9組織體系整合9.1母子公司組織體系整合的決定因素單體公司的組織結構設計的決定因素，大家應該很清楚，主要是：戰略、業務流程、信息技術、市場環境、行業環境等。但集團公司的組織結構的設置應該是全局一盤棋，因此，在集團公司組織體系的整合時需要考慮的還包括“管控的需要”。換言之，這是單體公司和集團公司組織體系整合中最大的不同點，也因此幾乎是最重要的一點。一、戰略戰略的調整對組織結構設計的影響不言自明，1962年，美國著名的管理學者錢德勒發表了《戰略與結構》一書，提出了“戰略決定結構，結構追隨戰略”的觀點。企業的發展具有明顯的階段性。不同的發展階段具有不同的戰略，不同的經營規模因而也有著不同的結構。發展的階段性、戰略類型、規模、組織結構之間有著內在的緊密聯系。起始階段：企業往往是一些單一的生產廠家或銷售者，執行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結構，其特點是業主直接控制各雇員，并可根據情況隨時改變經營策略，結構的變動也很簡單。第二階段：隨著規模的擴大，各單位間的協調及專業化要求的提高，具有分工協調和技術管理作用的職能組織結構便應運而生。它適用于那些環境穩定、產品和服務單一集中的企業。第三階段：企業發展為垂直一體化和相關多元化。此時的企業已具有了相當的規模和多種經營體，組織結構呈半自治狀態。在這種結構中，各經營體是一種半獨立的分支機構，具有相對獨立的自主權。這種半獨立的分支機構又可分為事業部型、區域型等多種形態。第四階段：企業發展表現為多元化，特別是非相關多元化。此時企業往往采取獨立經營體與職能部門共存的結構或集團型組織結構。二、業務流程海爾組織結構調整的演進，到今天為止總共經歷了4個階段，直線職能制、事業部制、本部制（超事業部制）、市場鏈式結構。目前采用的是市場鏈式結構。（一）直線職能制第一個階段，從張瑞敏接手海爾開始，即1985—1994年這個時期的整個組織結構，就是一個直線職能制結構。直線職能制是一種傳統的集權式的適用于中小規模企業發展的組織結構。其優點為：1、按職能劃分部門，能夠使員工的職責明確；2、在行政上強調指揮的統一化，實現在整個企業范圍內調配各種資源；3、便于決策者的管理指示迅速的傳達，提高了管理效率。（二）事業部制隨著海爾的銷售額突破10個億，這個時候需要進行事業部制的改革。海爾集團從94年到97年期間用的是事業部制，上面是集團總裁，第一層級是集團的投資決策中心，再一個層級是利潤中心（事業部），再下面就是成本中心，很多的各種各樣的制造公司、制造廠。后面我們會看到海爾實行事業部制以后，集團主要是一個資本運營和戰略決策中心，各事業部獨立核算，自負盈虧，自成系統，是利潤中心，事業部下面的企業是成本中心。海爾集團采用事業部制以后，整個企業的活力明顯增強，下面的事業部決策權從利潤中心明顯的擴起來，所以整個集團在這個時代又是中國企業迅速發展的時代，所以他的銷售額增長非?？?，企業擴張也非?？臁?7年的時候，當時的組織機構從集團角度來看是分權的，扁平型的，但對于各事業部而言，則仍是集權式組織機構即直線職能型，這就暴露出諸多問題。以冰箱事業部為例：因為冰箱事業部是利潤中心，當時海爾的上市公司，上市公司主體是冰箱，下面的成本中心有餐飲、小家電、冰箱分部。冰箱是最大的主營業務。冰箱事業部部長同時擔任著三個小成本中心的業務，當時冰箱事業部部長是非常累的。在這個基礎上，海爾就想搞事業本部制。因為在當時的中國，還很少有企業集團做本部制。（三）本部制（超事業部制）1997年開始海爾對組織機構進行了重新的調整（本部制）集團變成了投資決策中心。集團下面由本部一級利潤中心，本部下面是事業部二級利潤中心，事業部下面工廠叫成本中心，在本部制的基礎上，海爾集團成立了兩級利潤中心，一級成本中心。在兩級利潤中心里面，本部是很重要的協調部門，重要的利潤職能在二級利潤中心里面，但是集團對本部的考核是利潤的考核。時間關系我就不給大家詳細講了，但是我需要給大家強調一點：在這個時候的本部制，在這種條件下，海爾的銷售成為獨立的法人。所以人們有時候往往攻擊海爾說他整個營業額里面有一部分是虛的。我給大家解釋一下，海爾的制造是獨立法人，銷售是獨立法人，制造造出來產品以后賣給銷售。他說世界各國的大企業都是這么經營的。所以說我在這一點上給大家簡單的解釋一下。海爾本部制的兩個特點：1、縱向派出制：財務管理人員都是由本部往下派的，你是事業部、制造工廠，財務人員都是由上往下派下來的，是對整個集團負責。通過財務上有效的控制，下面的事業部以及制造工廠。2、橫向派出制：當一個小的產業還沒有做起來的時候，比如小家電，我的其他的職能有冰箱事業部在干，這時候的管理經營公司都不是很強，我派一個強的帶著你，等你發展起來我再讓你自己獨立經營。這是本部制在海爾身上體現的兩個特點。我們看實行本部制以后海爾的銷售收入有了大的提高，海爾隨著銷售額的不斷增加，產品的多元化不斷發展，這是整個的本部制調整過程。本部制的優點在于：1、本部由“集權”的直線職能型轉變為“相對分權”的扁平型，相對縮小了高層管理者的管理幅度。2、形成兩級利潤中心，職能部門職責更清晰。3、營銷部成為獨立的法人，直接收購冰箱、電工本部的產品并接受本部的管理，使得企業更加貼近市場，信息溝通更加順暢，企業反應突變力更強。（四）市場鏈式結構最近一次的組織業務結構調整海爾稱之為業務流程再造，業務流程再造有外部原因、內部原因兩個原因。外部原因就是簡單的說由原來的賣方市場變成買方市場。內部原因，大家知道海爾有一個很好的管理模式，這個管理模式簡單的說就是要把每一個員工成為一個螺絲釘，擰在哪個崗位上都可以干好。隨著外部市場變化，僅僅這一點是不夠的，也就是說員工除了能夠成螺絲釘之外，還需要有創新能力，那個時候海爾已經提出來要有創新能力。所以海爾要把整個的組織結構流程進行變化、再造。海爾流程再造組織結構圖，到今天為止，小項是有變化的，總體上大的框架沒有變化。過去集團、事業本部、事業部、制造工廠。流程再造之前海爾有19個事業部，19個事業部里面本部主要是管理機構，主要的功能在事業部。比如電冰箱事業部等等，這些部門下面都有很多的人事、財務、采購、銷售、保衛等等。在這些19個事業部里面有19個部門以后，海爾發現一些問題，海關大賣場說你們有多少個海爾，有19個事業部說明有19個是在海爾出來的。海爾發現讓他們成為利潤中心調動他們的積極性也沒有問題，但是慢慢會自己產生競爭，自己產生混亂。所以海爾就出現了流程再造，新一輪的組織結構調整今天還沒有完，還在調整。這一輪的組織結構調整主要的特色把流程劃為兩個流程：支持流程（職能中心）、核心流程。原來本部下面有事業部，事業部下面有很多很多職能部門：人事、采購、保衛、銷售等等。他把很多部門合并，把事業部下面的部門基本取消，合并到人力。采購、配送、運輸通通合到物流。這些事業部里面所有的銷售合并在一起商流部，在海外叫海外推進事業總部。原來有很多財務，包括本部有財務，過去是本部管事業部，現在的本部財務人員都是由集團派出的。所以很多人說海爾的財務有問題，貸款有問題。海爾是從集團到下面一條線管下來，這些部門用的所有的財務人員都是由本部派出來的。這里面的財務人員是對集團負責的。在海爾集團的所有部門里面，每個部門都是利潤中心，只有一個部門例外，那就是文化中心，只花錢沒有效益。旗下所有的部門都要有利潤，都要給集團交錢。大家肯定要問我，人力怎么交錢？他到哪創造收入去？這些部門所有管人事的人都要到人力資源去聘，聘一個人5萬塊錢。比如說商業部到事業部，我說不聘，到外面招一個2萬塊錢就夠了，那不行，這是有規定的，所有的都要到人事部去聘，如果不好可以退換，按照公司規定，他在給你派一個來。海爾還有一個財務公司，所有的部門需要財務人員統統花錢到人事部來雇（一個人5萬）。所以說其他的我就不給大家詳細解釋了，像法律、保衛等也是同樣的道理。非常簡單，集團下面管的所有部門都是利潤中心。我到LG上課，LG副社長問我，里面有多少人？我告訴他80人。他要管這么多人需要多少人來管？我說80人就可以了。他就逼著下面的人降低成本，都要用人力資源部門的人，能聘兩個肯定不聘三個。我們看海爾流程再造后，再看海爾組織結構圖，看海爾集團的管理跨度有多大？張瑞敏管楊綿綿，從管理學上講，根本講不通。因為管理層跨度七八個部門，但是楊總能管29個部門，這就是信息化管理軟件的應用，如果管理規范、信息正確的話，就可以突破管理的難題。海爾按照業務流程對組織結構進行改造以后，海爾的特點就是每一個本部都是利潤中心，部門與部門之間都是市場關系，包括上下流程，上下公司之間也是市場關系。有的時候我去給人家上課，聽課的人問我，上下流程之間要變成市場怎么辦？我給你造一個部件簽上單子，總共是多少錢？我說那樣不行。生產流程和計算機網絡流程是同時的，做完了同時都出來了。海爾管理流程做什么程度？當哪個環節、哪個產品、哪個部分出了問題的時候都可以找出來。按照海爾的業務流程進行再造以后，組織結構進行又重組以后，我們叫組織結構圖是網狀的組織結構圖。因為到今天為止沒有一個能夠被大家認可的統一叫法，只能稱呼為網狀的。他希望每一個員工都變成MBO，這是海爾從GE學來的,GE是這么說的，如果進入集團，每一個事業部都能夠變成一個企業，那么事業部目標實現了，集團的目標就能實現。海爾把它變了一個說法，策略事業單位（沒有本質的區別）不僅每個事業部，而且每個人都能成為MBO。個人的目標實現就能夠使得企業的目標實現，他的目標就是想把每一個人做成創新主體。他做了45個模塊，45個MBO不同的行業、崗位、工種，現在還在推。經過流程再造以后，海爾集團營收大幅度提高，03年806億，04年突破1000億。圖6-1海爾基于流程的組織架構設計三、信息技術信息技術對組織結構的調整或者說支撐作用也是非常大的，尤其是在以可以不斷復制的以連鎖業為典型的這么一些行業。如家，采用信息集成技術把原本非常傳統的行業成功包裝，進而到美國上市。如家克敵制勝的法寶在于其規?；膹椭颇芰?。但是這種復制假如沒有信息技術對組織架構的一個調整，能夠獲得成功是難以想象的，所以模仿如家顯然不是全國各地開起100家店就能夠成功的。原百安居營運副總裁孫堅到如家上任后做的第一件事情，便是制作企業模型，因為“連鎖業就是重復復制你的企業”。他對如家的組織結構做出戰略性的調整——整體上形成一個支持中心和四個經營中心。在孫堅理想的管理標準化狀態下，支持中心將擔負起一系列重要職責：它要負責制定全國的戰略計劃，服務標準和操作流程；搭建連鎖企業必需的中央集權系統，比如信息平臺、營銷系統、采購系統、工程控制、財務管理等等；還要負責不斷監督每一個地區酒店的執行力度，來保證整個如家酒店連鎖管理的一致性。四個經營中心則分布在華東、華南、華北、華西——從下圍棋的角度看，孫堅這一著讓如家把東南西北四個角掛上，北京和上海作為中間的兩條強龍，而這兩條強龍是如家的根據地和整體賴以發展的基礎。接下去，如家只需像下棋一樣，用點、線、面，不斷把點連活。如家在組織結構的調整中的關鍵是加強組織系統的打造。最重要的舉動是將中央服務支持系統與區域系統進行了剝離，過去由中央系統承擔所有開新店的責任，經過剝離后，如家的中央系統主要用于指定戰略，而具體經營業務則交給區域系統負責。開新店只需要由所在城市的總經理去執行，這樣擴張的彈性、速度、對現場的把握都有了極大提高。如家的信息技術優勢包括：中央預訂系統（CRS）物業管理系統（PMS）客戶關系管理系統（CRM）供應鏈管理系統（SCM）企業資源計劃系統（ERP）所以模仿甚至打敗如家的關鍵在于能否打造一個有先進的信息技術支持的中央服務系統，這正是如家的核心競爭力所在。四、市場環境和行業環境市場環境對組織結構的調整由中國這30年的發展歷程可見一斑，這里不贅述。行業環境對組織結構的設計的影響也是不言自明的，組織結構設計包括組織中部門職能的設置，不同的行業間，雖然部門名稱相同，但部門職能卻大相徑庭。比如寶潔的產品經理和戶外廣告公司德高貝登的產品經理職能相差懸殊，一個側重于產品的在市場中的需求預期，一個側重于產品質量的保證。五、管控的需要集團公司組織體系的整合時需要考慮的還包括“管控的需要”。這是單體公司和集團公司組織體系整合中最大的不同點，也因此幾乎是最重要的一點。因為本書的主題是集團公司個管控，所以基于管控的需要的組織體系的整合是本章論述的重點。管控的目的無外乎基于兩點，“維護股東的利益”和“公司發展的需要”，應該是更好的發展的需要。維護股東的利益在前面的章節已有闡述。集團公司的發展是全局一盤棋，所以任何把母公司、子公司的發展割裂來看的觀點都會引起對抗或者暗戰，其結局是：“母合效應”成為一句空話。集團公司組織體系的整合核心的要點在于集團公司在發展中必須有一個分工，并且在這種分工的過程中，母就是母，子就是子。母對子基于不同的管控需求，有至少包括總戰略的制定、資金來源及使用等功能的話語權。9.2集團總部的核心職能一、總部功能定位總部功能定位，總部功能首先應該是一個價值創造者，其次是一個宏觀調控者，再次是產業管理者，至少要把旗下一兩個核心產業做大做強，否則的話，集團是沒有基礎的。二、總部功能如何實現集團公司總部功能實現不了，往往是因為集團公司里面匱乏在母公司位置上，能夠跟子公司既斗爭又合作，進行博弈的這么一些復合管理者。大量存在的要么是偏才；要么理論很深厚，操作很膚淺，所以很容易被子公司左右，母公司功能因此不能實現。母公司陷入尷尬境地：減人精編，有很多公司總部只有幾個人，十幾個人，子公司還覺得不解氣，要求母公司進一步減員，結果董事長、老總，還有其他的人共享一個秘書的情況常有?，F在有一種膚淺的認識，總部不是價值創造者，因此總部的人越少越好，甚至少到簡陋，這樣才可以把事做好。事實上總部想要完成對子公司的投資管理、財務管理、審計，對子公司的高管層的人員管理，業務管控，風險控制等這么一些最基本的功能，母公司的人員也不能太精簡。更重要的是，總部還有一個培育新業務、向子公司里面派駐隊伍的功能，在這點上面，可以借鑒奧柯斯的鄭健江的經驗。鄭健江當初建立他的雄心勃勃的計劃以后，就開始打造30套三駕馬車，后來雖然并沒有打造起30套三駕馬車，但是他的規劃非常清楚，一個集團公司想要發展的話，總部必須養起30套三駕馬車，而且他們之間應該固定地配合，經常做一些小項目，一個老總，一個財務，一個營銷，固定地去做一些小項目，鏈上去幾次以后，我就可以派出去管一個較大的項目或者派到一個子公司里去做事。從總部功能實現，可以做一些有益的嘗試。母公司不管設置怎樣的組織架構，第一，部門負責人至少應該是對子公司業務了如指掌的一個老手，甚至是在子公司里最調皮的一個諸侯把他調過來，這種人當初在下面很難管，但是放上來以后，管其他的弟弟妹妹確實是很有能耐的，但是會帶來的一個負面的影響是：這種人如果上來以后，他的業務線條，他的資源可能全部斷掉。并且這種人可能不愿意來，即使暫時愿意來，長期而言的話，你所給他的薪水，你所給他的機會事實上相對他在子公司位置上是貶值的，很可能不安心這個工作。當然，部門領導人搭建也可以從市場上去物色在其他同行業公司證明其才能的人員。還有一個關鍵的問題：就是總部多設些部門，還是少設些部門?，F在很多總部，喜歡做“大中心制”，很多功能放在一起，事實上即使你做“大中心制”，大中心下面也應該有很多的次級部門。從優秀的集團公司這兩年的管控實踐來看，母公司橫向的部門設置越多，部門里面培育的好苗子干部越多，對于下一步的管控的效果就越好。傳統管理上覺得母公司，部門相對少一點，功能集中一點，但是，如果母公司沒有培育優秀人員，培育復合型干部的這么一個設想的話，事實上你下一步的擴張就很難實現。三、集團治理、管控系統與管理的協同強化集團治理，管控系統以及管理的協同。除了治理，管控也要發揮作用，同時，還要做好管理的協同，通過這些手法，防止總部空心化和文職化?？偛糠乐箍招幕臀穆毣囊粋€非常有效的手段，就是在所有的述職會議里面，母公司的很多部門參與對子公司的質詢，通過對子公司的質詢里面獲得的一些信息。在這個述職會議結束以后，去做一些追蹤，做一些調查，做一些偏差分析，做一些糾偏的動作。述職會在后面的章節里會詳細提到。四、聯結性流程和制度還有，母公司必須強化聯結性流程和制度。很多集團里面，母公司有完整的流程，子公司也有完整的流程與制度，但是聯結性流程沒有，比如說一個預算，母公司由上而下，預算下來了以后，子公司怎么聯接，聯接完了怎么由下面上去，兩者之間的討價還價的部分怎么解決，這都屬于聯接性的工程。母公司要求子公司很多東西報備、報批，那么報備報批的時候怎么流轉，這都屬于聯接性工程。很多的集團公司，存在這種地帶，你也管不著，我也管不著。管控之所以出問題，其實母公司的流程沒有出問題，子公司的流程也沒有問題，而往往聯結地帶出了問題。五、總部與子公司的權責界面最后總部與子公司的權責界面劃分，子公司一個計劃報上來，總部審核它的合規性，它的保障性，它的透明度，它需要達到的各項考核指標，至于這個計劃本身由子公司負責，總部相信子公司的專業性。9.3集團總部的定位集團公司一般會建立戰略管理中心，資本運營中心，資源管理中心，經營協調中心和監控中心等相關機構去實現以下四個方面的功能：戰略管理、風險控制、運營協調和職能支持。須請注意的是：上面剛提及的聯接性流程。集團公司的部門設置、職能安排應該與子公司的部門設置、職能安排有一個對位。圖6-2集團總部定位9.4子集團和下屬公司的定位一、子集團（事業部）的定位子集團的定位，一言以蔽之，就是專業管理者。二、下屬公司的定位下屬公司的定位，盡可能把下屬公司打造為成本中心或半利潤中心。包括功能的簡化，競爭力的培養，提升它的產品或服務。集團公司對子公司管控，不成功的一個核心的原因就是使得子公司本身就是一個完整價值鏈的創造者而不自知，完了母公司還想要在里面插上一腳，在這種情況下，子公司用得著某公司的地方，比如說需要母公司融資的時候，可以依附于母公司，當子公司功能強大了，可以做一方面諸侯，它甚至根本不容許母公司插進去，而那時候母公司想插也根本插不進去。所以，母公司可以通過兩種方式來改變這種困局:一、子公司某些功能設置缺失，比如說投資功能、融資功能、大的項目立項等上收總部。二、對業務結構重新定義，將那些能為公司贏得最大競爭力和利潤的業務歸類為核心業務，然后重點圍繞這些業務功能培