第1章認知教育

班組長的定義

班組在企業中的地位和作用

班組長的素質和要求

管理的原則和要義

管理者的基本要求

新官如何上任

班組長的定義

1.1定義

班組長是指在生產現場，直接管轄20個左右的生產線作業員工，并對其生產結果負責的人。管

理控制的幅度，因公司及行業區別而有所不同，而其稱呼也有所不同，有組長、班長、領班、拉長

等稱謂。班組長一般由車間主管任命或由群眾推選經現場、車產主管批準產生。班組長的工作是將

生產資源投入以生產出成品的管理，即對現場的作業人員、材料、設備、作業方法、生產環境等生

產要素，直接指揮和監督，以達成企業的各項管理目標。

(1)班組長的使命

班組長的使命是：為了達成所屬集團(公司、部門等)追求的目的，根據現有的條件，高效率地

達成自己應承擔的組織的目標或者被分擔的業務。

(2)班組長的任務

?指揮工作。即保質保量完成具體的工作(產品及服務的提供)。

?領導人員。提高部下及同事的能力，創造有工作意義的勞動環境。

(1)(2)必須同時進行，連續不斷地努力實現。

(3)班組長應有的精神準備

?具有發現問題的意識；

?經常留意革新的挑戰性；

?具有不被既定觀念約束的柔軟性；

?基于高敏度的信息管理下的先見性；

?根據三現主義(現場、現物、現實)缺決問題；

?具有與其他人一起運營組織的影響力；

?具有高度的專業知識和敬業精神；

?一定的社會知識和被人信賴的人品。

1.2自我角色的認知

(1)對企業來說

班組長是基層的管理員，直接管理作業人員，是Q(品質)、C(成本)、D(交貨期)指標達成

的最直接的責任者。

(2)對主管人員來說

班組長是主管人員命令、決定的貫徹者和執行者，同時對自己的某方面工作起著輔助和補充作用。

并且在對現場管理過程中，班組長既是管理精神傳播的窗口，又是主管與作業人員溝通的橋梁。

(3)對作業員工來說

班組長是直接的領導，并對其進行作業指導，評價其作業能力及作業成果。

(4)對班組長來說

對班組長來說其他班組長是同事，是工作上的協作配合者，同時又在晉升方面形成競爭關系。

班組長在企業、公司、員工、同事之間，扮演著不同的角色，不同的角色賦于其不同的價值：

首先，班組長是企業價值和利潤的創造者。這是最基本的一點，也最容易被忽略。很多班組長常常

以為只要與上司搞好關系、與下屬和平共處就可以了，這是很錯誤的。價值是一只看不見的手，無

處不在。正所謂鐵打的營盤流水的水兵，上司和下屬會經常更換，但企業追求價值和利潤的目標永

遠不會改變，有不少班組長在大的人事變更中往往被降職或解雇，這除了人際關系的原因外，與沒

有為企業創造較大的價值有很大關系。

退一步來說，愿意為企業付出的人，即使在這個企業失去工作，也會有別的企業爭著要，這個現

實相信沒有人會不知道。其次，班組長是中層管理人員的左右手。是“左右手"而非'‘左右腦"，表

示工作的重點是具體實施，即以最好的方法貫徹上司的指示和命令。具體要注意以下幾點：

?是輔助上司工作，而非設計主導；

?協助上司開展工作，與上司形成配合和互補關系；

?指出上司不足時要注意方式；

?原則上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司負責和報告工作。

再次，班組長是作、業人員的幫助者和支持者。經常有人認為班組長一旦晉升，就有了“權力”，

就可以“管人”，所以對員工頤指氣使，動輒呵斥處分，引起員工的不滿和對抗。有這種“官”思想

的人為數不少。

班組長多數從優秀員工中提拔上來，所以原來的工友對這個轉變一般有一個適應過程。如果對作

業人員以幫助者及支持者的身份出現解決他們工作上的困難相信很快會獲得員工的擁戴，以權相壓

只會適得其反。

最后，班組長是同事之間的戰友和兄弟?，F代化生產最直接的特點是高度的協作分工，所以同事

之間工作交流配合頻繁。同事之間往往又是晉升的競爭者，上面的位置只有一個，你上去了，我就

要接受做你的下屬的現實。因為這個關系，所以面和心不合、互相拆臺及互相攻擊的事時發生。

作為上司，晉升下屬主要考慮是否更有利于工作。試想，對于兩個工作都很出色的下屬，一個工

作上與別人合作融洽，人際關系、口碑都可圈可點；另一個不愿意協助同事完成工作，沒有容人之

腹，上司會考慮提拔誰呢？

從另一個角度來說，如果某個同事平時與他人不配合，處處刁難別人，他一旦成為上司，就會主

所有人不服氣，甚至消極抵抗，這種情形下，任你有通天的手腕能力，也很難開展工作。

1.3對企業的正確認識

一方面要按公司的要求，保質保量完成生產任務；另一方面要代表員工向上級反映大家的意見和

要求，班組長在這里起的是一種橋梁的溝通作用。員工與自己朝夕相處，應該怎樣體恤和激勵，相

信大家都有方法。作為基層管理人員工班組長，很可能對企業只是一個模糊的概念，或者僅是一個

名稱或符號。該用什么樣的心態對企業，以下三點是要明白的最基本要求：

(1)企業不是順風車

把企業當成一輛順風車，或者是一個跳板，抱著騎驢找馬的心態的管理者，是企業最為忌諱的。

人才是企業的發展之本，只有把企業當成是自己施展抱負的舞臺，才能讓企業發展壯大。個人在整

個過程中既得到了鍛煉，又使自身的人力資源升值，何樂而不為呢？所以我們應在工作中傾注自己

的全部熱情，積極參與管理，與企業共同謀求發展。

(2)企業不是收容所

企業任用一位員工，都希望他能給企業創造更大的利潤，這就是所謂的利益驅動。當員工不能為

企業創造利潤時，他就失去了利用價值，這是很殘酷的現實。

所以我們必須明白，企業不是收容所，努力工作才是我們的安身立命之本。從另一角度來說，如

果企業真的像收容所，來者不拒，人人都有飯吃，皆大歡喜，那么我們反而要小心，怕它哪一天轟

然倒下時砸著自己。

(3)企業不是福利院

企業只有盈利才能生存發展，而成果和業績是企業贏利的前提條件，所以企業往往以業績的多少

來客觀衡量管理者工作的優劣。管理者要使自己的“價格”更可觀，就首先要為企業創造更可觀的

“價值”，工作沒有做好，或者還看不到成績時，就想跟企業討價還價的員工，只會自討沒趣。

因為企業不是福利院，所以付出每一個銅板都要有充足的理由。

2.在企業中的地位和作用

2.1班組在企業生產經營活動的基本單位

企業生存的目的和意義在于利潤，班組的生存在是因為能實現這個目的。在企業追求利潤的生產

經營活動過程中，班組是最基本的生產單位，直接創造利潤。它像人體的毛細血管，單個看似乎微

不足道，但無數的微細血管構成了整體，整體的好壞可以從中評估出來。

因為班組是企業生產經營活動的基本單位，所以企業要降低成本、提高勞動生產率，首先就要從

班組抓起。如果不從這個根本上抓，那么一切的改善活動都只是在刮表面風，難有實質性的突破。

2.2班組是企業最基層的管理單位

管理是否深入到基層是衡量管理水平的指標之一。班組是企業最基層的管理單位，直接面對每一

個員工，企業的精神最終是要通過班組貫徹到每位員工，然后通過員工的工作成果——產品反映出

來。所以企業的管理、思想、文化一定要深入到班組這?個層次，企業才能煥發生機。

目前有很多企業已經意識到班組建設的重要性，班組課程受到了很多企業的歡迎就說明這點。其實,

從效益角度來看，班組培訓比高級人員培訓更宜接、見效明顯。

2.3班組是生產流程的銜接要素

整個公司的生產經營活動，就是一個產品的制造過程。這個過程有的長有的短，但是銜接整個生

產流程的，是一個個班組，每一個班組都是其中一個環節。因為生產流程是由一個個環節構成，所

以需要更多的協調與合作，社會化大生產尤其如此。很多企業認為班組只要完成生產指令就行了，

溝通協調是經理們的事，這種認識是很錯誤的。如果班組不能實現協調，那么問題層層上報到經理

要浪費多少管理成本？時間要耽誤多少？其實很多現場的問題是很簡單的，依一定原則把握就可以

了。

2.4班組是提高職工素質的基本場所

一些知名的跨國大型企業，如松下、理光、麥當勞、可口可樂等，都不約而同把培養人才當作

是企業的使命。培養人才為了什么？當然是為了創造更大的價值。再看看這些企業在哪里培養人才？

既非研究所，也非在大學，答案可能大家都沒有想到，是在現場，在班組，在生產的第一線。如果

沒有一支認真負責、精益求精的員工隊伍，想制造精品、創立名牌，很難。這樣的員工隊伍既不是

在廠長的幾次訓話中形成的，也不是發幾次獎金或罰幾次款就能夠鍛造，它需要班組長、師傅長期

的嚴格要求，工作上手把手具體指導；需要同事之間無障無礙的切磋產流，才能在集體的氣氛里逐

漸影響形成。

2.5班組是激發創意、解決問題的團隊

看一個企業有沒有活力，首先看班組有沒有活力，不斷創意、不斷改善是保持活力的“靈丹妙

藥”。單純的生產工作是枯燥乏味的，員工對付這種枯燥乏味般是消極怠工或跳槽，來去之間，對

企、也和個人都是巨大損失。如果班組是激發創意、解決問題的團隊，永遠生機勃勃，員工在這個團

隊每天都保持著新鮮感、成就感，每天都面對新的挑戰，那么他就會快樂工作，不斷進步。員工的

工作能力不斷提高，企業的水平、效益自然相對提高。

3.班組長的素質要求

任何一個人，都可能成為一名出色的管理者。但真正成為管理者的人并不多，這并非誰有管理的天

分，只是大多數據人都沒有注意到管理的能力這個問題。管理者需要有比非管理者更出色的能力，

而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以做到。這些管理能力是：

(1)專業能力

在所管轄的團隊內，對自己的業務(人員、機器、材料、方法)嫻熟，能夠指導下屬并向上司

提供建議幫助正確判斷，這是開展工作必須具備的能力，隨著工作經驗漸豐富。班組長作為基層管

理人員，這方面的能力特別重要。

由于我國教育制度上的缺陷，有管理技能，又有專業知識的人不多，許多人要在實踐中摸索成

長。如果固守自己的思想，不愿意深入學習專業(行業)知識，很難想象能管理好技術上的問題。

學習專業知識，不限年齡、學歷、性別，任何人只要肯努力，方法得當的話，不出幾年都能達到較

高水平。

(2)目標管理能力

在處理業務時，設定主題、時限、數量等具體的目標，提高員工們的參與意識，具備使P-D

-C-A這一循環不斷地周而復始的能力。

(3)問題解決能力

具有發現問題的意識和想象預測能力，一旦發現妨礙目標達成或業務開展的問題，立即分析現狀,

找到原因。善于用“為什么？為什么？為什么”的三問思維，從360度全方位思考對策，并提出對策

直至解決工作上的問題。

(4)組織能力

為了達成部門的目標，利用班組每一個員工的特點進行任務的分擔，發揮全體人員的能力，同心

協力，使部門運作達到1+122的效應。

(5)交流、交際能力

為了能夠進行直接地意見溝通、交流必要的信息，在應該具備高度的說話、傾聽、商談、疏通及

說服對方的能力。交流能力隨著工作經驗和悟性會逐漸提高。

良好的溝通協調能減少摩擦、融洽氣氛、提高士氣，有助于構筑良好的信賴關系。

(6)傾聽的能力

很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認真

地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么決定來解決此事。

這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：一是讓別人感覺你很謙虛；二是你會了解

更多的事情。每個人都希望受到重視，并且都有表達自己意見的愿望。所以，友善的傾聽者自然成

為最受歡迎的人。

(7)幽默的能力

管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效地完成工作。輕松的工作氣氛有助于達

到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松，使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工

作的愉悅。

在一些令人尷尬的場合，恰當的幽默也可以使氣氛頓時變得輕松起來?？梢岳糜哪u下屬，

這樣不會使下屬感到難堪。當然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。

（8）激勵的能力

要讓員工充分地發揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實

現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式安排員工工作,

更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。

激勵的方式并不會使你的管理權力被削弱。相反，你會更加容易地安排工作，產能使他們更加愿

意服從你的管理。

優秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。作為一個管理者，每天有很多繁雜的事

務，及大量棘手的事情需要解決，其所面對的壓力可想而知。自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。

通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。

（9）指導員工的能力

在經過深思熟慮后，為了順利地展開H常業務而傳授必要的知識及方法；指出員工在意識和行動

上的不足之處；使大家理解業務的定位、重要性；提高他們的工作勁頭。

（10）培養能力

部下的培養是管理人員的重要任務。培養能力是熟悉每一個部下的欲求，在工作中讓他們自由發

揮自己的長處，使他們在成就感與工作能力能夠長期地有計劃地得到提高。

di）控制情緒的能力

一個成熟的管理者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯

報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。從這點意義上講，當

你成為一個管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，會影響到你的下屬及其他部

門的員工；而你的職務越高，影響力越大。

（12）自我約束的能力

不沉湎于惰性及日常業務之中，描繪“理想的自畫像”，經常以此自律自己的行動。為此必須了

解自己的長處與短處，在有限的時間內有效地活用，努力增進自己的知識、人格、健康的能力。

（13）概念化能力。把握事物的本質，發現問題、了解問題時不可缺少的能力。越高層次的管理

人員，對于概念化能力的要求就越高。概念化能力取決于工作環境和個人悟性，帶有潛能性質。

書本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先進，卻不一定適用于自己，所以班組長在實

際的工作中，要努力親身實踐，不恥下問，才能不斷提高自己的能力。

4.管理的原則和要義

4.1管理的概念.

管理是指具有某種目的的企業組織，為了因應環境的變化，從“制造產品或服務”的階段開始規劃、

執行與控制生產的行為。它是一種方法，也是一種制度；是一種科學，也是一種藝術。管理的概念

包含以下內容。

（1）管理目的：高品質、低成本、嚴守納期。

（2）管理區分：品質管理、成本管理、過程管理。

（3）管理步驟：P（計劃、策劃）；D（實施生產活動）：C（評價實績與標準的差異）：A（總結

調整，排除差異，繼續防止）。

（4）方法：運用規則、觀念、工具，以達成管理的目標。

（5）制度：管理的運行需要條理，這個條理則由大家制定，由大家遵守。

（6）科學性：基于理論研究、實踐驗證，匯集整理成若干的方法，而且此方法，既簡易又可有

效地達到預期的目標。

（7）藝術性：管理的執行，既沒有太多異常狀況，也沒有完全一成不變，管理的尺度分寸，依

賴管理者的靈活掌握、巧妙運用。

4.2管理者的思考方向

正確做好應做的事情就是管理。真正的管理就是循環PDCA的管理周期，可以運用以下三個原則

來觀察、展開工作。

(1)以全局的眼光看待問題

制訂計劃工掌握問題時，必須觀察整體以確定自己應該的立場，使所采取的措施符

整體要求。

①大處著眼，小處著手。制訂計劃或掌握問題時，要結合整體來進行觀察，才能掌握大局，了解

重點所在，從而有的放矢。

②以系統方法來觀察，追查問題發生的原因。從制造一設計一企劃一銷售……的根源，來思考問

題發生的來源，發現部門間的差異。

③觀察整個過程，具備前瞻的戰略思維。要求能從事重視計劃的活動。在企業時如能經常想到“如

果、萬?”再來計劃，做好事前評估，如此思考以后才能順利執行的計戈I。

(2)反省工作方法

觀察工作的結果，積極地經常思考現在的做法是否適當、有無問題等。

①不要重復相同的失敗。不會導致失敗的行動非常重要，更重要就是不重復相同的失敗。因此，

要總結失敗的原因，采取措施防止犯相同的錯誤。

②從重視結果到重視過程。不良的方法會產生不好的結果，僅關注結果而不注意過程和方法的話，

問題還會卷土重來，所以要從產生不良的過程分析找出解決的方法。

③從重視追究責任到重視檢討原因。產生不良結果時追究責任，“誰沒有做好”，是從獎懲分明的

角度非做不可的，但更要進一步檢討“為什么會這樣"。重視原因檢討，找出防止對策，從問題的源

頭消除不良的因素。

(3)在他人的立場。站在對方的立場來考慮問題，注意整體的協調，采取相應行動與改善；避免

以自我為中心，避免不顧他人的感受，才是真正的管理。

(4)下一工序即客戶。要考慮誰是自己的后續工序，自己的顧客是誰，采取對后續工序有利的方

法來改善工作。

(5)從重視個別效率到重視整體目標。正確有效履行本身職責固然重要，但是，很多措施對自己

來說是改善，對其他部門而言很可能是破壞或妨礙。所以除了明確自」的工作目的是什么，還要確

認對后續工序的影響，從提高整體目標來加以改善。

5.管理者的基本要求

所謂管理者，不僅是指職務體制上的系長、職長、班長等有一定職務的人，也包括在工作單位里

能管理他人的人或者能指導他人工作的人。

5.1對現場管理干部的十項要求

(1)熱愛自己的職業

?熱愛現場(自己能力發揮的舞臺)

?熱愛產品(自己辛勤工作的成果)

?熱愛下屬(下屬成長是自己最大的成就)

(2)走動式管理——不是只聽匯報，而應常常巡視現場，隨身攜帶小筆記本記錄相關事項。

(3)運用合適的教育方法，引導下屬自己提出想法，不斷提高下屬工作能力。必須明確提出力

所能及的目標，賦予員工強烈的責任感和成就感。

(4)按照未來可能的發展變化，以各種前瞻性的設想來開展工作，以發展的眼光來決定下一步

將要進行的工作。保持“現場、現物、現實、及時、及應、及至”的實干作風。

(5)培養問題意識，保持認識問題的眼力和敏銳性，找問題應有著眼點：地面一墻面一天花板

f設備f工具……品質、安全、效率、現物……

(6)積極動手、主動報告、利用一切機會發掘自己、挑戰自己。

(7)積極掌握業務知識和管理方法(樹立“專家權威”)。

(8)必須讓員工了解原因和重要性，促使作業人員自發地積極行動。善用“紅白臉”，運用各

種激勵手段(樹立“組織權威”)。

(9)以身作則，如帶頭拾起地上的垃圾(樹立“人格權威

(10)傾注一切熱情和力量去面對工作，下定背水一戰的決心。不可以：說起來重要，干起來次

要，忙起來不要！

5.2現場管理的要點

作為上司，要有效領導員工，必須注意以下要點：

(1)導演和啦啦隊長

如果把一個團體比做一支拔河隊的話，那么你一定要去當啦啦隊長，這比去當拔河隊里最強壯最

有力的那個隊員要好得多。作為上司應該是承擔導演的角色，為隊員提供一個良好的工作環境及表

演舞臺，讓整個團隊能量得到最大限度發揮，而不是既導又演，擔當主角。

(2)樂觀積極

遇到困難正常人的正常反應是：這可怎么辦？作為上司，出現這種情緒往往影響整體士氣，員工

看到上司都這樣，自然信心大受挫折。不妨換一種方式，對部下說：咱們的運氣真好，又到了顯示

能力的時候了！你樂觀和積極的態度會變成促進下屬的巨大動力。

每個人都有失敗的經歷。如果你遇到失敗，要第一個從陰影中擺脫出來。如果你遲遲不能自拔，

因此對下屬發泄，那就會完全失掉下屬的向心力，要知道，他們失敗后的痛苦是和你一樣沉重的。

(3)實事求是

對于上司一些不合適的決策，甚至誰一看都知道的錯誤決斷，你也不愿意向上司提出并尋求合理

的建議，而是一味地愚忠和盲從，損害了大家的利益，那么，在你服從了上司指示的同時，卻失去

了下屬的信任。

正確的做法是你要向上司及時提出，在維護上司尊嚴的同時，盡量讓上司收回或修改成命。即使

上司一意孤行，你也不可率領下屬進行“抵抗”，有了耐心的溝通和協調，不管最終你的做法如何，

都會得到下屬和上司的理解。

(4)合理分配工作

如果你經常向下屬抱怨自己有多忙，那就錯了。

正確的做法是：把工作都合理地分配出去。當工作進展不順利或做得不理想時，不要只是責怪下

屬，要勇于反省和承認錯誤。把權力下放給下屬，將責任放在自己肩上承擔，這樣才能讓下屬放開

手腳，大膽工作。

(5)用人不疑

如果你懷疑下屬的工作能力，就應該盡快撤換他。否則你事事參與、過問，甚至監督下屬工作的

話，自己疲于奔命不算，下屬也會因此放棄自己的創造性，完全按照你的“正確指示”去工作，不

再運用自己的常識、經驗甚至靈感。

正所謂疑人不用，用人不疑。既然你任用了他，就不妨放開手腳，讓下屬在摸索中成長，只要他

自己沒有放棄，就給他足夠的信任和寬松的環境。

(6)認真傾聽

對任何下屬的建議你都該認真傾聽。在通常情況下，下屬都會經過深思熟慮才會提出建議，如果

你用簡單的一個“不”字就把他否定了，他會從此失去創造的信心。而傾聽和討論則會使下屬認清

自己的不足，并有機會充實和提高。

(7)維護下屬的自尊

當你已經有三次連續讓下屬難堪而你內心很快意時，你就要注意反省了：這很可能是你自己心智

不成熟的表現，就像小孩子為引起全家注意而故意淘氣一樣。

另外指責下屬能力太差是不明智的。他要是能力比你強，那么坐在這個位置上的應該是他了。應

該對下屬給予耐心和信心，指導幫助其克服工作中的困難。下屬對于能夠設身處地的為自己著想的

上司，會報以感激和忠誠。

(8)稱贊下屬

經常稱贊下屬，尤其是當著很多的面稱贊下屬，會讓人覺得你賞罰分明，更愿意追隨。這種稱贊

還會輾轉傳回下屬的耳朵，他由此得到的成就感要比你直接稱贊他強幾倍，他自然會更熱愛工作。

而如果總對外人抱怨下屬則會讓人覺得你的無能，至少會認為你沒能物色到出色的人選。當著一

個下屬的面批評另一個下屬是更嚴重的失誤，你將至少失去兩個下屬的心。

(9)關心下屬

除了關心下屬的工作外，還要關心下屬的生活。飽含人情味的關切話語能營造一個良好的工作氛

圍；實際為下屬解決一二件生活小難題，下屬他自然會通過加倍努力工作來回報你。

(10)為下屬制造機會

每個人都是為了希望而工作，如果他感到沒有前途和希望時，就會悲觀、消沉、不再努力。所以

要不斷為下屬制造機會，所做的一切都要讓所有人明白這是通過努力工作換來的。

(11)言行一致

最容易得到也最容易失掉的是下屬對你的信賴。信賴產生于你的言行一致上。不要輕易對下屬許

諾，能夠說到做到當然對下屬有莫大的激勵，但如果你說到卻沒做到，你就會失去信用，其后果比

你什么也不說不知嚴重多少倍。

(12)讓出榮譽

作為上司，擁有支配權和領導權。但是有過分的虛榮心和表現欲的話，會嚴重挫傷下屬的積極性。

作為上司，和下屬比長較短是很不應該的，應該幫助下屬完善，扶助其成長，一旦下屬工作有了成

績，上司有義務為下屬請功和表彰，面對鮮花、掌聲、獎金，上司需要具備退到幕后的智慧和勇氣。

6.新官如何上任

每年都有無數的新官上任，他們都要面臨嚴峻的考驗。

首先，上司會對你這位新提拔上來的愛將賦于更高的期望，采取新的評價標準，不管你有沒有適

應過來。其次，員工對你這位曾經的同事可能是十二分的不順眼、不滿意、不服氣，他們雖然嘴上

沒說什么，但卻一副''走著瞧"的神態。

面對以上種種情況，究竟該怎么辦？是大膽決斷，還是邊走邊看？是一上任就改弦更張，還是按

兵不動？是樹立權威，還是推行工作？是隨大流，還是獨來獨往？是爭取共識，還是自行其事？

以上這些問題并沒有一個具體明確的答案，完全取決于你自己上任時的具體處境。不過，以下步

驟還是可以提醒你應該注意些什么。

6.1改變思想

如果你想成功，你需要改變你自己以接受新的態度、新的價值觀的新的世界觀。當我們接受這些

新的觀點和方法時，會與舊有的專業身份產生很大的沖突，這種變化對每個人來說都充滿了挑戰。

因此，新的管理者就亟須一種心理轉變過程。

首先，成為一個管理者意味著要學會用更開闊、更嚴肅、更長遠的眼光來看待問題。要明白自己

的角色到底是什么，怎樣才能進入角色，怎樣才能有影響力，等等。而這是一個長期的學習過程。

其次，在最初的時間里，新的管理者常會感到壓抑、無法控制地緊張，即我們通常所說的領導者

壓力。這些壓力來自于上體、組織的不完善。不管你的精力有多充沛，你也不能把每件事都處理妥

當，這需要管理者對壓力有高度的承受力和紓解能力。

另外，當你的管理者角色與你的行為者角色發生沖突時，你怎樣調整？調節自己并使自己適應這

方面的管理角色是轉變的一個主要方面。作為管理者，你必須學習用新的方法來界定成功，你必須

學會樂于看到下屬成功并樂于幫助他們成功?？吹较聦俪晒罟芾碚吒谐删透小＿@種感覺確實

需要有一個學習和適應過程。

6.2開展工作

(1)分析形勢

在就職之前，如果連自己想取得什么成就、主要目標是什么、可能遇到哪些主要困難等問題都沒

有一個總體概念，那么，在你還沒有邁出第一步時，現實就會給你當頭一棒。

在上任前策劃好想做的事情要費些時間和精力去反省，因為在原有的崗位上不一定有這些問題，

所以，在上任前要抽出一些時間，好好地把可能出現的問題思考一番。要想保證反省的效果，就要

盡可能多地收集新領域和員工的信息。

如果你入的是一個新行業，最好在到任前抓緊時間掌握一些該行業的基本情況和熱門話題。讀一

些必要書籍，而且可以要求公司提供相關材料。

(2)變革慢行

即使你本來就是企業員工，也需要慎重行事。在考慮變革的必要性及穩妥地進行變革前，應分析

一下單位的競爭優勢、團隊實質以及自己與前任領導風格的差異。即使你具備卓越的能力，可能為

團隊管理水平帶來質的飛越，仍然必須看清形勢，考慮好后果。因為做這些變革還來日方長。

(3)早出成績

早出成績至關重要。新任領導靠成就得以立身，換了新領導的團隊也同樣靠業績成名。

首先，要選好努力方向。你的目標應是那些被人們明確視為“成功”的地方，團隊付出的努力要

最少，失敗的風險應最小。然后，根據常識來決定做一方還是多方努力。你瞄準的目

標可以是任意的一個項目，如改變團隊形象、大幅度改善質量或服務、月產量或利潤再上一個臺

階、糾正前任的一個錯誤等。

要保證早出成績，就要投注個人全部的智慧和熱情，作出顯著貢獻。最能鼓舞士氣的莫過于領

導人身先士卒參與戰斗并提供實際的幫助。

(4)吸取失敗的教訓

如果工作不當，雄心勃勃的你就不得不面對一些失敗。要正視失敗，承認失敗，并從中學習，吸

取失敗的教訓。

記下每次失敗的經過及后果，分析主要原因，找出自己在判斷和行動上的弱點。最終的原因不可

以是“運氣不佳”或“別人辦的蠢事”，那樣不能使你受益，只會繼續失敗。另外不要困在失敗的陰

影里，要多想想成功后的陽光燦爛。

6.3明確自己的職責任務

作為管理者，需要清楚臼己的雙重職責，?是管理你的團隊，另一個是要管理你的團隊所處的網

絡，這意味著要管理團隊與組織內外其它團隊的關系，并隨時注意在你周圍的高度競爭環境中正在

進行著的一切，從而確保你給你的團隊所設立的目標能夠比較切合實際。

新任領導的任務是預先發現潛在問題。這種問題可清楚地歸為兩類，應有條不紊地進行解決。

內部人員的問題。不要過多擔心那些情感外露的人，而應注意那些較為沉默的員工。抽時間和他

們談談，從實在的工作內容著手，最終引出他們的感情和理性反應。對潛伏的擔心應悉心對待，盡

量保持安撫和正面的姿態。

與其他部門協調的問題。借著新上任的機會，跟相關部門面談，了解過去出現沖突的地方、沖突

的原因和具體事件，把握彼此之間的溝通協調問題，確定兄弟部門的需求和期望。并制定一套行動

計劃，改善原來的配合問題，提高相關部門的滿意度。

6.4帶人先帶心

班組長多數由上司提拔任命，這就意味著很多原來的同事可能就要成為自己的下屬，當原來的同

事成為自己的下屬時，這種角色的置換很多人都會不適應，甚至會產生抵觸情緒。毫無疑問，你的

員工中總有人自認比你更適合你的職位。這未必不是事實。何況，即使他們不見得勝任，也許在某

些方面比你內行。從另一個角度來講，一個人上去了，就意味著另外的人失去了機會，另外的人員，

尤其是感覺自己有競爭實力的人員，受到挫敗后容易遷怒受到晉升的這位幸運兒。所以，要想順利

開展工作，就要先化解員工的不服氣和抵觸情緒。

打鐵還得本身硬。要想服眾，面對工作時.，一要身先士卒，不怕困難；二要技術過硬；三要善于

組織管理，帶領團隊完成各項工作任務和生產指標。

要帶領團隊完成工作，首先必須尊重每一位員工，即所謂帶人即帶心。你尊重員工，實行人性化

管理，員工就會心甘情愿地努力工作，加倍回報你的知遇之恩：你輕視員工，視員工為工作的機器,

不把員工當人來看待的話，員工就會格外吝惜自己的力氣和智慧，甚至與管理者水火不相容，走向

對立的局面。

成為管理者后，下屬對你就有了一種歸依和期望。每一個下屬，都希望自己的上司公平、公正、

有魄力，敢干承擔責任。這點是很重要的。我見過很多管理者，他們管理水平不見得怎樣，甚至還

比較剛愎粗暴，但是下屬卻很服帖。追其原因，他們的說一不二，勇于承擔責任的素質贏得了所有

下屬的敬重。

第2章現場管理

＞現場管理的金科律

＞生產活動的6條基本原則

＞現場的日常工作（QCD）

＞作業日報的管理

＞現場管理的實施方法

＞生產準備

＞目標管理與管理項目

＞抓信重點

＞晨會制

＞標準與標準化

＞問題的把握與改善

＞P、D、C、A

＞QC七種手法

＞5s管理

＞看板管理

1.現場管理的金科玉律

了解并與現場保持密切的接觸，是效率化管理生產線的第一步驟，因此，有5條現場管理的金科

玉律需遵守：

?當問題（異常）發生時，要先去現場。

?檢查現物（有關的物件）。

?當場采取暫行處理措施。

?發掘真正的原因并將它排除。

?標準化以防止再次發生。

每當出現問題或異常的狀況時，班組長應該到現場去檢查現物。在現場對現物詳細檢查時，要重

要地問“為什么？……”并且應用一般常識和低成本的方法，就應當能夠確認出問題的原因，而用不

著使用那些高深復雜的科技。

改善是從確定問題開始。一旦認識清楚了，那就已經成功了一半。班組長的工作之一，應當是要

經常注意行動的現場，而且依照現場和現物的原則來確定問題。應用現場現物的原則及一般的常識，

可以迅速地解決許多問題。好好地呆在問題的現場，觀察現物，而且下定決心找出真正原因，許多與

現場有關的問題，都可以即時地當場予以解決。

發掘現場原因的最有效的方法，就是持續地問“為什么？……”直到找到問題的原因為止。這一

過程有時亦稱為“問答次為什么“，因為問了5次為什么，就是有發掘問題原因的機會。

問題一旦發生了，班組長和管理階層就必須去解決，并且確定不會再因同樣的理由而發生。一旦

問題被解決后，新的作業程序就必須予標準化，接著就要進行“標準化(S)一執行(D)—檢查(C)

一處置(A)”的循環，否則，班組長和管理階層就會整天忙于救火的工作。

綜上所述，當現場發生問題時，首先必須依照現場現物的原則，詳細觀察問題。其次，必須找出

問題的原因。最后，在確定解決問題的方式有效果之后，就必須將新的工作程序予以標準化。在這種

模式下，任何的異常就會衍生出改善的主題，這一主題最終會導致引入新的標準或是提高現有的標準.

“標準化”是用來確保改善的效果，使之能繼續維持下去。

現場自我評估表

評價

基本要求很好好一般勉強很不好

54321

(1)各方面都很精簡，沒有“人

浮于事”的損失

(2)扁平化組織一上下級距離很短

(3)開放式的一透明度高，沒有背

后小動作

(4)有適應變化的彈性

(5)工作的展開、信息的傳達非常

優秀

迅速

團隊

(6)事務的決定以多數一致為中心

的條

(7)對員工能夠量才使用

件

(8)尊重現場和第一線的意見，吸

取渠道健全，對現場授權

(9)在組織內外都有競爭對手或激

勵因素，能夠起到幫助員工成長的作

用

(10)進行相互的檢查、控制，起到

自凈、自律的作用

(1)每個人思考、感覺、行動的自

主性得到尊重

(2)打破舊習慣和既定方法的革新

精神得到尊重

(3)敢冒風險的挑戰精神和行動得

組織到尊重

活動(4)能夠迅速把握環境的變化、市

化原場的變化、競爭狀況、技術的進步，

則并予以對應

(5)對任務或項目，上下級、同事

之間經常進行開放式的熱烈討論

(6)對于一個新的想法，不是采取

否定理論，而是將可能的問題一個個

解決，將優點發揚光大，貫徹培養理

論

(7)班組織是不同經歷、思考模式、

專攻領域、個性等多樣化的成員結構

合計

2.生產活動的6條基本原則

在進行生產活動的過程中，有6條基本原則我們必須掌握:

?后工程是客戶

?必達生產計劃

?徹底排除浪費

?作業的標準化

?有附加價值的工作

?積極對應變化

(1)后工程是客戶

生產活動是將原材料經過機械加工、沖壓、表面處理、組裝等各種工序而加工為成品的過程，從

交貨期的角度考慮，本工程的不良會造成后工程的延誤，最后將給客戶帶來異常。各工程按要求完成

品質、成本、交貨期的責任是極重要的。后工程之所以是客戶，是因為品質的好壞判斷在于后工程，

后工程發現的問題和退貨是評價前工程品質的標尺。因為后工程之所以是客戶，所以讓后工程挑毛病

的想法是錯誤的。

同樣的道理不只限于制造部門，對檢查部門、設備管理部門、后勤部門也是同樣的，這些部門的

工作也由后工程來評價。所以后工程是客戶，“作業的好壞由后工程的評價來定”的說法，是生產活動

中我們不可以忘記的事。

(2)必達生產計劃

生產計劃是為了按要求在一定時間內生產出必要數量成品，從而對何物、何時為止、牽動的范圍

做的生產安排。

必要的時候把必要的物品只做必要數，應該按計劃去進行生產，當后工程的情報(何物何時用了

多少)適時地反映給本工序的生產時,假如自己工程的生產計劃不能達成時，往往會引起后工程缺料、

停生產線。同時，計劃的變更也給別的工程導致混亂。

公司的生產計劃粗分為兩大類，一類是把何物做出多少的月間、年間的數量計劃(總計劃)，另外

一類是生產線的流程順序的順序計劃(現實的計劃)。

想完成生產計劃不要只想月間、年間的數量，而每日每小時按順序計劃生產，這是最重要的。

(3)徹底排除浪費

我們的作業當中有“應該做的事”及“不做也可以的事”，浪費就是指“不做也可以的事”及“沒

有也可以的物”。

生產活動中經常看到的浪費，大的區分有4種。

①加工和作業當中的浪費

把1次可以加工完的地方粗糙做完，然后進行第二遍加工，之間產生的暫放、搬運等只改變物品

的場所及重新加工，這樣的作業為浪費，可通過作業改善、技術對策來除去浪費。

②待處理的浪費

設備停止、缺物料、等待作業，這些誰一看就馬上知道的浪費，有必要進行設備的暫時停止、零部

件供應的改善，還要努力平衡各作業之間的差距。

③生產過多的浪費

生產過多的浪費是指生產的數量超過了必要的數量，這些多出的產品往往發生找放置的場所，超

出通道線，妨礙前面人的作業的情況，所以多生產對作業者本人來說是積極熱心，可從整體來講是浪

費的。

從以上可得知，決定該做的事，做完一定量后停止，這是最重要的。而且要讓浪費誰看都馬上會

知道。

④著手作業的浪費

本工序的異常不要給后工程帶來影響，有很多著手工作，但是這樣的著手工作手頭上有很多，對

于異常、感覺遲鈍、經常出現“結果管理”，就使缺乏設備的一時停止、作業時間的偏差等問題點表面

上不會出現。但是為了本工序的問題不給后工程帶來異常，要盡量減少因著手工作產生的浪費，把必

要的最小限度的著手工作數、放置場所要明確化，并遵守這些。

(4)作業的標準化

現在社會商品豐富的原因，是大量生產、品質安定、成本降低帶來的好處。

一臺汽車是由很多人用各種各樣的零部件組裝完成的，但是為了一臺一臺的汽車具有同樣的品

質，有必要無論讓誰在何時作業都做出同樣的物品，對于零部件和作'也要標準化，遵守這些是最重要

的，然后決定標準，做到標準化就容易發現異問題。

一次決定的標準是下次進步、改善的線索，放了幾年上面粘滿了灰塵的標準作業書、基準書雖

然經?？梢钥吹?，卻不能稱之為標準化，標準化是做出規定，遵守而且改善這個規定，不停地進行改

善一遵守f再改善的活動才可稱為標準化.

(5)有附加價值的工作

企業持有社會性的使命，如將有價值的商品提給市場、納稅、促進社會再分配，為職工提供生存、

發展的空間，這一切的前提是企業必須有利潤。所以我們進行的生產活動必須能夠“產生利潤”，管理

的目的是謀求更大的附加價值(利潤)。

而且在這里要注意的是行動要考慮全體的利益。因本工序的設備情況良好，生產過多會造成前工

序的零部件不足，補給也因放置場所不夠而為難。另外一-個工序落后會耽誤大局，通過看整體的流程，

辨別生產瓶頸，采取最優先的對策，這是從大局方面的考慮。

(6)積極對應變化

生產活動的環境比以前更加瞬息萬變，汲取了新技術的設計變更，適應每天變化的客戶要求的變

更等，是不可避免的，這樣的情況下如何積極地對應呢？

我們要具備下列的思想準備：

?基本要求——決定標準書等作業的基本，養成遵守的習慣。

?先觀察—事前收集情報，采取下一步措施。

?掌握實力——提高技能的擴大實力，提高設備稼動率等。

為了完全遵守、實施以上的基本6條，我們需要加倍努力，把這基本6條時常放在生產活動過程

中。

3.現場的日常工作(QCD)

3.1現場的質量管理

現場管理面臨許多不同角度的質理問題。雖然質量問題的分析，需要一些復雜的手法，如新舊

QC七種工具、工程能力分析等等，但是現場的許多問題，僅涉及一些簡單的事務而已，例如：生產技

藝以及處理每天所發生的問題和變異，如因為不適當的工作標準及由于作業者疏忽造成的錯誤等。

為了減少變異，管理部門必須建立標準，促使員工守紀律、遵守標準以及確保不良品不會流到

下一工序。大部分的質量問題可以用現場、現物、現實的原則，以低成本、常識性的方法來解決。管

理階層必須在員工中導入團隊合作的方式，因為員工的參與，是解決問題的關鍵。

那么，現場如何確保優良品質呢？以下是避免失誤的5個原則：

（1）取消此作業。對于難度較大，不容易掌握的作業，如果能夠取消的話盡量取消，采用其他容

易的方法代替。

（2）不要人做。人往往被自己的思想、情緒所左右，所以工作時呈波浪形的狀態，起伏不定。能

用機器設備控制的時候，就不要使用人，這樣可以減少很多偏差。

（3）使作業容易化。對復雜的作業，通過分解、合并、刪除、簡化等方法使其簡單容易化，便于

員工作業。

（4）檢查。當采取種種對策我們都無法杜絕問題的發生時，我們只有通過檢查來防止不良品流入

下一工序。檢查點的設置是檢查的關鍵，要特別注意有無遺漏。

（5）降低影響。不良無法達到根治時，我們還要努力降低不良的影響。如機器的噪聲，絕對沒有

是不現實的，但是我們可以把它控制在可以接受的范圍，然后慢慢朝靜音方面改善。

判斷現場的品質控制水平，一般分四個等級，四級品質保證的判斷基準如下：

趨勢級另U判定基準

1級水準不制造和生產不良

2級水準不流出不良

3級水準檢驗出不良（作業員檢驗）

4級水準沒有檢查，無法控制不良

3.2現場的成本管理

成本管理是指管理開發、生產及銷售良好質量的產品服務的過程時，又能致力于低成本或維持在

目標成本的水準上?，F場的成本降低，是由管理階層所實施的各式各樣的活動所衍生的成果。不幸的

是許多管理人員僅想借用抄捷徑方法來削減成本，典型的行動包含：解雇員工、組織整以及向供應商

壓價。像這樣的成本削減，必定會損害到質量的過程，以致造成質量的惡化。但是，現在顧客需求是

持續地增加的。

顧客要求更低的價格、更好的質量、再配合及時的交貨。如果簡單地以成本削減方式來降低價格,

以回應顧客的需求，就會發現質量和準時交貨也保證不了。在現場的成本降低的機會，或許可以用“消

除浪費”來表現。在現場，降低成本的最佳方法，是剔除過度的資源耗用。為了降低成本，必須同時

實施下列7項活動：

（1）改進質量

改進質量，事實上會帶動成本降低。這里是指管理人員及員工的工作過程的質量。過程的質量,

包含了開發、制造及銷售產品或服務的工作質量。在現場，此名詞特指產品或服務制造及送達的方

法。它主要是指在現場的資源管理，更具體而言，系指管理人員（工人的活動）、機器、材料、方法

及測量，總稱為5M。

改進了工作過程的質量，其結果會使錯誤更少，不合格更少以及維修少，縮短交貨期時間以及

減少資源耗用，因而降低了營運總成本。質量改進也是提高合格率的同義詞。

（2）提高生產力以降低成本

當以較少的（資源）'‘投入"，生產出相同的（產品）“產出”，或以相同的“投入”，生產出較多

的“產出”時，生產力就改進了。在此所稱的“投入”系指如人力資源、設施和材料這些項目。“產

出”意指如產品、服務、收益及附加價值這些項目。降低生產線上的人數，愈來愈好。這不僅降低

成本，更重要的也減少了質量的問題，因為更少的人手，表示更少的人為錯誤的機會。管理階層應

當考慮借著改善活動，以抽出人力作為其他附加價值活動的人力資源的來源。當生產力提高的時候,

成本就跟著下降了。

（3）降低庫存

庫存占用空間，延長了生產交期，產生了搬運和儲存的需求，而且吞食了流動資金。產品或半

成品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，不會產生任何附加價值，相反增加了質量隱患，當市場改變或

競爭對手導入新產品時，甚至會在一夜之間變成廢品。

(4)縮短生產線

在生產時，愈長的生產線需要愈多的作業員、愈多的半成品以及愈長的生產交貨期。生產線上.的

人愈多，發生錯誤的機會越大。管理者應去設計更短的裝配線，雇用少之又少的人員。經常不斷地挑

戰自己，把工作做得比上次更好。

(5)減少機器停機時間

機器停機會中斷生產活動。因為機器不可靠，經常出故障，所以就以大批量生產來緩沖停機損失,

導致過多的半成品、過多的庫存及過多的修理工作，質量也受損害。所有的這些都增加了營運成本。

其他方面也會造成類似的結果。電腦或通信系統的死機，會造成不當的延誤，大幅增加了機器的作

來成本。一位新員工，沒有進行適當的訓練，就分派到工作站去操作機器，其所造成作業上的后果，

就相當于機器死機的損失成本。

(6)減少空間

一般的制造業公司，使用了其應需的4倍的空間，2倍的人力，10倍的交貨期時間。現場改善一

般通過消除輸送帶生產線或縮短生產線，把分離的工作站并入主體生產線來降低庫存，減少搬運。所

有的這些改善，減少了空間的需求。從現場改善所釋放出來的空間，可作為增加新生產線或為未來擴

充之用。

(7)現場對總成本降低的作用

如果現場無法使其流程做得很短、有彈性、有效率，無法避免不合格品以及停機，那就沒有指望

降低物料和零件的庫存，也沒有指望變得有足夠的彈性以符合今天的顧客對高質量、低成本和及時交

貨的嚴格需求。現場改善可以作為這3項范圍的改進起始點。

改善應當從現場開始。換言之，借著實施現場改善以及顯現確定在現場的問題，可以確認出其他

支援部門的缺點所在。諸如：研究和開發、設計、質量控制、工業工程、采購、業務及營銷。換句話

說，現場改善有助于暴露出在源流管理階層上的缺陷?，F場是一面鏡子，可以反映出公司管理制度的

質量；也是一個窗口，使我們可以看到管理的真正實力。

2.3交貨期

交貨期是指及時送達所需求數量的產品或服務。管理階層的主要工作之一，是要將所需數量的產

品或服務，及時送達以符合顧客的需求。對管理部門的挑戰，是實行對交貨期承諾的同時，也能達成

質量及成本的目標。為符合“質量第一”的信念，質量是成本及交貨期的基礎。

交貨期是從公司支付購進材料及耗材開始，到公司收到售出貨物的貨款的時間為止。因此，交貨

期時間代表了金錢的周轉。較短的交貨期，意味著的資源周轉率，更彈性地滿足顧客的需求。交貨期

衡量出管理的真正水平，管理部門應將縮短交貨期當作至高無上、最重要的課題。

縮短交貨期，包含了改進以及加速顧客訂單的反饋，以及與供應商更好地溝通配合，降低原材料

和耗材的庫存。流水線化及提高現場作業的彈性也能縮短生產交貨期時間。

精益生產方式(JIT：JustInTime)是涉及成本及交貨期的議題，但它必須在質量保證制度健全的狀

況下才能導入。通過消除各種無附加價值的活動，精益生產方式有助于降低成本，事實上，對以往從

來沒有實施精益生產方式的公司面而JIT是和種很實用的方式，可以戲劇化地降低成本。

3.4現場實際作業應把握的內容

(1)生產作業計劃是否明確合理；

(2)生產計劃(工作計劃)與實際困難；

(3)計劃調整對人員、設備及其他方面的影響；

(4)人員出勤、異動的狀況，員工精神狀態、士氣；

(5)員工的工作技能(能力、速度、程序)；

（6）缺料、設備故障等引起的停產時間；

（7）不良發生的原因及以對策，不良品的善后處理；

（8）零部件、工裝夾具、生產輔料是否足夠齊全；

（9）生產是否正常，能否完成生產計劃；

（10）工作方法是否合適，是否存在浪費，有無可改善之處。

3.5基本方法

（1）經常深入生產第一線；

（2）確保各項信息資源迅速接受、傳達、實施；

（3）了解生產能力（單位時間產量）；

（4）注意員工的精神狀態、情緒、工作表現：

（5）利用秒表等工具進行時間研究。

4.6注意事項

（1）如有異常，必須及時處理，并報告上級（制度化）；

（2）通過示范、糾正、直接指導等方式來教育員工；

（3）對員工應明確說明這樣做的原因及必要性；

（4）安排工作時要明確期限和目標，人員盡時精簡；

（5）跟蹤員工的工作進度，評價其工人結果并予以反饋。

工作聯絡單

類別：通知、依賴、聯絡

管理編號:

發行區主題：

受理區內容事項：

性質急、一般

回答要、不要

納期月日

做成

批準

發行時間年月日

擔當部門擔當者批準

處理過程：

對策：

對策狀況判定：OK/NG

確認者：

對策實施日年月日

期

備注:

4.作業日報的管理

作業日報是生產經營的重要資料，是計劃指令制定的來源和依據。作業日報通常有以下的作用：

?交貨期管理、品質管理、成本管理、安全管理等多個項目管理的工具；

?方便與上司和其他部門傳遞情報、交流信息；

?出現各種異?；騿栴}時，作為原因追蹤的資料；

?幫助管理者掌握現場的實際情況。

4.1作業日報的常見問題

雖然很多人都明白工作日報的重要性，但是卻漠不關心，有時連正確書寫也做不到。在生產現場中,

各種工作日報常常出現以下問題：

?需要描述記錄的地方太多，寫起來很費時間；

?需思考、回憶和判斷的事項太多，很異常，所以馬馬虎虎填寫就算了；

?自己不愿意寫而讓他人代勞；

?沒有人指導過怎樣填，所以隨便填就行了；

?工作H報只是當資料收集起來，上司也不看，也沒有什么作用。

4.2作業的設計要求

因為作業日報設計時要考慮填寫的便利性，所以作業日報的設計有以下要求：

?必要的事項齊備，但是項目盡量精簡；

?項目順序要符合實際作業或邏輯習慣；

?盡量減少文字描述或數量填寫，用符合或線條代替記人；

?采用標準用紙，避免過大或過小，方便存檔。

4.3作業日報的填寫

作業日報設計出來以后，我們如何正確填寫作業日報呢？

(1)向相關人員說明作業日報的作用，讓人認識到其重要性；

(2)班組名、作業者名、產品名、批量號等基本內容可以由現場辦公室人填好，再發給作業者填寫

其他事項，這樣可以減輕作業者的填寫負擔；

(3)生產數量、加工時間等只有作業者才清楚的內容，由作業者記錄；

(4)要養成寫完后再度確認的習慣；

(5)管理人中要認真審閱作業日報，及時指出異常點并協助解決問題，形成良好的互動局面。

(6)現場人員根據日報把握作業的異常趨向，并針對這種趨向實施重點指導。

4.4作業日報的管理

(1)應把握內容

?每人的工作日報是否準確

?材料、作業、產品有無異常

?每位員工的作業效率是否達到預期目標

?作業效率是提高還是下降了，為什么

?整體效率能否反映每個人的工作效率

?生產效率與設備效率的變化情況

?是否嚴守生產計劃(交貨期、數量)

?不良狀況及相應的工時損失

?實際工時與人員配置是否合理

?哪些地方有尚需改善之處，整體實績如何

（2）基本方法

?確認作業報表（工時、產量、異?，F象）

?使用統計手法對作業能力進行管理（均衡情況、變化推移、計劃與累積、異常說明）

?使用圖表統計分析效率、成果的變化情況

?調整計劃或目標參數

（3）注意事項

?發現不準確的日報表要調查原因，并對當事人進行批評指導，直到其掌握為止

?掌握每位員工的知識水平、技術、經驗、干勁及興趣愛好，在必要時給予耐心細致的指導

?總結、整理現場的問題點，找到影響效率的關鍵問題

5.現場管理的實施方法

5.1日常的現場管理

日常的現場管理是我們每個班組長在每天的活動中最普通的工作，也是我們圓滿地完成生產活動

中不可缺少的必要工作。進行生產活動要經常掌握現實的情況，發現問題馬上糾正，正是通過這樣扎

實細致的日常工作減少了異常的發生即使出現異常也能夠及早發現。

你所管理的班組工作進展很順利，或者看起來很順利，這是否是偶然的好運？日常工作沒做好

時，工作進展一般都不會順利。

本工序的不良品要是流到后工程，或者直接流到客戶那里，其影響各損失是不能挽回的，我們

管理人員的監督工作，要細到關注每個作業者是否打好最后一個螺絲。

5.2日常管理的要點

（1）重視所有管理項目

完成生產目標的過程是徹底的標準作'也開始到所有班線都具有積極工作的環境，注意所有管理

項目，不能忽視任意一個。

這些管理項目當中缺少任何一種都不能達成所希望的生產目標。對于每個項目還要掌握異常，

作為異常發現后的對策，必須在嚴重的不合格發生之前行動。

今天抓品質，明天弄設備，這樣的管理只會四處起火，處處要撲救。

（2）決定重點管理項目

管理項目的重要度根據現場或者當時的狀況而不同。

決定管理的優先順序位，自己的班組中“不給下個工程或客戶添異常”，根據這樣的原則確定重

要的項目。決定重點管理項目的時候，要跟上司充分商量，跟有關部屬調整抓住中心。

這時，當然的事情，對于其重點管理項目“應該做怎樣的程度為止”，怎樣進行和管理水平設定

的必要。

（3）管理的習慣化

應該用什么樣的方式來進行管理工作？

比如調查日常健康狀態要查食欲是否與平常不一樣，身體的哪個部位是否有疼痛，體重的變化

等，一般用與平常的自己有什么不同來判斷。按“自己的健康指標來管理”的方式來管理的人很少，

生活之中發現和平常不同的事（異常），消除其原因（處理），并把效果維持下去。

這樣的事有成為習慣的必要，這叫做管理的習慣化，為了了解自己的班組最適當狀態和不一樣

的狀態，平時就有必要量化和明確化一些工作。

5.3日常管理的進行方法

班組的日?，F場管理是班組長進行正確的生產活動之必要的工作，每天，每周，每月，每年地累

計。

其累計的全部工作，是為了人、物、設備生產要素最大發揮作用。班組長日常的現場管理進行的

各種活動，還是為了達成各種各樣目標的P——D——C——A管理循環。

日常現場管理是品質、作業、安全衛生、成本、設備等一切的管理，為了達成生產目標，所使用

的一切都可成為管理對象。

拿作業管理來說，作業管理的目標里，有為生產計劃的達成和生產率提高的各種各樣的目標。下

面以擔當組裝作業組的生產計劃達成作為例子來考慮吧。

P（計劃）：要達成生產

在組裝線上，根據生產臺數和生產體制決定生產線的速度。組長對本組的人員合理調配，使全部

作業者在節拍內要制造出成品，這樣的體制有制定計劃的必要。

D（實施）：實行計劃一作業設