精益生產模式開場白1.領導安排我給大家講《精益生產管理》，感到很慚愧。因為公司生產管理方面存在的粗放、不”精益“的地方，大多有我“指手畫腳、推波助瀾”的痕跡。2.實際上，我才是公司內最需要學習并實施《精益生產模式》的人之一。3.既然領導安排了，鴨子上架也得上。4.結合前一次培訓的情況，按照公司領導的要求和指示，我又補充了部分內容，新添加的內容印發的材料上沒有，大家注意聽一下即可。5.俗話說，“給人一碗水，自己得有一缸水”，我是現學現賣，一碗水也不滿。主要是跟大家共同學習。6.不當之處請各位領導指教。2、十九世紀～二十世紀：大批量生產市場特點:供需兩旺（美國亨利福特首創，T型車全是黑色）生產特點:以流水線為主體的大規模生產,產量大、品質提高變革的動力---顧客的需求在變化生產方式的變革與進程1、十九世紀前:手工作坊生產市場特點:需多供少--手工作坊，為富人生產（皮鞋、衣服）生產特點:產量低、品質不能保證、技能要求高、生產周期長進入20世紀，顧客需求量增大、對品質要求高20世紀后期,顧客需求個性化突出3、二十一世紀：精益生產市場特點：多品種,小批量,變化快。生產方式：一種適應顧客定制的“多品種”“小批量”生產生產特點：產量和品種能快速對應市場變化柔性生產福特及T型車：該車型生產了20年。目錄一、精益生產模式的起源和發展二、豐田生產模式三、精益生產模式的應用和實踐一、精益生產模式的起源和發展1.“精益”是什么意思？【解釋】精：完美，好；益：更加。精益：好了還求更好。“精益求精”＝“盡善盡美”；“精益求精”≠“得過且過”；“精益管理”≠“粗放經營”；

2.“精益”文化的提出:來源于兩本暢銷書：《精益生產傳奇》、《精益思想》，因為這兩本書而使精益文化得到推廣。“精益”是舶來語；精細化管理，是國內的提法----培訓中心司老師“學習型組織”的推廣----彼得.圣吉的《第五項修煉》兩本書的作者左：詹姆斯.沃麥克右：丹尼爾.瓊斯2.1兩本書的問世2.1.1背景上世紀80年代初，在市場競爭中遭受失敗的美國汽車工業，在經歷了曲折的認識過程后，終于意識到致使其競爭失敗的關鍵是以“福特”為代表的的大批量生產方式輸給了以“豐田”為代表的精益生產方式。

2.1.2過程1985年，美國麻省理工學院的詹姆斯.沃麥克、丹尼爾.瓊斯兩位教授籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行對比分析，于1992年出版了《精益生產傳奇》一書，把豐田生產方模定名為“精益生產模式”，并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述和概括。四年之后的1996年，兩位教授又出版了新篇：《精益思想》，進一步從理論的高度歸納了豐田生產模式中所包含的新的管理思維，并將精益方式擴大到制造業以外的各個產業，把精益生產方法外延到企業活動的各個方面，從而促使管理人員重新思考企業流程，消滅浪費，創造價值。這標志著，一種全新的管理理論—精益管理問世。2.1.3思想的來源這兩本書的作者非常明確的強調，他們對于精益生產的研究、精益思想的來源，就是以豐田生產方式及豐田公司對此制度的發展為基礎的。特別是，第一本書《精益思想傳奇》的英文名：《TheMachineThatChangedtheWorld》直譯過來：《改造世界的機器》。它的副標題更為直接的表明了與豐田公司的關系：《TheStoryofLeanProduction–Toyota’sSecretWeaponintheGlobalCarWarsThatisNowevolutionizingWorldIndustry》翻譯過來：精益生產的故事——豐田公司在全球汽車戰爭中的秘密武器。3.精益生產方式簡介（LeanProduction）精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。其核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上。是目前全球企業公認的以最低成本生產出最高品質產品的管理運營方式，是企業贏取市場的“殺手锏”，是中國企業面臨全球化競爭的必修之課。精益生產的效果據有關資料統計，實施精益生產的企業可達到下列目標：所需人力資源最多可降至1/2；新產品開發周期最低可減至1/2或2/3；生產過程的在制品庫存最低可減至1/10；工廠占用空間最低可減至1/2；成品庫存最低可減至1/4；產品質量可大幅度提高30%。最終實現“7個零”的目標何為精益企業？精益企業是把精益管理應用于企業所有層面，從管理系統上能有效杜絕浪費，從文化上人人竭力追求持續改善，并實現經營業績卓越、持續競爭力強的企業。4.“精益思想”簡介其核心：就是消除浪費，就是以越來越少的投入，較少的人力、較少的設備、較短的時間和較小的場地創造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。用一句話概括：多快好省（毛澤東語錄）

精益思想中的“精”：體現在質量上，追求“盡善盡美”、“精益求精”；“益”體現在成本上，只有成本低于行業平均成本的企業才能獲得收益。就是追求企業經營投入和經濟產出的最大化、價值最大化。精益思想的五項原則：（了解一下、聽一下）

A:顧客確定價值（Customervalue）

就是以客戶的觀點來確定企業從設計到生產到交付的全部過程，實現客戶需求的最大滿足。以客戶的觀點確定價值還必需將生產的全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花銷轉嫁給用戶。以客戶為中心的價值觀來審視企業的產品設計、制造過程、服務項目就會發現太多的浪費，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。

從源頭、思想意識上減少浪費

B:識別價值流（Valuestreammapping）

價值流是指從原材料轉變為成品、并給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念到設計、工程、投產的技術過程；從訂單處理、到計劃、到送貨的信息過程；從原材料到產品的物質轉換過程；以及產品全生命周期的支持和服務過程。精益思想識別價值流的含義是在價值流中找到哪些是真正增值的活動、哪些是可以立即去掉的不增值活動。

識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。

C:價值流動（Valueflow）

精益思想要求創造價值的各個活動（步驟）流動起來，強調的是不間斷地“流動”。精益將所有的停滯作為企業的浪費，號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產的思想做斗爭”。實現連續的流動要求每個過程和每個產品都是正確的。D:拉動（Pulling）

“拉動”就是按客戶的需求投入和產出，使用戶精確的在他們需要的時間得到需要的東西。拉動原則由于生產和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和現場在制品，大量的壓縮了提前期。

拉動-----JUSTINTIME準時生產。

E:盡善盡美（Perfection）

上述4個原則相互作用的結果，必然是價值流動速度顯著的加快。這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，作進一步的改進。這樣的良性循環成為趨于盡善盡美的過程。

“盡善盡美”是永遠達不到的，但持續地對之追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。

結論與總結：1.精益管理是精益生產理論的擴展，是精益思想在企業各層面的深入應用。2.精益管理是以精益思想為指導、以持續追求浪費最小、價值最大的生產方式和工作方式為目標的管理模式。3.先有精益生產方式--擴展到精益管理--上升到精益思想先從實踐到理論，再用理論指導實踐的過程二、豐田生產模式1.豐田公司簡介2.豐田家族圖譜3.豐田公司汽車生產現場視頻4.豐田生產模式的創立豐田生產模式的創立及創始人左：豐田英二右：大野耐一什么是豐田生產模式，TPS(TPS,Toyota’sProductionSystem),(簡單介紹)準時化、自動化架構屋的比喻5.TPS的基本技術工具（高招）主要有：（結合我公司現狀）5.15S5S是組織、清潔、發展并保持生產工作環境的方法，用于創造一個更有條理、更有效率的工作空間。我公司開展5S管理已許多年。

為什么實行5S管理？現場是生產客戶滿意的產品或服務的場所，生產企業是“成也現場，敗也現場”。現場不僅是所有生產活動進行的場所，也是各種改善活動的場所，更是所有信息的來源地。企業唯有不斷優化現場管理水平，創造出一目了然的工作環境，培養員工良好的工作習慣，最終才能做到杜絕浪費、降低成本、提高效能。現場代表了一個企業的形象，是一個單位的臉面。是推行精益生產的基礎和根本。怎樣實行5S管理？培訓中心付老師已做了全面詮釋。5.2視覺控制據統計，人類行動的60%是從視覺的感知開始的，因此，用眼睛獲得的信息量遠遠大于用其他方式獲得的信息量。如果能夠將“看”融入到企業的管理中，那么將更容易讓員工及時、準確的判斷問題，達到“自主管理”的效果。

精益生產重視大量運用視覺控制以方便操作員的工作，同時避免錯誤。視覺控制要求整個工作空間都要設立明顯而直觀的標志，讓每個員工都能立刻知道目前在進行什么，了解進度，清楚看到什么做的對，哪里出了問題。常用的視覺控制方法有：

色彩識別、標識牌、看板等。重點介紹----“看板”管理在生產作業中，各類管理看板是推動精益化生產的重要工具，也是進行目視管理的重要內容。主要有：生產進度管理看板、設備管理看板、成本管理看板、質量管理看板等。生產進度管理看板：一般都標有計劃生產量、實際生產量、未完成的原因等。企業的目視管理水平要達到高級，才能真正實現精益化生產。我國大部分企業在中級水平上。目視管理的三個級別:5.3防差錯又稱為愚巧法、防呆法，意思是在過程錯誤發生之前即加以防止，是一種在作業過程中采用自動作用、報警、標識、分類等手段，使作業人員不特別注意也不會錯誤的方法。5.4標準化工作是企業實現精益化生產的基礎，是現場制造管理走向世界級管理的優秀途徑，將作業方法標準化是高效生產的基礎，也是管理生產工序的依據。只有將生產流程的每個細節標準化，才能夠保證生產的順利開展。

5.5全員生產維護（TPM）

精益生產要求通過應用全員生產維護來提高設備生產率。TPM是一整套的技術手段，由日本豐田集團中的電裝（Denso）公司首先提倡，包括了修復性維護和預防性維護，加上不斷適應、修改、改進設備來增強靈活性、減少物料搬運、促進連續流程。TPM是操作員導向的維護，全體有資格的員工參與所有維護作業。其目標是消除機械相關的事故、缺陷或故障。

5.6單元式制造

（了解即可）從維護到制造流程，精益生產傳統上依靠單元式制造。單元式制造是一種制造流程，利用單一生產線及僅在該線工作的操作員生產出系列零件族。制造單元，按照人類工程學原理重新設計工作環境，將工人為獲取完成工序所需的零件、補給或工具所付出的努力降到最小，這常常取代傳統的線性生產線，使得公司能以更小的批量更連續的流程生產出更高質量的產品。

5.7排序與混合模式生產（了解即可）排序，或決定一條生產線上執行不同作業的次序，以達成目標（例如每日需要的數量），這也叫做混合模式生產。該模式生產不同批量的幾種零件或產品，這些零件或產品的量接近于當天將銷售的相同的產品組合。混合模式計劃或排序決定組件的制造和交付，包括那些由外部供應商提供的組件。目的是依照每日需求建立生產模式。5.8生產均衡化

5.9作業成本法

將企業一般管理費用按照更現實的基礎進行分攤而非按照直接勞動工時或機械工時。達成該目標的工具是作業成本法（ABC）會計系統，首先基于實施的作業累加成本，然后按成本動因分攤成本到產品或其他要素，如客戶、市場或項目。作業管理法（ABM）利用作業成本法關于成本集與成本動因、作業分析及業務流程的信息確定業務戰略，改進產品設計、制造與分銷，最終消除作業浪費。5.10混流制造恰當設計的制造線或制造單元是按照節拍時間來計劃和分擔工作，并應用前面提到的視覺控制和防差錯程序平順運行。混流制造從外部供應商或者內部供應作業獲取物料，經過同步制造流程來滿足客戶需求。5.11企業資源計劃（ERP）系統提供基于速率的計劃和執行應用軟件以幫助在所有作業上保持節拍時間，并且無需工作訂單或者其他文書工作。6.理論巨著《豐田模式》杰弗瑞.萊克（JeffreyLiker），美國密歇根大學教授，對豐田的研究超過20年，從未有人像他那樣能夠如此近距離的接觸豐田在日本和美國的高管與普通員工。他遍訪豐田工廠，得以著成里程碑般的鴻篇巨作：《豐田模式》--TPS（Toyota‘sProductionSystem）《豐田模式》和作者杰弗瑞.萊克（JeffreyLiker）豐田模式的真諦豐田模式是一種卓越的管理企業的模式，它涉及到企業選擇何種使命和價值觀，如何調動企業全體員工積極主動參與識別、理解、管理和持續改進價值創造過程，最終實現企業目標。豐田生產方式（卓越的創造價值的流程）是建立在以顧客為導向（顧客拉動），以人為中心（尊重員工、釋放員工潛能），堅持挑戰（不滿現狀、追求卓越）、持續改善和創新的可持續發展理念的基礎之上的。豐田的本質是“通過釋放人的潛能，追求卓越”，是組織實現卓越之道。豐田模式不僅僅是一種“精益工具”或“精益生產方式”，而是管理支持構架和文化環境，是一種制度、思維和理念，是企業文化。豐田模式告訴我們，不同的生產方式，要求不同的勞動組織形式、管理支持構架、思維方式及經營原則（哲學）。豐田公司總裁張富士夫：豐田模式的關鍵以及使豐田有杰出表現的原因并不是任何個別因素，而是所有因素結合起來形成的制度。此制度必須每天以貫徹一致的態度實行，而非只是一陣旋風。

豐田模式的兩大支柱：“持續改善”、“尊重員工”。持續改善是豐田公司經營事業的基本原則，他挑戰所有的事，其精髓含義不僅是個人貢獻的實際改善，更重要的是創造持續學習的精神、接受并樂于變革的環境。持續改善的基石是

PDCA（plan-do-check-act）。

要創造這種環境，就必須尊重員工，這是刺激豐田模式的第二個支柱，豐田公司以“終身雇傭制”向員工提供了就業保障，通過促使員工積極參與改善而達成團隊合作。7.豐田生產模式架構屋詳見文件《豐田生產模式架構圖》8.豐田模式的14項原則8.1第一類：長期理念：原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。企業應該有一個優先于任何短期決策的目的概念，使整個企業的運作與發展能夠相互呼應，朝向這個比賺錢更重要的共同目的邁進。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業理念的使用是所有其他原則的基石。起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值。要有責任感。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創造價值的技能等負起責任。魯碧公司：三步走發展戰略行動指南“遠近結合、目標明確”做令人尊敬的魯碧，做令人羨慕的魯碧人。8.2第二類：正確的流程方能產生優異的成果原則2：建立連續的作業流程以使問題浮現。重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的連續流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人的時間減少到零。建立快速輸送材料與信息流程，使流程與人員緊密地聯接在一起，以便立即浮現問題。使整個企業文化重視流程，這是促成真正的持續改善及員工發展的關鍵。魯碧公司：全部是流水線作業、中央控制、全程監控（水泥分廠、粉體材料廠、鋼城分公司、熟料分廠、礦山分廠新區、冶金輔料分廠豎窯）原則3：使用拉動生產方式以避免生產過剩。在你生產流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數量的正確東西。材料的補充應該有消費數量決定，這是準時生產的基礎原則。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經濟地補充存貨。按顧客的需求每天變化，而不是依靠計數機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。魯碧公司：董事長多次強調，“銷售是龍頭，要實現以銷促產、產銷兩旺、相得益彰的局面”----這就是拉動原則4：使工作負荷平均（生產均衡化），工作應該向龜兔賽跑中的烏龜一樣。兔子快，但是浮躁、沒耐心，經常換方向；烏龜雖然慢，但是方向專一，體制健康，故而能基業長青。杜絕浪費只是實現精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設備的工作負荷過重，以及生產安排的不均勻，也同等重要。魯碧公司：在8月2號公司班組長以上骨干會議上，董事長提出：“運行求穩，“生產系統的穩定運行是下半年加速沖刺的基礎”。1月15號二屆二次職代會上“加強生產組織協調，搞好生產要素動態平衡。按照均衡、穩定、經濟、高效的總體要求，根據市場需求變化，適時調整作業計劃，科學調節運行節奏，充分發揮設備潛能”

原則5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視質量控制的文化。使生產設備具有發現問題及一發現問題就停止生產的能力。設置一種可視的系統以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協助。“自動化”（具有人類智慧的機器）是“內建質檢”（built-inquality）的基礎。在企業中設立指出快速解決問題的制度和對策。魯碧公司：自動化、報警裝置、嫉慢如仇原則6：工作的標準化是持續改善和授權員工的基礎。在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規律的動作時間，及規律的產出，這是“單件流”與拉動方式的基礎。到一定時間時，應該汲取對流程的積累學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓員工對于標準提出有創意的改進意見，把這些意見納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。魯碧公司：自2010年4月8號起全面推行標準化，先后推出了10余個標準，而且，今年從操作標準化----現場標準化----管理標準化。現場會、推標例會多次召開。原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏。使用簡單的視覺提示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發生變異。避免因使用計算機屏幕而使員工的注意力從工作場所移開。設計簡單的可視系統，安裝與執行工作的場所，以支持“單件流”與拉動式生產方式。盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。魯碧公司：監控系統部分已投入使用，部分正在建設。原則8：使用可靠且應急充分測試的技術以協助員工及生產流程。新技術往往不可靠且難以標準化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉的重要性要優于未經充分測試的新技術。在企業流程、制造系統或產品研發中采用新技術之前，必須先經過實際測試。與企業沖突，或可能會損及穩定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或干脆舍棄。不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術已經過充分測試、且能改進你的流程，就應該快速實施。魯碧公司：技術特征：先進經濟適用可靠敢為人先持續創新8.3第三類：借助員工與合作伙伴的發展，為組織創造價值。原則9：培養深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工。寧愿從企業內部栽培領導者，也不要從企業外聘用。不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關系技巧。領導者必須是公司理念與做事方法的模范。一位優秀的領導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。原則10：培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊。創造堅實穩固的文化，使公司的價值與信念普及并延續多年。訓練杰出的個人與團隊以實現公司理念，獲得杰出成果。持續努力教導員工如何以團隊合作方式實現共同目標。團隊合作是員工務必學習的東西。魯碧公司：企業文化建設（品格提升、三步走發展戰略行動指南宣講讀本、素質教育）原則11：重視合作伙伴和供應商，激勵并助其改善。重視伙伴和供應商，把他們視為你事業的延伸。激勵你的外部合作伙伴，要求他們成長與發展。這種態度顯示你重視它們。為他們制定挑戰性的目標，并幫助他們實現這些目標。8.4第四類：持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力。原則12：親臨現場，徹底解決問題（現場現物）。解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數據，而不僅僅是根據他人所言及計算機屏幕所顯示的東西出結論。即使是高層經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。魯碧公司：8月2號，董事長提出“希望各專業部室及各單位管理人員要沉到一線發現問題、分析問題、解決問題，要一臺設備一臺設備的研究、一個指標一個指標的分析、一項一項的落實”原則13：制定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，并征得一致意見；實施決策時要迅速。在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。一旦經過周全考慮選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。魯碧公司：“穩、快、實、準”中一個穩、一個準。原則14：通過不斷反省與持續改善，以成為一個學習型組織。運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。一旦浪費出現，要求員工改進流程、去除浪費。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后在制定避免相同錯誤在發生的對策。魯碧公司：64字方針“堅定信心，持續改進；自我反省，笑對競爭”9.14項原則的高度概括----4P模式豐田模式的14項原則可區分成四大類，全部都以P這個字母開頭----理念（philosophy）、流程（process）、員工/合作伙伴（people/parterner）、解決問題（problemsolving），又叫4P模式。豐田公司本身也提出的內部版本的豐田模式：四項高級原則-現場現物、改善、尊重與團隊合作、挑戰。詳見文件《4P模式》三、精益生產模式的應用與實踐1.精益生產模式不是“天外來客”有所耳聞，或推行實踐過。魯碧公司：14項原則大都有涉獵；11項技術工具也大都實行了：如5S、標準化作業、TPM、均衡生產、ERP等。我們是不是達到精益管理的水平了？我們與精益企業的差距有多大？所以，我們要學習和推行精益生產管理。

建材板塊：我們與同行業相比，與海螺、山水、費縣沂州比

2.我公司在生產管理方面存在的主要問題整理、整頓尚有欠缺，定置管理混亂，幾乎沒有目視管理，物品尋找浪費時間，有問題時不能及時發現。標準化管理做得不夠規范，或缺少標準化，作業標準不完善。設備維護保養機制不健全，故障較多，故障停機次數比較頻繁。生產中的問題不能及時暴露解決，造成系統反應速度緩慢。員工作業不規范，隨意性強，造成品質不良。現場無標準作業管理的目視工具。基層管理者的素養和管理能力有待提高，管理技術需強化掌握，特別是發現問題、解決問題、獨自處理能力需要進一步營造改善的氣候氛圍，進行環境渲染，如：員工培訓、標語口號、現況板等方法來改善環境，從員工素養提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升3.精益生產模式好不好學？建立精益企業難不難？為什么？企業學習“豐田模式”的精益之旅不可能一帆風順。正如《改變世界的機器》的作者詹姆斯.沃麥克在美國精益研究所成立10周年慶祝研討會上所說：“從整個制造業來看，真正成功轉型為一個精益企業的公司，除了豐田外幾乎找不到。究其原因，主要是管理層對精益缺乏應有的認識，沒有下定決心從長遠利益采取行動”。因為大多數實施精益生產的企業，都將“豐田模式”理解為精益工具，過度注重工具作用，不了解完整的精益生產制度必須滲透到組織文化中。豐田生產模式背后真正的力量：是該公司管理層能夠持續投資于人，并倡導持續改善的企業文化。在豐田模式中，帶給豐田生產方式生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長，積極主動的提出改善建議，他鼓勵、支持，實際上是要求員工投入、參與。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具。“精益”并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司的工具，它的核心在于找到適合你所在組織的原則，并勤勉的實踐這些原則以達到高績效、為顧客及社會持續創造價值。當然，這也代表著競爭力與獲利能力。有些企業采取了精益生產的工具，但并不了解該如何使其成為一個整體更好的發揮作用4.精益生產模式在我公司的具體應用任何理論不能照搬，造汽車≠造水泥但可以借鑒、反省、感悟。因為豐田生產模式應用于小批量、多品種，豐田的日本工廠每天生產汽車2.5萬輛、50余各品種。我公司生產方式是大批量、少品種。

水泥、微粉、6各品種輔料。2.5萬噸。但是可以借鑒。個人感悟比較深的有兩點：杜絕浪費、持續改善（PDCA）。

4.1杜絕浪費豐田生產方式的核心：杜絕浪費二屆一次職代會董事長的講話：“在每一個崗位開展反浪費、倡勤儉的活動，力爭逐步消滅生產經營過程中的七大浪費”什么叫浪費：精益化生產的思想“將超過客戶需求的、生產所必需的任何設備、材料、場地及人工”都定義為浪費。我公司有沒有浪費現象？現狀怎樣？請看視頻。七大浪費和我公司現狀分析1.制造過多的浪費：生產出尚未有訂單的產品，造成人員過多和存貨過多，大量儲存與輸送成本的浪費。我公司現狀：受產品品種的限制，不多。2.等待的浪費：員工只是在一旁監看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件等等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸等因素造成員工暫時沒有工作。我公司現狀：大量存在，如原材物料的供應不及時、設備故障及事故，產銷不平衡等。3.搬運的浪費：長距離搬運在制品；缺乏效率的運輸；進出倉庫或在流程之間搬運原物料、零件或各種成品。我公司現狀：大量存在且較為嚴重。前段時間出臺了部分措施，如《物流運輸優化方案》、《熟料外銷及倒運程序》、《熟料分廠用石灰石程序規定》等，取得了明顯的效果，但仍需優化和改進。4.不良重修的浪費：采取不必要的步驟以處理零部件；因為工具與產品設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當提供超出必要的較高質量產品時，也會造成浪費。我公司現狀：較多，如過剩維修、質量過剩等。5.存貨的浪費：過多原料、在制品或最終成品，導致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外，過多存貨還會造成其他隱性問題，如生產不均衡、供應者延遲遞送、次品率上升、機器設備停工、拉長整備期。我公司現狀：較為嚴重，特別是原料供應不均衡，多得多，少的少；備件儲備量大，積壓資金。6.動作的浪費：員工在執行工作的過程中，任何浪費、不必要的動作，如尋找、前往取得或是堆放零部件、工具等。此外，走動也是浪費。我公司現狀：有大量存在。檢修時工具準備、備件準備。7.加工的浪費：生產出次品貨必須修改的東西、修理或重做、報廢、更換生產、校驗等，意味著成本、時間及精力的浪費。我公司現狀：質量異議，熟料質量、水泥質量、商混質量，輔料扣款等。第8大浪費：未被使用的員工創造力由于未使員工參與投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構想、技能，使員工失去改善和學習的機會。我公司現狀：也有。4.2怎樣杜絕浪費？現場改善手段：檢查表、指引手冊，提案改善（又叫合理化建議）。豐田公司：逐步消減庫存，不斷暴露問題、解決問題。個人見解：發現問題：“三直三現”：當生產現場出現問題時，作為管理者，應具有“馬上趕到現場、馬上檢查出現問題的產品和設備，馬上觀察分析出現的不良現象”的工作態度，準確把握問題現狀，查明真相，從而制定最有效的對策。分析問題：5W2H、魚骨圖、統計及柏拉圖。解決問題。

具體詳見培訓中心的《問題管理》。4.3持續改善（PDCA的運用）內容：現場改善、流程改善、設備改善、質量改善、生產工具改善等等。改善的終極目標：創新。改善目標的達成，以克服問題為主要手段。改善的節奏，不要推到下個周期。不拒絕小的改善。學習，創新，管理制度的不斷完善是沂州集團的核心競爭力。沂州集團創新的典型案例：美國蘋果公司三個蘋果的故事一直被模仿，從未被超越。SteveJobs1955-2011咬口蘋果，改變世界史蒂夫喬布斯去世美國總統奧巴馬發表講演做出高度評價：美國歷史上最偉大的創新者之一。創新，就是對一千條創意說“不”領袖和跟風者的區別就在于創新。

創新無極限！只要敢想，沒有什么不可能，立即跳出思維的框框吧。不要拖延，立刻開始創新！“把屏幕上的按鈕做得漂亮到讓人忍不住想要舔一下”喬布斯留給世界最為珍貴的財富是創新，敢于創新不畏失敗的勇氣以及堅持創新不畏艱辛的精神。5如何實施