調設計與政府有關部

門的關系

(1)初步設計前提供工程初勘資料；

(2)初步設計階段，核查設計文件；

(3)初步設計階段，審核工程概算；

(4)貫徹和體現設計要求文件、設計招標文件的技術、

經濟等原則要求；

(5)核查設計深度和進度，以及有關質量、進度的保證

措施；

(6)協助業主對初步設計文件組織專家會審和審批會議。

524施工圖設計階段項目管理師的工作

(1)核查施工圖設計是否根據已批準的初步設計進行深

化;

(2)核查施工圖設計的深度能否滿足施工要求，并據此

進行驗收和移交業主；

(3)組織施工圖設計的會審，糾正圖紙中的錯、漏、碰、

缺；

(4)注意在設計各階段中認真分析建筑物各功能分區的

合理性及設施的完善性，把好計算、設備選型、材料優選關，

發現問題及時解決；

(5)核查設計項目中對現行法規、規范、標準等的執行

情況；

(6)審查公用工程項目的完整性、可靠性及建筑物內部

的實用功能能否滿足工藝及物料平衡的要求；

(7)審查新技術、新工藝、新材料、新設備的應用是否

符合工程總目標的要求，要審查其使用的可靠性、安全性、經

濟性以及其對技術發展和提高的程度與價值；

(8)審查限額設計情況，對概算、預算要按專業、按分

享分析，說明超估算或超概算的原因，提出糾偏措施；

(9)注意設備選型與配套的合理性、經濟型；

(10)檢查可行性研究評估意見的執行情況，審查初步設

計內容是否符合可行性研究的評估意見;

(11)注意設計方案對施工操作的可行性、合理性，和對

今后物業管理的影響；

5.2.6工程項目管理單位對工程設計成果的驗收

⑴審核設計方案

①.總體方案的審核內容

設計依據、設計規模、產品方案、工藝流程、項目組成及

布局、設備配套、占地面積、協作條件、三廢治理、環境保護、

抗災、防洪、工程期限、投資概算等的可靠性、合理性、經濟

型、先進性和協作條件，是否滿足決策的質量目標和水平。

②.專業設計方案的審核內容

a設計方案的設計參數、設計標準、設備和結構選型、功

能和使用價值方面，是否滿足適用、經濟、美觀、安全、可靠

等原則要求。

b審核主要設備和材料清單

審核設備、材料的型號、質量要求、數量、產地的合適性。

c審核概、預算

審核工程量計算、取費標準、費率及計算方法的正確性、

合理性。

d審核圖紙的專業性

①初步設計圖紙

審核工程所采用的技術方案是否符合總體方案的要求，以

及是否達到項目決策階段確定的質量標準。

②技術設計圖紙

審核專業設計是否符合預定的質量標準和要求。

③施工圖

e檢查設計文件的通病

5.3施工準備階段

531施工前準備工作意義

施工前現場的準備工作包括施工文件的準備、施工條件的

準備、施工開工的準備、安全文明施工的準備等?，F場施工準

備的充分與否，將影響未來施工的質量、安全、進度和費用，

影響政府、甲方、監理等相關方對項目的評價與驗收；充分、

全面的準備將避免很多潛在風險。

532施工文件的準備

⑴合同的準備

合同包括總包合同及分包合同，項目團隊（指總承包方現

場團隊，下同）的管理人員應熟悉各種相關合同。合同是進行

工程施工、施工管理、工程驗收以及竣工結算的主要法律依據,

只有熟悉并嚴格執行合同，才能保證甲方、總承包方及其他相

關各方的利益，從而俁證工程建設的順利進行。比如合同對工

作范圍的約定、技術標準的約定、變更的約定、付款的約定等

必須了然于胸，從而爭取工作的主動性。

⑵向甲方提供文件

項目團隊進入現場后，應主動向甲方提供能足以證明總承

包方有效控制工程質量、安全和進度等的文件資料，包括：項

目組織機構及技術責任制度、進度計劃管理制度、工程質量檢

查與驗收制度、建筑材料的檢查驗收制度、考勤考核制度、費

用管理及核算制度、安全管理制度、工程信息及技術檔案管理

制度等。要與甲方共同商定來往信息文件的組成、溝通方式

（聯系人和負責人、會議、文件傳遞）等。

⑶圖紙會審及交底

1）讀圖

項目團隊和分包單位的技術人員在施工前必須讀懂設計圖

紙，避免施工過程中或施工后發現問題。例如：設計使用的標

準是否有效，是否已經更新等。尤其是管道匯總圖更要認真讀,

看是否與現場相符、是否有管道支架生根節點圖，如果缺少管

道支架生根節點圖，必須與設計人員溝通及時補充，否則無法

施工，結算時也沒有依據。

2）設計交底與會審

設計人員應向項目團隊或施工單位講解設計意圖及施工注

意事項；有關各方提出的設計問題，設計人員要予以解答；凡

需修改設計的必須由設計人員發出修改通知單，以便施工檢查

及完工結算。圖紙會審達成協議后，要形成正式會審記錄，同

時參加圖紙會審的設計、甲方、監理、施工單位負責人必須在

會審記錄上簽字并蓋公章。

⑷圖紙及修改通知單（或變更通知單）的管理

項目團隊應制定設計圖紙及修改通知單（或變更通知單，

下同）保管、更新、發放、識別制度。隨時更新有效圖紙目錄

和有效修改通知單的目錄并及時向施工單位和監理單位發放，

同時督促施工單位及時銷毀作廢圖紙和修改通知單，凡涉及主

體結構及使用功能的設計變更，均應報原施工圖審批機構批準。

設計圖紙及修改通知單必須處在受控狀態，以避免錯誤的施工

和錯誤的甚至重復的結算。

⑸檔案資料的控制

根據幾個總承包項目的經驗，總包單位必須設立專職的資

料管理員。檔案資料記載了建筑安裝工程施工活動的全過程，

它既是工程竣工交付使用的必備文件，也是對工程進行檢查、

驗收、移交、使用、維修、改建和擴建的原始依據。施工檔案

資料的管理工作直接反映了總包單位的管理水平。工程項目開

始前期，應取得當地建設主管部門發布的相關標準與指南，并

認真研究，確定文件簽署的要求。依據《建筑工程文件歸檔整

理規范》(GB/T50328-2001)、《建筑工程施工質量驗收統

一標準》(GB/T50300-2001),對當地“建設工程技術文件的

歸檔范圍”的條目隨時、逐一的檢查，定期整理建檔。關鍵是

做到工程資料應隨工程進度同步收集、整理，并按規定移交。

533施工條件的準備

1)臨時設施搭設、辦公設備申請及購置；

2)“五通一平”和開工前的手續辦理：甲方取得“建設工程

規劃許可證”后，工程項目部進行場地接管，組織臨建搭設，

為工程正式開工做好現場準備。工程開工之前，甲方負責監督

施工單位進行現場的“五通一平”(水通、電通、路通、通信通、

排污通、場地平整)，在甲方支持下辦理場地臨時排水及施工

路口手續的工作，同時，根據項目開發計劃并按照政府有關部

門的規定及程序辦理圖紙審查、施工報建、組織成本部編制預

算和標底、辦理委托招標手續、辦理施工許可證和工程開工手

續。協助相關部門的其他工程報建工作。及時組織文物鉆探工

作。

3)提前做好現場雨水、污水、自來水接口位置的調查和確

定，根據現場雨水、污水、自來水接口位置合理安排施工臨建

的雨水、污水排放，施工用水和生活用水接口位置，規劃好現

場地下管線位置和臨時設施位置?，F場臨建搭設應進行總體規

劃、統一布置，減少資源的浪費，同時也方便管理。

4）熟悉項目的有關情況，包括工程地質情況、圖紙、施工

單位與監理公司情況、公司對項目的要求（進度、質量、銷售

等）、紅線內外地下管線、市政配套、其他急需解決的問題。

5）施工用地測量及建筑物定位測量：完成五通一平工作后,

項目部應配合項目發展部安排對地界平面和標高尺寸進行測量,

與規劃設計總平面尺寸進行核對是否相符。

6）公司取得“建設工程規劃許可證”后甲方請規劃局對建筑

物進行定位測量，并繪制總平面樁位圖和標高引測點位圖，作

為給施工單位進行座標點與水準點交接的依據。

7）施工組織設計的審批：在施工單位中標后，甲方應要求

中標單位在進一步熟悉施工圖及施工現場實際情況的基礎上，

有針對性地完善投標時報送的《施工組織設計》，并一式三份

報監理單位、項目經理部及工程管理中心審查。三方審查完成

后形成《施工組織設計審查意見表》，將審查意見表交施工單

位，由施工單位對施工組織設計進行修改和補充，并需獲得項

目經理部的最終批準。經審定后的施工組織設計文件方可作為

工程組織管理的依據。

534臨時用水、電的接入與施工

施工團隊在工程開工前應仔細核算臨時用水、用電量，根

據總圖及管網綜合圖確定水（電）接入點、用水（電）點、管

路（線）走向、鋪設方式；其水、電布置應避免與未來建筑物、

地下地上管線、場地整平等干涉。項目團隊還應與甲方共同辦

理臨時用水、用電手續。臨時用水管線施工前要進行技術交底,

確認坐標點后方可放線施工。管線施工完，必須經聯合檢查驗

收合格后，才允許送水。

施工臨時用電必須按指定回路，將電源接至各指定位置的

配電箱，嚴禁將負荷直接接入變壓器。配電箱必須懸掛明顯的

指示牌，并派專業電工管理。當電纜埋地穿越道路時，要加保

護管，以免造成漏電、傷人事故。

5.3.5臨時設施位置及施工

根據總圖及管網綜合圖確定工地辦公室、職工宿舍、廁所、

施工材料堆放及加工場地位置。修好必要的臨時施工道路（臨

時道路應考慮到未來做正式道路時可以利用），做好地面排水

系統。臨時設施的布置要恰當合理、節約材料、減少交叉、便

于施工。特別應注意避免與未來建筑物（包括圍墻）、地下地

上管線的干涉而導致工期延誤、設施遷移等問題及費用的發生。

536確定場地高程

工程開工前，施工團隊應結合總平圖和高程，繪制方格網;

研究土方平衡措施，核定土方挖運、回填量，確定平整場地的

施工方案，進行平整場地的工作。

5.3.7、施工開工的準備

⑴首次會議

工地例會一般有兩種形式：甲方（或監理）主持的會議、

EPC總承包方主持的會議。兩種例會的首次會議極為重要，

它是表明各方工作態度、引導今后施工走向的標志性會議，應

高度重視。會議主要內容有：介紹工程建設有關各方人員，確

認各方職責、分工，確立工作關系、溝通渠道，明確項目目標,

獲得各方承諾。

⑵審核施工質量管理體系文件

承包單位在所承擔的工程開工前，必須向甲方報審分包單

位現場質量管理體系、技術管理體系和質量保證體系的有關資

料，它主要包括：

1）現場質量管理制度，現場材料、設備存放與管理制度,

原材料檢驗制度，自攪拌混凝土（砂漿）攪拌站管理制度，設

備與計量儀器管理制度，施工過程自檢、交接檢、專檢制度，

質量例會制度，月底評比制度，質量與經濟掛鉤制度。

2）質量崗位責任制、施工技術質量安全交底制、掛牌制。

3）電焊工、電工、起重工等主要專業工種操作上崗證書

和上崗證核查結果。

⑶審核施工組織設計（方案）和開工報告

分包單位在所承擔的工程開工前，都應向總承包方報審施

工組織設計（方案），并經審批合格后方可實施。對于技術復

雜的工程（如大面積腳手架、深基坑支護等）、采用新技術的

工程應提供專項施工方案。審查開工報告時，主要檢查“四通

一平''是否完成，設計交底是否完成，施工組織設計是否編制

并審批完，施工單位的勞動力、施工機具及工程材料是否已到

達現場。具備以上條件后方可簽發開工報告，準許開工。

⑷施工計劃的編制與審查

項目團隊應根據總包合同編制關鍵節點及分部工程的施工

進度計劃；分包單位依據總包計劃編制更為詳細的階段施工進

度（分月、周甚至日）計劃，經項目團隊批準后方可實施。

5.4施工階段

（1）工作內容：完成地基處理、基礎、運動場基層、人

工草坪工程、水電安裝、市政配套等工程項目的施工，過程控

制，保證質量安全并重，按要求工期完成施工任務。

（2）文件要求：要與工程施工進度同步形成經批復的分

項工程的開工報告、隱蔽工程的簽證驗收，按業主要求完成驗

工計價資料。

5.5竣工驗收階段

全部工程完成后，經過各單項工程的驗收和初步驗收，符

合設計要求，并具備竣工圖表、竣工決算、工程總結等必要文

件資料，由業主向國家有關主管部門提出竣工驗收申請。

5.5.1竣工驗收內容

根據國家發展改革委員會”建設項目（工程）竣工驗收辦法”

和公司有關竣工驗收的文件，EPC總承包項目竣工驗收的內

容如下：

⑴檢查環境保護、勞動安全衛生、職業安全衛生、工業衛

生、消防、檔案、決算審計等專項驗收工作情況。

⑵審議審查竣工資料。

⑶審議審查竣工驗收文件。

⑷現場檢查整個項目的建設情況。

5.5.2竣工驗收程序

a驗收申請經審核通過后，召開預備會議，協商組成竣工

驗收委員會（或驗收組），確定竣工驗收工作日程。

b驗收委員會（或驗收組）進行竣工驗收。

C聽取和審議業主關于項目初步驗收（如果有）情況的報告。

d聽取和審議PMC/監理關于項目建設情況的總結。

e聽取和審議EPC總承包商有關項目的設計、采購和施工

情況的總結。

f聽取和審議生產單位關于生產準備和試運行情況的總結。

g不合格的項目不予驗收；對遺留問題提出具體解決意見,

限期落實完成。

h對項目設計、采購、施工和生產試運行情況做出全面評

價。同時對整個項目的管理做出評價。

i驗收委員會（或驗收組）成員簽署竣工驗收鑒定書。驗收

委員會（或驗收組）應由銀行、物資、環保、勞動、統計、消防

及其它有關部門組成。

5.5.3竣工資料

項目竣工資料要按照《國家重大建設項目文件歸檔要求與

檔案整理規范》（DA/T28-2002）和公司《竣工資料編制規定》

和《竣工圖編制規定》的要求編制。

總承包項目竣工資料一般包括以下方面的內容。

（1）立項文件

項目建議書及各級批復文件；

可行性研究報告及各級批復文件；

專項評價方面的相關文件；

有關前期工作的文件、會議紀要等。

(2)勘察設計資料

勘察測量資料；

設計資料及批文；

與設計相關的其他文件。

(3)工程管理資料

項目建設招標、投標文件；

總承包合同文件；

土地使用管理資料；

地方政府部門有關項目建設的文件、紀要；

與鐵路、電力、通信、水利等部門簽訂的合同、協議;

項目開工報告及各級批復文件；

項目管理計劃與管理實施文件；

專項驗收文件；

工程的預算、結算、決算資料等；

項目各階段的審計資料；

項目HSE管理文件；

與項目建設有關的其它文件、紀要等。

(4)物資采購資料

物資采購招、投標及過程文件；

物資采購合同、運輸合同、協議等；

物資采購計劃與管理實施文件；

引進材料、設備批文及商檢資料；

材料、設備驗收資料；

材料、設備的檢測、試驗報告；

材料、設備出廠合格證、使用說明書、安裝說明以及維修

手冊等。

(5)施工資料

EPC總承包商及分包商的執照、資質證明；

施工組織設計、主要施工技術方案、措施及批復文件；

現場施工記錄、檢查驗收資料等施工技術資料；

無損檢測資料：包括無損檢測方案、無損檢測工藝、用于

檢測的器具及材料的合格證明、無損檢測施工記錄、無損檢測

報告等；

工程施工質量檢驗評定資料；

竣工圖、施工總結等。

(6)生產準備及投產試運資料

投產方案、生產準備資料；

投產試運資料；

試運行管理文件等。

⑺反映項目概況和建設特點的聲像資料

反映項目概況和建設特點的聲像資料要符合國家頒布的

《照片檔案管理規范》的要求。

554竣工驗收文件

竣工驗收文件是項目建設的全面總結，是竣工驗收的法定

文件，應包括：竣工驗收報告書，設計總結，施工總結，生產

準備和考核總結，引進建設項目的外事工作及設備材料的接、

保、檢、運總結，以及項目竣工驗收鑒定書。其中項目竣工驗

收報告，在總承包項目竣工驗收合格后業主應當及時提出。它

主要包括項目概況，業主執行基本建設程序情況，對項目勘察、

設計、施工、PMC/監理等方面的評價，項目竣工驗收時間、

程序、內容和組織形式，項目竣工驗收意見等內容。項目竣工

驗收鑒定書應由竣工驗收委員會（或驗收組）各成員共同簽署。

其內容包括：項目名稱、建設地址、項目類別、建設規模和主

要工程量、建設性質、項目劃分、項目開竣工時間、項目質量

評定、項目總投資、存在的問題及整改安排、竣工驗收評語，

對今后工作的要求等。

5.5.5質量保修期

根據國際慣例，工程通過業主的竣工驗收即進入質量保修

階段。保修期限可根據我國的相關法律在總承包合同中約定。

EPC總承包商應制定項目回訪和保修制度并納入質量管理體

系，保修工作須履行總承包合同的約定和“工程質量保修書”中

的承諾。

6.項目分包和采購計劃

6.1項目分包

6.1.1業務目標

規范工程項目分包招標行為，保證分包工程質量，合理降

低工程成本，提高企業經濟效益；

工程項目分包招標符合國家法律、法規和公司規章制度的

有關規定。

6.1.2、業務風險

工程項目分包招標不規范導致項目質量出現缺陷、工程進

度滯后、出現勞務

糾紛以及不合理分包成本等問題，給企業造成信譽與經濟

損失；

采購過程不合法或違反有關的規定，可能遭受外部處罰、

經濟損失或信譽損失。

6.1.3、業務范圍

項目專業分包和勞務分包招標管理的相關流程，主要包括

分包招標政策管理、工程分包計劃的制定與審批、發標管理、

評標與定標管理、分包合同的訂立與審核等。

6.1.4工程分包計劃的制定與審核

⑴股份公司及各級子（分）公司項目經理部在工程開工前,

根據本工程的特點及施工組織進度安排制定《工程勞務、專業

分包計劃表》，主要包括擬分包的分部、分項工程名稱、估算

工程量、預計工期、預計進場時間等內容，報送本公司分包主

管部門審核簽字并備案。

⑵施工過程中，需分包的各分項工程在開工前規定的時間

內，由股份公司及各級子（分）公司項目經理部依據經審批的

《工程勞務、專業分包計劃表

編制該分項工程的《工程勞務、專業分包申請表》，主要

內容包括分包內容、質量要求、工期要求等，由項目經理部計

劃崗復核簽字后，報送公司分包主管部門審批簽字。

6.1.5發放投標邀請

⑴股份公司及各級子（分）公司分包主管部門根據項目經

理部報送的《工程勞務、專業分包申請表》，從合格勞務、專

業分包商錄推薦三家以上企業。單位經招標工作小組考察審核

后，發出《投標邀請書》和《招標文件》。招標文件由商務合

約部門負責起草后經招標工作小組討論通過后實施。

6.1.6接受投標

⑴投標人按照《投標邀請書》和《招標文件》的要求遞送

標書，公司分包主管部門整理、保管投標書。

6.1.7開標和評標

⑴公司分包主管部門根據公司規定組織成立評標小組，評

標小組成員主要由公司招標工作小組成員和項目經理部相關人

員組成。

⑵評標小組負責按照《招標文件》規定的評標辦法和標準,

遵循公開、透明的原則，嚴格執行《分包招標開標程序》，對

投標文件進行開標和評審，并對開標過程進行記錄及存檔。

⑶.評標小組進行詢標工作，分別找投標方澄清對招標文

件有關問題的理解。有關問題主要包括：對分包范圍工作內容

的理解；對施工方案的理解包括施工技術、設備投入等內容；

分析價格組成是否合理；了解對方管理人員和設備力量的配備

情況等。

⑷根據同類型項目市場價格對各家報價進行分析比較，通

過談判確定價格。

⑸.澄清工作應做書面記錄，評標小組成員和投標人分別

在記錄上簽字確認。

⑹.評標小組成員分別按照評標辦法，對各投標人的投標

文件進行獨立評標，加權平均后計算出有效標的分值，即為投

標人的得分。評標內容包括對投標報價、施工方案、投標業績

及實力、質量目標、工期目標、勞動力組織的評分和評定。

(7).評標小組完成評標后，寫出書面《評標報告》，推薦

中標候選人。其中“評標小組評審結果”、“推薦的中標候選人”、

“評標小組全體成員簽字”三欄需要所有評標小組成員共同填寫。

6.1.8確定中標人

⑴分包主管部門將《評標報告》報公司主管副總經理審批

簽字后，確定最終的分包項目中標人。

⑵由分包主管部門向中標人發放《中標通知書》。通知書

必須經招標人、招標小組蓋章確認后生效。

6.1.9分包合同的訂立與審核

⑴公司制訂《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理

辦法》，明確分包合同管理流程及相關職能部門的管理職責及

管理內容。

⑵公司商務合約部門負責起草施工分包合同文本。當公司

與中標人簽訂分包合同時，一般采用公司分包合同文本格式，

地方主管部門要求使用當地標準文本的采用地方主管部門頒發

的文本。

⑶.公司實行合同評審制度。公司商務合約部門負責牽頭

施工分包合同的評審工作，組織分包管理、財務、資金、工程、

安全等部門參與合同的審核會簽。

⑷合同審批程序

①.申報。各級公司的法人委托人在授權范圍內簽訂分包

合同，填寫“分包合同簽約申報表”（一式二份），報公司領導

審查批準。

②.審核。公司被授權主管人或者有關人按照規定的審批

權限，負責對送審的分包合同進行審閱。

③.會簽。各相關部門按照本部門的職責權限負責對合同

進行審核會簽

④.批準。分包合同審核會簽后，按規定上報領導審查批

準后正式簽訂。

⑤.簽訂。公司所有分包合同均由總經理簽訂，或由授權

的公司分管合約的副總經理簽訂，在未經總經理授權情況下，

任何項目部、任何人均無權簽訂合同。

⑥.分包合同加蓋公司合同專用章和法人章后生效。商務

合約部負責對生效的合同進行編號歸檔。

6.2采購計劃

6.2.1、目的

為了規范工程的采購及施工管理流程更加明晰，實施人員

有據可查，明確相關人員的職責和權利，降低項目成本，特制

定本規定及流程。

622、適用范圍

本規程適用于公司的工程技術部、財務部（采購部）及項

目部。

6.3.3、職責

財務部負責合同文檔管理、設備采購和武漢理工的聯絡方

面的工作。

工程技術部負責中標項目的技術、方案和設備采購數量清

單的制定。

項目部負責工程施工方面的工作，包括施工進度、質量、

到貨材料（設備）的檢驗和驗收，工程施工過程管理。

6.3.4、工作程序

⑴項目實施過程中各部門職責

項目進度工程技術部財務部項目部項目銷售負責人項目的

聯合設

計階段

制定項目技術

方案和方案設

備清單

制定項目的初

項目的合同談

始成本、毛利

判及簽訂階段

潤預算

制定采購設備

的技術指標和

采購清單

項目的實施階

段

解決工程中出

現的技術變更

問題

合同簽訂

簽訂采購合

同，制定項目

的利潤、成本

預算

盯供應商按時

發貨

協調武漢理工

發貨、派工等

事項

制定項目利潤

決算

總結評估供應

商的服務質

量。

掌握項目各方面

的情況，包括總

協調和聯絡

包、設計院、監理、

業主等關系

進駐工地前期的

各項準備，租房、

合同談判、簽訂

租車、辦公等費用

預算計劃

制定工程進度計

劃和施工組織計

劃

設備的到貨驗收，協調公司與業主

解決設備退換貨或總包的關系，

及系統調試等的解決工程現場的

問題問題

負責項目施工過

程管理，做好工程

安裝質量檢查記

錄

整理驗收文檔，提

交驗收材料

總結工程管理中

的優點和過失，提

出獎勵/處罰名單

制定獎勵分

配計劃并報總經

理審批

總結工程經

驗，建立工程

技術檔案

⑵項目預算

項目驗收

交工

項目簽訂合同前應由工程技術部做出項目的初始預算，但

若合同簽訂執行中，發現某些方案清單內容與當初預算的有差

異，應由財務部牽頭重新修改項目預算表，以使預算對實際執

行起到有效的監督、指導作用。

⑶項目實施

項目部實行以材料負責人和項目經理為主的負責制，全面

負責工程項目管理，包括安全管理、質量管理、進度與費用管

理。

④項目采購

a、計劃管理

I、項目部依據自己的項目施工進度計劃填寫《采購申請

單》或《申請發貨通知單》。填好后，先由項目部經理及項目

銷售負責人共同審核，提交總經理審批，審批通過后，交給財

務部統一實施采購工作。

n、項目部臨時急需的物資采購必須事先經總經理審批后,

經辦人方可實施采購，未經批準不予采購。

b、預付款采購管理

I、采購經辦人將核準的《采購申請單》及《付款單》交

由財務部實施付款。

b、大額（指單筆付款金額在2000元以上的）、批量物資

現款采購的付款事務統一由財務部出納辦理，未經批準采購經

辦人不得擅自付款。

c、需要貨物發到項目現場，由項目部經辦人填寫《發貨

申請單》，項目經理審批后交總經理審批，交財務部實施發貨。

c、賒銷采購管理

a、賒銷采購付款事務統一由財務部出納辦理，嚴禁采購

經辦人擅自付款。

b、采購的設備到達項目現場后，由項目部負責填寫《到

貨驗收確認單》辦理入庫、驗收手續，單子上必須有總包/監

理的簽字確認，以此作為和供應商及總包結賬的依據。

c、付款期限原則規定如下：設備驗收、業主簽字確認后,

有采購合同的，按照合同規定的付款時間付款；沒有采購合同

的，在入庫、驗收3個月后付款。

7.項目溝通與協調程序

溝通與協調是進行各方管理的紐帶，是在人、思想和信息

之間建立的聯系，它對于項目取得成功是必不可少的，而且是

非常重要的。溝通與協調可使矛盾著的各個方而居于統一體中,

使系統結構均衡，使項目實施和運行過程順利。

溝通是組織協調的手段，是解決組織成員間障礙的基本方

法。協調的程度和效果常依賴于各項參加者之間溝通的程度。

工程項目管理中應該著重做好以下各項溝通與協調上作：

內部人際關系的協調項目經理所領導的項目經理部是項目組織

的領導核心。通常，項目經理不直接控制資源和具體上作，而

是由項目經理部中的職能人員具體實施控制，這就使得項目經

理和職能人員之間以及各職能人員之間存在界而和協調。

(1)項目經理的協調上作包括：

項目經理與技術專家的溝通。技術專家往往對基層的具體

施上了解較少，只注意技術方案的優化，注重數字，對技術的

可行性過于樂觀，而不注重社會和心理方而的影響。項目經理

應積極引導，發揮技術人員的作用，同時注重全局、綜合和方

案實施的可行性。

建立完善、實用的項目管理系統。明確各自的上作職責，

設計比較完備的管理流程，明確溝通方式、渠道和時間，使大

家按程序、按規則辦事。

建立項目激勵機制。由于項目的特點，項目經理更應注意

從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。

在向上級和職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員

的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰

等。

形成比較穩定的項目管理隊伍。以項目作為經營對象的企

業，應形成比較穩定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性

的、常新的，但項目小組卻相對穩定，各成員之間相勺一熟悉,

彼此了解，可大大減小組合摩擦。

建立公平、公正的考評上作業績的方法、標準，并定期客

觀、慎重地對成員進行業績考評，在其中排除偶然、不可控制

和不可預見等因素。

⑵項目經理部與企業管理層關系的協調項目經理部與企業

管理層關系的協調依靠嚴格執行項目管理目標責任書。項目經

理部受企業有關職能部、室的指導，既是上下級行政關系，又

是服務與服從、監督與執行的關系，即企業層次生產要素的調

控體系要服務于項目層次生產要素的優化配置，同時項目生產

要素的動態管理要服從于企業卞管部門的宏觀調控。企業要對

項目管理全過程進行必要的監督調控，項目經理部要按照與企

業簽詞的責任狀，盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。

⑶項目經理部與發包人之間的協調發包人代表項目的所有

者，對項目具有特殊的權利，要取得項目的成功，必須獲得發

包人的支持。

項目經理首先要理解總目標和發包人的意圖，反復閱讀合

同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經理，

必須了解項目構思的基礎、起因、出發點，了解目標設計和決

策背景，否則可能對目標及完成任務有不完整的甚至無效的理

解，會給上作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最

高管理層或發包人的預期要求不同，發包人將會干預，將要改

變這種狀態。所以，項目經理必須花很大力氣來研究發包人的

意圖，研究項目目標。

使發包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預；

項目經理作決策時要考慮到發包人的期望，經常了解發包人所

而臨的壓力，以及發包人對項目關注的焦點;尊重發包人，隨

時向發包人報告情況;加強計劃性和預見性，讓發包人了解承

包商和非程序干預的后果。

項目經理有時會遇到發包人所屬的其他部門或合資者各方

同時來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目經理應很好地

了傾聽這些人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，但不應當讓

他們直接指導實施和指揮相關組織成員。否則，會有嚴重損害

整個工程實施效果的危險。

項目經理部協調與發包人之間關系的有效方法是執行合同。

⑷項目經理部與監理機構關系的協調項目經理部應及時向

監理機構提供有關生產計劃、統計資料、工程事故報告等，應

按健設上程監理規范的規定和施上合同的要求，接受監理單位

的監督和管理，搞好協作配合。項目經理部應充分了解監理上

作的性質、原則，尊重監理人員，對其上作積極配合，始終堅

持雙方目標一致的原則，并積極卞動地上作。在合作過程中，

項目經理部應注意現場簽證上作，遇到設計變更、材料改變或

特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監理人員的認可，并形成

書而材料，盡量減少與監理人員的摩擦。項目經理部應嚴格地

組織施上，避免在施上中出現敏感問題。與監理人員意見不一

致時，雙方應以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的

原則下進行協商，項目經理部應尊重監理人員或監理機構的最

后決定。

⑸項目經理部與設計單位關系的協調項目經理部應在設計

交底、圖紙會審、設計洽商與變更、地基處理、隱蔽工程驗收

和交上驗收等環節與設計單位密切配合，同時應接受發包人和

監理工程師對雙方的協調。項目經理部應注重與設計單位的溝

通，對設計中存在的問題應卞動與設計單位磋商，積極支持設

計單位的上作，同時也爭一取設計單位的支持。項目經理部在

設計交底和圖紙會審上作中應與設計單位進行深層次交流，準

確把握設計，對設計與施上不吻合或設計中的隱含問題應及時

予以澄清和落實;對于一些爭一議性問題，應巧妙地利用發包

人與監理工程師的職能，避免正而沖突。

⑹項目經理部與材料供應人關系的協調項目經理部與材料

供應人應該依據供應合同，充分利用價格招標、競爭機制和供

求機制搞好協作配合。項目經理部應在項目管理實施規劃的指

導下，認真做好材料需求計劃，并認真調查巾場，在確保材料

質量和供應的前提下選擇供應人。為保證雙方的順利合作，項

目經理部應與材料供應人簽訂供應合同，并力爭使得供應合同

具體、明確。為了減少資源采購風險，提高資源利用效率，供

應合同應就數量、規格、質量、時間和配套服務等事項進行明

確。項目經理部應有利用價格機制和競爭機制與材料供應人建

立可靠的供求關系，確保材料質量和使用服務。

⑺項目經理部與分包人關系的協調項目經理部與分包人關

系的協調應按分包合同執行，正確處理技術關系、經濟關系，

正確處理項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、生

產要素管理和現場管理中的協調關系。項目經理部還應對分包

單位的上作進行監督和支持。項目經理部應加強與分包人的溝

通，及時了解分包人的情況，發現問題及時處理，并以平等的

合同雙方的關系支持承包人的活動，同時加強監管力度，避免

問題的復雜化和擴大化。

⑻項目經理部與其他單位關系的協調項目經理部與其他公

用部門有關單位的協調應通過加強計劃性和通過發包人或監理

工程師進行協調。

具體內容包括:要求作業隊伍到建設行政卞管部門辦理分

包隊伍施上許可證，到勞動管理部門辦理勞務人員就業證;辦

理企業安全資格認可證、安全施工許可證、項目經理安全生產

資格證等手續;辦理施上現場消防安全資格認可證，到交通管

理部門辦理通行證;到當地戶籍部門辦理勞務人員暫住手續;到

當地城市管理部門辦理街道臨建審批手續;到當地政府質量監

督管理部門辦理建設工程質量監督通知單等手續;到相關監察

部門審批運輸不遺灑、污水不外流、垃圾清運、場容與場貌等

的保證措施方案和通行路線圖;配合環保部門做好施上現場的

噪音檢測上作;因建設需要砍伐樹木時必須提出申請，報園林

管部門審批;大型項目施上或者在文物較密集地進行施上，項

目經理應事先與文物部門聯系，在施上范圍有可能理藏文物的

地方進行文物調查或者勘察上作，若發現文物，應共同商定處

理辦法;持建設項目批準文件、地形圖、建筑總平面圖、用電

量資料等到城巾供電管理部門辦理施上用電報裝手續;自來水

供水方案經城城規劃管理部門審查通過后，應在自來水管理部

門辦理報裝手續，并委托其進行相關的施上圖設計，同時應準

備建設用地許可證、地形圖、總平面圖、基礎平而圖、施上許

可證、供水方案批準文件等資料。

項目經理部與外層關系的協調應在嚴格守法、遵守公共道

德的前提下，充分利用中介組織和社會管理機構的力量。外層

關系的協調下要應以公共原則為上，在確保自己上作合法性的

基礎上，公平、公正地處理上作關系，提高上作效率。

綜上所述，完成一個成功的項目，除了能承擔基本職責外,

項目經理還應具備一系列技能。還應具有堅強的領導能力、培

養員工的能力、良好的溝通能力和人際交往能力，以及處理和

解決問題的能力。工程項目管理中協調上作涉及而且又瑣碎，

突出了各專業協調對項目順利實施的重要性，項目經理要加強

這方而的管理，同時做好每一部分上作，才有可能把問題隱患

消火在萌芽狀態，保證圓滿完成上述項目目標。

（三）項目實施要點

1.勘察設計實施要點

2.采購實施要點

2.1、目的

通過對采購物資的控制，使所采購的物資滿足規定的要求,

節約成本。2.2、適用范圍

本程序適用于公司及項目部物資采購的控制。

2.3、職責

2.3.1機材部是采購工作的歸屬管理部門；是采購工作全

過程的實施部門；

232工程部部負責提供工程用物資的采購計劃，其中包

括工程用材料和配套設備清單以及必要的采購說明。并對工程

用物資的代用負責。對A類、B類物資的代用由機材部提出

代用申請后，由工程部負責批準；

2.3.3質安部負責對采購物資進行檢驗，負責檢驗結果的

傳遞反饋。2.4、工作程序

2.4.1采購前的準備

⑴采購物資重要程度分類控制

①計劃采購的物資按《供方選擇和評價程序》中5.1條款

的規定進行分類管理。并按以下控制程度進行控制：

A類：重點控制物資；B類：正?？刂莆镔Y；C類：簡化

控制物資

②項目部對A、B類物資的控制按《供方選擇和評價程序》

做好動態評審選擇工作，并建立合格供方檔案和合格供方名單。

242采購文件

⑴采購文件根據工程施工組織設計提出的《物資供應計

劃》，由機材部制定《材料采購計劃書》。公司自身的生產、

維修用機械配件、油料等材料需用計劃，應于10天前提出，

經公司領導、工程部、經營部、審計部核定，由機材部匯總平

衡后，組織貨源。采購文件必須清楚寫明：

a）采購物資的名稱、型號、規格、工程名稱、數量及相

應的技術標準。

b）物資類別欄寫明該物資的重要程度分類A類或B類

（C類不寫）。

c）采購文件按工程項目編制，審批簽字必須完善后才能

實施。

⑵《材料采購計劃書》的批準，物資的采購計劃由總理審

批后進行采購。2.5采購

2.5.1在執行采購任務時應首先檢查采購文件是否齊全，

當文件不齊全時應向項目部或項目經理報告，補齊必須具備的

文件。

252機材部和材料采購員要廣泛收集、多方調查，了解

商情，掌握物資經濟信息；公司領導和機材部負責人要組織和

主持加工訂貨合同的重大采購項目的會審工作，對工程的大宗

材料實行招投標方法，采購時應綜合考慮價格，交貨期和質量

保證能力等情況后，選擇合適的合格供方（必須從公司評定合

格的供方中選擇，若沒有合格供方，采購時必須經總經理批

準）。工用具和低值易耗品及零星材料實行定點供應，按照批

發（零售）價核實。

2.5.3采購文件用采購合同或協