目錄

案例1運營決策：美國披薩餅公司...................................................1

討論題2

案例討我需L略.…”.f.............................................................................................................4

案例3選址決策：小松叉車制造.....................................................5

討論題...................6

電率顆O

案例5需求預測：利用CPFR提高預測精度...........................................9

案例6產能：生產能力變化對銀行的影響............................................II

討論題......................................................................12

案例7生產計劃系統：N汽車公司的................................................13

案例8庫存管理：美特斯邦威的危鞏................................................15

案例9制造業流程管理：D公司.......:.……[.….二…二二.二二..二二.二二二二.....18

討論題......................................................................21

案例10服務業流程管理：中央評估部...............................................22

討論__________________________23

案例11質量管理：豐田汽車"召回事件”...........................................24

討論題....................................................26

案例12戰略質量管理：X公司.....................................................27

討論題......................................................................29

案例13服務質量補救：武漢某酒店.................................................30

電幸題34

案例15排隊管理：電信營業廳之惑.................................................35

因考題38

案例17供應鏈管理：HP噴墨系列打印機............................................41

甲考^__________________________51

案例18收益管理：在足球產業中的應用.............................................52

思考題....................................................57

案例19物流成本管理：豐田汽車公司...............................................58

案例20運營解決方案：Dewey釘書機公司...........................................62

案例21選址：家樂福的地理位置要求...............................................75

電豐題75

思考題76

案例23選址：麥當勞、肯德基的絕招...............................................77

思考題....................................................81

案例24服務運營：天價醫藥費事件.................................................82

思考題......................................................................85

案例25客戶滿意度：Hertz租車公司................................................86

思考題......................................................................86

案例26客戶不滿的處理：惱人的航班...............................................87

思考題......................................................................87

案例27運營能力：佳能公司.......................................................88

思考題....................................................95

案例28競爭與合作：山泉水與默多克..............................................288

思考題.....................................................................291

案例29庫存管理：供應科長的難題................................................292

討論題.....................................................................294

案例30產品品種決策：馬休游艇公司..............................................295

討論題............................................................295

案例31看板管理：吉利公司......................................................296

思考題.....................................................................307

案例32供應鏈管理：來自手機行業的報告..........................................308

思考題.....................................................................312

案例33庫存管理：戴爾..........................................................313

思考題.....................................................................313

案例34庫存管理模式：T公司....................................................314

思考題............................................................315

案例35ABe分類：K公司的產品管理..............................................316

思考題.....................................................................317

案例36全面質量管理：聯合汽車公司..............................................319

思考題.....................................................................320

案例37運營戰略：加拿大輪胎股份有限公司........................................321

思考題............................................................323

案例38運營戰略：上海汽車工業總公司的國產化....................................324

思考題.....................................................................325

案例39按需制造：海爾的產品設計................................................326

思考題.....................................................................327

案例40敏捷化運營：思科公司....................................................328

思考題.....................................................................330

案例41服裝供應鏈：聯泰集團....................................................331

思考題............................................................332

案例42運營模式變革：田漢大劇院................................................333

思考題.....................................................................336

案例43運營計劃與控制：桂冠食品公司............................................337

思考題.....................................................................338

案例44新產品開發：杜邦公司的教訓..............................................339

思考題............................................................343

案例1運營決策：美國披薩餅公司I

美國披薩餅(PizzaU.S.A)有限公司在全美國范圍內出售披薩餅，該公司在

美國有近百家自由和授權經營的分店，這家公司的運營功能存在于兩個層次：

總公司和分店。

美國披薩餅公司的主要運營決策包括以下四個方面：

1.流程。流程由總公司相關人員負責制定，以保持不同營業點的經營高度一

致。流程的制定，需要總公司與店鋪經理協同進行，由店鋪經理反饋信息，以

便不斷改進流程，包括是否需要增加店鋪投資以改善系統布置等。在流程確定

后，店鋪經理必須根據設計的流程恰當地劃分工作任務，確定所需人員數量。

2.質量。美國披薩餅公司實行連鎖經營，所有店都必須遵循確定的統一質量

標準：服務質量標準、披薩餅質量標準。這些標準采用適合披薩餅特點，具體

地如：披薩餅端上桌時的溫度、原料用量與標準的偏差等。服務質量標準包括：

禮貌、清潔、服務速度和餐廳氛圍。每個披薩餅分店經理必須仔細檢查質量，

確保滿足公司標準。

3.生產能力。生產能力即披薩餅的最大產出水平。首先，總公司確定每套生

產裝備的生產能力。然后各分店經理按店鋪容量決定購置多少生產裝備以及年

度、月度和每日的服務能力計劃。在旺季和高峰期間，他們還會聘用兼職員工；

在淡季，可能需要打廣告來提高銷售量。平時，店鋪經理可能還要安排個別人

輪換值班，以滿足店里經營時間的需要。

4.庫存。每個店的經理要根據總部提供的配方購買佐料，根據情況確定自己

的供應商和購買多少面粉、西紅柿耨等其他原料。店鋪運營者必須認真統籌采

購做出庫存決策，使原料采購量與生產能力相一致，以免在高峰期間出現原料

供給不足以及淡季原料浪費的情況。

以上運營決策基于一定的人力、物料、技術、設備等輸入，確定了各分店

日常經營絕大部分內容。要注意，這四種決策還相互影響，并需要與市場營銷、

財務和其他業務共同協調。如市場營銷部門改變披薩售價，則會影響市場需求，

從而影響銷量、生產能力的利用率和原料需求；財務方面如不能提供良好的支

持，則運營流程的設計需要在較低的技術與人力支撐下完成，也可能需要庫存

i本案例由網頁相關資料整理而成。

管理提供支持，否則將影響顧客響應時間和成本指標等。所以，各項決策必須

系統考慮，平衡進行。

討論題

(1)如果你負責制定流程決策，你需要哪些支持？需要考慮哪些因素？

(2)如果披薩餅的質量出現問題，你將如何處理？為什么？

案例2網絡運營戰略：淘寶、騰訊

案例2網絡運營戰略：淘寶、騰訊?

隨著世界經濟一體化和網絡化的加劇，企業之間的競爭與合作達到了一個

新的高度，越來越多的企業深刻認識到，其生存和發展除了與自身的謀略、經

營有關外，還同其他企業的命運緊緊相連。電子商務企業尤其如此，其產生、

發展都依賴于開放的互聯網絡，任何一家電子商務企業的運營都離不開周圍企

業的共同協作。

本案例中分別以淘寶網和騰訊集團分別為代表，說明商業生態系統下互聯

網企業的兩大主要運營戰略：網絡核心型戰略和支配主宰型戰略。

1.網絡核心型戰略

網絡核心型戰略是旨在改善生態系統的總體健康狀況，并在此過程中使本

企業取得可持續的績效的一種運營戰略。其特征是注重外部資源的管理，努力

構建外部的網絡結構，積極維持整個網絡的健康并從中受益。

淘寶網就是典型的網絡核心型電子商務企業。2007年末，阿里巴巴集團將

總戰略確定為“建設電子商務基礎設施，培育開放、協同、繁榮的電子商務生

態系統”，淘寶網也相應地形成了生態化發展的經營戰略，開始有意識地構建網

絡零售生態。淘寶網商業生態系統由核心層、擴展層和相關層三個部分構成，

各企業之間存在著互利共生、競爭、中立等互動關系。淘寶網目前共有400多

萬家店鋪，截至2010年底注冊用戶達到3.7億，在線商品數達到8億。目前通

過淘寶網認證的合作伙伴達到220家，涵蓋運營、客服、營銷、倉儲、培訓等

各行業。通過50萬家中小網站推廣，每天能給淘寶網上的商家和商品帶去20

億瀏覽量。

一個有效的網絡核心型運營戰略有兩個基本構成要素：一是為其生態系統

創造價值；二是在創造價值的基礎上，網絡核心企業將與生態系統中的其他成

員共享價值。這二者缺一不可，否則生態系統將會萎縮或者核心企業將會被遺

棄。淘寶網通過整合雅虎的搜索技術等途徑不斷地將最新的技術進步成果緊密

地整合進平臺中，不斷完善和優化交易平臺，并提供旺旺、淘寶助理等諸多的

工具軟件，使自身的平臺價值越來越高，并且充分將這種平臺與合作者共享，

使參與各方的交易效率明顯提高。合作者通過使用淘寶網平臺所得到的收益遠

i本案例由網頁相關資料整理而成。

案例2網絡運營戰略：淘寶、騰訊

遠大于所付出的成本。

在淘寶網商業生態系統中，淘寶網占據著具有廣泛聯系的網絡中心的位置,

它調整著系統成員之間的各種關系，并努力增進系統的多樣性、生產率和穩定

性，它提供了一個系統成員賴以生存的、穩定的、具有可預見性的平臺。同時，

淘寶網的努力也確保了自身的安全與健康。

2.支配主宰型戰略

支配主宰型戰略是通過縱向或橫向一體化，來管理和控制某一生態系統或

其中某一業務域的一種運營戰略。支配主宰型企業不僅支配了生態系統業務域

的價值創造活動，也主宰了其價值分配，是同時控制價值創造和價值獲得行為

的企業。

從某種意義上講，騰訊公司采取的就是支配主宰型戰略，他牢牢掌握著自

己所處的生態系統，并常常擴張到新的市場，從最初的即時通訊產品到后來的

門戶網站、QQ游戲、QQ郵箱、QQ空間、QQ輸入法、QQ瀏覽器、QQ電腦

管家、QQ影音等等，這一系列的產品都是騰訊在獨立經營，基本上沒有給其他

組織留下可借助其服務而開發新的應用。

對于騰訊這樣的支配主宰型企業來說，其生態系統的健康狀況實際上取決

于企業在研發和運營上的內部努力及其生產率。所以，從這個意義上說，技術

創新是企業內部必備的功能，也是防御潛在對手的手段。他們必須在內部研發

上大量投資，以確保不會在消費者心目中產生性價比更好的替代產品。

為了配合支配主宰型運營戰略對技術創新的要求，2005年，騰訊推出了平

臺研發系統；2006年5月，成立了“以創新應用為主旨”的創新中心；2007年

11月，在創新中心的基礎上，又成立了騰訊研究院，僅在研究院籌備的一年多

時間中，就投資了上億元。

討論題

（1）你對互聯網行業有何見解（成熟還是動蕩，一成不變還是風云變幻等

等）？在這樣的環境背景下，你認為哪種戰略更可取？

（2）對于淘寶和騰訊采取的運營戰略你有何評價或建議？

案例3選址決策：小松叉車制造

案例3選址決策：小松叉車制造?

小松制作所麾下的小松叉車株式會社的本部在東京，是一家小松公司控股

德國林德叉車公司參股的合資企業。小松叉車以其性能卓越、質量精良而遍布

全球180多個國家和地區，銷售量一直穩居日本第二世界前八名的位置。在世

界的任何港口碼頭、物流倉儲、交通運輸等行業，小松叉車都活躍在一線。

小松叉車面向全球發展，一貫堅持“質量和信賴”的經營理念，全球的質

量標準完全一致，以提供安全的、高品質、高效率、有創造性的產品和優質的

服務為己任。為全球化競爭的需要，小松叉車需要在中國選址制造基地，以便

更方便地向中國用戶及時提供產品與服務。

新工廠的建設往往投資大且時間長，對后續全球化運營的影響深遠且難以

改變。因此，廠區選址嚴重影響企業的投資收益、產品成本及生產效率，甚至

關乎企業的前途，需要慎重考慮。小松叉車制造的工廠選址是基于如下考慮：

一是勞動力條件：技術水平不高，價格便宜。小松叉車制造有限公司是機械制

造企業，對勞動力技術水平要求不高，便于獲得所需勞動力。由此，勞動力條

件主要考慮其價格；二是原材料供應條件成熟，良好的外協、外包條件。這是

機械制造的特性以及及時響應市場的需要；三是運輸條件，要便利機械設備的

運輸與進出口，降低物流成本；四是地理與氣候適合叉車生產，不能太冷；五

是基礎設施良好，政府足夠支持。

最后綜合考慮，小松叉車選擇在山東濟寧市建廠。2004年9月，小松叉車

株式會社單獨投資1600萬美元，在山東省濟寧市注冊了她的第三家正式的海外

牛產工廠——小松叉車制造（中國）有限公司。小松叉車株式會社在濟寧市建

廠是經過仔細的考察作出的選擇。

一、勞動力條件

濟寧市地處山東省內陸，勞動力的工資水平偏低，可以有效降低成本。

二、原材料供應條件

早在1994年前，小松制作所曾與山東省濟寧市山推總廠合資成立了小松山

推。經過一系列的發展，小松山推所帶動起來的周邊外協廠家可以為小松叉車

制造提供質量穩定的原料件。這對于提高建廠效率是非常有用的。

i本案例是在王磊的《小松叉車制造有限公司生產系統設計與規劃分析》（2006年）的基礎上整理而成。

案例3選址決策：小松叉車制造

三、交通運輸條件

離濟寧市30公里左右就有鐵路和高速公路干線。進出口部件可以通過青島

港轉運。交通條件對于一個制造企業來說已經足夠。

四、地理條件

機械制造企業對地理條件沒有特殊的要求。濟寧位于魯西南平原，地理與

氣候條件都適合叉車生產。

五、基礎設施條件

濟寧市開發區政府對小松叉車制造有限公司建立工廠非常重視，在水、電、

暖、氣、通信等基礎配套設施上全力支持。并且對于這些設施的配套費用也是

盡可能減免與優惠。

六、其他條件

在企業稅收上，開發區政府對小松叉車制造有限公司實行前五年2免3減

的優惠政策。土地出讓價格也在法律范圍內盡可能便宜。

綜合以上各種因素的考慮，小松叉車本社決定將小松叉車制造有限公司落

戶在濟寧高新技術開發區的中部。工廠位于濟寧市中區的東北方，與曲阜、鄒

城的距離都在20公里左右，彼此間有高質量的公路干線相通，是濟寧市正在致

力興建的組群式城市圈的中心地帶。因此，將工廠位置選擇在濟寧市開發區是

經過慎重考慮和層層篩選的。

討論題

1、試從產品特性、生產類別等方面分析小松叉車選址的條件出處?？偨Y一

般制造企業選址需要考慮哪些影響因索？

2、結合案例，小松叉車制造選址合理么，有什么改進意見？

案例4新產品開發創意的獲取：海爾

案例4新產品開發創意的獲取：海爾?

海爾是一家世界著名的家用電器制造企業。在激烈的全球化市場競爭中，

海爾一直將創新視為企業生存與發展的根本。本文分析海爾是如何通過零售商

獲得新產品開發創意的。

建立與零售商良好的合作關系：海爾與蘇寧作為家電制造和分銷領域中的

龍頭企業，一直將對方視為重要的合作伙伴，不斷尋求提高合作效率的途徑。

為增加銷量，海爾希望蘇寧能夠提供良好的場地和足夠的展臺。作為回報，海

爾將給予蘇寧優厚的折扣和返利。當然，蘇寧也希望借助“海爾品牌推廣月”

等活動促進銷售，增進與海爾的合作。對此，海爾會投入充分的人力、物力和

財力以支持蘇寧的活動。此外，為了將提高合作效率，海爾的銷售人員通常會

花費一半以上的時間與蘇寧的員工進行溝通，協調雙方的活動。海爾和蘇寧的

交流和溝通增進了雙方的信任和合作，為更為深入的合作創立了基礎。

零售商收集客戶需求信息定制產品：蘇寧在全國有近300家連鎖店，銷售的

品牌超過300個，形成了一個龐大的銷售網絡。通過分析每個月的銷售數據，蘇

寧可及時了解消費者的需求偏好。不僅如此，蘇寧還通過售后服務電話回訪、“服

務月”期間的檢修調查結果，以及對市場的長期追蹤，不斷分析消費者對產品

外觀、性能等方面的要求，據此向海爾采購定制商品。如IBCD-189SN冰箱就是

其定制產品之一。蘇寧根據自身的銷售數據及對消費者需求和偏好分析的基礎

上，按照市場不同客戶群體的需求向海爾定制的產品。BCD-189SN冰箱投放市

場以后，由于其準確的市場定位，依托海爾與蘇寧本身所具有的品牌優勢，在

市場上取得了良好的銷售業績，得到了消費者的好評。蘇寧向海爾定制的BCD-

189SN冰箱，也加速了海爾新產品的開發。海爾的員工談到，“蘇寧的定制產品

無疑為我們開辟了了解消費者需求、獲得新產品開發創意的另外一條途徑”。

雙方組建聯合銷售公司：定制產品只是海爾與蘇寧深度合作的第一步，為

了進一步利用各自的優勢，雙方共同組建了聯合銷售公司。2004年11月，海爾與

蘇寧在南京成立聯合銷售公司，新掛牌的海爾―蘇寧銷售公司將全面負責海爾

全系列產品在蘇寧全國銷售平臺的銷售業務。新公司將在北京、上海、廣州等

設立46家分公司，有員工1400多人，公司總經理、財務總監、銷售總監以及客

i本案例是在錢麗萍、喻子達的《新產品開發創意新源泉》（2009年）基礎上整理而成。

案例4新產品開發創意的獲取：海爾

服總監、考核經理等人士分別由蘇寧和海爾方面各派一名高層管理人員擔任。

海爾與蘇寧將完全實現商品庫存、定制包銷、產品銷售等方面對接管理，從而

實現貨源、資金、客戶信息的全面共享。海爾的員工談到，“通過聯合銷售公司，

我們不僅能夠提高與蘇寧合作的效率，同時也能夠迅速掌握消費者的需求、競

爭者動向，獲得了新產品開發的先機”。

零售商直接面對最終顧客，掌握了大量消費信息，是上游制造企業新產品

開發的重要創意源泉。尤其是那些大型的零售商，由于其廣泛的銷售網絡，以

及對消費者需求的追蹤和分析，實時掌握第一手消費者信息。同時，蘇寧向海

爾定制產品說明，目前零售商越來越重視對消費者需求和偏好的分析與追蹤。

上游制造商應當利用這一契機，將零售商納入到自身的新產品開發團隊中，從

而獲得新產品開發的創意，提高新產品開發的成功率。

思考題

1.結合所學知識以及你的觀察經驗，總結企業獲得新產品開發創意途徑。

2.你認為海爾還能夠從哪里主動獲得新產品開發的創意？

案例5用求預測：利用CPFR提高預測精度

案例5需求預測：利用CPFR提高預測精度?

長期以來，沃爾瑪因對收銀機的收據進行仔細研究以及與供應商合作以降

低庫存而頗負名氣。一般來說，零售商的訂貨往往超出其需求，以避免商品短

缺而損失銷售額，而供應商預測往往基于自身的銷售量，因而往往出現較大的

預測誤差。過去，與其他許多零售商一樣，沃爾瑪不與其供應商共享其預測成

果。結果，預測誤差高達實際需求量的60%。

為減少預測誤差的不利影響，在20世紀90年代中期，沃爾瑪、IBM以及

SAP合資成立了Benchmarkingpartners有限公司，開發稱為CFAR的軟件包，以

實現在預測和補充貨物上的相互協作。該軟件使用互聯網來取代傳真或電話，

實現制造商和貿易商的合作預測。也去掉了過去對每周預測所需儲存數千種商

品的傳真或電話這一沉重負擔。

沃爾瑪最初用華納-蘭伯特公司的李斯特防腐液產品來啟用CFARO系統工作

方式如下：

（1）根據以往銷售趨勢和促銷計劃，沃爾瑪和華納-蘭伯特公司各自獨立

計算其未來6個月對李斯特防腐液的預期需求量。

（2）通過互聯網交換各自的預測結果。如兩者預測差距大于預先給定的百

分比，那么零售商和制造商還要利用互聯網交換書面說明和支持數據。

（3）如此，雙方經過必要的多次來回，最后集中在一個均可接受的預測范圍

內。

試驗結束后，給沃爾瑪帶來的好處包括：現貨滿足率由85%上升到95%銷

售額顯著增加而庫存費用顯著減少。由于有了更平穩的牛產計劃和更低的平均

成本，華納-蘭伯特公司反過來也從中收益。

該項目由非官方行業標準協會監督實施，該協會后來將CFAR推廣為稱作

CPFR的模型，CPFR的目標是要改變當前的關系模式，并有效地產生更準確的信

息，從而促使價值鏈獲得更大的銷售額和利潤。也即，CPFR可以消除價值鏈中

的成本并提高贏利能力。

在華納-蘭伯特公司進行汰驗之后，沃爾瑪在SaraLee公司又進行了CPFR

試驗。在試驗中，雙方企業交換有關預測及補貨數據等信息。結果，沃爾瑪由

i本案例是在網絡資料基礎上整理而成。

案例5霽求預測：利用CPFR提高預測精度

于確保了在適當的時間和適當的地點有適當的產品，因此增加了顧客滿意度和

企業贏利能力。

與CFAR十分相像，更為通用的CPFR模型要求對兩個預測結果（每個合作

伙伴一個預測值）進行比較。該流程還可用于將預測值與實際銷售額、當前預

測值與以前預測值進行比較。不論采用兩種方法中的哪一種，協作都可以提高

預測精度，并確保其與企業的未來計劃和目標保持一致。

除了沃爾瑪以外，其他幾個一流公司也已加入到檢測CPFR的試驗計劃中。

如金佰利-克拉克公司和凱馬特公司、沃爾格林公司和施林普公司以及Wegmans

FoodMarkets公司等等。參與忒驗的企業發現因為互聯網和通信標準是現成的，

因此用于CPFR的投資相對較少，且所牽涉的人力資源也很少。而且，采用CPFR

的企業可以減少流動資金，可將資金投入到更具產出效果的領域。

CPFR的實施首先需要改革企業原來的系統；其次，信息共享是CPFR成功的

關鍵因素，要求合作伙伴之間建立一種信任，即他們是為彼此之間的最大利益

而協同工作。沒有這種信任，就不可能實現完全的信息。CPFR也就不會成功。

討論題

1.從沃爾瑪不斷改進CPFR的過程，可以總結哪些規律性的特點和措施？

2.概括沃爾瑪運用CPFR前后的變化。

3.你覺得講CPFR運用到一個企業，最大的內部阻力是什么？外部環境可能

帶來的壓力有哪些？

4.試評價CPFR在零售業的運用前景。給出你的理由。

案例6產能：生產能力變化對銀行的影響

案例6產能：生產能力變化對銀行的影響?

1995年，銀行業的洛克菲勒漢華銀行公司與古老的大通曼哈頓公司合并，

成立新大通銀行，其聯合資產達2970億美元，全部存款超過1630億美元、消

費者賬戶超過400萬個，甚至使美國最大的銀行花旗銀行都相形見細。

生產能力增加的一個主要動機是節約成本。大通希望截至1999年第一季度

裁剪12000名員工，使年費用降低15億美元?；叵?991年漢華自己與漢華實

業銀行合并時，工作職位減少了6200個，成本降低了7500萬美元。到1999年

末，大通全球投資服務公司收購摩根士丹利信托公司時，大通重又擴充生產能

力。到2001年1月，大通收購摩根銀行并獲取大量投資銀行專門知識，成為摩

根大通公司。摩根史丹利收購就將4000億美元的信托資產給大通管理。除規模

經濟優勢之外，這一收購還為公司增加了約330名經過高級培訓的專業員工。

在常常說“資產當夜就回家”的投資銀行業，管理層預期招聘、培訓、留住一

名這樣的員工大約需要花費250000美元。

由于銀行業正處于歷史上最大的并購潮中，生產能力翻倍并不少見。并購

在部分程度上是對產能過多得到一種明智反應。銀行業也在成為一個技術驅動

型的行業，從貸款到信用卡，金融產品與服務比以往任何時候都更多地通過計

算機與電話銷售，而不再是通過銀行分支機構。在技術上進行巨額投資的銀行，

在覆蓋全國范圍顧客方面獲取了空前的能力。史無前例的資本投資產生了在更

大的顧客技術上分攤成本的需要。電子革命時的借款方與存款方直接溝通更為

容易，這也使得銀行作為存儲方中介的傳統角色逐漸削弱。銀行業的較低利潤

使得銀行加快步伐從事投資銀行等批發福務。對這種'業務而言，在某種程度上

規模與高生產能力就等于優勢。這種超大銀行的趨勢在北美已經很明顯，在法

國、德國乃至日本也正在出現一一盡管這些銀行走向聯盟的步伐比較慢。通過

以電子方式跨越國界處理貨幣這一產品，銀行正迅速感受到全球化與技術變革

的力量。

盡管對規模大的銀行來說這些原因令人印象深刻，但仍會存在生產能力過

大的疑慮。一旦發生這種情況，消費者就會取消其賬戶而轉向能夠滿足多種個

人與企業需求的小銀行。為了保護自己的利益，大銀行必須提供小銀行同樣的

i本案例是在網絡資料基礎上整理而成。

案例6產能：生產能力變化對銀行的影響

特殊服務。由于小銀行習慣于提供高度個性化的服務，因而小銀行比大銀行更

容易做到這一點。大銀行必須盡力提供消費者想要的同等水平與同等類型的服

務。

討論題

1.總結案例，生產能力變化對銀行的影響體現在哪些方面？

2.案例中，銀行是通過哪些方式以應對這種影響的？除此之外，你有其他

的方式嗎？

3.生產能力的變化對服務業的影響越來越大，試以其他服務性行業為例，

討論這種變化造成的影響。

案例7生產計劃系統：N汽車公司

案例7生產計劃系統：N汽車公司的?

N公司根據來自銷售商的信息制定生產計劃大體上分為兩個階段：

第一階段是制定月度生產預定計劃，這主要由編制成品車的基本生產計劃

和零部件供貨內部指示表組成。

第二階段是確定每天的生產指標，也可以叫做確定逐日生產實施計劃，主

要由成品車的配送預定表和車種投入順序計劃表組成。

該汽車公司的整個生產計劃系統，基本上和豐田汽車公司一樣，由內銷產

品生產計劃和出口產品生產計劃構成。

生產年計劃系統中，首先，“期間生產計劃”是一年或半年的生產計劃，例

如生產“藍鳥”多少輛的總量計劃，按照公司的利潤計劃和銷售計劃編制。銷

售計劃的制定以銷售預測為基礎。

緊接著是“上個月生產計劃”。這是工廠在把握銷售實績和庫存狀況的同時,

考慮新技術、設備、人員、零部件廠的體制，以滾動的方式每月編制并修訂的，

也叫作“基本日程No.1"。但是，作為三個月生產計劃的輸入數據，還加上了來

自銷售商的預測訂貨。因為這個訂貨不是準定了的訂貨，所以每月要進行修正；

確定了的訂貨，會在后面講的“旬訂貨”中出現。

另外，生產不一定只按與當月預計銷售量平衡的數量進行。例如，雖然汽

車暢銷的月份是3月（年度末的人事調動時期）和7月（發獎月），但是在它們

的前一個月，除了當月的預計銷售量外，還必須生產為了下月銷售的庫存車。

這種政策性庫存也編入基本日程No.1中。

將三個月生產計劃中最初的一個月（也就是下個月）的生產計劃用該月的

勞動天數除出來的就是下面表示的“月度分日生產計劃”（基本日程No.2）。例

如，一天生產多少量“藍鳥”這樣的總分配額計劃，并根據它決定勤務體制。

這就決定人工（以由總作業時間的來的工作量為單位，一個人工指一個人在一

天規定的作業時間里的完成量）總數（總工時）和加班體制，把勞動人員分配

到各工作日中去。這個計劃一經確定，在當月就不能改變。這是因為要保證基

本日程No.1中的總量數。

以上三個生產計劃主要是以每日生產方面的預測信息為基礎的計劃。

i本案例是在網絡資料基礎上整理而成。

案例7生產計劃系統：N汽車公司

在下一個步驟中，開始是來自銷售商（販賣店）的信息起重要作用，這就

是“來自販賣店的旬訂貨”，包括車顏色在內的最終規格（最后項目）的信息也

在其中，它同時包含了銷售商的銷售預測和實際訂貨。

正如方才所講的那樣，這個旬訂貨對三個月（未確定）預測訂貨具有修正

的意義，與基本日程No.2和No.3沒有太大的出入。

根據這個旬訂貨制定“旬內分日生產計劃”（基本日程No.3）。

接著，是“來自4S店的日變更”信息。這就是每天來自4S店的日訂貨，

是修正方才的旬訂貨信息的數據。對于旬訂貨，根據一般車種可以變更2-5成。

但是，也有可以無限制地變更的車種。這一點，與豐田的生產方式相比，可以

說具有更能夠反映銷售市場上顧客的實際訂貨情況和更接近于訂貨生產的優點。

發出日變更，要在該規格的汽車下線四天之前。

按照這個日變更信息，日產方面制定“日節拍生產計劃”（基本日程No.4）。

針對這個“日生產計劃”，使用MRP的首發展開零部件，每天向零部件廠訂貨。

這里可以看到，這一點可能是日產公司的生產計劃系統與豐田公司的最大不同

之處。

最后，每天要為裝配生產線編制被稱為“實際日程”的車種投入順序計劃。

此外，關于出口產品的生產計劃，沒有“旬內分日生產計劃”和“日生產

計劃”，從“月份分日計劃”直接跳到“順序計劃”是它的特點。

討論題

1.該汽車公司的生產計劃過程是怎樣不斷地吸收來自銷售商的預測和訂貨

信息的？優點是什么？可能給生產計劃的編制和實施造成的困難是什么？

2.該公司的生產計劃系統，哪些計劃屬于綜合生產計劃（APP）范疇，哪些

計劃屬于主生產計劃（MPS）范疇？

3.該公司的生產計劃系統對你有什么啟發？假如你所在企業需要改進，可以

借鑒哪些方面？

案例8庫存管理：美特斯邦威的危機

案例8庫存管理：美特斯邦威的危機1

Zara創造的快速時尚模式，是中國服裝公司在過去幾年最熱衷學習的方向。

但Zara在中國最忠誠學生一一美特斯邦威（以下簡稱“美邦”），卻未能拿到好

成績。任何一家Zara模仿者都會被告知，在快速供應鏈下，保持低庫存是這一

模式盈利的基礎。但美特斯邦威犯下了致命錯誤，庫存率不僅沒降低，還比以

前“慢”運營的時代增加了數倍。

在2012年1月30日的美特斯邦威年會上，包括董事長在內的美特斯邦威

服飾股份有限公司的高管輪流上臺發言，每個人都在為“消化庫存”進行批評、

檢討以及為接下來如何解決而表決心。

美特斯邦威集團公司于1995年創建于中國浙江省溫州市，主要研發、生產、

銷售美邦品牌休閑系列服飾。2008年全系統銷售額達70億元，位居中國市場的

本土和國際休閑服品牌之首。美邦在國內首創生產外包、直營銷售和特許加盟

相結合的虛擬經營模式，公司與以長三角和珠三角為中心的300多家生產供應

商建立合作關系。

美特斯邦威曾被視為中國最接近Zara的公司。與大多以工廠起家的服裝品

牌不同，美邦依靠生產外包創立了“虛擬經營”模式：把產品交給了勞動力價

格、成本更具優勢的服裝企業制造，把產品銷售交給了加盟的各地經銷商。這

讓他在向Zara學習的過程中可以擺脫掉自有工廠的桎梏，集中優勢資源進行研

發、設計、市場開拓。為了解Zara的運作模式，美邦還專門把一些訂單交給Zara

在中國的代工廠，并到這些工廠詳細了解整個運營過程。在2008年，美特斯邦

威推出的新品牌ME&CITY更是從內到外復制了Zara的門店。美邦很為這一新

品牌供應鏈的運營速度而得意，在公司內部稱盡管距離Zara還有差距，但必然

是中國速度最快的公司。

然而，2012年美特斯邦威陷入了庫存危機。鳳凰網2012年3月14口報道，

美特斯邦威在平湖的庫存積壓嚴重，工廠倉庫基本爆倉；中金公司2012年2月

29日發布關于美特斯邦威庫存狀況的研報可知，其庫存率近兩年持續增長，截

至2011年第三季度，美特斯邦威庫存29億元，而在2009年這個數字只有9億

元。盡管申銀萬國證券發布的最新報告說，美特斯邦威2011年底存貨己降至25

1本案例是在金敏超《服裝企業的零庫存管理基于美特斯邦威的個案研究》（20U年）基礎上整理而成。

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案例8庫存管理：美特斯邦威的危機

億元規模，超過15億元的貨物皆為過季商品，服裝行業的季節性、流行性、生

命周期短等性質決定衣服在倉庫每滯留一天都會貶值。美特斯邦威的凈資產約

為32億元，而倉庫里那些過季衣服已占其凈資產的近一半。

美特斯邦威庫存管理存在的問題，大致可歸為以下幾點：

1、目標不一致與隱蔽行動

供應鏈中不同企業具有目標偏好的差異：有的更偏好利潤，還有的追求最

大化市場占有率等。美邦希望能夠儲備更多的貨品以支持銷量的增長，庫存率

最高增長到40%o2(X)8年上市后和大部分的加盟商簽訂了為期三年的經營合同，

強制性要求加盟商每年要有25%的增長。其直營店的銷售會考核業績和單門店

盈利，但負責加盟商的銷售員卻只顧業績指標，并不過問加盟商的經營狀況，

亦不將此信息反饋給總公司。美邦將所有精力投入到如何將供應鏈速度提快的

同時，銷售的速度卻被忽視。

2、信息傳遞及溝通問題

美邦每一季訂貨會分南北兩區，每個區花費3天時間，總共六天時間完成。

第一天早上會講流行趨勢及數據分析。在新款走秀之后就讓加盟商去各個訂貨

廳訂貨。早些年會有一些新型面料的介紹等培訓內容，但是被加盟商認為價值

不大而被取消。溝通不足使加盟商在訂貨款的時候缺乏合理的判斷。2011年秋

季女裝，美邦嘗試在款式上進行了較大突破，但是不被加盟商所接受。最終該

女裝的訂貨情況非常糟糕，而市場卻反饋這一季的女裝銷售得不錯。一方面由

于美邦無法及時掌握店鋪銷售情況，不能對市場進行準確預測。另一方面，加

盟商因無法共享銷售信息，造成在定購何種服裝的問題上判斷失誤，最終造成

賣的好的商品經常缺貨，不暢銷的商品卻有很高的庫存量。

3、與加盟店之間的裂痕

之前，在美邦與加盟店之間的價格博弈中，后者占優勢。當大量加盟商到

總部討價還價談貨品折扣的時候，美邦意識到自己可能會被加盟商綁架，因此

不惜高價開自營店，加強對銷售渠道的控制權，兩者之間裂痕逐漸加大。

美邦的加盟商以五七折從美邦進貨，加上運費以及道具的費用，成本大概

在銷售額的60%。一個商鋪的租金要占到成本的15%,若是商場柜臺的話，這

個數字要提高到18%0加上7%至8%的人員成本，當加盟商自負盈虧打8.5折

的時候，已經毫無利潤空間，而直營店一般打的是五到六折，前者根本無法對

抗直營店的降價優勢。最終導致兩個結果：其一，消費者傾向于去直營店消費，

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案例8庫存管理：美特斯邦威的危機

加盟店銷售業績下滑。其二，加盟店賺取的利潤甚微，生存困難，不愿再代理

銷售美邦的產品。美邦將自己的成本降低或利潤增加建立在損害加盟商的利益

基礎之上的行為是一種短視的利己主義，美邦的連鎖店中80%是加盟店。隨著

加盟店退出，美邦積壓的商品難以銷售出去。

4、不合理的需求預測

美邦建立有ERP企業資源管理系統，有助于供應鏈的管理。但美邦在具體

操作過程中存在問題：美邦一般先在自己內部的電子商務網上發布新產品信息,

加盟商則從網上查看新貨品的實物照片，然后快速訂貨，公司在獲得這些信息

并加以整理后就可以直接指導工廠交貨。

可見，美邦對未來市場的需求主要依賴于加盟商的訂單，而不是前線的銷

售數據，極容易造成牛鞭效應。同時加盟商訂貨是根據自己的喜好，并不知產

品的市場需求情況。最終美邦在追求規模效應擴大的同時，增加了大量前置性

訂單量。如此，一旦銷售預期出現問題，庫存量自然會大量增加。

討論題

1.請結合案例分析導致美特斯邦威嚴重庫存危機的原因，以及庫存危機對公

司的影響。

2.查閱美特斯邦威的近期新聞資料，它是如何解決它的庫存問題的？如果是

你，你怎么解決。

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案例9制造業流程管理：D公司

案例9制造業流程管理：D公司?

1、公司背景

D公司位于美國費城，是一家為用戶訂做從幾盎司到50磅齒輪的廠家。其

業務一直較好，上個季度銷售收入增長了100%。根據市場調查，未來幾年中,

銷售收入可以進一步增長。如果保持當前五周到六周交貨準備時間，2012年的

銷售收入是500萬美元；如果總的交貨準備時間減少到三周至四周，銷售額可

能增長到550萬美元。

由于需要減少交貨準備時間，公司最近增加了負責加快工程進度的企劃經

理MattWilliams。他每天上午檢查車間的工作進程，選擇那些明顯落后于進度的

訂單，并在每個落后的訂單上放一個紅色標簽，表示應該加急處理。目前，大

約有20%的訂單上面有加急標簽。Williams還花時間尋找過期的原材料、誤期的

訂單，并向客戶解釋延期的原因。

公司組織如下圖所示。RogerRhodes是D公司的總裁和創始人，他負責聯系

一些大客戶，安排公司的財務，主持每周的生產協調會。在這些會議期間，工

序規劃問題、雇員問題和其他生產問題都將進行討論。SamBartholomew是公司

的工程師，他的職責包括公司的產品設計、設備采購和維修，以及作為生產總

監Joelrvine的主管。Bartholomew也參加每周的生產協調會，而且一周要花上

10小時到工廠車間同個別工人進行談話。

D公司組織結構圖

目前公司大約有6%的完成訂單由于質量問題要進行重新加工。其中75%是

i本案例是在網路資料基礎上整理而成。

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案例9制造業流程管理：D公司

由于缺少一個或多個操作環節或作業失誤造成的。例如，有個返回的訂單所有

的齒輪都沒有打孔。

有時，公司會接到客戶的緊急訂單。在這種情況下，訂單直接給Rhodes批

準。如果得到確認，便緊急訂購原材料而且在第二天到貨。收到原材料后，訂

單生產在四天內緊急完成。這是由Joekvine完成的，他親自參加緊急訂單的所

有運營過程。大約10%的訂單都是緊急訂單。公司大約有50名中等技能或高技

能的員工。上季度，又增添10名新員工。員工不受工會管轄，而且都保持良好

的勞動關系。公司用一種分類方法對勞動者進行管理。

2、訂單情況

該公司根據顧客的要求用不同的金屬生產齒輪。公司用40多種不同類型的

鋼、銅合金做原材料。詳細見下表。

D公司的主要原材料

材料類型1997年使用資金（千美元）材料類型1997年使用資金（千美元）

A36H75

B10I40

C15J60

D43K30

E110其他53

F18總計522

G32

D公司主要向工程研究和開發實驗室銷售其產品。所以，大多數訂單的齒輪

數量很小，幾乎同樣的齒輪訂購不會超過一次。2012年3月齒輪的銷售額如下

表。

3月銷售額

訂購數量訂貨次數訂貨總值（美元）

1803200

2534250

3698163

4324800

58216392

84715987

106426871

152213172

204231555

252723682

301821600

402232000

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案例9制造業流程管理：D公司

501018693

100412500

200214068

40019652

700235600

1000120000

共計578312185

最近，D公司決定接受一些較大的、訂購數為100或更多齒輪的訂單。公司

發現，大訂單的生產是許多小訂單在加工前需要等待很多時間。結果小訂單交

貨都被延遲。

3、公司流程

訂單登記。當一個客戶需要訂購齒輪時，銷售經理JamesLord接過訂單?？?/p>

戶通過對藍圖或草圖的確認來說明需要齒輪的類型，客戶的工程師會在下訂單

以后打電話通知設計的變更。在這種情況下，有必要停止生產以等待新材料或

對新設計的確認?？蛻魧τ唵蔚臅娲_認并不一定包括加工的公差或所需的拋

光要求。所以要跟客戶取得聯系以獲得這些信息。

收到客戶訂單后，將生產復印件送到生產總監Joelrvine和財務經理

SamSmitho拿到訂單復印件后，Irvine對所需的原材料下訂購單。這些原料提前

期大約為1-2周，這取決于供應商和所