著名人力資源專家系列專訪

專訪太和顧問數(shù)據(jù)咨詢部總監(jiān)黃海瑩及咨詢業(yè)務部總監(jiān)李生

采編:趙懷青

Ta?He太和顧問是中國本土最著名的人力資源咨詢公司，擁有全國最大的薪酬福利數(shù)據(jù)庫，專

CONSULTING業(yè)為全國百個城市、百個行業(yè)、數(shù)千家本土及外埠企業(yè)提供高端人力資源管理咨詢服務、薪

酬福利數(shù)據(jù)咨詢服務等一系列全方位的人力資源管理咨詢。太和顧問目前已擁有近百名具有各行業(yè)咨詢經驗的專業(yè)

咨詢顧問，業(yè)已形成以北京為總部，上海、深圳兩家分支機構，業(yè)務輻射全國的大型人力資源管理咨詢公司。太和

顧問專業(yè)的薪酬福利數(shù)據(jù)咨詢服務及權威人力資源管理咨詢理念使其成為中國管理咨洵界最杰出的成員之一，太和

是如何創(chuàng)造了咨詢界的發(fā)展奇跡,走的是怎樣一條蓬勃而稔定的發(fā)展之路？在傾力打造中國本土HR咨詢航母的同時,

太和精英們對當前人力資源管理有著怎樣的領悟和獨道理解呢？帶著這些問題，筆者對太和顧問兩大業(yè)務模塊的負

責人進行了獨家專訪，從他們推心置腹的談話中，我們不難找到問題的答案。

第一部分：訪太和顧問數(shù)據(jù)咨詢部總監(jiān)黃海瑩女士:

HR管理世界：太和自從2002年開始進行每年的行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)調研，到目前為止已經完成了3年了。那么

您認為目前企業(yè)對于參與行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)調研的主動性和認同性等方面有何變化嗎?

黃海瑩：太和顧問從2002年剛剛開始法行薪酬福利調研業(yè)務拓展時的確遇到了不少的阻力，不少企業(yè)一方面擔

心他們的薪酬數(shù)據(jù)涉及商業(yè)機密問題，另一方面又希望了解自身的薪酬定位是否具外部競爭性，以及與競爭對手的

比對關系等等這些信息。所以在太和顧問第一年進行調研的時候，我感到客戶的態(tài)度亦是比較保守的，尤其是民營

企業(yè)，對于他們薪酬福利調研畢竟是新生事務。但到了2004年，客戶的薪酬管理專業(yè)性有了很大的提高。究其原因，

我想一方面是因為作為專業(yè)的顧問公司，保障客戶的數(shù)據(jù)保密性也是最重要的職業(yè)操守：而作為咨詢公司，太和顧

問是以第三方的身份進行調研，太和顧問與客戶之間是合作而非競爭關系。太和顧問通過標準化的流程，保障調研

的專業(yè)性和客戶的利益。另一方面，2004年是中國加入WTO之后入世保護的最后一年，2004年之后，企業(yè)之間的競

爭將更為加強，人力資源是企業(yè)最重要的競爭資源。同時令人欣喜的是，目前不少企業(yè)的人力資源部門每年都擁有

了一部分用于購買和參與薪酬調研咨詢服務的預算。越來越多的公司認為，如果僅僅是了解行業(yè)薪酬福利水平，而

沒有參與進來，他們所購買到的數(shù)據(jù)分析報告的價值和指導意義也是有限的。比方說，太和顧間有一家SP行業(yè)的客

戶，需要在這?新興的細分領域中，對自己以及競爭對手的薪酬福利水平進行比對，他們需要的是針對性強的報告，

一般的常規(guī)報告對他們而言缺乏針對性和指導意義。又比方說，一個擁有100名員工的公司的財務總監(jiān)與另外一個

擁有1000名員工的公司的財務總監(jiān)的薪酬耙利水平是有很大差別的，沒有經過專業(yè)薪酬福利調研的崗位匹配和評估

過程，企業(yè)無法真正運用報告進行薪酬體系設計.

從太和顧問這3年的調研經歷來看，太和顧問的客戶呈幾何基數(shù)增長，目前據(jù)不完全統(tǒng)計太和顧問已經擁有了

35D0家企業(yè)客戶，我們所覆蓋的行業(yè)也更多了。同時也由于HR從業(yè)者的行業(yè)輪換，他們能將薪酬福利數(shù)據(jù)調研的新

概念流動起來，帶入不同行業(yè)、不用資本性質的組織當中。因此，我相信，每年固定采購專業(yè)咨詢公司的薪酬數(shù)據(jù)

產品，最終將成為企業(yè)人力資源從業(yè)者每年必做的工作。

HR管理世界：市場薪削福利調研信息能帶給企業(yè)什么？

黃海瑩：市場薪酬信息是對雇主們所支付的詳細薪資情況通過專業(yè)的方法及流程系統(tǒng)來進行收集、整理、統(tǒng)計

和分析，最后制成為客觀反映市場薪酬水平的數(shù)據(jù)報告系統(tǒng)反饋給企業(yè)的一種服務，它能為管理者提供決策參考和

依據(jù)。而合理的薪酬體系是企業(yè)競爭力的源泉，企業(yè)建立合理的薪酬體系需要有充分的外部信息支持。進入隨需應

變的時代，薪酬數(shù)據(jù)的咨詢服務將越發(fā)成為我國企業(yè)經營管理的新需求。而在發(fā)達市場經濟國家企業(yè)，已經具有完

善的信息系統(tǒng)可以為企業(yè)及時獲取各類內外部信息。發(fā)達市場經濟國家，提供薪酬福利數(shù)據(jù)咨詢業(yè)務的公司也已經

擁有幾十年的發(fā)展歷史，因為需求不斷，專業(yè)性強，這類咨詢公司市場發(fā)展空間很大.能隨時為企業(yè)經營管理提供

不可缺少的信息支持，具有重要的市場地位，

隨著我國市場經濟的發(fā)展，企業(yè)在經營管理中對市場薪酬信息的需求也將成為一種趨勢，有更多企業(yè)能利用咨

詢結果，調整自己整體的薪酬體系定位，調整薪酬水平和區(qū)間定位。

HR管理世界：太和顧問每年都發(fā)布行業(yè)的年度薪酬福利調研報告。那么太和顧問在選擇行業(yè)樣本時主要選擇什

么樣的企業(yè)？太和的數(shù)據(jù)來源有何特點？

黃海瑩：太和顧問會在年初制定行業(yè)薪酬福利調研計劃，然后由太和顧問發(fā)起，鬼請各個行業(yè)的標桿企業(yè)參與

到太和顧問的薪酬福利調研當中。太和顧問所設定的行業(yè)，是基于一般大行業(yè)所進行的細分行業(yè)。比如說，消費品

行業(yè)，太和顧問細分為食品、飲料類的快速消費品行業(yè)、非食品、飲料類快速消費品行業(yè)、造紙行業(yè)等；又比如金

融行業(yè)分證券、基金、保險、期貨等行業(yè)。

而太和顧問所選擇的企業(yè)，主要是行業(yè)中非常具有典型代表性的具有?影響力的知名企業(yè)。比如在互聯(lián)網行業(yè)中，

太和顧問會選擇知名門戶網站作為參加薪酬福利調研的對象，這些企業(yè)的崗位設置、薪酬制定的標準、付薪理念的

專業(yè)性才真正是行業(yè)的主流，。而在對這些目標企業(yè)的調研當中，又會選擇其中最有勝任能力的員工作為薪酬福利

調研對象.換句話，太和顧問認為崗位給企業(yè)所帶來的價值做為薪酬給付的核心標準.

HR管理世界：您在這里談到了崗位給企業(yè)帶來的價值，能否簡單談談太和顧問在篩選員工薪酬福利數(shù)據(jù)時的依

據(jù)是什么？

黃海瑩：太和顧問的開展行業(yè)薪酬福利調研可能和其他一些同行公司的做法有所不同。太和顧問不是依據(jù)員工

的學歷、工作經驗、外語水平等諸如此類的標準來衡量對應的薪酬福利水平，而是以員工對公司的價值，所做貢獻

作為依據(jù)。比如說，一位碩士研究生如果做前臺工作，要收集的是前臺的薪酬福利數(shù)據(jù)，而不考慮他的學歷。同時,

數(shù)據(jù)的收集目標也非一網打盡式，比如說方一個組織中有100個人，太和顧問就要把100個人的數(shù)據(jù)都收集過來，

一位員工的收入水平如果是因為他無法勝任工作，業(yè)績低下而導致時，他的薪酬福利數(shù)據(jù)也就不足以代表其崗位和

職能的水平，因此不足以收入進太和顧問的數(shù)據(jù)當中。?般會依照企業(yè)高、中、低層及和職能序列選擇勝任的，具

有代表性的員工的薪酬福利數(shù)據(jù)進行收集和分析。

另外，不同企業(yè)由于不同階段的不同工作重點，薪酬福利調研的需求和定位也不同。比如說，一個公司希望對

其銷售人員的薪酬福利水平進行調研。那太和顧問需要了解，他的企業(yè)最看重的因素.是市場占有率、保持率還是

回款率等等，以及同行的銷售人員的定薪方法如何進行比較。

HR管理世界：目前很多企業(yè)在薪酬福利管理方面也采用了“二八原則”，也就是給20%關系企業(yè)核心競爭力的

重要員工非常具有競爭性的收入，從而達到保留的關鍵性效果。那么從太和顧問對行業(yè)的薪酬福利水平調研結果來

看，所謂企業(yè)核心競爭力的重要員工是指哪一部分的員工？

黃海寶：首先不同行業(yè)、不同組織戰(zhàn)略之下，企業(yè)的核心人員定位不同。比如說.企業(yè)當前最核心的目標是產

品的市場占有率，那么市場和銷售人員是最核心人員。而技術密集型企業(yè)，比如高科技行業(yè)，核心研發(fā)人員是公司

最重要的資產。現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)的高級技術人員的收入與管理人員持平甚至更高。薪酬的作用是吸引、

保留和激勵人才，那么對于技術研發(fā)人員來說，薪酬所起到的保留功能更強?些，因此在薪酬福利結構方面出現(xiàn)固

定工資與福利高的現(xiàn)象：而薪酬福利對于市場和銷售人員而言更側重于激勵的作用，因此市場和銷售人員的薪酬福

利結構中變動工資比重大。

另外，對于不同階段的員工，企業(yè)的福利結構設計也會有所不同。比如說同為技術研發(fā)人員，給于一名新進人

員補充教育資助福利所起到的保留效果明顯；而給予一名資深的技術人員補充養(yǎng)老或者住房福利所起到的保留效果

更為明顯。也就是說，因工作方向的不同，導致企業(yè)所給予的福利也不同。

HR管理世界：太和顧問認為目前和未來HR從業(yè)者的薪酬福利水平主要呈現(xiàn)有何特點和發(fā)展趨勢呢？

黃海瑩：我認為中國企業(yè)的HR部門目前主要有2種典型的分類：一種是傳統(tǒng)的人事部門，集行政和財務功能為

一體，其角色是提供內部優(yōu)質服務的部門，人事部門在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位和作用有限時，HR的薪酬福利水平與行政

或者財務沒有太大差別，提升的幅度和空間也很有限。而另外一種是現(xiàn)代人力資源管理部門，承擔著現(xiàn)代人力資源

管理職能，與傳統(tǒng)的行政和財務部門分離，其角色是企業(yè)管理層的戰(zhàn)略合作伙伴，他們的薪酬福利水平的提升幅度

和空間是很被看好的。太和顧問發(fā)現(xiàn)，越是技術密集和資金密集型行業(yè)的HR,比如IT、金融和咨詢行業(yè)的HR所面

對的關于人力資本的工作是企業(yè)最市要的工作，企業(yè)最主要的資源和資本都在于人，因此HR對企業(yè)的價值越高，薪

酬福利水平也越高。這與企業(yè)的人力成本相關。對于傳統(tǒng)行業(yè)，比如制造生產行業(yè)，采購的成本很高的情況下，可

能就限制了人力成本，也影響到了HR的薪酬福利水平的變化。

HR管理世界：那您能不能簡單預測一下2005年的行業(yè)薪酬福利水平發(fā)展變化和趨勢？

黃海瑩：總體來說，2004到2005年，薪酬福利水平有比較明顯幅度的上揚，而2005年各個行業(yè)整體薪酬水平

增長速度將放慢，但從中長期角度來看，仍有較大的上漲空間。另外，2004年所呈現(xiàn)的亮點行業(yè)在2005年將繼續(xù)被

看好，比如汽車制造業(yè)和通訊產品行業(yè)等。再有，薪酬水平的企業(yè)性質界限將更為模糊。雖然目前內外資企業(yè)的薪

酬水平仍有較大差距，但在中高層管理者的矯酬給付上是不斷接近的，甚至某些內資企業(yè)高管層的總薪酬高于同規(guī)

模的外資企業(yè)。從總薪酬角度來看，民營企業(yè)的水平在快速上漲。

第二部分：訪太和顧問咨詢業(yè)務部總監(jiān)李生先生

HR管理世界：太和顧問是人力資源咨詢公司，那么從您的咨詢角度來看，目前人力資源的新理論、理念、方法

和技術不斷被介紹到國內，而國內的人力資源管理者應該對此持何種態(tài)度呢？

李生：人力資源管理發(fā)展主要有兩個方向，一方面是學術研究，另一方面是應用和操作，從中獲得研究成果。

在西方國家，人力資源管理的研究成果主要是通過實際管理和操作工作來獲得的，即主要是在實踐基礎上獲得的。

但在我國，我們的人力資源管理從業(yè)者主要是將這些理念和成果直接拿過來再進行實踐、運作，是?個模仿的過程。

而我們國內的人力資源管理水平平均來說還處處于初級水平，對人力資源管理的規(guī)范運用仍很少，因此我認為，對

新的人力資源管理理念的認識很重要，但更重要的不是拿來主義。我們可以從認知和學術角度做到在短期內建立現(xiàn)

代人力資源管理的知識結構與理念，但我們的人力資源管理的基礎和實踐卻需要扎實也進行，當然，這個過程也應

該比西方國家快。

HR管理世界：您認為設定如何的薪酬寬帶是最能有效激勵員工的？

李生：目前很多組織都在討論寬帶薪酬的話題。我認為，薪酬帶寬不同，保留、激勵和發(fā)揮員工作用的效果也

會不同.但是.寬帶薪酬并非適合于所有企業(yè)和所有的員工群體.換句話說，企業(yè)在考慮是否需要采用寬帶薪酬之

前，首先需要考慮自身是否適合和需要它，目前國內企業(yè)中真正將寬帶嬌酬管理得好的企業(yè)并不多，多為高科技企

業(yè)采用寬帶薪酬。

對待不同員工要有不同的薪酬策略，但是組織的薪酬體系應該是統(tǒng)一的，也就是說標準應該統(tǒng)一，如果沒有公

開標準和規(guī)矩，那么員工容易對企業(yè)的誠信度、成熟度產生懷疑。因此，薪酬結構的構成項目、結構、調整周期、

政策的實施標準都應該統(tǒng)一和公開。設計薪酬體系的目的最主要的就是用最有效的成本激勵對組織而言最有用的人,

應該在這個目的下考慮人員對企業(yè)貢獻程度，薪酬福利的市場戰(zhàn)略定位，HR規(guī)劃要求和具體的薪酬結構。

企業(yè)發(fā)展階段不同，戰(zhàn)略不同，薪酬福利的戰(zhàn)略和結構也不同。比如企業(yè)現(xiàn)階段以擴大市場占有率為目標，需

要增加銷售收入，那么銷售人員是企業(yè)重點關注對象，其薪資水平甚至超過管理層。坦我們也發(fā)現(xiàn)，不少高科技企

業(yè)的核心技術人員和研發(fā)人員所得到的薪資福利超過了管理人員。這是因為技術與產品是他們的核心價值所在。

HR管理世界：您談到了企業(yè)依據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標以及調薪幅度來決定員工的薪酬福利水平。那么您認為高

科技企業(yè)的核心人員究竟是銷售人員還是研發(fā)技術人員？

李生：通常意義上，企業(yè)由三類部門組成：一線部門指和公司業(yè)務具有最為直接關系的部門，它們是公司能夠

獲利并進行正常商業(yè)運作最直接的保證，主要包括市場、銷售等部門，它們是公司直接的造血機構。二線部門指為

公司提供產品和服務的業(yè)務部門，它們是直接向客戶提供價值的部門，這些部門盡管用公司的業(yè)績沒有直接的關系，

但是它們和客戶緊密的聯(lián)系在一起，它們的工作成果直接影響到客戶對于公司滿意度.從而對公司的業(yè)績造成深遠

的影響，這類部門主要包括研發(fā)、生產等部門，它們是公司的運動系統(tǒng)。三線部門指為公司提供綜合服務的管理性

部門，它們不能直接為公司帶來任何利潤，但是它們是保證公司能夠進行正常活動，并且保證持久發(fā)展的神經系統(tǒng),

這類部門主要包括財務、人力資源、行政等部門。

一般而言，贏利性組織的公司對于盈利的要求十分明確，因此，承擔主要利潤責任的市場銷售部門能夠獲得更

為優(yōu)厚的回報，這也是順理成章的事情。從短期來看，銷售人員能直接為企業(yè)帶來收益，但從長期核心競爭力角度

來說，尤其對于IT高科技企業(yè)來說，技術、產品和服務質量是關鍵，因此研發(fā)人員是最受關注的激勵目標。這部分

員工的固定工資比重大，而且福利項目豐富,

借用平衡記分卡的理念，企業(yè)的經營狀況直接與財務這一維度相連，但財務只是企業(yè)當期運營的結果，不能體

現(xiàn)企業(yè)的未來；而企業(yè)的創(chuàng)新與學習和內部運營水平提高，會通過持續(xù)的服務改善來遑高客戶滿意度，這才是企業(yè)

提高核心競爭力與運營效果的關鍵所在。因此現(xiàn)在很多企業(yè)對核心的研發(fā)和技術人員所制定的薪酬與福利水平往往

比較高.不少企業(yè)的首席技術官和資深工程師的工資甚至超過管理者.

HR管理世界：那么對于高科技企業(yè)來說，應該如何針對研發(fā)技術人員設計有效吸引、激勵和保留人才的薪酬福

利策略呢？

李生：剛才我們談到，從企業(yè)的核心競爭力角度來說，高科技企業(yè)的研發(fā)技術人員是企業(yè)最重要的人力資源，

研發(fā)人員的職能比較獨特，要求其理論基礎和實踐經驗都比較豐富，所以很難與其他職能的員工進行簡單的比較和

互換。于是，目前一些高科技企業(yè)采取雙軌制職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為研發(fā)人員設計單獨的技術發(fā)展通道，形成區(qū)別

于管理序列的薪酬結構和水平設計。

研發(fā)人員的薪資結構包含了如何評定研發(fā)人員的等級，如何將薪資與等級掛鉤等問題。一般而言，評定研發(fā)人

員應該針對其任職的崗位要求考慮如下的因素：知識、技術、經驗、創(chuàng)新能力、團隊辦作能力等。對這些因素還應

當考慮權重配比，才能對研發(fā)崗位的要求有合理的評價。通過以上因素對研發(fā)崗位定級，不僅可以將崗位級別和薪

資級別掛鉤，而且可以與其他職能有明確的區(qū)分，形成不具可比性的薪資結構。

同時，在保留策略方面，除了需要給予研發(fā)技術人員非常具有吸引力的福利之外.榮譽稱號同樣能起到很重要

的激勵作用。對于研發(fā)人員來說，一個愉悅的工作環(huán)境和人際關系有時要比高一些的收入更重要。讓他們感覺到受

尊書，企業(yè)內部需要形成尊重研發(fā)人員的文化，這能在收入水平與市場差距不大的情況下有效的保留優(yōu)秀的研發(fā)人

員,此外，提供豐富而有針對性的培訓與輔導資源、給予優(yōu)秀的研發(fā)技術人員長期激勵（比如采用金手銬措施）都

是比較有效的保留人才的方法。

而在激勵策略方面，我認為首先需要給予研發(fā)技術人員明確的績效指標，以指標的完成情況確定其變動收入。

由于研發(fā)工作的周期相刻較長，成果相對而言不容易量化，所以績效指標的定義和衡量要根據(jù)實際情況仔細斟酌。

其次，還需要加強績效指導和監(jiān)控：另外，我們鼓勵企業(yè)對員工的重大貢獻給予重獎.并需要通過合理的人員流動

體系加強核心人員的優(yōu)勝劣汰。

HR管理世界：許多企業(yè)啟動勝任能力模型來衡量崗位對組織的貢獻。但是從目前的薪酬福利管理實際來看，員

工的薪酬福利究竟是根據(jù)崗位和職位來確定，還是依據(jù)能力與貢獻來確定？

李生：一般來講，薪酬由固定薪酬和變動薪酬構成。員工的固定薪酬由所在職位和個人基本素質來決定，固定

薪酬體現(xiàn)的是職位對企業(yè)的重要性和員工個人能力。員工的變動薪酬主要由業(yè)績考核結果來決定，體現(xiàn)的是員工對

企業(yè)的貢獻程度。

組稅在確定變動薪酬時通常與員工的業(yè)績考核結果相掛鉤.目前有許多組織開始為職位設計勝任能力模型，能力模

型是建立在職位分析基礎之上的，崗位的職責要求決定能力素質要達到什么程度。進一步，在業(yè)績考核過程中可以

引入能力指標，而非單純的業(yè)績指標，換言之，將員工的能力考核與業(yè)績考核結合在一起，綜合的考核結果再與薪

酬掛鉤。員工為了提高業(yè)績或取得職位晉升，就需要提高能力，于是能力提升要求成了員工主動的需求，能力考核

也就成了決定薪酬福利的一項重要依據(jù)。比如說，純技術人員的創(chuàng)新能力、學習能力要求較高，而溝通、協(xié)調、培

訓和輔導能力要求弱一些。但對于技術管理人員，對他的管理、協(xié)調、溝通能力的要求就相應提高了。

但是，我認為目前國內不是所有企業(yè)都適合使用能力模型，能力模型要能真正發(fā)揮作用，需要企業(yè)的管理水平

和管理意識達到一定的高度，同時也需要企業(yè)人員普遍認識到能力模型的意義和作用。從我的咨詢經驗來看，技術

密集型企業(yè)使用能力模型更加適合。

HR管理世界：那您認為企業(yè)的組織結構是否會影響到企業(yè)變革的難易程度？

李生：我認為企業(yè)變革的難易除了涉及到組織結構作用之外，主要是與企業(yè)的執(zhí)行力相關，本質上說來也就是

效率問題。從我的經驗來看，民營企業(yè)和比較扁平化的外資企業(yè)的變革效果相對顯著.而國有企業(yè)的變革步伐小一

些，因為其固有的流程、模式難以獲得根本性的改變，在接受新觀念或模式的運用時所遇到的阻力也更大。所以我

認為，適用性第一，科學性第二。最關鍵在于執(zhí)行順暢，而要執(zhí)行順暢，企業(yè)的中層是關鍵。

HR管理世界：談到阻力的問題，企業(yè)的溝通機制是否能有效減少阻力的作用？

李生：溝通的確對組織變革有推進作用，但是對于個體來說，在遇到變化時首先考慮的還是變化對自己的影響,

只有個體與組織之間平衡后，個體才愿意接受。因此的工作也是微妙的事情，在變單管埋中，只有HK協(xié)調了大

家的利益，再執(zhí)行變革，才可能使變革管理提高效率。尤其是集團性企業(yè)，在變革執(zhí)行過程中的效率往往是遞減的,

因比我認為，要調動員工對變革的接受，就需要調動員工參與變革。比如就企業(yè)的薪酬福利體系而言，每個崗位的

薪酬水平可以不公開，但制度應該公開，而且應該使員工參與到薪酬福利體系的設計當中。

HR管理世界：目前不少企業(yè)的HR部門已經被定位為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。但是HR依然遇到尷尬：即定位如此之高,

并不等于受到了企業(yè)高層執(zhí)行官和其他業(yè)務部門的認同。您認為HR應該如何面對如此尷尬？

李生：我們發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)當中最好學的部門之?是HR部門，HR非常積極參與交業(yè)內的流和培訓，參與戰(zhàn)略討

論，但交流結束，回到工作崗位之后，HR的工作依然有大量的重復性的勞動，依然有很多可以外包的工作沒有外包,

事務性工作在工作量中的比例依然很大。盡管企業(yè)的執(zhí)行官意識到HR重要，但他們和企業(yè)的業(yè)務部門不確定HR具

體能給企業(yè)帶來什么戰(zhàn)略支持.HR即使清楚自己要做什么，但在目前中國企業(yè)整體人力資源管理水平不高的情況下，

也必須從基礎做起。培訓企業(yè)內部各級管理人員對人力資源的理解，建立基礎的人力資源管理平臺。當公司有更多

人真正理解并支持HR工作，人力資源管理運行在相對規(guī)范的制度平臺之上時，HR部匚才有可能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略

伙伴。HR的地位是轅其真正創(chuàng)造的價值來獲得的，在別人沒有.認可HR的價值之前，將HR提升到無限高的戰(zhàn)略地位

是不現(xiàn)實的。我曾經接觸過一個企業(yè)，HR部門的薪酬水平是全公司最高的，這在別的企業(yè)看來覺得很奇怪，但這是

HR定位與價值使然。

我認為HR要真正得到戰(zhàn)略伙伴地位，需要依靠自身不懈的努力，從把企業(yè)的體系建立得更完善、更適合做起，

只有這樣，HR參與企業(yè)的戰(zhàn)略角色的機會才可能更多。另外，了解企業(yè)的業(yè)務很重要。我認識不少人力資源管理者

都是從業(yè)務部門提拔上來的，他們對業(yè)務的熟悉程度有助于獲得其他部門的信任和支持，也只有這樣，HR才可能與

具他業(yè)務部門進行實質性的溝通。在實際工作過程中，HK部門可能會面對一些尷尬，例如：具他部門管埋者不承擔

任何人力資源管理職責，所有工作都堆到人力資源部。我認為HR現(xiàn)在面對的尷尬是暫時性的，我們不應該一味地抱

怨，而應該通過主動的努力更多表現(xiàn)HR工作在企業(yè)的重要性，贏得公司上下的尊敬。

李生先生簡介：

李生先生目前為太和顧問董事、咨詢業(yè)務部總監(jiān)。是《中國新時代》雜志特邀顧問。獲中國人民大學

勞動人事學院勞動經濟學碩士學位。是國內優(yōu)秀的IT與人力資源復合型管理人才。

在加入太和顧問公司前，李生先生曾服務于某著名國際電子商務中心，并擔任高級管理職務，為諸多國

內外知名企業(yè)提供業(yè)務流程整合、優(yōu)化及信息化管理咨詢服務。

經過多年成功的管理咨詢實踐，李生先生非常熟悉高科技、石油、汽車、地產、金融等行業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，

在戰(zhàn)略性人力資源管理、業(yè)績管理與薪酬激勵、職位管理與人才管理等領域積淀深厚.并在咨詢方案的設計和實施

上具有豐富經驗。曾為中國紡織品進出口總公司、中國服裝進出口總公司、中國建設銀行、摩托羅拉中國有限公司、

一汽轎車股份有限公司、中海油田服務股份有限公司等國內外知名企業(yè)提供專業(yè)服務。

海瑩女士簡介:

黃海瑩女士現(xiàn)為太和顧問數(shù)據(jù)咨詢部總監(jiān)、資深顧問。在加入太和顧問之前，曾服務于某著名管理咨詢

機構及知名人力資源管理網站。

在太和顧問工作期間，黃海瑩女士曾指導并參與過太和開展的近百個行業(yè)的薪酬福利調研工作，并為眾多知名客戶

(如MOTO、NOKIA.NCSOFT.SINA.PANDA、SKYWORTH.YAHOO,LENOVO.UTSTARCOM等)出色完成了薪酬信息方面的

相關定制服務。多次在專業(yè)媒體發(fā)表薪酬管理文章，黃女士具有豐富的薪酬管理學識和實踐經驗，與同其優(yōu)秀的職

業(yè)素質，獲得了眾多客戶的一致好評，在業(yè)內擁有極高的知名度。

除此之外，黃海瑩女士負責組織過數(shù)十個大型人力資源管理論壇，并參與演講。論壇內容涵蓋眾多行業(yè)人力資源管

理議題，其出色的組織能力及發(fā)表的精彩演講，多次引起業(yè)內關注。

專訪資深組織行為顧問、頂尖人物執(zhí)行總監(jiān)吳岱妮女士

采編:趙懷青

HR管理世界：有一句話說的是：大多數(shù)將"領導力.(leadership)看作為一個職位而非一個通過實踐來證明是

需要而且正確的選擇。于是，擔任領導職位者將權力、能力視為自己理所當然擁有的。那么您怎么看待領導職位與

領導力之間的差異？

吳岱妮：領導力的定義每個人可能都不同，每個組織在不同階段所要求的領導力也有所不同。但總的來說，我

認為領導力是一種影響力，影響別人來共同完成任務，從而形成凝聚力。領導力和個人天生的價值觀、核心的資質

以及專業(yè)優(yōu)質都有關系，比如說你個人的價值觀將影響你的行為傾向、行為風格；而你的創(chuàng)新能力、團隊精神、協(xié)

調能力、戰(zhàn)略思考能力都是你的資質，他們不一定和經驗或者職位直接相關，換句話說，它們是人的潛能；而專業(yè)

資質方面，可能級別越高，專業(yè)知識與技術能力的要求顯得越不重要。

所以這樣我們可以發(fā)現(xiàn)，領導力其實和職位沒有直接的聯(lián)系，相反與個人的資質、影響力、價值觀與行為風格緊密

相連。我想之所以會出現(xiàn)一些在領導地位但塊乏領導力的“領導者"，一方面可能是因為他們的影響力不夠，另一方

面可能是因為下屬的能力，包括領導力也很強，但卻缺乏機會。

HR管理世界：通過您對領導力輔導與咨詢的經驗來看，當組織領導者按照下屬的特質、能力、職業(yè)定位等因素

進行團隊匹配組合之后，依然會出現(xiàn)團隊凝聚力低下，或者下屬對領導者不滿意，導致績效問題出現(xiàn)和士氣低落的

結果。那么簡單來說，應該如何組建、管理并激勵好一支充滿潛力的團隊呢？

吳岱妮：首先我想來說說沖突的問題.沖突是很正常的，但沖突也許是龍面的現(xiàn)象.任何沖突，只有在溝通和

研究的基礎上才能挖掘和明白沖突背后的原因與本質。所以為了化解沖突，關鍵在于不要使沖突變成內耗。每個人

都有說不完的缺點，但也有許多優(yōu)點，如果團隊成員之間充滿矛盾和沖突，大家都只看到彼此的缺點，那凝聚力自

然難以形成和提高。而反之，了解彼此，看到相互的優(yōu)點，并能很好的配合與應用優(yōu)點，那才是揚長避短，使成員

的能力與優(yōu)勢都得以發(fā)揮，于是真正形成"teamwork”。

其次，讓我們在這個思路上再來談談團隊匹配之后出現(xiàn)的問題。現(xiàn)在有越來越多的組織和管理者意識到在招聘、

選擇和組合團隊成員時，需要考慮到不同成員作為個體的優(yōu)缺、個性、能力。但是，基于這樣組成的一支團隊與其

他王隊相比，只相當于擁有了優(yōu)質的先天條件。它就像一個基因工程，像一個試管嬰兒，被賦予最優(yōu)質的基因，使

它沒有遺傳病，不會先天不足。但是，這并不代表它后天表現(xiàn)一定出色。所以，團隊匹配測試只是一個基因工程，

了解組織希望找到什么樣的人。

同時，我們常常會談到"管窺"(TunnelVision)現(xiàn)象，也就是說，我們的視角如果是通過一根水管來看，那我

們看到的景象永遠只是局部。由于團隊成員立場、態(tài)度、專業(yè)背景等方面的差異，很容易引起意見不一、沖突、各

執(zhí)己見等問題。因此，作為管理者和領導者，應該首先要了解這種自然性。在了解這種自然性的基礎上，首先需要

不斷量化地了解成員要的是什么，想做什么，組織能依此給予什么選擇。領導者負有激勵的責任，激勵并非通過企

業(yè)、組織來做，而是由領導者來執(zhí)行的。管理者和領導者應該在了解不同成員的基礎上制造各種機會讓大家了解彼

此，管理者在其中穿針引線，需要做很多溝通與協(xié)調的工作來幫助團隊成員相互欣賞.相互協(xié)作、從而建立和發(fā)展

團隊精神。通常來講，在團隊凝聚力建設方面，領導負有一半以上的責任。領導有貴任和權利去決定應該不應該做

什么事情，領導也參與團隊成員的選擇、培訓、激勵和留人，領導需要知道他的團隊里需要各種專業(yè)、背景和個性

的人才。

再次，我們來談談領導者本身。領導者的風格有很多種，有的是偏向團隊凝聚力建設的，有的是績效導向的，

這兩項責任的分配比例對于不同風格的領導者的比重不同，而組織和團隊在不同的發(fā)展階段時期，對領導力的要求

也不同。比如團隊是在建立、穩(wěn)定、沖突危機和沖刺階段，領導力的側重點都會不同。另外，領導風格中始終含有

個性的因素，我們一般認為，越接近自己本來的個性，工作起來可能會更輕松。但是.管理一支團隊是需要管理者

和領導者刻意經營的，要理解團隊同時要著手下功夫做事情。沒有刻意經營之下團隊是沒有逆轉沖突和士氣低下問

題為余地的。

HR管理世界：看了頂尖人物所進行的一份中美人力資源總監(jiān)特點對比調查結果，中國的HR總監(jiān)的行為風格特

點與美國差別很大.而中國的HR總監(jiān)的自我滿意度并不高.您認為中國的HR總監(jiān)將自我滿意度之所以不高的主要

原因是什么？給他們帶來了什么？吳岱妮：首先我想我們先來看看中國HR不滿意的主要原因：

1.70%的中國人力資源管理者感到他們的公司更加關注利潤而不是職員。他們感到他們個人的貢獻沒有得到適當

的認可，他們（和另外的職員）被認為是可支配的商品而不是有價值的個體。非常明顯的結論是，如果一個員工不

能感受到其公司對于他/她所付出貢獻的重視，就會產生對工作和對自己高度的不滿。

2.90%的中國人力資源管理者認為他們被要求實行/執(zhí)行不受歡迎的公司政策，并且在過去的一年中情形并沒有

得到改善，甚至惡化。通常處于被認為是“壞消息的使者”或公司的執(zhí)行者這樣一個狀況中，他們會感到產生強大的

附加的壓力。和其他職員的沖突，處理員工泡怨和向員工證明不受歡迎的決策是應當?shù)模瑯訒⑺麄兊淖宰鹦摹?/p>

3.75%的中國人力資源管理者說到隨著他們承擔高層次的責任，高期望也隨之而來，然而他們沒有被賦予決策

的實際權力或者獨立行使職權。有些可能把政策理解為公司對他們從事工作的能力或才干缺乏信任。同樣，這會引

發(fā)關于他們自身對公司的價值感覺方面的嚴重的問題。

在頂尖人物的調查報告中，我們發(fā)現(xiàn)總體而言41%的中國人力資源專業(yè)人士對自己是不滿意的。同樣，我們也發(fā)

現(xiàn)一并不奇怪一那些最不滿意的人員精力消耗也是最高的。強烈的不滿和大量的精力消耗不可避免地導致了效率低

下、壓力和一些惡性循環(huán)。因此，探窕不滿的基本原因并且著手解決不滿是非常重要的。

除了上述案例中不滿的明顯的直接原因外，還存在著更加基本的，不明顯的考慮。上述的第一和第二情形將有

利于具有老虎特性傾向的性格，因為二者趨句于更加關注簡單的任務完成，對于相互間的關系不那么重視；而無尾

熊住這種情況卜則會面臨嚴重問題。然而，情境二和利于無尾熊特性的人，因為此類人對于獨立并沒有很強的感覺

或需要，并且如果讓別人做決策他們會更加滿意，而這種情況會把老虎逼瘋的。完美情境與現(xiàn)實中不存在的，不管

他們的個人能力如何，沮喪和壓力都會形成，很明顯，這將導致出現(xiàn)不滿情緒。公司（CEO）必須把意識到這些因素

提到議事日程上來，創(chuàng)造使每個人在工作中發(fā)揮自己主要優(yōu)勢的工作環(huán)境。如果你需要老虎特性的，很好；但是干

萬別把他們置于一個缺乏權力或機會使他們獨立行使權力的環(huán)境中。如果你需要無尾熊特性的，沒問題；但是不要

把他們置于那樣的環(huán)境中，在那樣的環(huán)境中他們被認為是壞消息的使者。

HR管理世界：那么您能否談談目前中國HR的集中特點？

吳岱妮：當我們使用PDP來測試中國人力資源專業(yè)人士時，我們發(fā)現(xiàn)73$是"爆發(fā)里”傾向的。這?對于某種傾

向（只有?八%是"支持型”傾向的，9%是"策咯型”傾向的）非常強的趨勢暗示著中國人力資源專業(yè)人員?定面臨著重

耍的、特殊的問題，使得“爆發(fā)力型”特性的人更受歡迎。

繼續(xù)的調查發(fā)現(xiàn)超過80%的中國人力資源專業(yè)人員感到他們的工作和職責改變非常迅速，正因為如此，在他們的

工作中存在著很強的對于靈活和創(chuàng)新的需要，然而，75%的回答者同樣說到，當他們的工作具有高層次的責任時，他

們塊乏獨立行使實施新實踐和戰(zhàn)略的權力。

在這樣的環(huán)境中，具有很強“支持型”傾向的人會感到不舒適，因為他們的工作性質是迅速改變并且是無法預測

的,具右.很強"策略型”傾向會很快感到非常沮喪，因為大環(huán)境不時對他們新見解和策略造成打擊。因此，在力所不

能及的情況下，那些具有"爆發(fā)型”傾向的人顯得最適合這樣的情形：他們能夠處理變化，并且實際上由于新的可能

性，他們感到精力充沛、非常激動；但如果他們僅僅接受他們上司的指令，而不是自己試圖決定自己的方向，他們

會更加沮喪。

這并不是必定意味著具有很強的"爆發(fā)型"傾向的HR管理者總是最受歡迎的：有些公司可能感覺他們需要更強〃

策略型"傾向的人來鼓勵人力資源部門的獨立性。或者，對那些早已非常完善且穩(wěn)定的企業(yè)組織，他們可能需要尋找

一個有很?quot;支持型”傾向的人。

事實上，調查顯示出存在一種很強的壓力要求三種特性更加平衡的趨勢。當涉及他們實際的工作環(huán)境時，絕大

多數(shù)人力資源專員感到他們的工作要求更強的"支持型"和“策略型”傾向。30%的感到向更強的"策略型”傾向能攏非常

緊迫，而25%則感到向更強的“支持型”靠攏緊迫。

不可避免的，每個企業(yè)都會體驗不同的成長階段。在初始時期，變化相較頻繁，"爆發(fā)型”傾向的人nJ■能最受寵。

隨著公司的成長而穩(wěn)定，人力資源轉變成一個服務導向的主體，就輪到“支持型”特質的人大顯身手了。接著到了轉

型時期，”策略型”傾向的更加適合關注變革和成長。

這取決于公司來決定哪個焦點和傾向是最適合他們特殊的情境和目標的。但是，意識到這些不同情形是非常明

智的，不管你公司（和人力資源部）的目標是什么，確信你雇傭的員工是最適合那個工作的。這將有助于使挫折感

和壓力最小化，同時使生產力和業(yè)績最大化，

HR管理世界：很多組織都開始并且更加重視HR的作用，將HR定位為組織的戰(zhàn)略伙伴。您認為HR這樣的地位

是否有助于提高工作的滿意度嗎？

吳岱妮：對于人力資源專業(yè)人員自身而言，意識到哪個方向最適合自己并找到適合自己性格的工作非常重要。

具有很有?"支持型”傾向的人.面對經常變化和難以預測的環(huán)境：他們將會矮到很大的壓力并且不得不花大量的精力.

努力調整他們的行事風格。同樣的人，如果置于從事非常穩(wěn)定和可預測的工作，他們不僅會感到更加自在和適意，

而且能夠將他們的大部分精力傾注在實際工作和事業(yè)上。出于同樣原因，具有"策略型”傾向的人將在后者的環(huán)境中

感到非常沮喪和效率低下，相反會在前者的環(huán)境中脫穎而出。意識到自己的傾向，選擇最適合自己的工作環(huán)境，將

有助于你成為最成功和最滿意的職員。

我認為，目前很多HR的責任和權利還沒有匹配。HR在組織中扮演者承上啟下的角色，責任重大，但還沒有被賦

予充分的權力，尤其是受到中國傳統(tǒng)文化特點的影響。大部分企業(yè)發(fā)展很快，而HR的工作量相當大，HR相應系統(tǒng)難

以及時跟進。人的整合難以超過市場的整合速度。因此，HR如果能夠在企業(yè)中定位為戰(zhàn)略伙伴，的確可以幫助他們

開展很多工作，但不完全代表滿意度就會提高。

我們該如何定義滿意度？滿意度是理想與現(xiàn)實差距的程度。所謂理想，其實就是期望。而現(xiàn)實，是你如何解釋

現(xiàn)象，解釋環(huán)境和事物。換句話說，現(xiàn)實是你所看到和感受到的，與你的態(tài)度其實已經相關聯(lián)了。因此，滿意度的

高低不同，取決于人們對自己影響現(xiàn)實能力和程度的自我認同程度。戰(zhàn)略伙伴或者商業(yè)伙伴是HR需要通過努力爭

取得來的。但是定位這么高，是否能真的做得好？建立合理的期待，不斷調整期待與現(xiàn)實的差距，是我們認為比較

可行的調整自我滿意度的方法。

HR管理世界：您曾說過，中國的HR人需要在5年內完成歐美國家長達20年的“人力”建設。為什么這么說？

吳岱妮：歐美企業(yè)有比較長的人力資源發(fā)展時間，企業(yè)對人力資源的理解和支持這樣的文化也在積極的孕育和

發(fā)展。人的工作不比企業(yè)，不像機器，可以越過win98直接升級到wim2000,所以，HR需要補很多課，學習新的東

西以外，還需要營造傳統(tǒng)、文化、觀念，而這些都無法一蹴而就。中國的HR管理還在進行跳躍式成長，要達到最新

最快的程度，這無疑帶給HR們很大的挑戰(zhàn)。

在進入中國短短的三年以來，我深深的體會到目前在中國區(qū)人力資源主管所面臨到的嚴峻考驗：我們在五年中

必須完成歐美國家二十年“人力"的建設。扛著如此艱巨的重擔一目前大部分在中國的人力資源主管們并沒有顯赫的

專業(yè)背景，也沒有冗長的經驗，靠著的是一顆執(zhí)著的心態(tài)幾不斷從嘗試中學習的精神。但是同時，也姑因為有了國

外的經驗幫助，我們國內的HR建設和HR從業(yè)人員的隊伍素質將會發(fā)展很快。

吳岱妮簡介：

吳女士目前擔任頂尖人物NewLeadersInll.的資深組織行為顧問和執(zhí)行總監(jiān)，CCTV2?《絕對挑戰(zhàn)》專家。她不僅

Franklin(x)vey

Vz_________

美國紐約州立大學廣告及市場溝通學士，也是美國天賦特質診斷認證培訓咨詢師，在過去7年

當中.她主要致力于企業(yè)內、外部溝通.以及心理藥劑輔導和組織、人才行為優(yōu)勢的咨詢工作.

目前在中國，吳小姐已經為多家中外知名企業(yè)和幾百位企業(yè)高管提供過輔導和咨詢服務。她的

■客戶主要包括TheNewYorkTimes/紐約時報，DellComputer/戴爾電腦,DigitalChina/神

州數(shù)碼,Novartis/諾華,Sina/新浪,Novozymes/諾維信,ABB,Samsung/三星中國，BejingCapitalLand/首創(chuàng)置

業(yè):BeijingMobile/北京移動,P&G/寶潔,0&M/奧美集團，F(xiàn)ieldForceMarketingGroup/精實集團,YiliGroup/

伊力牛奶，MarjaKurki/古琦時裝，P.P.S.C./美國紐約心理藥劑咨詢研習中心，.)

專訪富蘭克林柯維(FranklinCovey)公司顧問劉抒珍

采編:趙懷青

富蘭克林柯維FranklinCovey公司是由"高效能人士的七個習慣”的作者StephenR.Covey博士創(chuàng)建。這本書成功

保持有被全世界33種語言出版了一億冊的驚人記錄。富蘭克林柯維公司是為組織和個人提供培訓和管理咨詢的世

界頂尖級公司，與財富(Fortune)500強中80%以上的公司和成千上萬個中小型企業(yè)以及政府職能部門都有建設性

的合作關系。富蘭克林柯維公司的服務與產品遍布全球，在全球38個國家設有44個分支機構。

HR管理世界：富蘭克林柯維(FranklinCovey)公司提出的“職業(yè)發(fā)展四階段”概念已經成為注冊商標，這次

很高興能邀請到您來和我們介紹一下“職業(yè)發(fā)展四階段”的內涵，以及邀請您來談談在今天的組織當中，職業(yè)發(fā)展

的關鍵因素是什么。首先,您能否先向大家介紹一下富蘭克林柯維(FranklinCovey)“職業(yè)發(fā)展四階段”的基本

涵義？

劉抒珍：在回答這個問題之前，我們先來看看組織的HR部門遇到的一些典型困惑：

L組織需要保留人才，作好retention,這是否意味著流動率為零？究竟什么樣的人是需要被保留的？組織發(fā)現(xiàn),

花了很大成本招聘的新人，在1年之內流失了，而那些在公司工作了3到5年，擁有專業(yè)經驗，逐漸成長為公司中

流砥柱的人，在這個時候，也離開了。

2.組織在制定與執(zhí)行“接班人計劃”的過程中，如何使高潛質管理新人，以及新晉獲得提升管理者更適應于他

們的新角色和新崗位要求？

3.到底什么樣的組織的人員職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)才是合理，有效的？

4.如何激勵和發(fā)展員工對其個人職業(yè)生捱的主動性、積極性？

為何組織的HR的困惑這么多？歸根結底是組織變化快，組織結構也在變化。以前我們認為，員工的職業(yè)發(fā)展之

路就是從基層人員，慢慢往上升，到做主管、部門經理、高級經理、總監(jiān)等等。但后來，組織發(fā)現(xiàn)，不是所有員工

都適合做管理工作，組織也無法滿足所有的員工，有那么多管理崗位的空缺提供給員工。于是，組織認為，需要將

員工的職業(yè)發(fā)展計劃設計為技術人員職業(yè)發(fā)展計劃和管理人員職業(yè)發(fā)展計劃兩條階梯。這個設計相對來講，解決了

一線傳統(tǒng)人員發(fā)展的問題。但隨著組織扁平化趨勢的明顯，組織提供給員工的階梯還是越來越少。更重要的問題是,

依據(jù)崗位抬頭來設計的職業(yè)生涯，從某種程度上來說，可能是給員工一種強化，那就是，當我在某個崗位上時，我

只做屬于這個崗位的事情，比如技術人員可能認為，協(xié)調和溝通不是他們的工作，這樣，組織的抱怨還是很多。另

外一個問題就是，技術人員的報酬是否能與管理人員相同？那些在公司獲得成長的員工，在工作幾年以后，激情在

下降，績效在下降，窕竟是為什么？那么那些對組織而言至關重要，也就是keytalent的高績效者究竟具備什么能

力和技巧？

基于這樣一些困惑所引發(fā)的思考，富蘭克林柯維(FranklinCovey)公司對組織進行了大規(guī)模的以績效和行為

為基礎的調研，從而發(fā)現(xiàn)了“職業(yè)發(fā)展的4階段”的理論，提出了職業(yè)發(fā)展新路徑。

HR管理世界：那么這4個階段分別是什么，有什么特點呢？

劉抒珍：我們將職業(yè)發(fā)展主要分為四個階段：

第一階段：學徒期：這個階段的特點是個人需要在學習和他人幫助的情況下才能正常工作。

第二階段：專員期：也可以成為獨立頁獻期，能獨立為組織創(chuàng)造價伯

第三階段：教練期：通過他人的工作來為組織創(chuàng)造價值。也就是說，這個階段的員工在擁有專業(yè)堅實的專業(yè)背

景以及對組織文化的深入了解，同時他們還非常有能力和意愿幫助他人，使他人獲得成長。傳統(tǒng)意義上說，管理者,

經理人應該處于這個階段。

第四階段：領導者、戰(zhàn)略者

在我們的調研中，我們發(fā)現(xiàn)，第三階段的人員，也就是我們傳統(tǒng)意義上的管理者，經理人。但在我們的調研中，

組織中29.3%的人員處于這個階段。顯然，一個組織不可能有約30%的管理者，沒有那么多經理職位，據(jù)我們的調

查，這其中84%為非經理者。就第四階段者而言，他們在組織當中所占比例為11.1%左右，而其中有65%為非經理者。

這也就證明，為組織創(chuàng)造價值最大部分的人員群體未必需要是管理者。那么他們有什么共同特質呢？我們發(fā)現(xiàn)，他

們非常愿意激勵他人，幫助他人，能承擔的項目和任務的職賁。他們建設并加強組織的競爭優(yōu)勢，他們關注客戶和

組演的戰(zhàn)略管理.換句話說，組統(tǒng)非常需要這樣的人，這類人群在組織中的比例將對殂織發(fā)展產生非常重要的影響.

HR管理世界：既然組織中沒有那么多管理和領導層職位，而處于職業(yè)發(fā)展的第三和第四這兩個階段的人員比例

占組織40%左右。究竟他們當中那些非經理者和非管理者以什么形式出現(xiàn)在組織中？

劉抒珍：從傳統(tǒng)組織結構意義上說，處于第三階段者，也就是教練期的員工主要是經理人和管理者，處于第四

階段者，也就是領導者的員工主要是組織的自層領導者、總裁、總經理、總監(jiān)。但是.剛才我們也說過了，組織無

法提供給所有這些處于第三和第四階段的人管理和領導崗位。那么這些人究竟以什么樣的身份出現(xiàn)在組織中呢？是

以非正式的mentor或idealeader的角色在幫助組織的新進人員更好地適應崗位、了解企業(yè)文化。

HR管理世界：你們的“職業(yè)發(fā)展4階段”產品是否能幫助組織來確定員工究竟是處于哪個發(fā)展階段？

劉抒珍：首先我想說的是，我們所談的職業(yè)發(fā)展4階段與傳統(tǒng)意義上的職業(yè)發(fā)展有所不同，它關注行為、活動

與態(tài)度。而很多組織仍然在使用管理系統(tǒng)晉升階梯或者是管理與專業(yè)晉升階梯這2種職業(yè)發(fā)展機制也是很成功的，

合適的。也就是說，在不同企業(yè)，不同需求之下，組織所開展的職業(yè)發(fā)展計劃是不同的。我們所談的職業(yè)發(fā)展4階

段是一種趨勢。

其次，組織當然可以通過測評來確定員工正處于哪個階段，從而發(fā)現(xiàn)他們的培訓需求和需要改進和激勵的地方。

我們有一套系統(tǒng)的科學的以能力和行為為基5出的能力模型。

HR管理世界：這4個階段是如何界定出來的？他們對于組織的選拔和晉升策略有何幫助？對員工個人又有和幫

助？

劉抒珍：我們通過調研發(fā)現(xiàn)了組織當中職業(yè)發(fā)展的4個階段，界定了4個階段的能力、活動范困、技能以及意

識，這4個階段與個人的職位抬頭沒有關系，比如說，你是一位經理，你應該處于第三階段，你也認為你是通過幫

助和指導別人來創(chuàng)造價值的。但測評結果顯示，你還只停留在第二階段，你所作的事筲，你的態(tài)度并不大部分是第

三階段的人應該具備的。因此，我們所談的職業(yè)發(fā)展4階段的測評，不是基于職位抬頭，而是行為、活動和態(tài)度。

這4個階段的要求是依據(jù)員工的績效考評總結出來的。

對于個人發(fā)展來說，不少人認為，有些事情應該等我提升以后再做，有些能力也等到時候再培養(yǎng)，但這樣一來

很容易造成提升之后的員工被發(fā)現(xiàn)并不能勝任新職責和新角色。除了個人的原因之外.也有組織的晉升原因。因為

組織在提拔人員時，主要依據(jù)其在目前崗位的能力和績效來定，但將來崗位與目前崗位的要求是不一樣的，目前崗

位績效高并不代表將來崗位的績效也能高。為此不能因為員工目前崗位的績效好就將他提拔到另一個崗位上去。這

其中存在一個gap.同時也由于組織沒有那么多機會提拔員工，所以不如更多的鼓勵員工在自己的崗位上好好表現(xiàn).

可以做mentor,idealeader,coacho而員工在這個過程中也發(fā)展自己溝通能力、激勵他人和幫助他人的能力、發(fā)展

了自己的影響力，協(xié)調能力。盡管現(xiàn)實是組織沒有那么多晉升空間，這些處于第三階段的人員仍然非常有價值，而

準備好的人，一旦有了機會，就能非常適合新的職位和新的角色。也只有自身的人才汾值才是最不會被搶走的。

HR管理世界：但是許多組織都對所有有管理潛力者開展了各種培訓，比如接班人計劃等，為什么他們的潛能不

能通過這樣的培訓來發(fā)展和發(fā)揮出來？

劉抒珍：并不是說組織的正式培訓沒有效果，而是說，有很多組織人員的價值和貢獻同樣可以通過非正式的方

式體現(xiàn)出來。

同時，盡管組織開展了各種正是的培訓活動，也設置了接班人計劃，但提拔了新的管理者之后，還是發(fā)現(xiàn)他們

可能角色變了，但能力卻顯示不出來。以接班人計劃來說，我認為對于組織而言，首先當然是要確定哪些人是真正

具有高潛能的接班人。另外，組織要培養(yǎng)和發(fā)展的不僅是這些高潛能者的能力，還包括他們的承諾。所謂承諾，是

他們愿意而且將會做出的變化。員工是否愿意接受新的工作新的挑戰(zhàn)？培訓對他們而言姑否有效？是否達到目標？

盡管組織設有獎勵機制，但員工仍然未必要顯示出積極的理想的行為表現(xiàn)，這是因為他們對組織缺乏承諾。換句話

說，如果組織在沒有得到員工的承諾的基礎上就提拔員工，風險是很大的。

HR管理世界：下面我想我們主要就處于第三階段的員工來討論一下吧。第三階段的人員如此重要，但并不是所

有員工都能成為第三階段的人員，可能最多停留在第二階段，這是為什么？

劉抒珍：的確，第三階段的員工非常重要，但并非組織所有人員都能從第二階段發(fā)展至第三階段。這主要歸因

于：

1.個人的態(tài)度和能力。有些人可能擁有非常深厚的技術專業(yè)背景，但并不代表他甘愿意而且會主動幫助別人

2.缺乏輔導、教練的能力

3.封閉在自己的世界里，不愿意與別人共享，不關心他人的情況

4.害怕別的員工成長之后超越了自己，因此不愿意幫助和指導別人

HR管理世界：那么簡單來說應該如何逾越這些障礙，使自己成為組織當中最重要，最能創(chuàng)造價值的成員呢？

劉抒珍：剛才我們說過了，組織變化很快，目前許多組織都在朝扁平化發(fā)展，無法提供所有第三階段的員工那

么多管理的職位.但作為員工個體而言，最容易做到的事情就是使自己努力往第三階段走，所謂機會總是給準備好

的人。在沒有機會的時候，其實也是培養(yǎng)和發(fā)展自己能力的時候。只有自己的能力不斷得到發(fā)展，自己的市場價值

才會不斷提升，使自己成為更有能力的人，使自己更具市場競爭力。過去，我們希望自己能通過升職來獲得肯定，

于是當我們發(fā)現(xiàn)在一個組織中很難獲得提升時，我們可能希望通過跳槽來實現(xiàn)突破。但現(xiàn)實是市場變化了，只有我

們提高自己的能力，才能使自己的價值時刻增加著。

以我個人為例，我在完成自己的咨詢工作之余，也喜歡嘗試一些更有挑戰(zhàn)性的工作，比如我嘗試為組織的HR設

計蟀決方案。盡管“設計”并不是我的主要工作，但如果我們只按照自己的崗位分析(JobDescription)來工作，

不愿意涉及其他，那我們就很難有機會為組織創(chuàng)造更多的價值，我們自己能力的發(fā)展也會受到制約。

HR管理世界：這個觀點非常自我激勵，但是為什么有時我們盡管這么做了，對自己的職業(yè)發(fā)展狀況依然會抱怨,

會不滿意？

劉抒珍：前幾年，《從優(yōu)秀到卓越》一書很暢銷，組織希望自己的人員可以不斷向我超越，而我們自己的職業(yè)

成就感也受到我認為主要的3個因素的影響，我們可以通過下面這幅圖來看看：

只有三個圓的交集使我們感到事業(yè)有成，獲得最佳的職業(yè)成就感。如果我們光有能力和熱情，沒有考慮到組織

的需要，那么我們會感到“懷才不遇”：如果我們只有能力，也考慮了組織需要，但我們缺乏工作和職業(yè)熱情，或

者我們的熱情下降，那么我們可能只是在例行公事，在其位謀其事，組織也無法得到他們最大的貢獻：如果我們又

熱情，也考慮職業(yè)需要，但缺乏能力和經驗,那我們往往“力不從心”，需要提高能力.

從這三個圓中我們可以看出，我們要改變組織，需要通過逐漸的，長期的努力，難度大，而從改變自己開始，

才世最容易和最優(yōu)效果的。對個人而言，rewards有很多，比如薪酬福利，比如組織定你的認可和肯定，比如你的影

響力。

HR管理世界：也就是說，我們最能直接控制和改變的，是我們自己。但這樣一種意識，或者說激勵，還是需要

在組織中被正式地鼓勵和關注的吧？

劉抒珍：不錯，剛才我們說，我們作為員工，要想以一己之力改變組織的體制，獲得自己的提升是很有限的，

但如果我們已經處于組織的管理層、領導層，比如我們是人力資源部門，那么我們當然應該通過自己各方面的努力

來改變組織。現(xiàn)在組織的趨勢是，組織關注的不再局限于員工的title,而是他所創(chuàng)造的價值，和他在創(chuàng)造價值過程

中的行為，并依據(jù)這些價值和行為來調整員工的收入。組織開始建立一個薪酬體系，使員工感受到他們的價值所得

是被組織認可的。

組織對這些高價值人員所給予的薪酬福利不能低，而組織還可以通過給與他們更多有挑戰(zhàn)性的工作任務來鍛煉

和發(fā)展他們。組織除了可以提拔他們之外，也可以通過崗位輪換來發(fā)展他們的能力，亮高他們的職業(yè)熱情。此外，

在無法崗位輪換之余，為他們創(chuàng)造一些新的工作任務，創(chuàng)造各種機會使他們表現(xiàn)出第三階段的功能。比如說，一位

銷售人員對市場調研和分析非常感興趣，那么在他的銷售工作之余，可以請他來分析一下他對公司產品的市場情況

的分析，或給他一些做市場調研的機會。

此外，組織還要大力鼓勵和獎勵員，發(fā)揚第二階段的行為和態(tài)度，組織要表揚那些出現(xiàn)笫二階段行為的人和事，

鼓勵他們?yōu)榻M織和個人的發(fā)展多做貢獻。

HR管理世界：那么這個過程中HR可以做些什么？

劉抒珍：剛才我們說，作為個人很難改變組織的結構和市場變化，但當我們是HR時，我們應該敏感于這些變化

帶給組織和員工的變化。我們需要通過自己的專業(yè)優(yōu)勢和戰(zhàn)略合作伙伴地位，為企業(yè)推行更好的留人計劃，為企業(yè)

的員工提供更好的職業(yè)發(fā)展空間和機會。

HR首先要創(chuàng)造一種鼓勵第三、第四階段行為和態(tài)度的氣氛，將這些孤立的行為和態(tài)度作為組織的價值觀樹立起

來,

其次，培訓是一種轉變員工觀念，培養(yǎng)能力和獲得員工承諾的重要方式。當然，溝通也很重要。讓員工知道改

變祖織需要時間，有時HR經理或者總監(jiān)也會感到無奈.但不能因此就什么都不做.改變當中遇到的各種問題也不是

去忽視或者自我否定，從而放棄了改變和嘗試，而是積極調整，解決問題。改變永遠是雙方的，從內到外的。一方

是員工，另一方是組織。“內”，指的是員工的意識、觀念，能力；“外”，指的是組織，組織在提倡員工不要只

關注抬頭而將自己的能力發(fā)展局限起來，也要從組織自身做起，更多地關注員工的能力和貢獻。

當然，之前提到組織需要建立和改進的報酬與獎勵體系也需要由HR的專業(yè)能力來執(zhí)行和推行。

HR管理世界：您剛才談到，組織應該在確定員工處于那個階段的前提下進行選拔和提升員工。那么這個選拔的

過程中還需要將員工個人的職業(yè)發(fā)展意愿結合起來。如果現(xiàn)在出現(xiàn)了一些員工非常適合被提升，但他們并不愿意，

或者他們缺乏一些對組織的穩(wěn)定性，這種時候組織考慮提拔人選時應該先考慮員工的忠誠度和穩(wěn)定性，還是能力？

劉抒珍：首先，我認為組織要考慮和關注的是組織需要的是什么？組織的文化是什么？從需要出發(fā)，來確定需

要什么樣的人才，需要提拔什么樣的人才。

其次，如果在選拔時出現(xiàn)你說的這種情況，那么溝通無疑是影響結果的關鍵因素，換句話說，為什么那個能力

強的人會可能離開公司？他在想什么？他們的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是什么？諸如此類的問題是管理者和HR需要去了解

和溝通的。在溝通的前提之下再來看這樣的問題的出現(xiàn)和解決辦法，會更合理些。

抒珍女士簡介：

杼珍女上擁他過7年的管理培訓與咨詢經驗,■■場,銷筋人力資源管理和項II

,管理領域掘?「帚的評理經驗.作為訂克林樹維(FranklinCovey)公司的培訓顧問，她

\叮詐多木卜和跨國殂織令作.棚曲這段組織結合門」的商業(yè)戰(zhàn)輅來發(fā)館和比施恰訓訃劃、項

.■目與培訓方案的執(zhí)行，劉女士擁有生物本科學歷和心理學的碩士學歷。

專訪EAP資深專家、香港雇員發(fā)展協(xié)會高級顧問林雪芬女士

采編:趙懷青

員工幫助計劃（EmployeeAssistantProgram,簡稱EAP）就是組織進行壓力管理的重要手段。該計劃始于上世紀50

年代，最初的對象是二戰(zhàn)老兵，到70年代被應用于企業(yè)。1971年，美國洛杉磯成立了一個EAP專業(yè)組織，即現(xiàn)在國

際EAP協(xié)會的前身。這個機構的最初目標是帝助員工解決酗酒等不良行為。近20年的發(fā)展，EAP已經從最初的酗酒、

濫用藥物等行為矯正發(fā)展到現(xiàn)在對個人問題的全面幫助，包括對壓力的干預等。現(xiàn)在的EAP還涉及到與員工心理問

題相關的組織和工作設計、企業(yè)文化、管理風格、員工發(fā)展等方面，并越來越多地與人力資源管理聯(lián)系在一起。一

項研究表明，企業(yè)為EAP投入1美元，可節(jié)省運營成本5至16美元。目前財富500強企業(yè)中，有80%以上的企業(yè)為

員工提供了EAP服務。

HR管理世界：我們常常認為需要公私分明，作為雇員，不應該因為個人的情緒和問題影響工作：而作為雇主也

不應該過問員工的隱私。但是員工輔助計劃（EAP）則認為員工個人的問題與工作、團隊關系之間存在重要的聯(lián)系。

您能否先簡單談談這種聯(lián)系？

林雪芬：員工輔助計劃（EAP）的本質是雇主通過與專業(yè)心理咨詢與輔導機構合作，尋求一些方法來幫助員工進

行諸如壓力管理、情緒管理、創(chuàng)傷管理、職業(yè)指導，幫助他們緩解諸如家親子關系、伴侶關系，同事關系等方?面的

矛盾，同時幫助員工保持精神和心理健康，從而提高他、團隊和組織的士氣與績效。

我想我們都不會懷疑雇主應該提供給員工醫(yī)療保險。因為身體疾病將會影響到工作。那么，心理的問題或者疾

病也同樣會影響到身體的健康，從而影響醫(yī)療開支、工作效率與團隊關系等各種工作問題。

傳統(tǒng)意義上來說，中國人不太愿意表現(xiàn)自己的情緒、困難，把各種問題和想法壓抑在自己心里。但是其實我們

在壓抑的同時，我們的身體會產生反抗，比如我們感到睡眠質量不高，患胃病等等。

其實，我們個人的問題和工作的問題是很難清晰準確地分割開來的。也許在問題小的時候我們可以而且應該把

個人與工作的問題分割開來，但隨著問題積累之后，我們就不可能完全壓抑與處理好。比如婚姻、戀愛關系、債務

問題，我們認為不應該說出來影響到工作，或者讓同事知道。但有時雇主會接到雇員家人的“投訴”電話，或者是

債主電話。在這樣的情況下，員工個人的問題其實已經影響到工作，并且可能影響到其他的同事，如果沒有人能幫

助他們，他們自己很難處理好問題，從而很難將個人的問題和工作的問題分割開來。

我們曾經遇到過一種個案，有些員工壓抑自己的情緒，時間長了，他們開始懷疑自己的同事或者上級要迫害自

己.他們企圖反抗，企圖做?些傷害別人的行為，好在這個時候他打電話給我們機構，告訴我們這些情況.我們發(fā)

現(xiàn)，他已經顯示出了一些精神病的癥狀，而且需要一定的藥物治療。因此，我們建議他咨詢精神科醫(yī)生，再加上我

們持續(xù)的心理咨詢，才幫助他避免了危機的出現(xiàn)。所以說，一個人的情緒、心理和一些個人問題其實與他的工作、

人際關系等方面是會相互影響的，尤其是當各種問題積累和不斷發(fā)展之后。

從工作對個人的影響來說，我們不能否認，員工的工作壓力是很大的。這些壓力不能有效緩解，他們帶著壓力

和委屈回家，對他們的家庭關系也會產生影響。比如有一位先生，他很想做一個好丈夫，好爸爸，但因為他在公司

的壓力很大，他回家后不能受到刺激。結果他感到女兒很不聽話，他覺得自己在公司三經受了很多氣，回家還要受

這么多氣，他受到刺激，差點做出傷害太太的事情。好在緊要關頭他沖出家門，給我冶打來電話，我們和他一起談

工作，談家庭問題，讓他平靜下來，冷靜處理問題。

所以，從理性或者理論上來說，我們應咳把個人問題與工作問題的楚河漢界分清楚，但從感性或者實際上來說,

我們很難做到。

HR管理世界：您不斷在談，工作與生活當中的問題將相互影響，而且隨著問題累積，所產生的影響也