第一章企業戰略與財務戰略

考情分析

年度考核內容

2013企業總體戰略類型（成長型戰略與穩定型戰略）

2014融資戰略（內部融資戰略）

2015企業總體戰略類型（密集型戰略的類型）

2016融資戰略7股權融資戰略和銷?資聲融資戰略）

2017企業總體戰略類型（收縮型戰略）「彼工頓矩陣、SWOT

本章重點掌握：戰略分析、戰略實施與管理控制模式；企業總體戰略的類型；經營戰略的類型;

業務組合管理模型；財務戰略的分類；融資戰略的類型選擇。

知識體系

企業愿景、使命和戰略目標

戰略管理戰略分析

戰略選擇

戰略實施

戰略控制

成長型戰略

企業總體戰略穩定型戰略

經營戰略的類型

經營戰略與《職能戰略的類型

就能戰略'業務組合置理模型

財務戰略

投奏我路

【財務戰略；

融奕故路

m戰略

【知識點】企業戰略管理的內涵

（-）企業戰略管理內涵（★）

企業戰略管理是在分析企業內外部環境的基礎上,選擇和制定達到企業目標的有效戰略，并付

諸實施、控制和評價的一個動態管理過程。一般遵循的原則包括：

i.目標可行原則：

2.資源匹配原則；

3.責任落實原則：

4.協同管理原則。

（二）企業戰略管理的要素（★）

要素之一,

確定產品和市場領域

（當前和未來）

1'3要素之-

確定成長方向

（即產品與與市場的組合）

要素之三

認識和利用企業竟爭優勢

要素之四

/發揮協同效應

（如管理協同效應、投奧

協同效應等）

（三）企業戰略管理體系（★）

市場油選戰崎

正無型戰略市場開發戰崎

產品開發戰西

橫向一體化戰略

成長型戰略一體化戰略

縱向一體化戰略

企

業相關多元化

總不相關多元化

體無瑞戰IS

戰

維持利潤戰崎

略穩定型戰略

留停戰嶗

謹慎實施戰略

歪

田活故暗

業收縮型戰略

放棄戰略

戰

略成本領先戰略

管經營戰略差異化戰略

理

體集中化戰略

系生產戰略

財務戰略

營銷戰略

職能戰略

研究與開發戰略

人力資源戰略

（四）戰略管理的程序（★）

程序說明

（1）包括外部環境分析和內部環境分析。

戰略

（2）分析企業的發展機會和競爭力，以及各業務流程在價值創造中的優勢和劣勢，

分析

并對每一業務流程按照其優勢強弱劃分等級，為制定戰略目標奠定基礎

715飛業根據確比的愿景；使命和環境分析情況，選擇和設定戰略目標的過麓一

戰略

（2）企業設定戰略目標后，各部門需要結合企業戰略目標設定本部門戰略目標，并

制定

將其具體化為一套關鍵財務及非財務指標的預測值。為各關鍵指標設定的目標（預測）

值，應與本企業的可利用資源相匹配，并有利于執行人積極有效地實現既定目標

（1）指將企業的戰略目標變成現實的管理過程。

戰略

（2）戰略目標在企業高層達成一致后，向中下層傳達，并在各項工作中分解、落實;

實施

同時加強執行反饋，及時修正戰略執行偏差，確保戰略目標實現

戰略結合使用戰略地圖、價值鏈管理等多種管理會計工具方法，將戰略實施的關鍵業務流

控制程化，并落實到企業現有的業務流程中，確保企業高效率和高效益地實現戰略目標

（1）是指企業在戰略妥施過程中，通過檢測戰略至施進展情況，評價戰略執行效果,

戰略審視戰略的科學性和有效性，不斷調整戰略舉措，以達到預期目標。

評價（2）評價內容包括戰略是否適應企業的內外部環境；戰略是否達到有效的資源配置:

戰略涉及的風險程度是啊以接受：戰略實施的時間和進度是百恰豈______________

（1）是指根據企業情況的發展變化和戰略評價結果，對所制定的戰略及時進行調整,

戰略

以保證戰略有效指導企業經營管理活動。

調整

（2）戰略調整一般包括調整企業的愿景、長期發展方向、戰略目標及其戰略舉措等

（五）企業愿景、使命、戰略目標與戰略管理的關系（★）

1.愿景

是指一個組織或個人希望達到或創造的理想圖景，是對未來的一種憧憬和期望，是企業努力經

營想要達到的長期目標，是企業發展的藍圖，體現企業永恒的追求。愿景反映J'管理者對企業與業

務的期望，旨在為企業未來定位。

分享數據第一平臺

幸福指數最高的企業品格提升與

享譽全球

活102年橫跨三個世紀的企業塑造

2.使命

使命反映了一個組織存在的理由或價值，是企業開展活動的方向、原則和哲學。

弘揚國酒文化

讓天下沒有難做的為企業可持續發展提

追求創新卓越

生意供決策支持與保障

3.戰略目標

戰略目標是企業愿景和使命的明確化和具體化。反映了企業在?定時期內經營活動的方向和所

要達到的水平。

戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。

4.戰略目標與戰略管理關系

企業原景

企業使命Q

戰略分析?戰略制定>戰略實施I戰略控制T戰略評價T戰略調整

外部環境宏觀環境戰略制定程戰略實施管理控制

是否適應環境、愿景、長期發

分析行業環境言模式程序

經言環境資源是否有效展方向、戰略

配置、風險是目標、戰略措

資源、能力管理控制

內部環境戰略制定類戰略實施否可接受等施等

核心競爭力模式

分析型支持系統

【提示】戰略管理程序最終目的是使企業能夠制定和實施能夠為其帶來競爭優勢（會計比率分析或經濟增

加值指標）的戰略。

【知識點】戰略分析

宏觀環境分析

外部環境分析（機遇與威脅分析）行業環境（五力模型）

V經營環境分析

（-）外部環境分析

L宏觀環境分析（PESTEL分析）（★★）

關鍵因素闡釋____________________________________________________________________

政治環境因素社會制度、玫府政策、政治團體和政治形勢等

經濟結構（產業結構及其調整）、經濟增長率、財政與貨幣政策、能源與運輸

經濟環境因素

成本、利率、匯率等

社會環境因素教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、基礎設施等

創新機制、科技投入、技術開發應用速度、競爭對手的研發投入、社會技術人

技術環境因素

才的素質水平和待遇等

生冬環境因素綠色環保問題

法律環境因素^閑辭規形、國家司法等

【案例分析】為緩解中小企業融資難的問題，2007年銀監會提出大力發展新型農村金融機構-

一村鎮銀行，提高對縣域、鄉村的金融服務水平；出臺相關政策放寬村鎮銀行的準入條件，并給予

一定的稅收優惠，以促進農村金融業的發展.

在此背景下，2011年3月甲省君盛村鎮銀行成立。君盛村鎮銀行的主要客戶是甲省小微企業和

農戶。成立之初，君盛銀行面臨不少困難：第一，君盛經營以存貸款業務為主，中間業務根少。當

地人均收入低、誠信度不高、保險和信貸擔保發展滯后等因素制約了君盛業務的發展。第二，村鎮

銀行作為新生事物，品牌認可度、社會公信度和信譽度都還不高。第三，造合村鎮銀行特點的業務

終端機和ATM機等設備供應嚴重不足，村鎮銀行的支付清算系統因為技術原因不能納入同城支付結

算系統、征信系統。第四，國有銀行享受的一些優惠政策沒有給予村鎮銀行。

要求：運用PESTEL分析方法，簡要分析君盛銀行面臨的宏觀環境。

「正確答案」

①政治環境。銀監會提出大力發展村鎮銀行，提高對縣域、鄉村的金融服務水平：出臺相

關政策放寬村鎮銀行的準入條件，并給予一定的稅收優惠。

②經濟環境。當地人均收入低、保險和信貸擔保發展滯后。

③社會環境。村鎮銀行作為新生.事物，品牌認可度、社會公信度和信譽度都還不高。

④技術環境。適合村鎮銀行特點的業務終端機和ATM機等設備供應嚴重不足，村鎮銀行的

支付清算系統因為技術原因不能納入同城支付結算系統、征信系統。

2.行業環境分析（波特五力模型）（★★）

行業環境分析的目的在于分析行業的盈利能力與盈利潛力，包括行業的競爭程度分析和市場議

價能力分析。

替代產品或

服務的威脅

新加入企業的?供應商

競爭威脅議價能力

現有企業購買者或客戶1

間競爭議價能力i

波特五力模型

（1）現有企業間的競爭程度分析

影響因素闡釋

行業增長速度越快,現有企業間不必：為相互爭奪市場份額而展開價格總

行業增長速度

競爭程度低

行業集中程度如果行業市場份額主要集中在少數企業，即集中程度高，則競爭度較低

差異程度后替企業間產品或服務的差異程度越大，競爭程度越低;企業間產品或服務的

代成本替代成本較低時，競爭程度高

規模經濟分析規模經濟程度越高,不藥成本越低?防格薪優勢越需T減少惡性競爭

退出成本行業退出成本較煮時，勢必翱起激烈的價格空凳以充分使用星聲能力

（2）新加入企業的競爭威脅分析

影響因素闡釋

規模經濟規模經濟程度越高，新企業進入難度越大

在制定行業標準或規則方面總是偏向于現有企業;同時現有企業通常具有感

先進入優勢

本優勢,增加了新進入的難度

銷售網與關不同行業的銷售網和關系網的規模與復雜程度，決定了新進入企業打入該行

系網業難易程度

法律障礙法律限制程度法U許可證、專利權等）就直接影響著新企業進入的難易程度

（3）替代產品或服務的威脅

當行業存在許多替代產品或替代服務時，其競爭程度加劇。

（4）供應商的議價能力分析

影響因素闡釋

供應商數量越少，可供選擇的產品或服務也越少時，供應商方面的議價

供應商的數量

能力就越強

供應商的重要程如果供應商的產品是企業產品的核心部件，而替代產品較少，則供應商

1%的議價能力增強

單個供應商的供單個供應商對企業的供應量越大，往往對企業的影響與制約程度越大，

應量其議價能力也越強

（5）購買者（客戶）的議價能力分析

影響因

云闡釋

價格敏

產品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越強，客戶的議價能力越強

感程度

相對議影響因素：企業與客戶的供需平衡狀況，單個客戶的購買量，可供選擇的替弋產

價能力品數量，客戶選擇替代產品的成本水平，客戶的逆向合并威脅等

【案例分析】建安公司是D省一家食品進出口集團公司旗下的子公司，主營業務是生產和出口

A地區生豬。A地區生豬市場有如下特點：

（1）市場需求量大、市場容屋比較穩定。豬肉是居民肉類消費的最主要來源，占日常肉類消費

的60與以上。由于A地區傳統消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大。A地區的農副產

品不能自給自足，市場需求基本由大陸地區供給。

（2）國家對內地出口A地區生豬實行配額管理及審批制度。現通過審批的企業近400家。但是

目前看來，配額管理政策有全面放開的趨勢。

（3）產品價格高于內地市場價，但質量要求也較高。由于供A地區生豬業務不僅是經濟行為，

還是一項政治任務，因此，當大陸生豬供應量減少、內地豬肉價格急劇上升時，A地區生豬供應量

和價格不會迅速做出相應的調整。但是在市場力量的作用下，隨著時間的推移，A地區的生豬價格

將緩慢升至合理價位。

（4）市場競爭激烈。由于A地區市場具有很大的特殊性，進入障礙很高，退出卻非常容易，因

此，各出口企業始終把質量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變為市場性的盈利模

式，從而在市場中立足。此外，近年來，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專業養豬場，因而潛在

進入者的威脅也不容忽視。

（5）原材料市場還處于買方市場。供A地區生豬企業主要原材料包括飼料、獸藥、種豬。從目

前國內情況來看，主要原材料產業均是競爭比較激烈的產業，供應商數量較多。

要求：根據邁克爾?波特的“五力模型”對A地區生豬市場產業的競爭力進行分析。

「正確答案」

①潛在的新進入者威肋％“國家對內地出口A地區生豬實行配額管理及審批制度”，“進

入障礙很高，”說明目前進入者進入威脅不大，但隨著配額管理政策的放開，新進入者的威脅

也不容忽視。

②替代產品的威脅。”由于A地區傳統消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不

大”。替代產品的威脅不大。

③供應商的議價能力.“原材料市場還處于買方市場……從目前國內情況來看，主要原材

料產業均是競爭比較激烈的產業，供應商數量較多”。供應者討價還價能力不大。

④購買商的議價能力。”產品價格高于內地市場價，但質量要求也較高。由于供A地區生

豬業務不僅是經濟行為，還是一項政治任務，因此，當大陸生豬供應量減少、內地豬價格急劇

上升時，A地區生豬供應量和價格小會迅速做出相應的調整”。說明購買商討價還價能力較強。

⑤同業內現有企業的競爭。“市場競爭激烈”，“各出口企業始終把質量和安全作為核心

競爭力，努力把政策性的盈利模式變為市場性的盈利模式，從而在市場中立足”。說明產業競

爭激烈，競爭對手實力較強。

3.經營環境分析（★）

經營環境主要是指影響企業獲取必要資源或確保經營活動順利開展的因素。經營環境二匕宏觀環

境和行業環境更容易為企業所影響和控制。

經營環境因素闡釋

目的是幫助企業建立自己的競爭優勢，包括價格、產品范圍、制造質昂:、

競爭對手分析

服務水平等

競爭性定位分

劃分戰略群組,同一戰略群組內的企業向相似的顧客群銷售相似的產品

析

消費者分析消費細分、消費動機、消費者未滿足的需求

企業戰略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素，需分析抵押條件、

融資者分析

支付記錄、貸款條件、貸款額度等

勞動力市場狀企業能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決于企業信譽、就業形勢、

況分析專業人員的可獲得性

（-）內部環境分析一一優勢與劣勢

內部環境分析包括企業資源分析、企業能力分析和企業核心競爭力分析。

1.企業資源分析（★）

企業內部資源條件決定了企業能否利用外部環境提供的機會，獲得持久競爭優勢，因此需要全

面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，識別企業在資源稟賦方面的優勢和劣勢。

企業資源是企業所擁有或控制的有效因素的總和，主要包括有形資源、無形資源和組織資源。

企業資

源分析闡釋

因素

有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。

有形資

物質資源包括企業的土地、廠房、生產設備、原材料等。財務資源包括應收賬款、

源

單介證券"_______________________________________________________________

無形資源是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資

無形資

源。通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化、企業家才能、團隊能

源

力、客戶忠誠度及企業經驗等

組織資蘊含于企業的規章制度、組織結構、業務流程和控制系統中，是企業實現目標的

源經營風格或行為方式，決定著企業內個人互動、協作和決策的方式

2.企業能力分析（★）

企業能力，是指企業配置資源并發揮其生產和競爭作用的能力。能力來源于企業有形資源、無

形資源和組織資源的整合，是企業各種資源有機組合的結果。

企業能力主要由研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

【提示】財務能力主要包括籌集資金能力、管理和使用資金的獲利能力。財務能力分析工具可

以用杜邦指標體系和雷達圖等。

3.企業核心競爭力分析（★★）

（1）含義：核心競爭力是指能為企業帶來競爭優勢的資源和能力。是企業所特有的、能夠經得

起時間考驗的、具有延展性的，并且競爭對手難以模仿的技術或能力。

（2）構成要素：對顧客有價值、與企業的競爭對手相匕有優勢以及很難被模仿或復制。

【提示】戰略分析的重點就是識別哪些資源可以形成核心競爭力，通常可以借助于戰略地圖和

價值鏈理論進行核心競爭力分析。

【鏈接】小小的圓珠筆頭拷問中國制造業的核心競爭力？？？

1.我國有3000多家制筆企業，20多萬從業人員，年產400多億支筆；

2.筆頭和墨水成本占70%,從瑞士、德國和日本進口；

3.我國中低端圓珠筆出口價每支3美分，美國CROSS制筆企業，最低價每支10美元；

4.我國是世界產鋼第一大國，鑄鐵與鋼材占世界50樂而高端特種鋼受制于別人。

【知識點】戰略制定

戰略制定的一般程序包括：

戰略適宜性分析

（戰略的SWOT分析、生命數略篩選

周期分析、資源和能力考情景分析法、評級和

慮、企業概況分析）?@評分法、決策樹法

戰略可行性分析

即考慮企北是否有相應的資戰略的可接受性分析

源和能力來實施該械略

即考慮選擇的戰略常來的

@收益與風險能否被企業利

選擇與制定行動計劃

益相關者所接受

行動計劃應當與目標相聯系，便@

于對業績進行監控；還應當將競

爭對手的反擊降到最低

【知識點】戰略實施

指揮型模式

變革型模式

合作型模式

3化型模式

I增長型模式

.組織支持系統

戰略實施支持系統「資源支持系統

管埋支持系統

（?）戰略實施模式

實施模式悔點局限性

指揮型模企業高層管理人員重點考慮如何制定最佳戰略問下層管理者缺少執行戰略的動力

式題，強制卜層管理人員執行，而不再跟蹤戰略實施和創造精神，甚至會拒絕執行戰略

問題。要求總經理有較高的權威并推動戰略實施；

要求戰略制定者卻執行者目標i致；要求企業能夠

準確有效收集信息并匯總到總經理

企業高層管理人員考慮如何實施企業戰略。為增加

變革型模從長遠來看，環境不確定的企業，

戰略成功的機會，需要進行系列變革，如建立新的

式應該避免采用該模式

組織機構、新的信息系統等

由于戰略的形成是參與者相互協

面層管理人員與其他層級管理人員一起討論戰略

商的結果，經濟合理性可能降低。

合作型模制定與實施的問題，形成一致意見，制定出戰略。

同時，仍然存在著謀略者和執行者

式克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處，提高了

的區別，未能充分調動全體管理人

戰略實施成功的可能性

員的智慧和積極性

企業總經理運用文化手段，建立共同的價值觀和行

文化型模為準則，使全體員工在共同文化基礎上參與戰略的要求職工各方面素質都相當高，否

式實施活動。打破了戰略制定者與執行者界限，戰略則很難保障戰略成功

實施迅速，風險小

企業高層管理人員考慮如何激勵下層管理人員制

增長型模要求企業有很好的戰略實施支持

定與實施戰略積極性及主動性。這種模式是自下而

式系統，否則很難取得預期成效

上地提出戰略

（二）戰略實施支持系統（★）

組織結構調整

持系統業務流程調整

權責關系調整

人力資源

戰略實施支持系統

信息與技術資源

管理制度

內控制度

管理支持系統企業文化

領導風格

【案例分析】華光眼鏡有限公司（以下簡稱華光眼鏡）成立于上世紀70年代。華光眼鏡從上世

紀90年代末開始拓展眼鏡零色連鎖網絡，是國內較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業。華光眼鏡管理層

通過研究和分析，提出一項新的市場開發戰略一一“明天”戰略：針對年輕消費者追求美觀時尚的

習慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和新“明天”兩個業務線的市場細

分，更好地抓住增長機遇。

總經理為保障戰略順利實施，對企業進行一系列的變革。一是對現有組織機構進行調整；二是

投入一定資金提供技術與信息支持；三是創新管理制度。

要求：1.簡述戰略實施模式的類型。

I1正確答案」戰略實施模式主要有以下五種類型：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文

化型模式和增長型模式。

要求：2.簡要分析華光眼鏡采用的戰略實施模式并闡述理由。

「正確答案」華光眼鏡采用的戰略實施模式,是變革型模式。

理由：總經理為便于戰略實施，對企業進行一系列的變革。包括對現有組織機構進行調整;

投入一定資金提供技術與信息支持；創新管理制度。

【知識點】戰略控制

（-）戰略控制與管理控制（★）

戰略控制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目

標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程。

狹義戰略控制就是管理控制。即管理者影響企業中的其他成員以保證企業戰略目標實現的過程。

（二）管理控制程序（★）

控制

闡釋

程序

戰略從企、山戰略目標到戰略規劃,再從戰略規劃到戰略計劃的分解過程：戰略計劃使企

目標業戰略H標和戰略規劃的具體化、制度化、系統化，是明確控制變量和制定控制標

分解準的基礎____________________________________________________________________

控制管理控制標準制定的具體環節:⑤麗確企業目標的影響因素或目標驅動因素；②影

標準響戰略目標執行的重要變量；③確定關鍵風險變量作為控制重點；④制定先進可行

制定的管理控制標準

內部內部控制報告的編制應按控制標準、實際業績、差異計量、差異程度、差異分析幾

控制個步驟進行，但其關鍵步驟在于實際業績計量與差異分析；差異分析的關鍵是對差

報告異原因的分析，特別是分清可控差異和不可控差異，從而明確控制重點

側重于對管埋者或者控制者業績的評價。評價的原則主要有:

經營①企業業績評價與經營者業績評價相結合；

業績②經營成果指標評價與驅動因素指標評價相結合；

評價③企業內部評價與企業外部評價相結合；

④財務指標評價與非財務指標評價相結合

管理管理控制的效果只有與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行：—實

者報踐中的長期激勵方式主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票、業績股份等，其中

酬股票期權是最主要的長期激勵方式

（H）管理控制模式（★★）

1.制度控制模式

含義通過規章、準則等形式規范與限制。

內容制度制定、制度執行、制度考核及獎懲。

目標①保證戰略目標的實現；②按規章制度做事：③明確哪些事該做，哪些事不該做。

①企業行為規則明確；②操作簡單，便于全員執行；③制度控制建立的環境與條件限

優點

制較少。

缺點①限制管理者及職工的主觀能動性；②定量控制不夠，缺乏與企業目標的直接銜接。

適用所有企業，尤其是管理基礎較差的企業。

2.預算控制模式

通過預算的形式規范企業的目標和經濟行為過程，調整與修正管理行為與目標偏差，

含義

保證各級目標、策略、政策和規劃的實現。

內容預算計劃、預算控制、預算評價和預算激勵等。

①總體目標是追求經營效率和效果；②具體目標是以預算控制標準為依據，完成經營

目標

過程中各自負責的量化目標。

優點①企業行為量化標準明確：②企業總體目標與個體目標緊密銜接：③突出過程控制。

①預算制定比較復雜；②限制了管理者及職工的主觀能動性；

缺點

③預算標準剛性使控制不能隨著環境變化而變化。

適用所有的企業。對于管理環境和基礎較差的企業，建立與執行預算控制難度較大。

3.評價控制模式

含義通過評價的方式規范管理者及員工的經濟目標和經濟行為。

內容戰略計劃、評價指標、評價程序與方法、評價報告、獎勵與懲罰等。

①追求經營效率與效果；②能調動管理者與員工的主觀能動性、挖掘潛力、規范其行

目標

為。

既有明確的控制目標，又有相應的靈活性，有利于管理者及員工在實現目標過程中主

優點

觀能動性的發揮.

缺點缺少程序或過程控制，不利于隨時發現與糾正偏差。

適用范圍比較窄，需要管理者及職工有較高的素質、企業文化與理念已深入人心，職

適用

工以為企業做貢獻而感到自豪。

4.激勵控制模式

含義指企業通過激勵的方式控制管理者的行為。

激勵方式選擇（股票期權激勵、年薪激勵、工效掛鉤激勵、獎金激勵等）、激勵中的

內容

約束（合約）、業績評價。

1目標將企業所有者目標與管理者個人目標相協調，為企業創造更大價值或財富。

①將管理者的利益與所有者的利益相聯系，通過利益約束機制規范管理者的行為；②

優點

管理者可根據變化的環境及時調整目標和戰略，保證企業價值最大化目標的實現。

缺點具體目標不明確，對企業文化、管理者素質要求較而。

適用要求企業有較高的管理水平和良好的經濟運行環境。

管理控制模式比較

控制目

控制模式控制特征控制優勢控制障礙環境要求

標

正確做管理基礎與環境較

制度控制規則規則明確，易于操作缺乏量化與能動性

事差

完成任管理基礎與環境較

預算控制過程量化FI標，及時控制缺乏變化與能動性

務好

挖掘潛缺少過程調控與環管理基礎與環境良

評價控制目標突出結果，鼓勵進取

能境好

創造財塊少相應環境與條管理基礎與環境優

激勵控制利益利益相關，隨機應變

富什分

【案例分析】TV集團在新建立的初期，公司的投資活動異常活躍，不斷投資新項目或設立新公

司。在新項目籌備過程中，公司就制定了各項財務管理與財務控制制度以對業務流程實施有效的控

制，利用各項完善的制度，公司在擴張過程中沒有出現財務失控的情況，各項投資活動均在既定的

戰略計劃下順利推進，確保了企業價值最大化目標的實現。

要求：1.簡要說明管理控制模式類型。

「正確答案」管理控制模式有四種類型：制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵

控制模式。

要求：2.根據資料，指出W集團采用管理控制模式的類型，并說明理由。

r正確答案」K集團采用制度控制模式。

理由：制定了各項財務管理與財務控制制度以對業務流程實施有效的控制，沒有出現財務

失控的情況。

【知識點】企業總體戰略

市場滲透戰略

密集型戰略市場開發戰?

產一開發故略

成長型戰略初工“典戰&T,藕捐關裝I元短化一

一前向一體化

企縱向一體化戰略

業一體化戰喑后向一體化

總

體無增戰略；：一,一，.酸略

戰

維持利澗戰略

略程定型戰略

類「厚眩照

型

謹慎實施戰略

一

扭艘或陶（調整性收縮戰略）

【收縮型戰嘀

放迸或暗（適應性收縮戰略）

【知識點】企業總體戰略類型

（一）成長型戰略（★★★）

成長型戰略是以發展壯大企業為基本導向，是最普遍采用的公司戰略，致力于使企'也在產銷規

模、資產、利潤或新產品開發等方面獲得成長的戰略。成長型戰略主要包括三種基本類型：密集型

戰略、一體化戰略和多元化戰略。

1.密集型戰略

密集型戰略也稱加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或

服務的競爭地位。

密集型成長戰略主要包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。

現有市場

聲品開

現有產品（?新產品

多元化

新市場

企業成長矩陣（安索夫矩陣）

密集型戰略類型比較表

戰略類型戰略描述適用條件

（I）企業產品或服務在現有市場

中還未達到飽和；

（2）現有用戶對產品的使用率還

（1）通過更大的市場營銷努力，提高現有產品可以顯著提高；

市場滲透或服務在現有市場份額的戰略。（3）整個產業的銷售在增長，但

戰略（2）主要措施是增加銷售人員、增加廣告開支、主要競爭者的市場份額在下降；

多樣化促銷手段或加強公共宣傳等（4）歷史上銷售額與營銷費用高

度相關；

（5）規模擴大能夠帶來明顯的競

爭優勢。

（1）存在未開發或未飽和的市場；

（2）可得到新的、可靠的、經濟

的和高質量的銷售渠道；

（3）企業在現有經營領域十分成

（1）將現有產品或服務打入新市場的戰略。

功；

市場開發（2）實施戰略的途徑是開辟其他區域市場和其

（4）企業擁有擴大經營所需的資

他細分市場。

金和人力資源；

（5）企業存在過剩的生產能力；

（6）企業的主業屬于正在迅速全

球化的產業。

（1）企業產品具有較高的市場信

譽度和顧客滿意度：

（2）企業所在產業屬于適宜創新

（1）改進或改變產品或服務以在現有市場噌加的高速發展的高新技術產業；

產品的銷售量。（3）企業所在產業正處于高速增

產品開發

（2）實現戰略途徑是開發新產品性能、型號、長階段；

規格和質量差異，投入大量的研究與開發費用。（4）企業具有較強的研究和開發

能力；

（5）主要競爭對手以類似價格提

供更高質量的產品。

【案例分析】甲公司系i家集規劃設計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設集

團公司。2017年初，甲公司召開總經理辦公會。會議提出要貫徹落實董事會制定的以“國際業務優

先發展”為主導的密集型戰略。公司應積極響應國家“一帶一路”建設規劃，在“一帶一路”沿線

國家（包括已開展業務和尚未開展業務的國家）爭取更多業務訂單，一方面提高現有產品與服務在

現有市場的占有率，另一方面以現有產品與服務積極搶占新的國別市場。

要求：根據資料，指出甲公司采取的密集型戰略的具體類型，并說明理由。

r正確答案J甲公司采取的密集型戰略的類型：市場滲透戰略及市場開發戰略。

理由：提高現有產品與服務的市場占有率屬于市場滲透戰略；將現有產品與服務打入新國

別市場屬于市場開發戰略。

2.一體化戰略

企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度,

擴大經營規模，實現企業成長。

按照業務拓展的方向可以分為：縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。

（1）縱向一體化戰略

含義即企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展。

有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本；控制稀缺資源：

效果

保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶。

適用通橫向二體化壬敗競爭對手，在某種程度上形成函斷后，繼續實施擴張戰略二?

情形進入縱向二體化，目標是占領供應和銷售市場。

類型前向二體化戰略和后向二體化戰略（如下表）

前向體化和后向體化比較

戰略

含義舉例

類型

前向指企業控制器原屬客戶公司的生產經營活動。（獲得下游企業的所有

如家電市場（前

一體權或加強對其控制權。通過控制銷售過程和渠道，增強對消費者需求

向一體化）

化變化的敏感性，提高企業產品的市場適應性和競爭力。）

鋼鐵企業

后向指企業介入原供應商的生產活動。（獲得上游企業的所有權或加強對

（后向一體

一體其控制權。有利于企業控制關鍵原材料等投入成本、質量和供應商的

化）。

化可靠性，確保經營活動穩步進行。）

【案例分析】甲公司是大型鋼鐵集團公司。近年來，公司一方面為了應對結構性產能過剩問題,

另一方面為了克服對客戶需求變化缺乏敏感性問題，進行了相應的戰略調整。收購了遠航造船廠，

參股國興造船廠，與天州鋼簾線制造廠簽訂合作協議。

要求：根據資料，指出甲公司采用的公司戰略類型，并說明理由。

r正確答案」前向一體化戰略。

理由：前向?體化戰略是通過控制銷售過程和渠道，增強對消費者需求變化的敏感性，提

高企業產品的市場適應性和競爭力,遠航造船廠、國興造船廠、天州鋼簾線制造廠都是甲公司

的下游企業。

（2）橫向一體化戰略

含義指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略

效果減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力來獲取競爭優勢。

①企業所在產業競爭較為激烈；

②企業所在產業規模經濟較為顯著；

適用情③企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區取得一定的壟斷地

形位：

④企業所在產業增長潛力較大；

⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。

【案例分析】乙公司是一家同時在境內外資本市場上市的煤業集團，其所有的產品均在國內銷

售。乙公司成功收購門奧大利亞H公司，獲得H公司的控股權。H公司在澳大利亞擁有的煤炭資源

為15億噸，并擁有澳大利亞最大的煤炭出口港，主要客戶為歐洲、美洲及澳大利亞本土的鋼鐵制造

商和發電企業。

要求：根據資料，指出乙公司選擇的成長型戰略的類型，分析實施該戰略的主要目的，

「正確答案」乙公司選擇的成長型戰略的類型屬于一體化戰略中的橫向一體化戰略。

主要目的：減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢。

3.多元化戰略

含義在現有業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略_________________________

效果與有利于分散經營風險，增強企業競爭力：缺點是可能分散企業資源，增加管理難

不足度和運作費用

相關多元與現有業務領域具有戰略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道或產