第二節：薪酬體系設計薪酬管理的進化過程：從單一到多元工資——薪酬——激勵體系（全面薪酬）既復雜又簡單：從統一到個性化例如，滿足所有人的標準福利——自主福利薪酬管理成為組織的動力系統，而不僅僅是一個兌現承諾的機制。薪酬管理的難點：公平與激勵回報付出的“報酬”，自我公平的實現有機制支撐的“工資”，組織公平的兌現激勵人心、約束績效的“薪酬”，帶有激勵初衷，公平是激勵的基礎更完整的“激勵體系”（自上而下分配的總額分配、團隊激勵、激勵內容）目錄薪酬理念與標準設計全面薪酬與“關鍵”薪酬股權激勵體系設計項目激勵體系設計薪酬管理的理論基礎1P2P3P4P為崗位付薪為技能、能力付薪為市場付薪，引申為“為資歷付薪”為績效付薪，即績效工資或績效獎金。3E原則內部公平外部公平個體公平Internalequity（內部公平）是指不同崗位的工資水平與不同崗位的內在價值成正比。IndividualEquity（個體公平）是指對于從事同種崗位的員工，優秀員工應比差一些的員工得到的工資要高。Externalequity（外部公平/競爭力），是指企業薪酬與外部市場上同行業/職業的普遍薪資相比較，具備可比性/競爭力，能夠吸引優秀的人才加盟。薪酬設計的4P理念薪酬設計的3E原則激勵領域的一個重要研究：雙因素赫茨伯格雙因素理論的核心在于：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感”這一論斷，因此如何認定與分析激勵因素和保健因素并“因材施政”這才是關鍵。研究還發現在兩種因素中，如果把某些激勵因素，如表揚和某些物質的獎勵等變成保健因素，或任意擴大保健因素，都會降低一個人在工作中所得到的內在滿足，引起內部動機的萎縮，從而導致個人工作積極性的降低。20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區11家工商企業機構中對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。

調查中他設計了許多問題，例如，“什么時候你對工作特別滿意？”“什么時候你對工作特別不滿意？”“原因是什么？”等等，請受訪者一一回答。管理趨勢激勵體系的二維空間雙因素理論保健因素：工作環境、工作關系等；不滿足會使員工產生不滿意感，滿足卻不會起到激勵作用激勵因素：個人成長、工作興趣、認可尊重、挑戰性工作等；滿足可以起到激勵作用。管理挑戰一：員工薪資預期高，較為可觀的經濟回報是降低“不滿意”的重要保健因素。管理挑戰二：對工作環境的要求高，要注重良好的工作環境和團隊氛圍的建設。管理挑戰三：員工的“不滿意”更多產生于比較中，物質激勵兼顧公平與能力。“不滿意因素”消除管理挑戰四：尊重員工自我發展需求，為知識和能力提升提供條件。管理挑戰五：滿足員工對工作自主性和自由度的要求，如彈性工作、自由決定工作地點。管理挑戰六：增加工作的挑戰性，降低倦怠感。管理挑戰七：有效實施員工認可。“滿意因素”培養激勵領域的一個重要研究：雙因素近幾年的薪酬管理發展趨勢通過薪酬調查，企業可以了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業的人力成本。對薪酬調查、薪酬信息的日益重視彈性福利制強調是讓員工依照自己的需求從企業所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利"套餐"。每一個員工都有自己"專屬的"福利組合。彈性福利制度薪酬制度透明化實際上是向員工傳達了這樣一個信息：公司的薪酬制度沒有必要隱瞞，薪酬高的人有高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監督公正性。長期激勵的薪酬計劃是指企業通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業的利益，其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩定員工隊伍。薪酬設計的差異化首先是薪酬構成的差異化，其次是專門人員薪酬設計專門化，此外，在一些指標的制定過程中，也應當差異化，盡量避免"一刀切"的做法。是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍重新組合，變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。意味著薪酬區間的寬帶化、激勵方式的多元化（不僅僅是晉升）寬帶型薪酬結構基本思路是將企業的工資計劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績的原則之上，目的是通過加大工資中的激勵成分換取雇員對企業的認同感和敬業精神。員工在薪酬上的要求是沒有止境的，一味地提高薪酬水平并不現實，應該在了解員工需求的基礎上，重點運用非現金激勵手段。外在與內在激勵要相互補充，缺一不可。全面薪酬雇員激勵長期化、薪酬股權化以人為本的薪酬管理方案薪酬制度的透明化薪酬設計的差異化當前薪酬設計的重點與難點體現出公司戰略前瞻性牽引的動態變化需要適應業務重點和組織結構不斷優化的變動需要創新性解決組織內部多元化薪酬理念沖突薪酬設計的重點薪酬設計的難點短期激勵和長期激勵共同實現的悖論薪酬的浮動如何結合個人貢獻程度如何激發組織中的優秀文化基因的發揮新舊體系的銜接難于重新構建體系很重要薪酬體系設計是門學問，要系統思考，否則就會出現按住一頭翹起另一頭的情況。員工的薪酬滿意度在哪家企業都不會很高，關鍵是看如何讓員工有個相對良好的感知！0102薪酬水平關注于外部競爭薪酬結構關注于內部公平04獎金機制關注于優秀績效05增長機制關注于薪酬滿意度03支付方式關注于薪酬感知現金薪酬體系設計的五要素模型薪酬管理體系優化設計核心步驟3.外部市場水平調研4.薪酬標準與結構設計5.人員套入與薪酬測算從工作投入、工作過程與工作產出三個角度設計評價要素；組織評價，統計匯總，形成崗位價值矩陣圖將不同類別、不同層級的崗位與市場水平進行對比分析；并結合企業薪酬策略確定各層級薪酬水平定位1.薪酬現狀診斷2.崗位價值評估薪酬競爭性、公平性、激勵性診斷；薪酬結構、發放機制、調整機制診斷最常見的問題就是客觀激勵性不足，主觀感知也不理想6.薪酬日常管理設計人員套入規則；盤點現有人員基本條件與能力素質；設計測算表，基于規則套入并調整對不同類別、不同層級的崗位設置不同的薪酬結構；并確定不同的固浮比；形成薪等薪級表設計薪酬調整機制設計浮動薪酬發放依據特殊薪酬管理福利管理……一、通過崗位價值評估（職位評價）建立崗位等級與薪酬職級體系選擇合適的評估方法進行評估根據評估結果形成崗位價值矩陣建立職級、職等體系與寬帶薪酬體系崗位價值評估也有差異化模型的設置評價薪點對應薪等1500-1300101299-110091099-9008899-8007799-7006699-6505649-6004599-5503…………（舉措1）劃分崗位序列——職級體系設計示例解決以下核心問題：1、管理發展預期；2、明確發展標準；3、晉升不是發展的唯一途徑。示例不解決職位體系的問題，崗位之間的相對公平就更加難以建立；當組織的職位體系越來越龐大時，這將是崗位評價的必要前提：Tecent基于能力的任職資格體系管理族營銷族專業族技術族操作族五級管理者四級管理者三級管理者銷售類產品類營銷策劃類營銷工程類市場財經類公共關系類國際投標商務類計劃類流程管理類財經類采購類人力資源類項目管理類商務類訂單履行類物流管理類秘書類法務類……系統類軟件類硬件類測試類結構類技術支援類特殊技術類專項技術類技術管理類資料類制造類IT類質量管理類裝配類調測類物料類檢驗類設備類技術員類事務類司機類華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族（共分為5個族），第二層次稱為類（共有50個類），第三層次稱為子類（共有96個子類）華為職位序列劃分示例（舉措1）劃分崗位序列——職級體系設計示例解決以下核心問題：1、管理發展預期；2、明確發展標準；3、晉升不是發展的唯一途徑。示例（舉措2）崗位價值評估具體操作流程崗位評估為設計具備內部公平性的薪酬體系提供依據1.確定委員會職責、任職資格；2.明確委員會組成人員1.選取標桿崗位；2.標桿崗位職責描述收集與修訂

1.對評估委員會進行方法培訓；2.評價人在指導下進行打分1.進行分析并形成崗位價值矩陣；2.評估委員會討論、調整并通過崗位評估結果階段4評估結果溝通與調整確認階段3崗位評估培訓與實施階段2選取標桿崗位及崗位職責分析階段1成立評估委員會崗位價值評估體系評估系統級別1崗位等級薪酬等級

薪酬結構

級別￥公平性/競爭性分析

參考市場、企業支付能力確定薪酬水平程序:崗位評估委員會人力資源部現行薪酬結構￥￥￥￥￥￥基準崗位級別**（舉措3）基于崗位序列選擇標桿崗位，進行崗位評價抽樣規則比例為30%-50%，設定崗位條件跨部門、跨職級任職資格有差異由人力資源部結合各部室情況進行選取易獲得市場數據的崗位實施標桿崗位的崗位價值評估（舉措4）依據崗位價值矩陣設置多通道崗位體系——完成崗位-薪級-職級對應關系設計示例33013765526041098753306人數組織薪等（舉措4）依據崗位價值矩陣設置多通道崗位體系——完成崗位-薪級-職級對應關系設計薪級職級1817企業負責人1615資深專家副總經理級1413專家部長1211高級業務經理10副部長9業務經理高級技師87業務主管技師654業務主辦高級工3高級職員2實習職員、職員中級工1初級工符合條件自然晉升符合條件標準晉升符合條件能力晉升示例二、選取對標群體，并根據對標企業，進行薪酬數據采集資料來源：厚通益和研究采集市場化薪酬數據參照市場薪酬設計薪酬項目薪酬結構參考市場薪酬設計薪酬水平參考市場薪酬設計薪酬支付辦法管理政策薪酬的外部引導作用ⅹ市場化薪酬設計工具V1.0By厚通益和研究支持根據市場薪酬水平設定企業薪酬水平支持根據企業發展要求設定薪酬戰略支持薪酬設計動態調整與監控支持薪酬現狀分析及與設計值對比支持不同目標和業績狀況下的薪酬預測確定擬對標企業群體示例三、基于市場薪酬數據與公司薪酬現狀，確定薪酬曲線P90P75P50P25P10企業實際P75+激勵性薪酬P50+競爭性薪酬某企業建立以質量為核心競爭力的主動跟隨戰略P25維持性薪酬P90領先性薪酬+?≦薪酬預算增量基礎生產崗位核心技術工人職能管理人員高管資料來源：案例庫高管采取增幅較大的激勵性薪酬以保證由企業培養出來的核心管理團隊對戰略的有效實施

對中層采取一定增幅的競爭性薪酬降低中層的流失

對部分核心生產崗位實施領先性薪酬以吸引行業優秀人才從而保證企業核心競爭力的打造

對大量勞動力供給充足的初級崗位實施維持性薪酬以控制人工成本示例（舉措5）薪酬策略的選擇，繪制寬帶薪酬表根據不同序列不同崗位價值選擇薪酬策略，完成薪級薪檔表四、合理設計薪酬水平、薪酬結構與薪酬晉升通道，并根據不同的崗位特點合理劃分薪酬固浮比等級檔差1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔市場分位值11320145201584017160184801980021120224402376024600市場25分位215601728018840204002196023520250802664028200294003192020640225602448026400283203024032160340803516042160247202688029040312003336035520376803984042000526402952032160348003744040080427204536048000502806312035400385204164044760478805100054120572406000073720422404596049680534005712060840645606828071760市場50分位84440505205496059400638406828072720771608160085800952806036065640709207620081480867609204097320102600106360722407860084960913209768010404011040011676012264011756086280938401014001089601165201240801316401392001467601291201032001123201214401305601396801488001579201670401754401310800123360134160144960155760166560177360188160198960209760市場75分位1412960147600160560173520186480199440212400225360238320250800151548017640019188020736022284023832025380026928028476029988016184802109602294402479202664002848803033603218403403203585601722080252240274320296400318480340560362640384720406800428760市場50分位182640030156032796035436038076040716043356045996048636051276019315603606003921604237204552804868405184005499605815206130802037800431280469080506880544680582480620280658080695880733080個人綜合素質決定薪檔位置崗位價值決定薪酬范圍等級職能序列業務序列固定浮動固定浮動2030%70%1930%70%1830%70%1730%70%1650%50%30%70%1550%50%30%70%1450%50%40%60%1350%50%40%60%1250%50%40%60%1160%40%40%60%1060%40%40%60%960%40%40%60%860%40%40%60%760%40%40%60%660%40%40%60%560%40%50%50%460%40%50%50%360%40%50%50%2

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不同序列的固浮比基于崗位貢獻與個人能力、基本素質等綜合素質制定寬帶薪酬體系，開辟多種薪酬等級的晉升通道，并根據不同崗位序列與等級劃分合理的薪酬固浮比資料來源：厚通益和案例庫示例五、設計合理的薪酬套改規則，將現有人員套入新設計的薪酬體系、測算薪酬總額，并建立薪酬管理與動態調整機制（1/2）員工套入設計的薪酬體系，需要考慮員工個人的基本素質，一般包括學歷、經驗、能力、過往貢獻等因素，同樣的崗位，不同員工的基本素質不同，對應的薪檔也有所不同123456789123456789123456789101112等級薪檔及工資金額張三投資顧問王五投資顧問薪酬套檔模型過往貢獻素質能力貢獻的時間長短貢獻的多少經驗知識能力SAMPLE示例A級初級（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力在充分的幫助下可以開展與此能力相關的事項能夠描述基本的與該能力相關的概念B級中級（Experienced）能熟練、獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面知識,完成一般復雜度的事項能夠認知在應用該方面能力時可能遇見的潛在風險和機會能夠在作出決定的時候參考應用自己在該領域的過去經驗C級高級（Advanced）能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用能夠應用該方面能力處理富有挑戰性的和復雜的事項能夠指導小范圍的團隊展現該方面的能力D級專家級（Expert）能被征詢意見，解決與該方面能力相關的復雜技術問題能夠對其所掌握的知識、流程或是工具提出戰略性的建議或做出調整能對事物的發展趨勢及隱含的問題有足夠的預見性和洞察力資料來源：厚通益和案例庫五、設計合理的薪酬套改規則，將現有人員套入新設計的薪酬體系、測算薪酬總額，并建立薪酬管理與動態調整機制（2/2）對套入后的薪酬進行測算調整，使最終調整結果在公司薪酬預算范圍內，并最終形成可供操作的、能夠動態調整的薪酬管理制度基本信息歷史數據參照評定結果數字檢驗序號舊部門姓名新部門新職位標準工資職位等級所處檔位理論標準工資偏差值變化比例理論總現金1財務會計部XX財務費用會計2363.0024284047720.19%340342財務會計部XX財務核算會計2468.0025305058223.58%366523財務會計部XX財務會計經理2919.0034361069123.67%432674財務會計部XX綜合管理網絡技術與管理2468.0025305058223.58%366525財務會計部XX財務管理會計2363.0032305068729.07%366116財務會計部XX財務出納2363.0024284047720.19%340347人事行政部XX綜合管理乘用車司機1659.0013206040124.17%247128人事行政部XX綜合管理員工管理2562.0033333076829.98%399399人事行政部XX綜合管理綜合管理部部長5649.00636840119121.08%8206010人事行政部XX綜合管理員工福利2268.0024284057225.22%3403411人事行政部XX綜合管理薪資績效管理兼法務2468.0032305058223.58%3661112公關部XX綜合管理行政管理1596.0021218058436.59%2618013公關部XX市場市場調研2363.0024284047720.19%34034………………………………19呼叫中心XX銷售售后服務經理5300.00454940(360)-6.79%5923620呼叫中心XX銷售呼入呼出客服3035.00253050150.49%3665221呼叫中心XX銷售呼入呼出客服2163.0023262045721.13%31416新薪酬總額≦薪酬預算薪酬管理手冊示例資料來源：厚通益和案例庫（舉措6）套改規則依據薪酬現狀就近就高套入依據職級（現有薪酬狀況）定級依據崗位狀況定檔（定檔規則：高職級低崗位價值直接套入所在職級對應較低薪級的薪檔，低職級高崗位價值按崗位最低檔）一些極端因素下，為保證體系一致，建議調整現有薪酬結構，記作補貼部分。舉例：1、例如某人職級為業務主管，崗位為甲崗，依據崗位價值矩陣評為4級，現有薪酬為6000元，按照就近就高套入6級2檔6060元和5級8檔6160元兩種選擇，套如5級8檔，并凍結現有薪酬。2、例如某人職級為業務主辦，崗位為乙崗，依據崗位價值矩陣評為5級，現有薪酬為3600元，按照就近就高套入4級2檔3640元，按照低職級高崗位價值套入5級最低檔，對應薪酬為4480元，增幅7%，小于10%，按照5級1檔套入。（當增幅大于10%，按照就近就高所套入的薪檔上調一檔）六、最終設計與績效掛鉤的激勵與分配辦法，保證激勵性的同時，促進分配的公平性、合理性，常采取多級分配機制，從組織和團隊視角調節。建立與公司整體業績相掛鉤的獎金分配體系，合理調控各業務條線獎金分配比例，并根據各業務條線績效考核結果，分配實際應得獎金9%調控獎金1%-1.5%平衡基金10%-15%計算公司總獎金包與公司凈利潤掛鉤的相關比例中層總部職能員工根據營業線獎金計算辦法，提取各自獎金包經紀業務自營業務資管業務其他業務可用于調控個別部門、待扶持業務、特殊獎勵等以豐補歉，根據績效考核結果，所有部門剩余獎金均注入平衡基金獎金池高管獎金待扶持業務示例資料來源：厚通益和案例庫案例：為某金融集團設計的市場化薪酬體系成果（摘錄）某金融集團基于市場的不同業務條線薪酬策略與薪酬水平設計序列薪酬策略前臺1、中高級別崗位保證核心職位的薪酬具備較強行業競爭力；2、低級別崗位合理設置職級間薪酬差距；3、10級及以上對標市場75分位，10級以下對標市場50分位。中臺1、高級別崗位保證核心職位的薪酬具備較強行業競爭力；2、中等級別崗位合理設置職級間薪酬差距；3、低級別崗位比現在略有增長，從而提高員工的穩定性；4、10級及以上對標市場75分位，6-9級對標市場50分位，6級以下對標市場25分位。后臺9級及以上對標市場50分位，8級及以下對標市場25分位。等級月度基本工資年度基本工資1檔2檔3檔4檔5檔(中位)6檔7檔8檔9檔帶寬1-5檔差5-9檔差173,80045600217,330253,552289,774325,995362,217434,660507,104579,547651,991200%3622272443163,50042000177,425206,996236,567266,138295,709354,851413,993473,134532,276200%2957159142153,20038400144,848168,989193,130217,271241,413289,695337,978386,260434,543200%2414148283142,90034800118,251137,960157,668177,377197,086236,503275,920315,337354,754200%1970939417132,60031200115,846135,154154,462173,769193,077231,692270,308308,923347,539200%1930838615122,3002760094,575110,338126,100141,863157,625189,150220,676252,201283,726200%1576331525112,1002520077,21090,078102,947115,815128,683154,420180,156205,893231,630200%1286825737101,9002280063,03373,53984,04494,550105,055126,066147,077168,088189,099200%105062101191,7002040038,29044,67251,05457,43563,81773,39082,96292,535102,108167%6382957381,6001920031,61936,88942,15847,42852,69860,60368,50776,41284,317167%5270790571,5001800026,10930,46134,81239,16443,51650,04356,57063,09869,625167%4352652761,4001680021,56025,15428,74732,34135,93441,32446,71452,10457,494167%3593539051,3501620027,69429,42531,15632,88734,61838,08041,54145,00348,46575%1731346241,3251590022,86924,29925,72827,15728,58731,44534,30437,16340,02175%1429285931,3001560018,88420,06521,24522,42523,60525,96628,32630,68733,04875%1180236121,2751530015,59416,56817,54318,51819,49221,44123,39125,34027,28975%975194911,2501500012,87713,68114,48615,29116,09617,70519,31520,92522,53475%8051610資料來源：厚通益和案例庫示例案例研究：標準薪酬設計的基本假設與有效邊界薪酬調節的“失靈”經典研究：對離職的量化研究弗利特銀行(5萬員工)的員工流動率曾高達25%，將量化法運用于人力資源管理后，流動率減半。1背景：利用分析工具，經過4年研究，幫助公司衡量自己的人員管理方式對員工和業務的影響，并且對這些做法進行建設性的試驗和調整。建立衡量員工在某一年辭職的概率的模型，并依據結論進行干預。23分析過程離職分析提高薪酬發現突破建立模型員工不太可能告訴你不滿意公司管理,所以這些是不可靠的,無法操作。考慮提高薪酬補償員工對組織頻繁并購所感知到的職業風險，借此降低離職率，但效果不明顯，且成本高昂。增加員工在內部職業發展的機會更有效更節約，獲得晉升甚至平級調動的員工在公司留任時間更長，員工認為崗位調動豐富閱歷，市場競爭力增強，對沖了當期的風險感知。找出有可能影響員工流失的變量，進行多元回歸分析（每次只留一個方面不同，便于比較）。結論:1、工作崗位變動越頻繁，流失可能性越低。2、年輕員工把自身經驗和技能看得比薪酬重要。（不必浪費薪酬，重視經理人員悉心培養下屬）3、最有可能跳槽的兩類人：在目前崗位2年及以上員工、最近完成本科或碩士學業的員工。（要求經理人對部門內這兩類員工確保滿意并讓他們了解公司內部流動機會）4、從合同工晉升到正式工的人比正式工跳槽可能性小。（大力宣傳成為正式工的政策，并提供職業指導）5、提高員工薪酬水平比市場高10%，沒有影響；但使員工加薪幅度提高10%，離職可能性降低三倍。（員工關注長期而非當期薪酬，對出色員工提供穩定的加薪，基薪設計不如激勵薪酬設計）6、讓員工參加獎勵計劃，比實際獎勵更有效。7、直接上級不穩定，使員工感覺同組織斷絕或損失了信息，會影響晉升。（加強員工與直接上級以外的其他管理人員的聯系）8、一開始就雇用合適的人，發現求職者的特點是良好預測指標。（以前的穩定性、少數族裔與性別、推薦）9、其他：給新員工分配更容易完成的工作、盡早讓新員工得到工作表現的反饋、前半年更多的培訓。明確離職動因模式后,針對性的干預聚焦留住員工的關鍵:高度匹配本組織8個月內流失率降低40%，節省5000萬美元。所有措施針對本公司。經典研究：對離職的量化研究目錄薪酬理念與標準設計全面薪酬與“關鍵”薪酬股權激勵體系設計項目激勵體系設計全面薪酬和針對關鍵人才的薪酬設計，是解決薪酬有效性的兩大出路全面薪酬理念為什么工資總額支出越來越高，員工活力卻未提升？怎樣有效地塑造健康的企業文化？公司現有的制度與文化尊重員工嗎？如何保留核心員工嗎？想留的人留不住，不想留的很穩定？怎樣了解員工的真實需要？人力資源體系中，績效管理與薪酬管理僅僅是復雜的專業技術嗎？成本效益文化養成激勵效果體系流程組織通常面臨的人本管理困境個人發展與職業機會工作－生活福利總報酬績效與認可資料來源：Worldatwork,2006工資全面薪酬模型員工認可計劃是全面薪酬模型的一部分；是薪酬內涵的拓展部分；是薪酬、績效、文化管理的新工具。全面薪酬設計全面薪酬的多方面實踐

更公平的薪酬體系設計

合理銜接評價體系，實現三個公平。

豐富的精神激勵

實時、全面回饋員工業績。工作-生活的平衡從工作分配平衡入手，解決鞭打快牛的根源問題。中長期激勵設計激發員工責任感和使命感。關鍵人才的薪酬設計明確人才挑戰理清關鍵崗位識別績優員工對應戰略需求，新興業務和技術需求主要依靠外部吸引補充，傳統業務的規模化與轉型主要依靠內部培育與轉化；對于內外部均難以獲取的人才，應搭建更為靈活的平臺，如采取“事業合伙人”、“人才+項目”等方式，因人成事。關鍵崗位基于業務戰略的需求而確定，是承擔業務流程中關鍵環節，并對企業戰略目標的實現承擔重要、不可或缺責任的崗位；關鍵崗位既可能來自于管理崗位，也可能來自于專業崗位；關鍵崗位分析以崗位價值評估為基礎，不同人才策略、不同發展階段的關鍵崗位都有所差異。關鍵崗位績優員工123關鍵人才關鍵人才是關鍵崗位上的績優員工，識別關鍵人才有助于實現組織資源的精準投放。關鍵人才識別的五要素模型完善關鍵崗位績效評價體系，尤其針對著眼長期的業務培育類、技術開發類崗位，高度關注績效過程；通過崗位評估，區分“以履職為核心”的崗位與“以價值創造為核心”的崗位差異，以績效系數的差異化實現公平；將邊界員工納入高潛人才庫，并給予人才培育與發展的資源；結果應用方面，著重建立關鍵崗位退出機制，保障組織關鍵崗位的活力和競爭力。關鍵人才的薪酬設計：設計思路示例目錄薪酬理念與標準設計全面薪酬與“關鍵”薪酬股權激勵體系設計項目激勵體系設計股權激勵的理論基礎股權激勵委托—代理理論風險理論內部人控制理論交易費用理論人力資本理論股東利益最大化經營者與股東之間的委托代理關系建立激勵約束機制降低代理成本企業是人力資本與物質資本訂立的市場合約人力資本與物質資本一樣擁有企業利潤的索取權人力資本與其所有者的不可分割性企業代替市場帶來內部交易費用提升股權激勵使經營管理人員內部化，降低交易成本風險與收益成正比經營者在收益低微的情況下會成為風險的規避者協調經營者的風險與收益所有權與經營權分離，導致“內部人”利用控制權侵占股東資產引入股權激勵，改變內部人的身份與收入，使其與股東利益協調山西票號，在清朝中后期做到“匯通天下”，掌握整個大清朝的金融命脈，并且實現持續經營，出現了大盛魁、大德通等百年老店，其背后的身股制度是其成功的關鍵因素之一國內最早引入中長期激勵的是山西票號，身股制實現了掌柜、伙計與東家的利益捆綁，保證票號的昌盛與長期經營，且起到了很好的激勵效果何為身股1、票號掌柜、伙計通過自身勞動由東家認可并贈與的一定分紅權，不可繼承、轉讓，不具有表決權；2、身股是區別于票號東家出資形成的股份，不屬于真實股份。身股的獲取1、新入號的伙計，從學徒做起，出徒滿三年之后，經過三個賬期（大概十年），工作無重大過失，經掌柜推薦、東家認可，便可獲得一定的身股；2、伙計身股從一厘、二厘起，逐年增加，工作年限越長、身份越高，獲得身股越多，二掌柜與三掌柜可獲得七厘到八厘的身股，而掌柜可獲得相對于銀股一股的身股分紅。身股的發放1、每逢賬期（一般3到5年為一個賬期）結算并發放紅利，但是需要提取花紅（損失賠償準備金）；2、山西票號總號會在每年結算后，依據純利潤的一定比例分給各分號掌柜一定金額的損失賠償準備基金，稱為“花紅”，此項花紅要積存在號中，并支付一定的利息，等到分號掌柜出號時才付還，這樣不僅可以增強其風險意識，而且一旦出現事故，分號掌柜也有一定的資金基礎可用以填補損失賠償之需。身股的退出1、身股并非“一勞永逸”，如果頂上身股后發生了重大過失，還可酌情扣除身股，直至開除出號；2、不過，只要伙計辛辛苦苦一輩子，去世后，其家屬還可以繼續領取三個賬期的紅利，叫做“故身股”。這一規定充分體現了企業對員工的人文關懷，充滿了人情味，所以晉商字號的員工十分珍惜身股的機會，都會盡心竭力地工作，以報答企業的知遇之恩。示例股權激勵在中國的發展家族企業難以克服的缺陷——很難保證每一代都有優秀的管理人才。職業經理人應運而生——所有權與經營權分離，企業委托代理成本問題出現。解決之道——尋求股東與經理層的利益共同點——股權激勵——范圍擴展（ESOP）。股權激勵在西方的發展股權激勵在中國的發展八十年代末期開始的股份制改造（麗源、北旅）九十年代初期的經營層激勵試點（太平洋紡織、西安國旅）2005股權分置改革、《股權激勵管理辦法》出臺（42家提出股權激勵：中捷股份、雙鷺藥業）九十年代中期開始的MBO、摘紅帽子、員工持股（德隆信托、諸城、華為員工持股）1990年2000年逐漸規范和開放的宏觀環境國有企業股權激勵政策經歷了由保守到開放的漸變過程200820102010201320162015監管政策“能不能做”是股權激勵體系建設的政策前提，當前的政策導向為：態度更加開放，鼓勵積極探索，目前僅設定底線條件《關于規范國有企業職工持股、投資的意見》（職工可持有上一級改制公司股權，但不可持有子企業、參股企業和集團公司所出資其他企業股權）國資委《中關村國家自主創新示范區企業股權和分紅激勵實施辦法》（研發費用占比超過2%、研發人員占職工總數10%以上）財政部、科技部《關于在部分中央企業開展分紅權激勵試點工作的通知》（企業監事、獨立董事、企業控股股東單位的經營管理人員不得參與試點企業的分紅權激勵）國資委《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》（允許混合所有制經濟實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體）十八屆三中全會《關于深化國有企業改革指導意見》（探索實行混合所有制企業員工持股，優先支持轉制科研院所、高新技術企業、科技服務型企業開展員工持股試點）中共中央、國務院《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》（四個試點企業條件，30%上限，增量引入，利益綁定）國資委在理論和政策約束條件下，實施股權激勵應把握如下原則，以期達到最優目標類比經驗

原則二員工持股總量在股本的30%以內原則一做增量原則三政策未明朗前，可考慮以虛擬股權為主原則四有限制條款，有退出機制原則五以崗定股，與薪酬績效掛鉤蘇交科02年改制，12年上市，13年初實施股權激勵計劃。一期40人，股票期權+業績股票，3年鎖定期。鄞州銀行超額收益按員工45%、股東45%、社會10%分配員工的45%又分為，A區50%、B區50%，各自預留10%作為引進人才用全員激勵、中層以上真實股權+一般員工分紅權。“共享式發展”成效顯著。寧波通商銀行先虛后實，增量激勵，按行員等級和績效分配。設定虛股轉實股的條件。目標一：骨干員工，激勵對象范圍應該涵蓋關鍵崗位的在職合同制員工；目標二：保證激勵效果，要讓中高層以上員工感受到明顯的激勵效果；目標三：吸引與保留并重，確保對現有員工有效激勵的前提下，預留適當比例用于優秀外部人才的引進；目標四：合理選擇激勵模式，謹慎權衡虛擬股權和真實股權的適用條件，選擇最適合的方式。體系設計的四個目標原則與經驗在符合內外部“五個原則”的同時，借鑒優秀經驗吸取失敗教訓，最終能夠實現“四個目標”。鄞州銀行以現金類與股權類并行的方式，針對中高層員工，采用了限制性股權模式，特定條件下可轉換為真實股權，針對普通員工采取了限制性分紅權的模式，不可轉換股權激勵對象激勵內容退出機制在崗合同制員工連續工作三年以上的派遣制員工中層助理、支部書記、副職以上崗位經董事會認定為甲區的員工激勵來源設定凈資產收益率（ROE）指標為上一年度上市銀行平均凈資產收益率（ROE）（或者下浮，下浮的價值量與股東參與超額部分分配的45%價值量相當）超過該指標部分在股東、員工及社會間分配，分配比例為45%、45%、10%在離開時（包括但不限于離職、內退、退休、辭職、辭退等），銀行將無條件收回于解除勞動關系當月全額收回其名下的限制性股權受益人在獲得真實股權一年內主動離職的，需退回所獲股權的50%限制性分紅限制性股權三年等待期結束后，限制性股權可轉換為真實股權，須經董事會審議通過先分配到群，再根據個體考核結果開展群內二次分配其他規定甲區年度考核排名最后10%員工須將限制性股權一定比例置換給乙區年度考核排名前10%的員工甲區、乙區分別設置限制性股權激勵池，同時甲區計提比例不高于本區當年計提額的10％，用于引進人才及未能量化到個人的特殊貢獻的激勵甲區員工所有員工甲區員工乙區員工分配方法甲區員工乙區員工甲區、乙區置換示例股權激勵實施操作中的關鍵要點股權激勵在設計實施層面，需要解決以下難點——如何調動核心員工參與股權激勵的積極性？激勵范圍怎么界定？股權激勵如何作到公平公正，讓大家都滿意？員工參與股權激勵，到底以什么價格（每股多少錢）入股企業？企業需要拿出多少股權，用于實施股權激勵？5%還是10%？是按照什么邏輯、怎么測算出來？適合企業“行業特點、業務情況、監管要求”的激勵模式是那種？如何組織、設計、調整？是否要設計員工持股主體（有限合伙）？業績考核，考核什么？采用哪些考核指標？通過股權激勵，讓大家實現多少收益？員工參與股權激勵后，收益如何實現（股權如何變現獲益，即股份退出）？如何制定適合企業實際情況的退出政策？股權激勵如何進行后續調整（職位晉升或降級、離職、退休等情況）？怎樣做到“科學規范”？股權激勵設計方法論建立股權激勵理念股權激勵基礎準備股權激勵體系設計股權激勵方案模擬股權激勵體系切換股權激勵體系大量基礎性研究分析工作。包括：行業研究、企業基礎資料分析、國家法律法規研究、厚通益和數據庫支撐等。企業戰略企業文化發展階段績效考核體系薪酬激勵體系職類職種劃分定來源定模式定對象定額度定價格定條件方案制定的六個步驟定來源確定股份的來源及員工購買股份的資金來源定模式確定股權激勵的模式和適用條件定對象確定參加激勵方案的關鍵人員及其額度定總量確定本次股權激勵總量占總股本的比例定價格確定股權激勵方案中股權的取得價格定條件確定實施股權激勵計劃的限定條件定來源：用于激勵的股份的來源定向增發—不損害企業現金流—可以獲得增發收益回購不稀釋股權不稀釋業績股東協議轉讓不稀釋股權不稀釋業績原股東控制力下降發行新股時專門預留不稀釋業績不稀釋股權協議代管定向增發：該方式對企業業績產生影響，對業績具有一定稀釋作用。但是在股權激勵總規模較小的情況下，這種稀釋作用也顯得十分微弱。并且在定向增發的方式下，激勵方和被激勵方的利益具有趨同性。定向增發對于生產型企業而言，會直接導致企業現金流損失，并且對于通過合理的稅收籌劃等留存利潤方式也會產生傷害，激勵對象會有放大利潤的沖動，從而影響到企業的長期發展。回購股東協議轉讓此方式使得激勵方和被激勵方通過零和博弈（Zero-SumGame）分割現有股權，被激勵對象和激勵方之間的利益站在相反方向，從而對企業發展戰略的落地和實施埋下隱患不會對業績產生稀釋作用，該方式可以為后來加入的關鍵人才預留；為初期團隊貢獻大的人進行調整；為將來團隊的優秀員工做為股權激勵用發行新股時專門預留股份來源主要有四種方式，各有利弊點評133號文件規定，堅持增資擴股、出資新設方式開展員工持股。定來源：員工購買股份的資金的來源《關于國有控股混合所有制企業

開展員工持股試點的意見》國資發改革[2016]133號

三、企業員工入股（二）員工出資。員工入股應主要以貨幣出資，并按約定及時足額繳納。按照國家有關法律法規，員工以科技成果出資入股的，應提供所有權屬證明并依法評估作價，及時辦理財產權轉移手續。上市公司回購本公司股票實施員工持股，須執行有關規定。試點企業、國有股東不得向員工無償贈與股份，不得向持股員工提供墊資、擔保、借貸等財務資助。持股員工不得接受與試點企業有生產經營業務往來的其他企業的借款或融資幫助。員工購買股份的資金來源遵循133號文件的規定，由員工以貨幣出資的方式進行購買。定模式：選擇合適的激勵工具激勵工具授予時的權利及特征性質分紅權增值權決策權出資退出適合情況實股（限制性股權、員工持股計劃）真實股權√√√√復雜適用于處于創業初期（關鍵時期）或發展預期較好但現金不足的企業，適用于公司核心高管和跟隨企業多年的員工賬面價值增值權虛擬股權×√××容易適合前景好、發展空間大，財務比較透明的、現金流比較充裕的企業期股虛擬股權√√×√容易適合發展空間大、利潤良好，處于關鍵轉型期的企業股票增值權虛擬股權×√××容易現金流比較充裕、且股價相對較為穩定的上市或非上市公司業績獎金/干股虛擬股權√×××容易適合成熟、有穩定利潤且業績容易區分的企業期權獲得真實股權的權利×√××容易適合于前景好、發展空間大，暫時沒有利潤或現金流緊張的企業定模式：借鑒成功實施股權激勵方案的企業經驗上市公司案例股權激勵模式東方創業,天大天財,天通股份業績單位中興通訊,清華同方,東方電子,長源電力股票認股權(股票期權)廣州控股,中大股份,伊利股份,泰達股份,華神集團業績股票上海貝嶺虛擬股票認股權三毛派神股票增值權亞泰集團補貼購股武漢中商,武漢中百延期支付定模式：通過股權激勵工具對比，制定適合的激勵模式激勵對象特征激勵成本特征適合公司的模式內外部條件限制激勵結構特征根據對公司股權結構、發展現狀、人員現狀、管理模式的了解，借鑒優秀的股權激勵建設經驗，并結合以上各激勵工具的適用條件，建議公司優先選擇“實股”的激勵方式；具體操作方式為：通過“定向增發”的方式發行，激勵對象根據本崗位定額獲取相應份額。定對象：找到核心對象是股權激勵的重要環節

指標考核體系的確立工作年限的規定職務規定業績規定貢獻程度大小學歷規定年齡規定股權激勵的核心目的是激勵、吸引和保留關鍵人才，所以該計劃的參加對象應該是對企業發展有重大作用的人才，所以要將公司的人才進行區分，最大化股權激勵對公司業績的貢獻。核心對象次核心對象一般激勵對象定對象：根據激勵股份總額及價值評估結果，確定激勵對象的持股數額主要從職位重要性、職責難度、溝通、任職資格（知識與技能）、價值觀等方面進行評估，選定激勵對象。價值評價模型影響性質貢獻水平職位重要性溝通范圍溝通方式溝通難度創造性復雜性職責難度企業認同度個人品格職業道德知識與經驗管理技能知識與技能應用寬廣度133號文件規定，堅持以崗定股，動態調整。定對象：對激勵對象的既有業績進行評估，并加入整體結果考慮年度考核結果加權系數（S）A(優秀)1.5B(良好)1.2C(稱職)1.0D(需要改進)0.8E(不稱職)0.5工作年限歷年考核結果不稱職需改進稱職

良好優秀1年2年3年4年5年…年對企業歷史貢獻的評價模型，主要由兩個緯度構成已在企業工作的實際年限：該緯度主要體現對企業價值的積累，在公司工作每滿一年按1分計算。不足年月數以6個月為期限，超過6個月的按1年計算。每年的年度績效考核結果：該緯度主要體現對企業的貢獻大小，根據考核結果由相應的系數來調整。對企業歷史貢獻評價的計算公式＝

Ni×Si示例定對象：根據評估結果整理激勵對象的股權分配表，每一個激勵對象的激勵量，可以用百分比來體現序號姓名職務評價得分獲授的股權數量(萬份)股權占授予股權期權總量的比例(%)標的股權占授予時本公司總股本的比例(%)公司董事、監事及高管人員高層管理人員………………中層管理人員………………主要技術骨干、長期貢獻人員………………預留股權期權總計133號文件規定，員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高于公司總股本的1%。定對象：劃分各層級應持有比例，并模擬核算個人可獲取股權份額層級內激勵系數確定年度虛擬股權增發量=提取激勵基金/年度每股凈資產（100%）行領導層（20%)行中層(30%)行普通員工層(40%)各層級比例確定1、根據崗位價值結果確定崗位系數，崗位價值參照《寧波通商銀行行員等級管理辦法》，不同的行員等級區間設定不同的崗位系數，其中行中層分布于37-50級，行普通員工層分布于12-40級；2、同時根據激勵對象當年度績效考核結果，得到績效系數；3、崗位系數與績效系數的乘積即為該激勵對象的激勵系數,即：激勵系數=崗位系數*績效系數。行中層行普通員工層行員等級46-5041-4537-4036-4031-3521-3012-20崗位系數10.850.710.850.70.551、七位行領導的激勵系數依據其對經營決策的重要性確定，董事長、行長、監事長激勵系數為1，副行長激勵系數為0.7；2、激勵系數只作為層級內的分配依據，各層級間的系數不可比較。激勵對象可獲取數量1、根據虛擬股權發行總量及各層級獲取比例，確定各層級獲取虛擬股權總量；2、結合以上激勵系數，確定各激勵對象可獲取的份額，激勵對象獲取條件為當年度績效考核結果為“稱職”及以上；3、激勵對象A可獲取份額=A所處層級可獲取總量*（A的激勵系數/∑單個激勵對象激勵系數）。計算示例假設2016年度行領導層可獲取的虛擬股權份額為500萬股，行領導層激勵系數分別為1.0、1.0、1.0、0.7、0.7、0.7、0.7，若某副行長激勵系數為0.7，則該副行長可獲取的份額=500萬*0.7/（1.0+1.0+1.0+0.7+0.7+0.7+0.7）=60.34萬股虛擬股權總量預留部分(10%)預留10%的激勵份額1、用于吸引外部優秀人才；2、用于崗位調整時激勵份額的調整；3、用于調節整體的虛擬股權計劃，保持激勵彈性。績效考核優秀良好稱職基本稱職不稱職績效系數1110.60示例定總量：基于薪酬的總體競爭力確定激勵總量股權激勵，著眼于人才、公司共贏的。所以，股權激勵方案，對外要實現整體薪酬的競爭性。如果公司股權激勵做得好，就相當于在行業內舉起了一面大旗，行業內的人才就會循聲而來。所有事業的成功，最終都是基于對人才的吸引。這就要求“激勵對象年度總體薪酬（現金收益+股權激勵收益）≥競爭對手同類崗位人員的總體薪酬”。因此，股權激勵授予總量的確定可用如下一系列可供參考的公式：公司支付給激勵對象的年度股權激勵費用=總體薪酬水平-現金收益股權激勵實施期內的累積激勵費用=Σ全體激勵對象（總體薪酬水平-現金收益）激勵股份總量（%）=股權激勵實施期內的累積激勵費用/公司估值預測定總量：一個案例展示的測算邏輯行業標準：選取“乳品行業、調味品行業”進行激勵水平對標A:乳品行業，上市公司（伊利股份、光明乳業、三元股份、燕塘乳業、天潤乳業、皇氏集團）高管平均薪酬（含股權激勵）約為70萬/年。B:調味品行業，上市公司（加加食品、梅花生物、安琪酵母、硅隆股份、星湖科技、恒順醋業）高管平均薪酬（含股權激勵）約為53萬/年。企業決策：為更好的激勵員工，內蒙乳業決定將高管通過股權激勵實現的收益確定為三年總共100萬元。內蒙乳業目前高管平均年薪約為34萬元，實施股權激勵后，高管薪酬總額達到67萬/年。激勵費用：激勵對象32人，每人每年股權激勵收益17.875萬（高管每人每年股權激勵收益33萬，非高管，則依照高管激勵水平，根據崗位價值評估進行折算），則用于激勵的總費用是572萬/年，內蒙乳業股權激勵計劃是3年期，激勵費用總額為1716萬。公司估值預測：基于每股凈利潤和市盈率，內蒙乳業未來3年的股價，預計可以達到16元/股（總股本5500萬股，則內蒙乳業的市值約為8.8億元；未來三年平均每股凈利潤為0.95元，市盈率約為17倍；2015年每股凈資產為1.51元）。激勵股份總量：1.95%。XXX公司的股權激勵總量測算示例定價格：本次方案以激勵員工為目的，因此價格以年初每股凈資產為準（可適當溢價），而無需考慮無形資產價值、預期盈利能力等潛在因素由于缺乏公開的市場機制，非上市公司通常直接以每股凈資產作為當年度股權的價格。以每股收益與市盈率來確定，其中市盈率參考同行業上市公司平均市盈率的一定比例，每股收益依據每年財報數據得出。證監會相關政策規定，上市企業股權激勵初始股價一般按照不低于流通股前20個交易日平均價格的90%來確定。133號文件規定，員工入股價格不得低于經核準或備案的每股凈資產評估值。方法1方法2方法3定價格：寧波通商銀行案例1、由于缺乏公開的市場價格機制，非上市銀行通常直接以每股凈資產作為當年度股權的價格；2、同時，若股權以激勵員工為目的，則確定股權價格時，不需要考慮無形資產價值、預期盈利能力以及其他潛在溢價因素。方法11、證監會相關政策規定，上市企業股權激勵，初始股價一般由公司價值和總股本數量決定，流通股價一般按照不低于前20個交易日平均價格的90%來確定；2、通常在滿足此底限價格基礎上，由上市公司自行確定每股價格。方法3方法21計算16家上市銀行市盈率2以上市銀行平均市盈率的一定比例（一般為1/2或1/3）確定自身市盈率（R）3依據財務報表確定年度每股收益或收益預測（E）4虛擬股權價格P=每股收益E*市盈率R綜上：寧波通商銀行財務報告中有比較明確的每股凈資產指標，而且可以比較客觀、明確地反映每股真實價值，建議以當年度每股凈資產作為當年度虛擬股權的價格。1、寧波通商銀行處于發展階段，目前每股收益（2014年為0.05元）即使按照16家A股上市銀行平均市盈率計算，所得股價仍遠低于原始股東出資時核算的每股價格，現階段以方法2計算每股價格，明顯不合適；2、方法3為上市企業通行做法，若非上市企業有比較透明的價格機制，可參照執行；3、借鑒同行業經驗，非上市銀行的股權價格，以每股凈資產來確定，比如鄞州銀行、中牟鄭銀等。示例定條件：將考核機制與股權激勵計劃有效對接起來，實現公司與激勵對象雙贏考核目的為分配提供依據確定退出依據提供激勵體系的約束機制公司層面考核個人層面考核由考核確定獲取資格考核確定兌現額度考核確定轉真實股權明確股權激勵啟動條件及依據激勵計劃符合戰略導向與業務發展定條件：業績考核，考什么，采用哪些考核指標？公司考核指標：包括銷售收入指標和公司利潤指標，決定本年是否進行股權分配。個人考核：根據公司當前的薪酬績效方案執行，由薪酬績效委員會制定相關方案。如：某公司根據2015-2017年基本業績目標完成情況，激勵對象可分3期（3年）分別按照30%、30%和40%的比例出資認購股權。公司業績考核目標2014年實際值2015年考核目標2016年考核目標2017年考核目標銷售收入總額（億元）1.8472.268(22.8%)2.751(20.3%)3.339(21.4%)權重--50%50%50%公司利潤總額（億元）2345.64684(99.7%)52