《策略規劃與設計》

第四篇組織與資源重慶工商大學商務策劃學院楊德慧1CONTENTS組織個人成就策略組織資源能力分析組織設計組織博弈2三大法寶武裝斗爭黨的領導統一戰線3三灣改編改了啥？4一、主體策略行為主體個體組織制訂和設計策略、執行和控制策略，并應對情境變化進行策略反應的個人和/或組織。5個人松散組織非正式組織正式組織策略行為主體6（一）個人及其行為71、西方社會的基本結構獨立的個體，平等的交往，界限明確，以社會契約相互規范；對團體有明確的權利義務；團體由個體組成，團體虛置，設置代理。團體格局8簡·愛的心聲簡·愛：“你以為我窮，不好看，就沒有感情嗎？我也會的，要是上帝賦予我財富和美貌，我一定會使你難以離開我，就像我現在難以離開你。我們的精神是同等的。正如同你我經過墳墓，將同樣地站在上帝面前。”9嚴復之中西比較…中國最重三綱，而西人首明平等；中國親親，而西人尚賢；中國以孝治天下，而西人以公治天下；中國尊王，而西人隆民；中貴一道同風，而西人喜黨居而州處；中國多忌諱，西人重評議。其于財政也，中國重節流，而西人重開源；中國追淳樸，而西人求歡娛。其接物也，中國美謙屈，而西人務發舒；中國尚繁文，而西人樂簡易。其為學也，中國夸多識，而西人尊新知。其于災禍也，中國委天數，而西人恃人力。…10弱連帶熟人連帶家人連帶2、差序格局下的社會關系網絡圖我參考資料：費孝通《江村經濟》江蘇人民出版社需求法則人情法則公平法則“工具性差序格局”11差序格局與利益相關者理論美國學者阿奇·卡羅爾(ArchiB.Caroll)《企業與社會：倫理與利益相關者管理》(BusinessandSociety:EthicsandStakeholderManagement)指出：利益相關者可以分為直接相關者和間接相關者還可以分為：核心利益相關者、戰略利益相關者和環境利益相關者參見：阿奇·卡羅爾（ArchiB.Carroll）《企業與社會：倫理與利益相關者管理》（BusinessandSociety:EthicsandStakeholderManagement）機械工業出版社12利益相關者圖示環境利益相關者戰略利益相關者核心利益相關者核心利益相關者是指能夠形成生死攸關影響的個人或組織。戰略利益相關者是企業面對特定威脅或機會才出現的個人或組織。環境利益相關者是指企業存在的外部環境。13《大學》：中國人的序列”身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。“”君子求諸己，小人求諸人“”父為子隱，子為父隱，直在其中矣“143、中西社會結構產生的差異禮儀問題：

招呼與寒暄、稱謂、餐飲、告別；您打哪兒來？您府上在哪兒？Stayhere!Walkslowly!15“性善論”與“性惡論”儒家文化為主要特征的中國文化，從“性善論”出發，強調道德教化，克己復禮，忽視制度建設和社會規范，從“人治”而不是“法治”的角度管理社會。西方基督教文化，從“原罪”的角度，主張人性本惡，社會和諧的維持，更強調規范和法制，從制度建設和監督的角度，管理社會和個人行為。16宗教精神中國文化（甚至東方文化）在多神教的精神下，更容易以功利要求來看待信仰和人的精神世界的管理。祖宗崇拜是更廣泛也更深刻的宗教。西方（包括基督教、伊斯蘭教等）的信仰強調有超越一切的至高無上的神，轉化為社會成員共同的價值標準，管理人們的精神世界和個體行為。17每個人都是有罪的，耶酥基督為人們受罪。阿門！18時間觀念

東方農業社會里日出而作，日落而息，四時更替，靠天吃飯，節慶以農時和人壽年豐為特征，時間永續流動，循環往復，缺乏時間觀念。而西方非農耕文明，以宗教精神管理時間，直線思維，時間觀念更強。19教育觀念：

尊重個性意愿與聽話教育、父母包辦與自己動手、望子成龍與生存能力培養、生理健康與心理健康、道德教育與做人教育；20社會秩序

三綱五常、等級森嚴社會倫理，以“孝”治天下，是東方社會的秩序標準；西方以保證個體利益的協商和合作，實現公私分開，追求滿足個體的同時的社會和諧。21思維方式

唯圣思維；大一統思維；重效驗、重直覺；循環歸零思維；模糊思維；莊周夢蝶乎？蝶夢莊周乎？小知不及大知，小年不及大年；朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋。。。。22游戲精神與游戲規則

中國社會的個體沒有游戲規則和游戲精神的概念，敢于突破任何規范和法則，沒有尊嚴，沒有道德約束。而西方社會有極強的基督教精神，統一管理人的靈魂世界——末日審判！

善守者藏于九地之下，善攻者動于九天之上。孫子23霍夫斯塔德（Geert

Hofstede）。

四個維度：（1）個人主義與集體主義（individualism/collectivism）；（2）權力距離（power

distance）；（3）不確定性規避（uncertainty

avoidance）；（4）男性化/女性化（masculinity/feminity）霍夫斯塔德著眼于從文化差異角度對組織進行研究。霍氏的跨文化研究中心建立了龐大的數據庫。上世紀七八十年代，他們對在40個國家中為IBM工作的11.6萬名員工進行了文化價值觀的調查；其研究揭示了：民族文化對雇員與工作相關的價值觀和態度起著主要影響。24（二）組織任何個體都是實際地存在于不同的，而且甚至不少于一個的組織之中，并與組織發生各種聯系。組織是人類文明發展的基礎。策略應當選擇什么目標，策略如何實施，如何協調和控制，成員的參與與溝通，外部環境和情境能夠產生何種和多大的影響，策略能夠產生多大的績效，都取決于什么樣的組織和組織設計。組織是指兩個或兩個以上的擁有專業能力，能夠合作并且愿意合作的個體，為了實現共同的目標而結成的團隊。25什么是組織？組織是指兩個或兩個以上的、各自擁有專業能力、能夠合作并且愿意合作的個體，為了實現共同的目標而結成的團隊。組織兩個/以上合作各有分工相互協調26按照結構形式組織形式職能制事業部制子公司制矩陣制委員會式其他形式簡單結構“文明的基石”此外，還有網絡結構、作業小組、虛擬組織等結構形式。27按照組織的功能組織形式軍事組織宗教組織文化體育組織政府機構群眾組織政治組織經濟組織28按照組織嚴密程度正式組織松散型組織29按照性質功能體共同體30按照網絡域名.mil.gov.edu.org.com

.net.art組織域名31斯坦福大學SPEC組織研究肖知興，1972-中歐國際工商學院教授。著作有《不同文化的社會資本》、《東張西望》和《中國人為什么組織不起來》。選人標準直接監控同事或文化控制專業標準報酬與工作小組的融合（愛）技能特殊才能控制方式留人手段與團隊的匹配工作質量32SPEC四種組織形式科層型以程序、規則和責任為特點，效率較高，不依賴于個人，規模可大可小，顯得公平，也適合多種類型的公司；缺點是不夠靈活，管理費用大，不大適應變化，不討員工喜歡，使組織的成員僅僅關心自己的本職工作。明星型以專業能力、自由和高績效為特點，適合于技術精英，其組織內的氛圍類似于學校，核心成員不必承擔瑣碎的日常管理工作。缺點是人才容易流失，內部不平等，不穩定，對創始人的依賴性較高。專制型以服從和個人忠誠為特點，簡單易懂，不需要復雜的協調，適合于權威性的文化環境，缺點是員工缺乏激勵，人員變動大，反復無常，容易出錯，依賴個人難以復制。投入型以團隊、不成文的行為規范為特點，員工激勵程度高，忠誠度高，對人才有較強吸引力；缺點是不靈活，拘泥于過去。33明茨伯格組織結構分類明茨伯格《組織的結構》根據五種組成部分不同組織方式，得出五種組織形式。戰略層運作層中間層技術層支持層組織的五個組成部分34五種組織形式戰略層運作層簡單型組織科層制組織戰略層運作層專業型組織戰略層運作層支持層事業部型組織戰略層運作層隨機型組織戰略層運作層351、組織的演進原始組織初級組織高級組織36原始組織原始組織地緣關系血緣關系業緣關系以私人關系為基礎，依靠連帶，是原始組織的根本特征！37家庭和家族作為最基礎性的、最原始的組織，與人類的歷史一樣久遠；由于血緣關系和道德義務，家庭成員之間比較容易相互信任、溝通和協作；但家庭和家族組織明顯的排外不利于與其他組織的交往和溝通，在現代商業社會，管理能力的養成和傳遞也常常不是很容易；東方世界普遍重視家庭和家族組織的關系，家庭和家族組織也十分盛行。此外，阿拉伯、意大利等地方家族企業還十分發達，如著名的菲亞特汽車，就是家族企業的典型。家庭和家族企業最典型的原始組織38家庭和家族式的管理難以保證管理能力的延續，管理范圍也比較小，最重要的，事業的傳承常常不很順利。因此，通過婚配方式吸納高級管理人才成為鞏固家庭和家族組織重要的和流行的方式。然而，家庭和家族組織中的子女并不常常樂意作為高級管理人才的一部分報酬而婚配，因此，新的組織形式不得不誕生！合伙或合作式組織

39合伙或合作式組織的誕生合伙/合作組織家庭與家族組織婚配不常成功管理難以延續管理幅度有限40合伙/合作式組織歷史一樣相當久遠。中世紀時的意大利，合伙和合作式商業組織已經發展到很高水平了。弗朗西斯科·達蒂尼的合伙經營的紡織企業就曾經名噪一時。合伙/合作式組織有許多形式，而且早在中世紀時已經成熟的了。上世紀90年代出現的“有限期限聯盟”（limitedlifeconsortium,LLC)也只是以前這些形式的復興。41初級組織以機械的方式，將所有的人員進行分工，實行嚴格層級控制。嚴格的等級制，職能式分工，加上洗腦式的文化，是初級組織的基本特征。42官僚組織官僚組織常常與低效率聯系在一起。但其實這是一個誤解。古埃及法老統治時期、古印度旃駝羅笈多（月護王）孔雀王朝時期，以及中國秦朝時期，官僚組織都各自走向成熟。官僚式組織分工明確，責權清晰，似成為人類組織的基本形式。未來，官僚組織仍然將是人類最主要的組織形式。43宗教組織宗教由本來高度平民和平等的組織形式，很快過度到官僚式組織，等級森嚴，管理嚴格。基督教表現得尤其明顯。宗教組織發展到后來，對教徒的各個方面進行規范，不但在生活起居方面有嚴格的規范，甚至對思想上對教徒進行嚴格控制。從而保證了較高的效率。垂直的管理，保證了控制的嚴格。44科隆大教堂45軍事組織軍事組織的最早形式是家庭式（家族式）。一個家庭的成員組成一個軍事單元。生產力發展，組織力量強大后，可以維持一支常備軍，軍事組織便開始由家庭式走向官僚式。羅馬帝國時期采用軍團制，每個軍團有自己的供給與后勤，可以單獨作戰。這成為二十世紀中期通用汽車公司事業部制的靈感來源。君主與士兵（包括騎士）之間無休止的法律糾紛，使得雇傭兵指得以誕生。荷蘭（弗蘭德斯）、瑞士、熱那亞等地，都是盛產雇傭軍的地區。46雇傭軍龐大的花費和對雇主的不忠，以及在三十年戰爭中的殘敗，使常備軍制得以復興。普魯士國王菲特烈大帝、英國克倫威爾都依靠常備軍獲得了極大的成功。菲特烈大帝不但擁有常備軍，而且還發展出征兵制與預備役制度，這使得他能夠在獲得大量兵員，打敗了人口多得多的俄國和奧匈帝國。更為重要的，是德國誕生時期的偉大軍事家毛奇創造性地在羅馬軍團和香霍斯特的基礎上發展出“作戰部隊和參謀部”體系！4748高級組織具有自我更新能力的智慧型組織49三個層次組織的比較私人關系原始組織軍事化控制洗腦式文化機器式運作初級組織價值觀分享能力分享成果分享全面合作文化科層制架構自我更新機制高級組織50復雜的商業組織商業組織是所有其他性質和結構組織的混合。最早的商業組織是師徒式組織，師父帶一個或者多個徒弟（伙計）。這種組織常常是家庭式組織。經營種類和范圍擴大后，契約組織、合伙/合作式組織得以誕生。其他形式的組織，如宗教組織、官僚組織等，也自然進入商業領域。5115世紀，在地中海地區誕生了一種叫康枚達的組織。康枚達是一種契約，契約一方將商品或貨幣委托給另一方，后者以委托的財物進行經營，所得利潤按契約分成，委托人的責任以所出財物為限。這種組織是現代公司制度的萌芽。我國的行會產生于春秋（公元前770年到公元前476年）。手工業的發展、城市的繁榮，使行業協會得以形成。明代中期，出現了商幫，以血緣、鄉誼為紐帶，以會館、會所為在一個地區聯絡之所的既分散又親密的商人群體。1902年，上海出現“上海商業會議公所”，辛亥革命后，經改組，成為“上海總商會”。522、組織的演變與生命周期第四階段第三階段第二階段第一階段組織的成長及其危機第五階段組織年齡組織規模開創領導力危機指揮分家危機分權失控的危機協調官僚的危機合作溫柔的陷阱533、未來組織的發展變化漢迪認為，未來的組織是３I組織（3I=AV，Intelligence+Information+Idea=AddedValue）網絡化虛擬組織作業小組參見：阿爾溫·托夫勒《權力的轉移》54二、個人成就策略個人成就三要素目標體系資源平臺成就動機55目標體系目標體系理想狀態目標的明確性目標的一致性目標的現實性56成就動機動機是事業成功的引擎！是事業成功的前提。動機決定了目標的堅定性和明確性。571832年：失業。1833年：經商失敗。1834年：選上州參議員。1835年：愛人死亡。1836年：精神失常。1838年：發表演說失敗。1843年：角逐國會議員提名失敗。1846年：當選國會議員。1848年：未被再度提名。1849年：想專任地方官失敗。1854年：競選參議員失敗。1856年：角逐副總統提名失敗。1858年：競選參議員失敗。1860年：當選總統。AbrahamLincoln58“所謂成功，就是一種精神狀態。能做多少，取決于你想做多少。你是你認為的那一種人！”——（日）成功學家未央一名“英雄不是時代或者他人選擇的。世界上沒有任何力量，可以讓一個不想成就的人獲得了成就。”——無名氏孩兒立志出鄉關，學不成名誓不還；埋骨何須桑梓地，人生無處不青山！——毛澤東59成功之道三個層次的資源平臺資源平臺背景與環境精神與文化能力與素養60背景與環境能力與素養精神與文化家庭出身家庭教育社會地位生活閱歷心理體驗價值觀情感意志力態度知識結構知識整合人際交往智力溝通與協調61原則與人相處我怎樣對待別人別人就怎樣對待我想他人理解我我要先理解人我不能修正別人我只能修正自己信任你很真誠

你在乎我

你重視我

你理解我我信任你技巧人際關系直接溝通團隊合作人際關系參見:《開復論壇：做一個成功的人》62價值觀WealthwithoutworkPleasurewithoutconscienceKnowledgewithoutcharacterCommercewithoutmoralitySciencewithouthumanityWorshipwithoutsacrificePoliticswithoutprinciple甘地的“七件會毀滅一個人的事”63個人成功的忠告1、到什么山唱什么歌，適應環境是成功的第一要素。2、朋友與朋友的信任，是人生成功最有效也最有意義的資源。3、思想上可以特立獨行，行動上卻要避免被邊緣化。4、一次行動只有一個目標。5、既要學習競爭，也要學習合作。6、可以接受失敗，但不可以放棄。7、學會選擇，學會控制和抵御誘惑，確定哪些事情是不能做的。64討論：1、在東方文化與社會背景下，個人成功有哪些策略選擇？2、個人策略與目標體系是什么關系？65三、組織的資源能力分析1、資源2、能力3、核心資源與核心能力4、社會資本5、資源能力分析定義內容分析123661、什么是資源？資源，呵呵，可以被定義為“組織所半永久性擁有的資產，如品牌、內部的技術知識，高技能的員工、貿易關系、機器、高效程序、資本等”；Wernerfelt67資源，應該是“一個組織所控制的并能夠制定和執行改進之效率和效能之戰略的所有資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等”。

JayBarney68DavidCollisCynthiaMontgomery“看來，資源可以分為三類：組織多擁有的有形資產、無形資產和組織能力！69TimkensYANG女士們，先生們，讓我們不要把它搞得太復雜了。資源，我看，從策略設計和規劃的角度，應當是一切可以轉化為產出的投入！不然，策劃的理論如何展開呢？70于是，資源既包括有形的資產，如資金、土地、設備，也包括無形的資產，如品牌、商譽，甚至還包括組織結構、組織意志等。還有一部分屬于組織之外的，社會成員可以共同使用的邊緣資源，另外還有其他的資源。71有形資源財務資源企業融資借款能力企業產生內部資金的能力組織資源企業的報告系統以及它正式的計劃、控制和協調系統實物資源企業的廠房和設備的位置以及先進程度技術資源獲取原材料的能力技術的含量，如專利、商標、版權和商業機密無形資源人力資源知識信任管理能力組織慣例創新資源創意科技能力創新能力聲譽資源客戶聲譽品牌對產品質量、耐久性和可靠性的理解供應商聲譽有效率、有效益、支持性的和雙贏的關系與交往方式72

與有形資源相比，無形資源顯得更為重要。

——卡爾·馮·克勞塞維茨無形資源戰爭中，物質因素與精神因素的比例應當是1：3。——拿破侖·波拿巴73組織凝聚力組織溝通水平（對內、對外）；情緒與情感機動性協同與支持領導者的洞察力創造性邊緣資源的利用水平組織無形資源包括：742、什么是能力？格蘭特認為，資源是生產過程中的投入要素，能力則是指完成一定任務或活動的一組資源具有的能量。黃津孚認為，資源是可以被人們利用來創造社會財富的一切有形和無形的存在，而能力反映了社會主體（個人或組織）在工作中完成各種任務的可能性，是社會主體對客觀世界可發揮的作用力。王錫秋認為，能力是一種以知識為核心，以活動為載體，左右個人或組織行為的作用力。753、核心資源與核心能力巴尼認為，一個組織的資源要促成潛在的競爭優勢，必須具有五個特點：

——有價值的，——稀缺的；——不可模仿的；——不可替代；——可獲得。核心資源形成了“模仿壁壘”或者“隔離機制”，包括：時間積累不經濟、歷史事件的唯一性、資源的非獨立性和因果模糊性。76普拉哈拉德與哈默爾的“核心能力”“現在企業組織在三個不同層次上展開競爭：

核心能力層核心產品層最終產品層“基于核心能力的競爭優勢會支持并轉化為基于核心產品和基于最終產品的競爭優勢，同時，后者會反過來促進基于核心能力的競爭優勢的發展。參見：PrahaladCK,HamelG.ThecorecompetencyofthecorporationHarvardBusinessReview,199077業務樹根主干枝葉資源來源：普拉哈拉德和哈默爾《公司的核心能力》哈佛商業評論1990核心能力、核心產品與最終產品關系圖核心能力核心能力核心能力核心產品核心產品核心產品核心產品業務業務業務業務業務業務業務78三個層次的競爭優勢互動模型基于核心能力的競爭優勢基于核心產品的競爭優勢基于最終產品的競爭優勢競爭優勢的持續時間競爭優勢的適用范圍79企業核心能力主要理論觀點關注點能力表示或維度優點缺點整合觀PrahaladandHamel(1990)不同技能與技術流整合文字描述，是組織的標志，如索尼的微型化能力強調能力整合，便于組織內外良好交流與溝通分解性差，層次性不強網絡觀Klein(1998)技能網絡各種技能及根據其相互關系所構成的網絡可分解性強，直接深入技能層，直觀重點不突出，對組織文化因素考慮不夠協調觀Sanchez(1996)Durand(1997)各種資產與技能的協調配置卓越資產、認知能力、程序與常規、組織結構、行為與文化強調協調配置，能力五要素中有三個要素與協調配置有關層次性不強，過多強調組織、文化因素組合觀Prahalad(1993)Coombs(1996)各種能力的組合企業戰略管理能力、企業核心制造能力、核心營銷能力、企業組織/界面能力強調能力的組合，以組合創新過程為基礎，可分解性強，具有一定的可操作性層次性不強核心能力理論的主要觀點80（續表）知識載體觀Leonard-Barton(1992)魏江（1997）知識載體用各種知識載體來指示；員工技能、技術系統、管理系統、價值與規范強調能力的知識特性；可以明確能力載體，具有一定的可操作性，摁扣儀深入項目與企業進行研究更多地強調能力的知識存量特征，對能力的動態性研究重視不夠元件-構架觀Henderson&Cockburn(1994)能力構成能力構成元件能力與構架能力可分解性與可操作性強、具有系統觀層次性與動態性不夠平臺觀Meyer&UtterBack(1993)對產品平臺的作用用戶洞察力、產品技術能力、制造工藝能力、組織能力通過產品平臺連接市場，強調市場、四個模塊中有兩個與市場有關不全面，對組織文化因素考慮較少技術能力觀Patel&Pavitt(1997)用專利指示的相對技術能力專利份額與顯在技術優勢以專利定量描述用專利作指標有局限性，沒有考慮組織文化因素81核心能力理論的缺陷盡管核心能力理論一時之間受到熱捧，但其缺陷也是十分明顯。主要體現在三個方面：A、“事后理性”(expostRationalization)問題B、海市蜃樓(mirage)，難以操作C、核心能力剛性化(corerigidity)問題82我們認為：能力是組織或個人配置資源的效率。能夠多大程度上將有限的資源整合到一起，使之具有成效和效率，達成預期目標，就是能力的表現。能力是通過具體任務下的行動（創造價值和傳遞價值）來表現的。83從動態的角度，組織是一個利益和價值的創造和傳遞過程。

產品利益（價值）——形成產品傳播產品感受產品再傳播產品價值創造與傳遞過程84產品動態傳遞示意圖形成產品傳播產品感受產品再傳播產品85組織能力的表現資源獲得資源組織價值創造策略形成價值傳遞傳播控制價值再傳遞價值回饋864、社會資本組織（公司）客戶投資者員工合作伙伴社區875、企業資源與能力分析(1)分析方法注釋關鍵因素分析主要分析各要素對行業競爭的重要性以及本企業擁有程度通過將各因素根據兩維指標在矩陣中定位后，企業可以直觀地分析出企業對關鍵因素的擁有程度企業應將其核心能力構建在行業關鍵成功因素上企業資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業競爭成功意義重大的那些因素中去企業擁有程度低高行業競爭重要性高平均市場推廣重點改進區域平均人力資源品牌銷售技術政府關系資金質量低88企業資源與能力分析(2)由上表可以看出，在電視行業，品牌、市場推廣、銷售、技術、售后服務、人力資源是企業競爭的重要因素。舉例行業成功關鍵因素分析89企業可以通過判別矩陣的方法來定性識別行

業關鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩

陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二

比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2

分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業可以

進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配一般列在權重前列的因素則成為行業成功關

鍵因素行業關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵

環節，例如日化行業中品牌銷售和市場推廣

就是其成功關鍵要素90企業資源與能力分析(3)資源優劣分析資源優劣分析某項資源：例如技術…改進方式優劣緊密的技術跟蹤較長的開發周期較差的成本控制企業擁有程度分析競爭對比優劣衡量指標擁有程度優勢擁有程度劣勢技術品牌市場推廣質量政府關系物流生產成本采購銷售資金人力資源開發速度快、技術領先知名度高、品牌形象好市場分析能力強、市場推廣能力強質量穩定且合格率高良好的與地方政府及行業主管部門的關系快速的物流服務、低成本滿足需要的生產能力、靈活的生產方式低成本低采購價格、穩定的構貨齊套快速分銷能力、有力的銷售控制強大的資金實力豐富且高素質的人力資源舉例91四、組織設計92組織反應模式組織對外部環境變化的反應有四種模式:預先反應pro-activity交互反應interactivity事后反應reactivity不反應inactivity參見：Ackoff,R.1974,RedesigningtheFutureNewYork:JohnWileyandsons.Post,J.1978.CorporateBehaviorandSocialChange.Reston:RestonPublishingCo.93四種反應模式預先反應交互反應不反應事后反應消極積極主動被動94組織設計——策略規劃的核心951、策略與組織戰略管理大師錢德勒認為，組織結構應當追隨戰略而進行設計和調整。參見：阿爾弗雷德·錢德勒（AlfredD.Chandler)《戰略與結構》云南人民出版社組織追隨策略？策略追隨組織？96策略與組織經營哲學組織戰略操作系統政治平衡業務突破97策略追隨組織的情形：行業發展穩定，環境變化較小，未來發展可預期；組織規模較大，對環境控制能力較強，已經儼然成為行業領袖；組織的戰略形成基于內部資源能力的發展；組織的重心在于內部控制，防止發展失控；組織生命周期已經發展到成熟階段。98組織追隨策略的情形：行業環境動蕩，不確定性增加；組織對環境變化的控制能力較弱；組織的戰略是基于市場競爭或顧客價值的；組織的重心在于外部發展；組織正處于初創和發展時期，組織文化正在形成。99策略與組織環境穩定控制能力強組織發展成熟能力戰略重心在內環境變動控制能力弱顧客價值和/或競爭戰略重心在外組織發展期組織策略1002、策略規劃組織設計的前提策略目標組織設計組織重心工作流程組織文化與人員這是什么性質的組織？我們的最終目標和目的是什么？組織所要完成的任務是什么？組織的重心在內部還是在外部？策略組織與組織是什么關系？策略所針對的主要利益（效果、價值）以什么方式獲得？策略目標是通過怎樣的流程實現的？現有的組織有怎樣的文化？現有人員在數量與質量上得到如何的評價？101目標與組織設計之間的關系目標對組織設計的含義“思想工廠”如廣告公司和創意部門有限的正式性，流動性結構經營品牌的多元化公司重要的聯接和資源問題需要合作性的結構政府國內服務機構程序和權力上的嚴格控制，很正式的結構有強烈使命的非營利性組織依賴于成員的自愿，靈活的組織，責任到個人公共服務性公司正式的結構，增加一定適應性試圖生存和發展的小公司不正式的結構，承擔多項功能中介專業服務結構正式結構，反映專業性和專業地位項目小組不正式的結構，作業小組，靈活溝通參照：亨利·明茨伯格著陳正俠譯《規劃》企業管理出版社2004年有刪改102莫名其妙的組織-“梁山兄弟”沒有明確的組織目標103最好的組織-“取經團隊”目標明確而堅定分工清晰，職責明確協調配合流程清晰1043、組織設計的基本參照環境目標與任務規模復雜程度與專業性文化105環境目標任務工作的復雜性規模專業性文化組織設計106組織設計的維度：結構性與關聯性●結構1、規范化2、專業化3、標準化4、權力層級5、復雜性6、集權化7、職業化8、人員比率環境規模目標任務技術文化1074、組織設計的原則目標原則分工協調原則管理跨度原則權責一致原則統一指揮原則集權與分權原則高效精干原則穩定性與適應性原則均衡性原則1085、設計流程根據目標任務，設想工作開展的相應工作流程。將流程進行組合，形成各自獨立的工作任務。歸并同類項，形成相對獨立的組塊，安排相應的負責單位。洽談調查研究方案制訂提案收款外部聯絡與業務接洽業務處理1096、分工與協調聯絡提案催收款聯絡部負責人1107、責權分配制定相應報告、檢查制度；設定相應的權限；給予足夠的激勵；制訂相應的責任措施。111ATTENTION★流程設計從問題發現到目標實現，窮盡其間的所有任務，不得遺漏；★不可照搬現有組織的形式和結構，以策略目標實現為最高準則。112兩條線A、組織內部，以價值為中心，圍繞“價值設計與形成”，“價值傳遞”，“價值回饋”來進行；B、組織外部，以效用為中心，圍繞“效用感知”、“效用獲得”、“效用滿足”來進行。1138、組織的政治與文化解讀組織，是由兩個或兩個以上的政治力量的集合。114組織內部權力構成合法權專家權在野對抗權●合法權1、領導權2、獎懲權3、支配權4、參考權基于知識和經驗形成的權力和權威組織成員因天性的對制度的反抗形成的權力中心115權力的來源馬克斯·韋伯認為，權力來自于傳統、號召力和合理三個方面；帕特森將權力來源分為5類結構個性魅力道德知識權力116文化的組織組織宗旨與使命組織經營哲學組織戰略與策略組織的結構與制度組織成員的行為方式117五、組織之間的博弈參見:(美）托馬斯·謝林著《沖突的戰略》（TheStrategyofConflict）華夏出版社2006年版1181、明確博弈的性質靜態博弈還是動態博弈？零和博弈、常和博弈和變和博弈？完全信息博弈還是不完全信息博弈？一次性博弈還是重復博弈？參考閱讀：謝識予著《經濟博弈論》復旦大學出版社劉培育著《博弈思維》北京大學出版社1192、了解博弈方可能的策略理性分析，窮盡對方各種情形下的所有可能的策略。按照得益最大的原則和效用最大化原則，分析對手的可能策略；