執行

EXECUTION沒有執行力，哪有競爭力1根據筆者的觀察，一間企業的成功，

30%靠策略，40%靠執行力，其它30%呢?當然就是運氣。

運氣無法教，但策略和執行力卻可以言傳。2goodideav正如作者包熙迪所說:「當你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個goodidea」。3執行力不彰

v許多策略計劃在實行后成效不彰，往往是執行方面出了問題。v我這個人做事一向有始有終，所以每當計劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負責的主管:「發生了什么事?」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領悟到關鍵問題在于執行。4在執行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。

5第一章

跨越策略與現實

之間的巨大鴻溝

6領導人丟了飯碗

v僅在二000年這一年間，《財富》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執行官遭到開革或被迫辭職。v最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。這樣的趨勢延續到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉。7變革與執行

v現在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標、學習型組織(learningorganizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。v少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。v這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。8執行三關鍵

v要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點:1.執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。2.執行是企業領導人首要的工作。3.執行必須成為組織文化的核心成分。9執行是一種紀律v執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因為未事先衡量組織的執行能力，就不可能規劃出象樣的策略。v執行是一套系統化流程，嚴謹地探討「如何」與「是什么」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。v流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，并將報酬與成效連結在一起。10欠缺執行力的基本原因v執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況并據以采取行動。v大多數公司欠缺執行力的基本原因，在于不能好好面對現實。11人員流程v當公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上；而在組織進行重整時，這個比重會提高到40%。v在此所談的并非面試應征者或挑選員工，而是真正去了解員工。v我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現優異，誰又需要協助。v接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發言。會后，我會坐下來談談我對全體員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認會議中達成的協議事項。我評鑒員工的表現，不只限于公司的正式考核，而是每年會有二到三次。12第二章

甩開競爭對手的關鍵

13每個偉大的成功者對執行都具有天生本能，他們常會說:「除非我能實現這個計劃，否則它一點意義也沒有」這類的話。

14第三章

執行者的七大重要行為

15七大重要行為v負責執行的人究竟該做些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節了若指掌?以下所列的七大重要行為，構成了奠定執行能力不可或缺的第一塊基石：1.了解你的企業與員工2.實事求是3.設定明確的目標與優先級4.后續追蹤5.論功行賞6.傳授經驗以提升員工能力7.了解自我16了解你的企業與員工V執行者人必須時時以企業為念。v在執行成效不彰的企業中，執行者往往與日常運作的真實情況脫節。v這些執行者人并未實際參與行動，對業務不夠投入，因此無法掌握全貌，與客戶之間也難免產生隔閡。17查訪真相v當你查訪真相之際，不但自己可以學到東西，員工也同樣可以學到東西，雙方都能從對話中受益。18激辯之后v假設你和某人爭辯激烈，彼此都不認同對方的想法，可是，最后你們還是妥協出解決方案。v事后你可以寫一封短箋給對方，「昨天在討論貴單位的發展方案時，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀點，由于你的坦白和堅持，我們才能面對真相。」v經過一場激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當然也希望對方不要放在心上。v這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。事實上，能經過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。19實事求是v實事求是乃是執行的核心所在，然而許多企業里卻充斥著回避或隱瞞實情的員工。v為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘朵拉的盒子，讓無情的事實暴光。v他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當承認自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不愿意和別人正面對立。v沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。20設定明確的目標與優先級v有執行力的人會將焦點集中于少數幾項應優先執行的重點，讓大家部能清楚掌握，為什么重點項日不能多:1.第一：任何曾經對企業經營之道下過一番工天者都能看出，專注于三到四個執行重點，才能讓企業資源的運用獲致最佳成行效。2.第二，現代企某組織架構下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序。現代企業組織架構，譬如矩陣型組織，決策權分散、不相統屬，以致于各層級的員工常要進行無休止的取舍與妥協，才能使計劃順利完成。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權與工作關系的問題。若是未能事先考慮周詳、并設定清楚的優先級，員工常會因你爭我奪而讓計劃停滯。21優先級一定不能多v一個執行者若是說：「我列了十項重點。」v表示他根本不進入狀況----連他自己都分不清楚重點何在。v執行者列出的目標與優先級一定不能多，而且要明確務實，以利項目整體效能的提升。22力求簡化v除了制定明確的目標外，執行者還得在各方面力求簡化。v有執行力的人通常都言簡意骸，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。v他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規。23后續追蹤即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。企業中有不少計劃，都是因為不能貫徹后續追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。24即使有了明確的目標，如果沒有人把它當回事也沒有用。

25傳授經驗的技巧首重發問的藝術。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發現。

26傳授指導之責別忘了，80%的學習來自課堂之外。企業中的每位主管與領班都應該身負傳授指導之責；至于正式的訓練課程，則應該讓員工學習工作中要用到的各種方法。27情緒韌性一在實際執行時，堅強的性格更是不可或缺。缺乏所謂的「情緒韌性」(emotionalfortitude)，你無法誠實面對自己、企業以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關公司的評量資料。你無法容忍其他人有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。如果達不到以上要求，你就不可能有很高的執行力。28情緒韌性二情緒韌性來自自我反省與自我控制，它也是人際關系的基礎所在。優秀的執行者能不斷省視自己的優缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優點，改正缺點。29情緒韌性的四項核心特質:v真誠v自我了解v自我掌控v謙虛30真誠真誠(Authenticity):這是一個心理學上的用語，涵意十分易懂，就是真實、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具;誠于中而形于外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。不論你口頭上如何宣揚你的風格，其他人還是默默觀察你的實際作為。一旦察覺你言行不一，最優秀的員工會對你失去信心，而最劣質的一群人則會有樣學樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環境中尋求自保之道。31自我了解v「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。v唯有認清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限于自身的弱點。v你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙，并且有因應之道----截人之長，補己之短。v自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學習，不斷充實成長。32自我掌控自我掌控是建立真正自信心的關鍵所在。自信心良好的人在對話時最能發揮貢獻。內在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關的必要行動。他們知道自己并非萬能，所以時時保持求知欲，并且鼓勵能激發出相反觀點的討論，創造相互學習的工作氣氛。他們敢于承擔風險，喜歡任用比自己聰明的人。33謙虛個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態度面對問題。你了解自己并非無所不知，學會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學習的對象。你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。34留心看待經驗v最根本的學習之道來自留心看待經驗。v工作時如果能記取自己以往的經驗，或是接受他人經驗的傳授，都能協助排除心理障礙，強化情緒韌性。v有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領悟，你會發覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。35第四章

改變文化，讓項目動起來

36軟硬兼施單靠策略或結構的改變，對項目只能達到一定程度的影響。一如計算機未搭配適當的軟件就毫無功用;組織的硬件(策略與結構)如果沒有軟件(信念與行為)配合，也會運作遲鈍。37如何變革成功v我們的基本思維很簡單：唯有以執行為標的，文化變革才能成真。v首先，必須清楚地告知其他人你希望獲得什么成果。v其次，員工完成目標時應給予獎勵；而未能達成目標時，你可以加強指導、撤銷獎勵、調派其它職務，或請他們走路。v如果能做到這些，你就可以創造一種執行的文化。38光是思考，

不會找到新的行動方式;

要行動，

才能找到新的思考方式。

39要展開強力的對話沒有強力的對話(robustdialogue)，就不可能出現執行的文化。因為強力的對話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實浮現出來，而且能讓組織在搜集與理解資料，乃至整理資料以協助決策上都會更有效能。強力的對話還可以培養創造力，大多數創新與發明都由此萌芽。最終而言，它還能創造更多的競爭優勢，并提升公司股票的價值。40強力的對話--開放的胸襟v要開始強力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預設立場。v大家都希望聽到新的信息，選出最佳的方案，所以會樂于傾聽各方的意見，也會不吝于表達自己的看法。41強力的對話--真理高于和諧v在坦率的言談間，大家都會表達自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。v許多人煞費苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之敵，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。v當和諧的考量占上風時，解決問題的模式往往如下：主要的領導離席之后，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當場卻不做出任何反駁。v有句格言值得牢記:「真理高于和諧。」坦率能協助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創意受阻或事后一再修正，自白耗費大家的精力。42強力的對話--不拘形式要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是韋爾奇常掛在嘴邊的話。形式會壓抑對話，不拘形式則鼓勵對話。正式的交談或演示文稿缺乏爭辯的空間，因為好象每件事皆已形諸文字，早已拍板定案。不拘形式的對話則是開放的，歡迎發問，也鼓勵即席反應與創意思考。會議如果流于形式化而且階級分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個好的構想。不拘形式卻可以鼓勵員工去驗證自己的想法，進行實驗與交叉比對，無懼于當著同事、老板與部屬的面去進行冒險。不拘形式有助于找到事實，也能激發不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發展。43后續追蹤V后續追蹤是成功執行計劃不可或缺的要素。V執行力良好的執行者都會嚴謹地進行后續追蹤，以確保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，并找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能厘清各項貝體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。如果遇到外在環境發生變化，完善的后續追蹤也可使計劃執行者迅速靈活地應變。44后續追蹤---結束會議前v結束會議前一定要清楚告知后續追蹤的方式，1.包括誰該負責、2.時間與方法如何、3.會運用到哪些資源，4.還有下一次檢討會的時間和與會人員。v想要推動任何一個新計劃，你都必須親自投入，而且負責監督貫徹，直到這項計劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。項目誰時間地點資源方法N.1N.2N.345如果你和主管晤談時，他完全沒有提到你的弱點，再回去找他！否則你根本學不到任何東西。

46第五章

策略流程：

與人員流程、營運流程連結

47很少人了解，一個良好的策略規畫流程，需要對策略「如何」執行的各項問題，投注最多的心力。

48當今的策略計劃必須是一個行動方案，可供執行者具體達成其企業目標。

執行力222正大光明公正無私幫助別人成就自己49制定策略之問v在制定策略時，執行者必須自問，組織是否有能力做到一些欲達成此目標不可或缺的事情？又該如何著手這些事情?要擬定這種計劃，首先需要確認并界定策略背后的關鍵課題。在整體環境中，包括市場機會與威脅、競爭優勢與劣勢的定位如何?50計劃擬定后之問v一旦計劃擬定后，你必須再問：1.計劃所立基的假設正確性如何?2.各項替代方案的優缺點為何?3.組織是否有能力執行這計劃?4.為確保計劃長期的成功，短期與中期該做些什么?5.這一計劃是否能因應企業環境的快速變遷而有所修正?51策略的基本要素只能少，不須多v任何策略的實質內容都是由些基本要素所構成，這六、七個甚至更少的關鍵概念與行動，共同定義出策略的內涵。v無論多復雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質呈現出來。52企業單位在規劃策略時，會以具體的方式清楚地列明本身的方向：

目前在哪里、

未來要往哪里、

又該如何到達。

53策略說明書事業單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。如果你無法在二十分鐘內，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計劃可言。或許有人會說:「可是我的策略很復雜，不可能濃縮成一頁。」這純屬無稽之談。復雜的是我們對策略的相關思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究柢都應該可以歸納為幾項簡單的甚本要素。54誰來制定計劃?策略必須由未來負執行之責的人員---即現場人員---制定，并為他們擁有，才能發揮效果。幕僚人員可以透過搜集資料與運用分析工具參與協助，但是策略計劃的實質內容必須由事業的主管負責規劃。事業單位的領導人應該以策略的制定為己任，而不是讓策略規劃人員負責所有的工作，自己則等到策略演示文稿那一天才首次接觸。55策略規劃九問1.對外在環境的評量如何?2.對現有客戶與市場的了解有多少?3.能兼顧獲利的最佳成長之道為何?4.競爭者是誰?5.企業是否具備執行策略的能力?6.計劃執行過程中的階段性目標為何?7.是否能兼顧短期與長期的平衡?8.企業面對的關鍵性課題為何?9.該如何在永續性的基礎上追求獲利?56對現有客戶與市場了解多少?你對客戶與市場的了解，或許并不像你所認為的那么多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購買決策絕對不僅只涉及負責議價的采購經理而已。人們在觀看自己的企業時，往往是由內而外，也就是太把焦點專注在本身產品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。57能兼顧獲利的最佳成長之道為何?1.你的企業是否需要開發新產品?2.是否要為現有產品拓展新通路與新客戶?3.有必要收購其它企業嗎?4.與競爭者的成本相比如何？5.有什么生產力提升方案，可以改善成本狀況?v在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是市場區隔標示(marketsegmentmapping)。這一工具相當簡單，任何企業都可應用，有許多消費性商品公司就因而獲益頗大。58計劃執行過程中的階段性目標為何?階段性目標能將策略計劃拉回現實世界。如果執行計劃時無法達到階段性目標，領導人就該檢討策略是否有錯。良好的策略計劃具有彈性。每年規畫一次的作法可能相當危險，尤其是那些循環周期短的產業，市場不可能等在那里，配合你所規畫的進度。定期的期中檢討可以協助你認清現況，以及該注意哪些半途出現的因素。59是否能兼顧短期與長期的平衡?1.策略規畫的進行必須實時進行，以反映出競爭環境與企業本身強弱勢的變化，這也表示任務應該區分出短至中期、以及長期任務。2.如此一來，計劃就更能符合實際---思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發展奠定基礎。3.追求短期與長期的平衡，乃是策略計劃的重要部分。4.一個不觸及短期內成本、生產力與人員等課題的計劃，可能會加劇執行中途的不測風險，甚至使長期目標難以達成。60你所提出的計劃，既要播種、又要能豐收，不但能達成短期財務目標，也能夠長期延續企業的壽命。

61企業面對的關鍵性課題為何？許多策略之所以會落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關鍵課題。62策略計劃包含的是具體而清晰的理念，而不是什么數字游戲。

63第六章

如何進行策略評估

64摒除厚厚的報告，讓大家能實事求事地思考與發言，成為此后許多人學習采行的典范。

65策略計劃與營運計劃良好的策略計劃應該可以很容易地轉換為營運計劃。策略未必會在一年內就執行完畢，但每一年度都應有行動方案。進行營運評估時，我會快速檢視策略計劃，確認兩者之間的銜接。我希望營運計劃的前三頁是策略計劃的摘要，而且策略計劃中已獲共識的部分都能順暢地轉換為營運計劃。66第七章

營運流程：

與策略流程、人員流程連結

67策略流程

界定了企業希望行進的方向，

而人員流程

則界定哪些人該參