成功實施績效管理

理想版權

2004年4月

績效管理概論

明勉想駛績效管理模型

績效管理定義

Aprocessforestablishingasharedunderstandingabout

whatistobeachieved,andhowitistobeachieved,and

anapproachtomanagingpeoplethatincreasesthe

probabilityofachievingsuccess.

一個對目標及如何去實現目標形成共識的過程；一年

通過對人的管理去提高成功概率的方法

t—>

如果不想放任自流,

就要進行績效考核

⑨站在管理者的角度來考慮問題

⑨推進工作：目標、現狀、推進方法

回保持員工積極性：意愿、能力、路徑、信

績效管理功能

監控功能

?個人績效監控

?組織績效監

激勵功能?針對性指導改進與

?以業績為依據的薪酬分培訓I

配

?反饋認可

人員規劃功能

?人力資源規劃

?注重實績的人才甄選

?優勝劣汰的內部流動

人員規劃功能

?人力資源規劃

?注重實績的人才

甄選

?優勝劣汰的內部

流動

績效管理與不同管理機制相適應

不同的組織特性要求不同的管理機制與之相適應

功能型組織基于崗位及其目標的

管理機制

流程型組織基于客戶導向下角色

任務的流程管理機制

時效型組織基于個人素質及市場

稀缺度的管理機制

網絡型組織基于長期績效及利潤

分享的管理機制

以上組織分類是根據組織環境及因此而來的工作效率特性與

相關人員的匹配方式來確定

功能型組織的管理體制

功能型組織是指直線職能制、體系穩定的成熟企業，其管理體制以崗位

（職位）為核心，采用崗位（職務）工資體系

職位

崗位職責明確

層級關系清晰

修正員工行為

以符合特定崗

位要求

信上流程型組織的管理體制

流程型組織是指面向客戶的流程化扁平型企業，強調職務

在流程中的角色定位，采用寬帶式的角色工資體系，強調

團隊績效與個人績效的統一

職位

流程中的角色

素質標準

績效/\

行為

團隊績效與/\

關注團隊中的

流程中的仃/\

J角色轉移強調

為標準考核/、\客戶導向

網絡型組織的管理體制

網絡型組織通常采用合伙制形式，往往是技術或知識密集型4

業，強調利潤分享，當前工資講究平均主義，預期收入方面空

調差異

職位

行為

績效

講究智力與資

注重長遠績效本的共同作用

績效管理公式

(&十、)X=

結果目標..行為目標

(Wha')i(How)

績效

增加市場占著率-客戶服務

一行為目標支撐-超前創新

___結果目標—1-積極主動

-靈活機動

-團隊合作

目標管理X有效激勵=績效管理

績效管理流程公司戰略目標

業務單元職責

④制定關鍵績效指標并層層分解

至部門和員工

④根據對公司價值的驅動程度，

設定關鍵績效指標的權重

④溝通考核結果，上

④

審核會議，實施績效考核

④對照績效目標，確定績效完

成情況

績效管理與績效考核

績效管理：

績效管理的過程及兩類循環:■是一個管理過程

■落實公司戰略目標

■強化公司價值導向

績效管理W績效考核

SW世P：!

1J

業績評估

月

主要方面8,9110111112

準備和設計首席執行官

董事會+首席執行官+

業務單元總監

評估組織董事會+首席執行官+

業務單元總監

設計崗位確定崗位定義人力資源總監

績效考核階段確定薪酬\舉裁+業務單元總監

確定目標簽訂業績入力資源總監

方案試點/實施

合同//

▲▲

HI/口ifzzzrf/-f

于取同后山J

示意性

啟動日期負責人推進工作完成標志

2001年9月總裁組織結構調整完成

各部門負責人員到位

2001年9月人力資源總監崗位職責/工作章程明確

詳細的人力資源評估流程

業務單元總監

2001年9月具體的業績指標及

目標值

2001年10月人力資源總監關鍵崗位業績合同

+

2001年10月財務總監薪資體制方案

2001年9月信息系統總監

年月人力資源總監

20019人員培訓完成

績效考核與傳統人事考核

燃軸:駛

績效考核與傳統人事考核的區別

績效考核偏重于過程管理，它由多個環節所構成。

傳統的人事考核更關注于考核本身。

績效考核著眼于未來績效的提高。傳統的人事

考核側重于過去工作表現的評價。

強調主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導。

傳統考核更強調考核者的職權，被考核者處于被動地位。

CMI^MgD

績效考核與傳統人事考核的區別

傳統人事考核績效考核

判斷式注重計劃

評價表關注過程

尋找錯處解決問

題

結果結果與行為人

力資源程序管理程序威懾

性牽引性

績效目標

管理結構的重要性公司戰略目標

組織的績效考核

關鍵績效指

標法

部門部門部門三

部門績效考核88

立

流程績效考核?A

----------------6?冊粕〉加粕》冊二解

二舊

ng

。第觸忙

個人績效評估

個人績效評估

愿景使命價值觀

驅動

戰略定位

IIni>rT

管理結構

與流程一^CJOOOOCD一A一A一A一

起點!！！

戰略規劃程戰略計劃/預算程序績效管理程序

進

業務單位經理與總裁之間簽行嚴

觀

訂的對業績負責的合同格客

績

的業

評估

/蒙定業績合同、

信

息系

統對管理層

及

其他

相有重大

監控績目標

關

責任

部影響并

績

的

績

門

時業與激勵且可行

成

的

控

的監機制轉的激勵

鉤/

支持機制

料來源：麥肯錫分析

kziHillt±±。本IQ

蘇市J正/加王

人力發

預算個人目標

展計劃

可衡量績

效指

標

以往客戶當前客戶潛在客戶

競爭對手分析SWOT分析

供應商

內部分析

卜規劃策略

<---------

〔Back分析7s分析)

緊急策略

波特分析模型

新進入者的威脅

進入市場的障礙

供應商能力一現有競爭者之間的競爭——客戶的能力

替代產品的威脅

波特的基本戰略對比分析

成本領先產品差別化市場專業化

目標一個廣闊的市場一個廣闊的市場狹小的市場，購買者偏好與大市

場不同

競爭優比競爭者低的成本向購買者提供特殊物品的服務領域內的低成本和提供特殊

勢基礎能力物品

產品良好的基本產品可接受的多產品品種，選擇余地大按目標市場需要而定制

質量與有限的選擇余地強調可選擇不同特征

生產不損失可接受質量和基本發明為購買者創造價值的按目標市場的需要而設計

特征前提下不斷降低成本方法

營銷試圖利用每一個低成本的建立購買者愿意付出代價傳遞公司滿足購買者特殊需要的

產品特征的優點購買的產品特征獨特的能力

管理戰略的每個環節以降低成策略強調不斷提高和使用發明

本為目的領先于競爭者

致力于為目標市場提供比競爭者

更好的服務，不進入其他區域市場

企業內部分析

市場分析對競爭對手的分析

行業分析比較分析

-需求-貸款規模

-供給

-回報

客戶分析

-營業利潤

-市場細分的增長

-成本利潤率

-需求

-討價還價的能力-現金流

外部因素

-政府政策

-技術

-經濟-資產

-回報

-利潤

-成本結構

現金流

-增長

戰略分析主

要事項分析

企業發展階段面臨挑戰對應戰略期望結果

SW睡人事戰略分析舉例

保持待遇的競爭力

初倉期on大量、迅速招聘引入薪酬結構

設計組織架構明確

管理簡單實施

成長期擴張崗位職責

設定遠景目標進行

把業務戰略和人

轉型期員管理流程結合績效管理

明確價值構成分析

如何保留核心人員變動

穩定期員工

HRservicedelivery

Globalandinfrastructure

Re-workforceassessment

inventi

保持政策forglobal

一致性expansion

andcultural

容量擴integration

張，但

防止

缺損和

重復

明確績效

目標，確

保與業

務目標相

一致

努力成為

最佳雇主

Capacity

Sony公司案例

--建立業務部門的戰略

運用SWOT分析確定索尼公司臺式立體聲音響系統

1o優勢/劣勢分析

2o機會/威脅分析

3o根據分析，制定公司戰略

設計原則

,一料「來一：麥肯錫分析

目標：以價值為驅動

建立有效業績指標透明性系統化/機構化

的以業績

為驅動的以激勵為導向

經營和管

理

描述

將業績表現與

建立價值創造為激勵機制薪酬

核心的企業理念相結合保證個

通過業績管理程人業績表現對

序，聯結公司經個人有明確的

營業績后果

清晰的業

績指標與

挑戰性目

標坦率

的、公平

的業績審

核及反饋

系統的計劃，與其

它管理程序緊密相

連如戰略規劃、預

算計劃及人力資源

管理等

目標設定依據

指標來源說明舉例

通過價值樹分解所得的指標有助于個人營銷收入

、價值樹分解

1理解自己的KPI對公司收入影響營銷成本

、崗位職責

2與本崗位工作有關的指標可以用來考核該會計報告及時性

崗位人員的工作完成質量，同時激勵該人

設備完好率

員的工作積極性

3、客戶體現以客戶（內部客戶和外部客戶）為中心客戶滿意度

的經營理念市場份額

4、企業成長不僅關注短期財務效益，更注重中長期

新產品收益率

發展能力

勞動生產率

目標設定依據

指標來源說明舉例

5、流程確保流程的正常運行協調開通及時率

市場響應及時率

、短期重點指標為配合集團的短期任務完話務量增長

6成設定的指標

用戶數增長

各部門有責任促使公司經營，凈營運資產貢獻率

因此考核總經理的一些財務指

7、集體指標標由前后端及主要職能部門共

司分擔

為杜絕安全事故、重大障礙、

重大問題（違規操作）影響企重大故障

業運作，采用直接從總分中扣網絡安全

分方法加強管理力度重大投訴

8、防范性指標安全生產

目標設計的思路

1、外部導向法標桿基準法

A

X

A公司B公司C公司基準公司本公司

標桿基準法示例

目標設計的思路

2.內部導向法一成功關鍵法

業

務

價

值

樹

分

析

關鍵成功領域分析

堂2價值樹-關鍵績效指標自上而下地

第一層關鍵分解

績效指標

第二層關鍵

績效指標

第三層關鍵

績效指標

業績指標

第四層關鍵

員工員工

行

業

客

戶

貢

獻

行

業

客

戶

收

入

增

長

SW皆

與KPI

正確的事正確衡量

關鍵指標

關鍵區域目標

eyerformance

eyesultreandicatorsTarget

加強客戶按時交付率95%

管理力度

KPI在管理財中的作用

/\

/\

■/\

/企業愿景和使命\

//企業戰略規劃\

I7------------------------

/成功關鍵因素（CSF）\

--------------------------------------

/戰略性財務KPI和非財務KPI\

KPI指標與行為櫥i的對接

勉也沖

KPI在管理循環中的作用

KPI有助于建立基于計KPI提供了行動的基礎:

?愿景劃行流程

?戰略

動職務描述

?業務發展計劃

組織架構

?財務預算

的績效目標

KPI有助于：

?盡早識別潛在問題

?監控績效目標的進展

?確認績效改進領域并為組織、部門和個人

提供反饋

運用價值樹與KPI建立

SW世P

最高管理層和業務單位之間業務單位和經理之間某投資銀行舉例

穩定目前的經?保持服務水平，穩住目前已有的客戶

r營狀況?留住頂尖人才，使營業部保持穩定

短期成效?積極爭取新客戶

提高獲利能力,樹立新品牌

提高各營業部的利潤率____

從組織及其

嚴格控制運營成本

下屬單位的

管理多種渠道?建立網上交易能力，抓住機遇業績樹形圖

組合?為各個分行建立并管理最有效

中挑選管理

、最高效的銷售渠道組合

提同得尸1頁量的重點領域

能力精心設計并建立客戶數據庫

長遠成效最大限度地留住客戶達到最

高的客戶滿意程度

不斷提高服務

--------?不斷改進各營業部的服務工作

?提供增值服務，滿足客戶需求

建立核心能力

?后仆運仁?在大陸各地及香港建立一體化后臺

核心技能?風險管理?建立系統化的風險管理結構與流程

■））一）

KRA對應KPI

KRA

擴大品牌知名度產品品牌知名度行業客戶數量，

行業客戶收入增渠道數量，渠道

發展行業客戶

收入增長產品目標銷量完成率

STRATEGY維護渠道關系和數量

銷售收入回傭后毛利

優化產品組合

市場費用占銷售收入比例

銷售管理費用占收入比例

單臺產的平均直接營運費

部

息稅前利

潤轉儲次數

應收帳款周轉率

及時報告應收

+帳款信息

占

.用

均平均存貨

運

資

營

本加快存貨周轉，優化

平均應付帳款物流調度準確預測產

營運

息

品銷售情況及信

準確

時銷售庫存產時

及

品性

存

.

貨

周

1

轉專

率

M

存

貨

周

轉

率

存

貨

周

轉

率

愉i

sw岬KPI采用原因指標定義考核期

投資，資本回報有效利用資本創造回報的能息稅前利潤X（1-所得稅率）季度/年

率力固定資產凈值+營運資本（財務部）

自由現金流創造現金流入的能力

稅前利潤X（1-所得稅率）+折舊季度/年

和攤銷-資本支出-營運資

本變化量（財務部）

納稅額相當于

總收入的比例衡量納稅額是否合理

年（財務部）

納稅額/總收入

新業務銷售額占衡量業務的成長能季度/年

總銷售額的比例力

新業務銷售額（財務部）

總銷售額

新號銷

衡量新產品對公司整體季度/年

輸1比1例1口的貢獻

新產品銷售收入（財務部）

總銷售收入

KPI績效指標設計原則

?KPI指標含義KPI法符合管理原理一二八法則”。在一個企業的

價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即80%的工作任務是由

20%的關鍵行為完成的。

?因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能

抓住業績評價的重心。

御的現p

V建議位置

設計原則可選范圍推薦方案

1）指標類型F.對有形的結果和無形的質量都進

丁丁行衡量，以全面評估總體業績

2）時間跨度9----------------?確保高新在重視短期成果的同時,

短期長期重視長期增長目標

3）業績可衡量性

衡量個人業績，也衡量個人對

個人業務單元公司集團成果

V7的貢獻，以保證一致性

4）權使用不同的權重，以保證把重點

平等對待區別對待

放在最重要的指標上面

V7

5）挑戰可達到的挑戰性的朝著更高的挑戰性目標努力,

性以驅動組織的業績改善

KPI的設計原則

確定KPI權重的最準確方法是敏感性分析

營銷部門總經理舉例

各指標增加10%帶來貢獻/凈運營資產的變化

大客戶流失率

管線利用率

個人用戶網絡成本

用戶號線放裝數

應收賬款周轉次數

KPI的設計原則

權重的設置要考慮工作的性質和內容，扣分

指標沒有權重。

*各類權重的比例可根據職能部門的具體工作而變化

需要再次確認的問題

性質說明問題

——對價值的驅動力

重大影響）相關性有重點，優?測量是否與經濟價值的創造相連？

?KPI是否反映了業務的最重要的領域?

先排序

?KPI是否鼓勵了所期望的行為？

_________________________________2通過努力是否會影響關鍵業績指標?一__________

司捷南市函否反皈亍曲位的主要責在最關鍵業務流程而

（操作性.可計算公業績

J正、公平?業績是否可以輕易地造假或歪曲？

?是否經過平衡，避免過多強調業績的單個方面

"整體性平衡?*

，取舍支持各?是否會誤導追求短期成果，而非對成長的投資

個職能?*

?是否體現了平衡取舍（如市場份額與利潤）？

?是否與各個

職能和業務單

元的目標一

致？

關鍵成功領域--KRA師選原則

?為每個KRA開發的KPI不超過三個。

?KRA是定性強念，用語句描述如何計測目標。不是定量的（如，不能提“滿意的客

戶數目”，只能說“客戶滿煮度”）。

?坪A不敘述某價值結果的方向應該怎樣（如，不能說“高員工質量”，只能說“員工

質量”）。

關鍵績效指標-KPI篩選原則

Specific一清楚地^明要達成的成果以及實現的程

Measurable一可進行量的衡量

Achievable一具有挑戰性但能實現

Relevant一部門的KRA相聯系

Timeframed一達成目標的疇間

篩選結果

所有可能的關鍵

業績指標

關鍵業績指標>5?10個適合

于該職位的關

的原則鍵加績指標

設定目標是循環的流程

△溝通班成共識

確定可以完成

基于公司總部總經發現與目標存在的制定完成目標的行

差距，確定目標的可的挑戰性目標動計劃

理的期望訂立初始行性

目標

案例分析

頂點制筆公司

討論：

1.闡述案例中存在的問題和造成的原因

2,運用價值樹和關鍵影響因素方法確定工作目標

申

ElxtjHd/J舉例

什么是定量指標？什么是定性*指標？

KPI指標能力指標

-能被量化為“硬”數字或目

-反映在一特定職位所需

標的業績指標

的“軟性”技能或能力

-反映關鍵價值驅動力，如

（如，領導能力或溝通

財務價值創造（股本回報率）

能力）

運營效率或有效性（銷售、職員）

戰略目標（如，市場占有率）-需要采用詳細的業績分

段描述來減少打分時的

主觀性

*公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎上設計的指標，叫做項目指標

定性能力指標適用于支持性部門

好的定性指標應…最適用

IWJ

Q衡量在該崗位成功所需的技能,定性能力指標更適用于

力品質，和價值觀-不易定量衡量業績的崗

位（人力，行政后勤）

-不是通用技術或管理能

0衡量難定量的業績組成力，衡量獨特專業知識

-新業務（如風險投資）

與業績指標最少重復定性指標不太適用于

-有定量業績指標的崗位

入定義評價標準，減少評估中的主

（資產管理項目經理）

觀因素

rb-對業績有更高責任的高層

管理人員（業務部經理）

-個人業績更重要的崗位

（銷售）

冰山圖

行為行為：外在的行動和表現知

識與技能：對特定領域了解和對實

踐掌握

價值觀與態度：對特定事物的偏好和

判斷

自我形象：對自己看法，即內在的

自我認同

個性與品質：持續而穩定的行為與心

理特征

內驅力；內心自然持續而強烈的

想法或偏好，它將驅動、引

導和