分散染料公司

人力資源風險管理

XX集團有限公司

目錄

一、產業環境分析...................................................3

二、我國行業發展趨勢...............................................4

三、必要性分析.....................................................7

四、運營風險管理的一般程序.........................................7

五、運營風險管理理論與實務的發展.................................10

六、流程風險的識別和評估..........................................12

七、流程風險的特征................................................14

八、戰略風險的識別................................................16

九、戰略風險的含義及分類..........................................30

十、人力資源的特點及管理過程......................................36

十一、人力資源風險管理的主要內容.................................40

十二、公司基本情況.....................45

十三、項目簡介....................................................46

十四、組織機構管理................................................51

勞動定員一覽表.....................................................51

十五、發展規劃....................................................53

十六、法人治理結構................................................56

一、產業環境分析

當前時期，仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期，但也面臨諸

多矛盾疊加、風險隱患增多的嚴峻挑戰。

從國際來看，和平與發展的時代主題沒有變，世界多極化、經濟

全球化、文化多樣化、社會信息化深入發展，世界經濟在深度調整中

曲折復蘇，新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發。同時，國際金融危

機深層次影響在相當長時期依然存在，全球經濟貿易增長乏力，保護

主義抬頭，外部環境不穩定不確定因素增多，對開放程度較高的江蘇

經濟影響更為直接，帶來的挑戰更為嚴峻。

從國內來看，我國物質基礎雄厚、人力資本豐富、市場空間廣闊、

發展潛力巨大，經濟長期向好基本面沒有改變。特別是經濟發展進入

新常態，經濟發展方式正從規模速度型轉向質量效率型，經濟結構正

從增量擴能為主轉向調整存量、做優增量并舉的深度調整，經濟發展

動力正從傳統增長點轉向新的增長點，我國經濟正向形態更高級、分

工更復雜、結構更合理的階段演化。這既為經濟轉型升級提供了重要

契機，也形成了倒逼壓力。

從我省來看，經過奮斗，全省經濟綜合實力和發展水平得到顯著

提升，發展動力正在加快轉換，發展空間不斷拓展優化，發展的穩定

性、競爭力和抗風險能力明顯增強。特別是“一帶一路”、長江經濟

帶建設等國家戰略疊加，提供了新的重大機遇。必須準確把握戰略機

遇期內涵的深刻變化，準確把握國際國內發展基本趨勢，準確把握發

展階段性特征和新的任務要求，始終保持清醒頭腦，堅定信心，銳意

進取，奮發作為，不斷增創競爭新優勢，開辟江蘇發展新境界。

二、我國行業發展趨勢

1、發展歷程

建國初期，在面臨嚴密技術封鎖的環境下，為滿足國防與軍工產

業發展需要，我國自1951年開始有機硅產品的研究和工業生產，并在

20世紀50年代末初步掌握攪拌床合成甲基單體技術。從20世紀50年

代末開始，我國有機硅工業在繼續完善攪拌床工藝的同時開展流化床

工藝的研發。在原化工部晨光化工研究院、上海樹脂廠等研究院所和

工廠的共同努力下，經過十多年探索實踐，于1971年成功開發我國第

一臺合成甲基單體流化床，從而奠定了國內流化床直接法合成基單體

的技術基礎。1995年，原化工部在江西星火化工廠建成國內首套使用

流化床工藝合成甲基單體的萬噸級生產裝置，使我國有機硅生產能力

邁上了一個新臺階。1997年，我國甲基單體總產量首次突破1萬噸大

關,2003年首次突破10萬噸。

進入21世紀，隨著國內企業不斷完善工藝、增建和擴建裝置，有

機硅生產形勢不斷向好。同時，我國國民經濟的快速發展成為有機硅

工業發展的強勁動力，國家陸續出臺一系列政策支持行業發展，我國

有機硅工業進入蓬勃發展時期。

2、我國有機硅產供需概況

近十年，有機硅全球產能向中國國內轉移趨勢明顯，我國已成為

有機硅生產和消費大國，國內有機硅產品優勢愈加凸顯，進口替代效

應顯著。根據SAGSI統計數據，截止2018年，我國共有甲基單體生產

企業13家（含陶氏-瓦克張家港工廠），聚硅氧烷總產能142萬噸/年

（在產產能130.7萬噸/年）,產量113萬噸，同比分別增長2.83%和

10.68%,2008-2018年年均復合增長率分別為19.41%和19.2K,行業

發展迅猛。據SAGSI預計,2023年我國聚硅氧烷總產能將達196萬噸/

年，產量達170萬噸,2018-2023年期間年均增長率分別為6.73%和

8.51%0

2008-2010年，我國有機硅新建項目快速擴張，行業產能出現爆發

式增長，加之國內企業技術水平與國外差距較大，導致期間行業產能

利用率出現大幅下降。此后，國內產能進入溫和擴張階段，隨著過剩

產能逐步消化、行業技術進步以及企業工藝管理水平的提升，行業產

能利用率呈持續上升趨勢。截止2018年，我國聚桂氧烷產能利用率達

80%,較2017年提高6個百分點，創近十年來最高水平。預計到2023

年，我國聚硅氧烷產能利用率將進一步提升至87虬從需求端看，近十

余年，我國的有機硅產品需求較為旺盛，需求量保持了快速增長。根

據SAGSI統計數據，2018年，我國聚硅氧烷表觀消費量（產量+凈進

口）達104萬噸，同比增長7?萬樂2008-2018年均復合增長率達

11.14%o隨著中國經濟轉型的逐步推進，居民收入水平的快速提升，

以及“一帶一路”國家戰略的穩健實施，SAGSI預計我國聚硅氧烷消費

仍將保持中高速增長，2018-2023年期間年均增長8.36%,至2023年

消費量達到156萬噸。

有機硅是一類性能優異、形態多樣、用途廣泛的高性能新材料，

隨著國民經濟的發展和人民生活水平的不斷提高，有機硅產品在越來

越多的領域展示其優越性能并發揮作用，逐步實現對傳統材料的替代,

應用范圍不斷擴大。

2018年,我國聚硅氧烷表觀消費量為104萬噸，其中消費比例最

大的是建筑、電子電器、電力和新能源、醫療及個人護理等領域。預

計未來5年，在有機硅眾多的下游應用領域中，建筑、電子電器、紡

織、個人護理等仍將是有機硅材料的主要應用領域；光伏、新能源等

節能環保產業對有機硅材料的市場需求將保持中高速增長；超高壓和

特高壓電網建設、3D打印、智能可穿戴設備及其他新興領域將是有機

硅材料未來的市場增長點和突破點之一；此外有機硅材料對國家重大

工程具有不可替代性，主要為高可靠性、高穩定性、高性能的特種有

機硅材料，雖然用量不大，但種類多，技術要求高，未來發展前景樂

觀。

三、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求

作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100機預計未來幾年公司的

銷售規模仍將保持快速增長。

隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不

斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

四、運營風險管理的一般程序

運營風險管理的程序需根據企業運營過程的特點建立，需要對企

業內部的運營活動過程進行全面的控制和監督。

（一）運營風險的識別

識別企業運營風險因素，可以遵循的一個思路是：首先，分析和

研究企業運營活動的特點，識別企業運營系統中的價值創造流程，確

立企業運營系統的核心流程；其次，通過對價值鏈模型的分析建立基

于價值鏈的企業運營風險因素模型；再次，通過對企業運營活動中的

價值創造過程的分析，確立企業風險因素的管理指標體系，建立基于

價值鏈的企業運營風險因素指標分解模型。

收集與運營風險相關信息的渠道可分為外部渠道和內部渠道。外

部渠道有：行業信息網絡平臺、行業與專業機構的報告與調研或其他

溝通平臺、重大安全環保事件案例和金融衍生產品風險管理案例等。

內部渠道有企業內部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務、生產

等相關的工作流程和管理制度；企業重大運營風險事件案例；對現有

流程制度的監管機制與報告；企業信息系統的管理與監控等。

（二）運營風險的評估

識別風險源后，需要發所收集的信息進行整理、分析和綜合評估,

為衙量運營風險管理提供更科學的依據。其中，對用關風險管理的現

狀和能力的評價，應當檢查其是否合理、適當。然后確定企業運營風

險因素指標體系，對運營系統的核心流程進行風險評估。一般可通過

確定控制目標、定位數據來源、區分管理周期、確定指標權重的分配、

從風險性質和風險影響程度兩個方面制定量化公式大規則等步驟來設

置風險因素指標體系，采用控制圖等方法來實現對關鍵運營風險指標

的有效管理。

(三)運營風險的應對

需關注以下要點。

(1)對運營風險的不同來源進行衡量和排序，確立運營風險管理

目標及相應的應對方案。為此，需要確定企業風險承受度、風險容量

表述方法、風險容限。在實際執行中超出風險容限時，立即進行風險

預警。

(2)確立風險管理責任人；在企業組織結構內部引入了運營控制

單元的概念，確定每一個OCU的風險管理責任人，負責監控企業日常

運營過程。一旦發現問題，及時將相關信息反饋給OCU管理層，然后

監督相關部門對所發現問題的跟進措施，形成一個動態的、循環的管

理過程。

(3)確定運營風險管理的應對措施：企業應當針對每一領域的運

營風險制定特定的風險應對措施。每一項風險應當有專人負責，并最

終落實到管理層和員工身上。各種應對措施應當為執行人所理解并真

正實施。對風險管理責任人，應當賦予其管理職責范圍內風險的責任。

在需要的情況下，制定風險管理手冊。

（4）建立集成化運營風險管理信息系統：建立有效溝通渠道傳遞

信息，及時反饋，確保運營風險管理體系的正常運行。企業可盡可能

地建立集成化運營風險管理信息系統，建立清晰明確的風險等級和完

備的風險數據庫，使風險管理的過程簡單明了，并實現風險信息的集

成和共享，提高運營風險管理的效果、效率。

五、運營風險管理理論與實務的發展

（一）國外

國際上，運營風險的理論與實務的發展，是隨著金融類機構，尤

其是保險業對風險管理關注的發展而發展的6保險是轉移企業運營過

程中純風險的損失，對保險的管理也就是對運營過程中的風險進行管

理。因而，隨著保險業對風險管理關注程度的加深，運營風險管理的

思想也在萌芽。到20世紀50年代，成本控制制度知內部控制制度的

發展極大推動了運營風險管理的發展。20世紀80年代初，因受債務危

機的影響，金融業開始普遍重視對信用風險的防范知管理，其結果是

產生了著名的《巴塞爾協議》（1988）o該協議提出了商業銀行的經

營規范，標志著運營風險管理系統性研究的開始。其后更于2003年提

出金融類機構運營風險的定義。

20世紀90年代后，在非金融領域中相繼出現嚴重的風險事件(主

要由運營風險和戰略風險造成)，不僅降低了企業的績效，而且給企

業造成了重大損失，運營風險管理開始在非金融領域中得到了重視Q

實體企業的利益相關者們發現這些風險因素絕大部分能夠管理卻沒能

得到有效管理，風險管理逐步向監督、管理和控制有關組織機構的管

理流程的方向發展。運營風險管理成為企業界和學術界研究的熱點。

其中，2002年7月，美國國會通過薩班斯法案(SOX法案)，要求所

有在美國上市的公司必須建立和完善內控體系以確保提交的財務報告

的正確性，它是對運營風險管理的重要推動。而COSO委員會的ERM報

告(2004)則是對運營風險進行控制和應對的原貝1及程序的重要指南。

(二)國內

在國內學術界，張紀康《企業經營風險管理》(1999),張繼焦

《控制鏈管理：防范客戶風險和應收賬款風險》(2003),張云起

《營銷風險管理》(2004),高立法等的《企業經營管理實務》

(2009)等著作均是專門針對企業運營風險進行的研究。

近年來，我國先后出臺的一些法規政策，如《企業國有資產監督

管理暫行條例》、《內部會計控制規范》、《商業銀行內部控制指

引》、《證券公司內部控制指引》、《商業銀行市場風險管理指引

(任求意見稿)》等，極大地推動了風險管理的發展，為運營風險管

理的發展打下了堅實的基礎。在國有資產監督管理委員會頒發的《中

央企業全面風險管理指引》中更是明確提出了構建運營風險管理的實

務要求。

六、流程風險的識別和評估

可用于流程風險分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風險

分析與評估的方法；風險清單識別法、流程圖法、風險矩陣評估法和

內部威脅分析法。

（一）風險清單識別法

風險清單識別法是指根據事先設計好的清單（或表格，問卷），

根據了解的情況或請相關人員逐一回答或補充清單所列示的內容。這

樣的清單應詳細列示企業經營流程中可能面臨的各種風險因素°由于

強調完整性，所以清單可能會很長。風險管理者根據風險清單的填寫

內容，構建特定企業風險管理的框架，并據以評估特定企業特定流程

風險管理的有效性，尋找可供改進的途徑。

（二）流程圖法

流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形來反映一個單位或組

織的內部業務在該組織內部有序流動的圖表。它可以用來描述系統內

各單位、人員之間業務關系、作業順序以及管理信息的流向。流程圖

有不同的畫法。繪制良好的業務流程圖，可以直觀地表現某項業務在

單位或組織內部執行的情況。一張流程圖的核心內容可由3部分構成。

（1）流程目標。流程目標是對業務流程所要達到目的的明確闡述Q

（2）流程活動。流程活動反映了在流程中為達到流程目標而采取

的個別行動和步驟。業務流程中的業務活動種類繁多，包括決策制定、

信息收集、信息處理和溝通、流程監控及改進實施行為等。大多數業

務流程包含很多活動，而這些活動又由更具體的步驟構成。

（3）業務流程中的信息流。也就是在業務進行的過程中，何種信

息以何種形式在內部流動，或者傳遞到單位外部。

（三）風險矩陣評估法

風險矩陣評估法是評估運營風險的常見辦法。它是采用風險矩陣

分析表，對影響風險的因素進行識別的一種結構性方法。通過風險矩

陣對流程風險的潛在影響進行評估，是一種操作簡單且將定性分析與

定量分析相結合的方法，可以將風險清晰、直觀地顯示出來，識別出

哪一種風險的影響最為關鍵，同時風險矩陣還可以對整體風險給出綜

合評價。

基于風險矩陣的流程風險評估方法體系主要由風險矩陣設計、風

險等級的確定、風險因素重要性排序、指標重要性權重的確定、總體

風險水平評價等內容組成。

(四)內部威脅分析法

內部威脅分析的目的是評價流程風險對組織的影響。它可分為4

個關鍵步驟。

(1)識別流程風險源。

(2)確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業管理層設

計的用于處理各種流程風險的控制活動。需要關注的是，雖然一種控

制活動可能降低多種風險，但是流程控制活動往往傾向于關注流程中

的某一特定風險。

(3)設計評價指標體系。企業可以設計評價指標體系作為評價流

程風險是否構成直接威脅的基礎。這首先需要確定應當監控哪些評價

指標，然后將這些指標與特定風險聯系起來，并判斷這些風險是否可

能產生負面影響。

(4)評估流程風險。該工作可分為以下3步。

①評估風險造成負面影響的可能性及影響程度。

②評價指標和風險分析相結合。

③識別高風險領域。

七、流程風險的特征

與其他類型的風險相比，流程風險在以下方面具有明顯的特征。

(1)普遍存在性和復雜性。企業業務流程是企業經營活動的基礎,

不僅在企業內部運行(如企業部門內的業務流程和跨部門的業務流

程)，有時還可能延伸到企業外部(如供應商管理流程、業務外包流

程等)，從而與企業相關的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政

治、經濟、法律環境，甚至與所提供產品和服務相關的所有人員、設

備、資金等各種要素相關。這些因素之間縱橫交借、復雜多變，直接

導致了企業流程風險的普遍存在性和復雜性。

(2)動態性和擴大的傳遞性。業務流程是由相互之間具有密切邏

輯關系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協調配合方能維持

企業的正常運轉。如果業務流程的某個或幾個環節出現問題，那么將

影響其他環節的工作。一個環節發生的風險，會沿著流程的方向向后

傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結果。

這種現象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再

下一張牌的連續倒下，直至最后一張牌。

(3)風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發生常常

是在業務流程的關鍵控制點。如果能夠對關鍵控制點進行判別，對關

鍵控制點設計和執行有效的控制措施，并通過某些指標對其執行情況

進行監測并預警，則或者可能避免風險事件的發生，或者在風險事件

發生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續傳遞，從而有可

能實現對整個業務流程的有效風險管理。

八、戰略風險的識別

企業戰略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰略目標、進行戰

略分析、選擇戰略方案和實施戰略方案幾個階段，戰略風險正是從這

一戰略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰略任務

不同，呈現出的戰略風險也是不同的，它們共同構成了企業戰略風險

的整體。

(一)企業在確定愿景及使命時的風險識別

確定企業愿景及使命時的風險主要表現以下幾個方面。

(1)企業不清楚自己經營的領域，企業的業務是什么？企業管理

者往往是以產品來定義自己的企業而不是以客戶需求定義自己的企業,

從而給企業經營帶來巨大風險。

(2)企業不清楚自己的使命是什么？因而企業愿景就不能激發員

工的積極性、主動性及創造力。

(3)企業不能清楚地描繪出未來發展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰。

(4)企業的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業自

己經營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前

許多企業的愿景都是口號，內容空洞，形式主義嚴重。

(二)制定企業戰略目標的風險識別

合理的戰略目標是基于企業未來3?5年的市場分析、行業分析、

企業發展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰略目標方案

比較得出的。戰略目標是企業安排工作的基礎，它決定了企業的架構,

必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰略目標既是設計組

織架構和業務流程的基礎，又是設計各個業務單元而各個部門經理工

作的基礎。戰略目標由8個關鍵領域組成：市場、創新、人力組織、

財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在

評估一個企業的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一

項業務首要的是能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業必須能

進行創新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創新目標。所有

的業務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源而實物資源，因而

必須要有這些資源的供應、使用和開發的目標。這些資源必須被有效

使用，如果企業想要存活下去，這些資源的生產力必須提高，這就導

致了生產力目標。業務是存在于社會與社區中的，因而必須對業務所

導致的環境影響負責。Drucker由此爭論道，企業必須要有關于社會責

任方面的目標。最后，他說企業還須樹立利潤目標一否則任何其他目

標都達不到。所有這些目標都將產生成本，招致損失，只有靠業務所

產生的利潤來彌補。與這些目標相聯系，隱含著五個主要的風險領域:

①這些目標與公司戰略結合不緊密；②這些目標未能覆蓋到公司的關

鍵業務領域；③這些目標不精確；④在達到這些目標時，缺乏相應的

管理經驗；⑤與這些目標相聯系的初始風險評估過于膚淺。

（三）企業戰略分析的風險識別

戰略分析是企業制定戰略的第一步。企業通過對內外部環境的分

析得出一系列戰略依據和條件假設，再根據這些依據和假設制定出戰

略方案。因此，戰略家能否全面、系統、準確地獲取內外部環境信息,

從中選擇和確定對企業具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因

素之間的關系，形成正確合理的戰略假設，關系著后續的戰略選擇和

戰略實施。如果企業戰略領導者在戰略分析階段忽咯了某些關鍵因素

或是對戰略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產生戰略假設風險。

以20世紀80年代美國汽車業為例，日本車在美國市場的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間，美國

汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽

車制造商對顧客需求的判斷出現失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡

便、經濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設

計，這是一種典型的戰略假設風險，其結果使相當數量的美國汽車企

業最終無法擺脫破產倒閉的命運。

（四）企業戰略選擇的風險識別

戰略選擇是指在戰略分析的基礎上從戰略假設條件決定的多種可

供選擇的戰略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰略選擇過程

也就是戰略決策過程。企業選擇不同的戰略會表現出不同的風險特性,

下面將對各種戰略的風險特性逐一進行說明。

1、企業競爭戰略的風險識別

（1）成本領先戰略可以使企業具有成本優勢，但同時也使企業投

資較大，退出壁壘增高，導致企業高層管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽視企業外界環境的變化，給企業帶來風險。

（2）由于科學技術發展很快，在行業內出現了新的成本更低的競

爭對手，因而對原有企業形成威脅。

（3）由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業的安全及

環境保護，出現了員工傷亡及環境污染，受到政府及相關部門的處罰

或停產，形成企業風險。

（4）實施產品差異化戰略要用較好的原材料，成本會提高，若成

本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業將面臨虧損。

(5)顧客對差異化戰略所支付的額外費用是有一定極限的，若超

過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買成本領先戰略的產品，這會

對實施差異化戰略的企業形成威脅。

(6)實施產品差異化戰略，其產品市場占有率不高，也會對企業

經營形成威脅。

(7)集中戰略的風險在于這種戰略對環境適應能力差，經營風險

較大。

(8)當市場發生變化，市場上出現新的替代產品時，集中戰略的

產品需求量下降，企業受到嚴重沖擊。

(9)當消費者偏好發與變化，消費觀念更新，社會環境的變化及

其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰

略優勢消失，形成企業的風險。

2、企業多元化戰略的風險識別

(1)企業實施多元化戰略，使高層管理者在各業務領域間的協調

工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業績效降低,

形成企業的風險。

(2)企業進入新的業務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和

技術資源，還要克服進入壁壘，使企業面臨新的風險。

(3)企業實施多元化戰略，分散了企業資源，使主業得不到充足

的資源支持而陷入困境，造成企業風險。

(4)企業多元化戰略對管理者素質要求較高，企業多元化往往是

以企業管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決

定的。企業管理者經營能力不高，企業又實施多元化戰略，造成企業

風險。

(5)企業對多元化戰略分散經營風險的作用不能估計過高，國內

外大量學者研究結果顯示，企業多元化戰略與企業績效沒有必然的內

在聯系。

3、企業縱向一體化戰略的風險識別

(1)縱向一體化會提高企業在行業中的投資，從而增加商業風險。

(2)縱向一體化所付B的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時

也降低了企業滿足客戶需求的靈活性，這會給企業帶來風險。

(3)縱向一體化會出現在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成

企業經營的被動，使企業面臨風險。

4、企業集團的風險識別

(1)我國大型企業集團母公司多數為國有獨資公司或國有控股公

司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現代企業制度建

設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業集團面臨風險。

(2)集團內部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在

同業競爭，集團群體優勢難以發揮，集團內成本中心想成為利潤中心,

利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業集團內部

重組任務繁重，使企業集團面臨風險。

(3)受地方政府或部門干預，我國大型企業集團有計劃經濟體制

的慣性，行政手段管理的影響較深，企業集團內部資源缺乏整合，母

子關系不順，非市場原則的關聯交易嚴重，糾紛不斷，使企業集團面

臨風險。

(4)企業集團法人治理結構尚未規范，母公司決策指令得不到貫

徹，子公司濫用權力各自為戰，相互之間聯系差，不能密切合作。

(5)企業集團信息化云平不高，因而管理效率低，機制不靈活，

對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。

5、企業跨國經營戰略的風險識別

(1)企業跨國經營區位選擇方面，如何在地理上分布企業價值鏈,

是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業帶來不同的風險。

(2)跨國經營應當考慮目標國家的環境因素、市場因素、生產因

素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的

風險分析。

(3)根據企業內部條件及外部環境決定企業目標市場進入方式，

在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不

同的風險也需作認真分析。

(4)我國企業跨國經營中存在著企業規模小，經營能力薄弱，跨

國經營和國家的地區分布不合理等現象，都使經營風險增大。

(5)我國企業跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營

決策失誤，缺乏具有跨國經營素質的人才，國有企業機制及體制限制,

都給跨國經營造成風險。

6、企業并購的風險識別

(1)并購后不能很好地進行企業整合的風險。企業在通過并購戰

略進入一個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購

后的整合狀況將最終決定并購戰略的實施是否有利于企業的發展。企

業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。

其中，企業文化的整合是最困難的。企業文化是否能夠完善地融為一

體影響著企業運營的各個方面。

(2)并購目標選擇不當的風險。企業在并購前，或者沒有認真地

分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并

購企業進行合理的管理；或者對協同效應估計過高，并購后預期的協

同效應并沒有發生，結果遭到失敗。

(3)支付過高的并購費用的風險。當企業想以收購股票的方式并

購目標企業時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業拒絕

收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業

在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能

成功。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業的并購風險加

大。

7、企業戰略聯盟的風險識別

實踐表明，企業戰略聯盟是一個十分復雜的組織。據統計，令人

不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟的40%?70%。這是由于聯盟各方利益

結構不對稱，競爭條件不同，聯盟在各企業戰略中所起的作用不同，

各方對聯盟投入的資源不平衡，各方的企業文化不同，各方對聯盟的

期望不同，各方加入聯盟的目的不同等原因，使企業戰略聯盟存在較

大風險。

8、企業穩定型戰略的風險識別

(1)企業若長期采用穩定型戰略，企業發展速度緩慢，而當今企

業外部環境變化十分迅速，企業仍維持原來的戰略是十分危險的。

(2)從穩定型戰略向其他戰略過渡需打破原來的資源分配的平衡,

為此需要較長的時間，而此時企業領導往往把眼光集中于企業內部管

理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環境變化，這都是穩定型戰

略的風險。

9、企業緊縮型戰略的風險識別

(1)企業若采用緊縮型戰略，企業會陷入消極狀態，職工士氣低

落，這種狀態本身就威脅到企業的生存，更加劇了企業經營的困難，

風險極大。

(2)企業經營者在做巳放棄或分離某些經營單位決策時，若決策

者猶豫不決，優柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則

有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產，風險極大。

以上簡述了各種類型戰略主要的風險所在，具體到企業戰略選擇

的時候，可能還會面臨下面一些風險。

(1)現行戰略已滲透到企業組織中，企業高層管理者在作戰略選

擇時受過去戰略的影響較大，這種對現行戰略的繼承性及慣性有其優

點，但如果現行戰略有重大缺陷或企業外部環境已發生很大變化，而

企業高層管理者仍沿用原有戰略而持續不改，將會給企業帶來較大風

險。

(2)企業領導人的價值觀及對風險態度不同對戰略選擇影響極大。

甘冒風險，對風險持樂觀態度的決策者會選擇風險較大，收益也較大

的戰略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程

度二來講，企業風險受企業領導人價值觀影響很大C

(3)企業戰略選擇往往是一個協商的過程，在戰略決策過程中，

政治行為會對戰略選擇施加各種影響，同時戰略選擇也是企業內部各

方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協”的結果，而并不完全是

理性分析的結果。如果企業最高領導人因遷就企業內部人事關系及政

治權力和利益平衡，采用較為平穩的戰略方案，而錯過大發展的良機,

這也會給企業帶來極大風險。

(4)有些戰略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來

不及對戰略作全面的評價分析，因此這種戰略方案由于考慮欠周全，

會給企業帶來風險。

(5)一個好的戰略，如果出臺的時機不當，也會給企業帶來麻煩,

甚至會帶來災難性后果。

(6)由國有企業領導人任期制所決定，企業高層管理者只關心企

業近期績效，因此就會選擇短期見效的戰略方案，而不會或較少考慮

企業長遠發展的戰略方案，這也會給企業帶來風險C

(7)如果企業高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰的進攻

型戰略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業又沒有充分的準

備來應對這種反擊，會造成企業較大風險。

(五)企業戰略實施的風險識別

戰略方案確定后，企業要整合實現戰略目標所需要的各種資源、

能力和其他條件，如果企業已有的組織結構、資源、能力和文化無法

支持企業戰略目標的實施，就會導致“戰略錯位風險”。成功的企業

戰略實施需要戰略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現在以下

幾個方面。

(1)當企業制定了很好的戰略，但執行很差，使企業處于艱難境

地，而一旦出現這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰略本身

去找問題，而不是從執行中找問題，結果是重新修訂出來的戰略，仍

然執行很差，最終使戰略收效甚微，甚至以失敗告終，企業風險很大。

(2)當企業沒有能制定出好的戰略，但企業卻執行得很好，這里

有兩種情況；一種情況是企業在戰略執行過程中，發現了原有戰略的

不足之處，采取各種措施彌補了原有戰略的缺陷，避免了某些失誤，

挽回了一部分損失；另一種情況是企業認真地執行了這一不良戰略，

加速了企業的失敗，企業風險很大。

(3)當企業沒有能制定出好的戰略，而企業也沒有很好地執行，

也會使企業遭到損失，企業風險也不小。

(4)企業戰略的實施要求企業各個部門分工合作，才能貫徹執行,

但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業整體

利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業的這種矛盾

沖突不可妥協、調解，則企業戰略目標將無法實現，企業面臨風險。

(5)企業戰略的實施要在企業高層領導的統一領導、統一指揮下

進行，企業每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業實際工作

中，由于企業缺少自我控制和自我調節機制，實際工作中卻經常違背

這一原則，使企業戰略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業的風

險。

(6)企業戰略的實施應當貫徹權變的原則，企業處于千變萬化的

不確定的外部環境中，要求企業具有預見能力、應變能力，若企業外

界已經發生環境變化，而企業反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業面

臨風險。

(7)企業戰略實施有5種模式；指揮型、變革型、合作型、文化

型、增長型。實際上在戰略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一

方面工作沒有做好，都會使企業戰略實施蒙受損失C

(8)企業戰略實施過程中要完成8個方面管理任務：①要建立與

戰略相匹配的組織機構；②對關鍵價值鏈的資源投入；③制定實施戰

略的政策程序，建立戰略計劃；④提高價值鏈各環節的運作水平；⑤

建立信息系統；⑥建立業績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰略相吻

合的企業文化；⑧發揮領導作用，不斷提高戰略實施水平。上述8項

任務完成不好均不可能很好地實現戰略，也會給企業帶來損失。

（9）在企業戰略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰

略荻得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如

資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰略的不確定性和

不完整性等，因此企業戰略與實際資源分配嚴重脫節，不能保證戰略

的貫徹執行，給企業帶來損失。

（10）在戰略實施過程中企業組織機構必須與戰略相匹配，但原

有組織機構往往會制約著新戰略的制定和實施，因此有時新戰略的制

定和實施在某種程度上要迂就企業原有的組織機構，這給企業發展帶

來損失。

（11）在戰略實施過程中企業文化必須與戰略相匹配，要實施一

個新的戰略，企業戰略要素要發生很大的變化，而這些變化又與企業

原有文化不一致，因此就必須建立新的企業文化。改變原有企業文化

難度相當大，原有企業文化持續時間越久，企業規模越大，原有企業

文化越深入人心，企業文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實

現企業文化的變革，而這其中潛伏著企業危機。

以上只是給出了一個戰略風險的評估框架，對戰略風險進行評估

的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰略風險進行

評估。

九、戰略風險的含義及分類

(一)戰略風險的定義

戰略風險研究是戰略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業戰

略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰略

管理學者對風險的系統研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期

達到頂峰，目前已經成為風險和戰略管理交叉領域的前沿課題之一。

雖然戰略風險的研究已經有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態，其中戰略風險的定義一

直是戰略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究

方法為基礎對戰略風險進行定義，例如，Andrews(1971)在其決策理

論中認為，戰略風險就是戰略性決策所帶來的風險C

MichaelH,Lubatki(1990)等金融學者認為,戰略風險是企業收益受

宏觀產業經濟波動影響而發生損失的可能性，戰略風險主要分為系統

風險和非系統風險。JanEmblemsvag(2002)等組織行為學學者認為，

戰略風險是組織在市場競爭中為實現目標而呈現出的不可避免的風險。

而在管理學研究領域，JamesBrianQuinn(1980)認為,戰略風險是影

響整個公司的發展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業績的因

素；SidneyBarton(1990)將戰略風險定義為當企業面臨破產等不確

定性經營后果時進行決策所面臨的風險;RobertSimons(1998)認為

戰喀風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管

理實施其原定企業戰略的能力。Christopher認為企業戰略風險是企業

戰咚層的風險，是整個企業范圍的風險，把戰略風險管理看作是企業

建立競爭優勢的手段。

上述對戰略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰略風險

是戰略性風險還是戰略的風險。一般認為，戰略風險的定義應當從企

業戰略和戰略管理的角度來看。企業戰略是指企業為實現長期的生存

與發展，充分估計未來環境的不確定性，以最小化其風險的一系列行

動的規劃和措施。企業戰略是企業長期生存與發展的前提和基礎，也

是企業實現長期生存與發展的方式和手段。它具有長期性、全局性、

指導性、競爭性、相對穩定性、以長期利益為導向等特征。由于企業

戰略是基于企業外部環境和內部資源與能力制定的，而外部環境和內

部資源是處于動態變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限

性，注定企業戰略從其誕生之初就存在風險。經營環境的更加動態化

和復雜化，致使企業只能在動態競爭的條件下制定戰略，戰略風險必

須作為動態風險進行研究，而不僅僅涉及靜態的戰咯性風險要素或可

保風險要素。而戰略管理是指企業選擇適當的戰略為實現企業長期生

存與發展的戰略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰略思

想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環境，企業戰略以及戰略管理

的重心也在不斷發生著轉移。以競爭優勢為目標的企業戰略管理強調

企業外部環境與內部條件的結合，注重影響企業戰略的各種風險因素

的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社

會、文化、企業所處行業等的外生因素和基于企業內生的諸如增長、

文化、資源及信息管理等方面的因素。

由此可見，從企業戰略管理的角度看，戰略風險因素實際包含了

影響企業戰略的各種因素。這些因素實際上就是企業所有的外部環境

因素和內部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰略風險定義為:

影響企業實現戰略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。

首先，戰略風險的來源包含了各種因素，既有已經發生的一系列的事

件，也包括可以預測到的將來會影響戰略目標實現的事物的變化趨勢,

即可能性。這是由企業戰略的特點所決定的。因為戰略本身就是一個

長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現，需要有

一個時間過程。其次，盡管戰略風險因素來源廣泛，但并不是所有的

事件或可能性都構成了戰略風險，只有當這些事件或可能性影響戰略

目標的實現時，才稱得上是戰略風險。

戰略風險性質包括損失的不確定、動態性、特質性、主觀性、不

可消除性等。

(1)損失的不確定性是一切風險所具有的性質。

(2)戰略風險的動態性更強調時間的變化，因為戰略實施過程是

一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環境和內部資源的變

化，企業的戰略風險也很有可能發生變化。

(3)戰略風險的特質性是指不同的企業由于其戰略目標的不同、

企業規模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含

義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業來說的戰略風險，對大

企業來說可能僅僅是一般的風險。

(4)戰略風險的主觀性是指對戰略風險的認識要受到戰略管理者

個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業戰略

風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。

(5)戰略風險的不可消除性是指戰略風險管理的目標更多的不是

消除風險，而是控制風險。這是企業戰略的性質所決定的。企業戰略

的一個本質特點就是創新性，因此其本身就是與風險聯系在一起的。

因此從根本的意義上說，戰略風險管理的目標是控制風險而不是消除

風險。

戰略風險是影響整個企業的發展方向、企業文化、信息和生存能

力或企業效益的因素。戰略風險因素也就是對企業發展戰略目標、資

源、競爭力或核心競爭力、企業效益產生重要影響的因素Q

戰略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業實踐更

是一個比較新的課題。但是由于企業現實環境的壓力，對戰略風險管

理的要求會越來越強。可以預見，戰略風險管理如同戰略管理一樣，

將在企業競爭環境中的生存和發展中發揮重要作用C

（二）企業戰略風險的分類

企業戰略風險，從不同的角度來看有不同的分類。

根據企業戰略分析的特點，可以將企業的戰略風險分成外部風險

和內部風險。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險。內部風

險是由企業自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、

信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。

因為企業在日益復雜多變的環境下，其所面臨的風險很難用外部因素

或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。

一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰略風險的4個來源。

他把戰略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、

競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業在核心運作過程中產生的風

險。主要是由企業制造或流程能力方面出現問題而產生的。所有通過

制造或服務活動創造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。

當出現嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變成戰略風險。資產

損傷風險主要是指對實施戰略有重要影響的財務價值（知識產權或者

是資產的自然條件）發生退化并對企業戰略造成影響時，資產損傷就

變成一種戰略風險。競爭風險來源于會使企業成功創造價值和使自己

產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環境的變化。如開發高品質

產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客

需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業競爭優勢,

并成為戰略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述

原因，當整個企業的信譽下降而使企業價值減少時，就產生了商譽風

險。戰略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會

給企業帶來風險。戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條

件，有學者根據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、

戰咚資源風險、戰略定位風險以及戰略執行風險。

戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條件，有學者根

據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、戰略資源風險、

戰略定位風險以及戰略執行風險。

戰略環境是企業賴以生存的土壤，包括政治經濟環境、法律制度

環境、技術發展環境和行業競爭環境。戰略資源是企業所具有的關鍵

性資源，對于不同的企業，它是企業獨家掌握的先進技術，或者數量

龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰咯定位工作需要深

入分析企業所處的環境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環境

需要的切入點，制定企業生存的使命和目標。戰略執行是保證企業資

源利用方式符合戰略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定

加大，都將增加企業戰略目標實現的風險。

十、人力資源的特點及管理過程

作為自然人的本身與企業其他資源存在重要區別，這一特殊性決

定了人力資源風險的特殊性。從人力資源風險管理過程的角度，一般

認為其風險一方面是來自于人力資源本身的特性，另一方面是來自于

人力資源管理失效。

（一）人力資源本身的特點

1、人的心理及生理的復雜性

一方面，人力資源的個體在決定自己行為時，表現出過程上的不

確定性，主要表現在個體在信息獲取、處理、輸出及反饋時主體對客

觀的依賴性。另一方面，人力資源的行為表現出有限理性特征。赫伯

特?西蒙最早將有限理性概念引入經濟學，并建立了有關過程理性假

設的各種模型。他認為，人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋

求最優解，行為主體打算做到理性，但現實中卻只能有限度地實現理

性。

2、人力資源的能動性

人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因

素。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當人的主觀意

愿與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現，并給

組織帶來損失。

人力資源可以通過激勵實現資源價值的不斷增長，也可能由于激

勵不當，而導致消極價值的產生，甚至影響組織的發展。另外人力資

源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。

3、人力資源的動態性

人力資源的一個獨特性還在于其自適應能力。人們可以在從事企

業經營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作在

“干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態特征。當員工素

質與組織目標一致時，有利于組織目標的實現；當員工素質的發展與

組織目標不一致時，則會阻礙組織目標的實現。

4、人力資源的流動性

人力資源的能動性和動態性又決定了人力資源的流動性，具體表

現為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個人私產，其產權所有者,

即入，能控制人力資本的開發和利用。人力資本產權本身所具有的自

主性、排他性和可交易性的特征可能產生人才外流或無所作為等風險。

（二）人力資源管理過程

人力資源管理過程具有復雜性、人力資源管理的系統性及信息的

不對稱性等特征。

1、人力資源管理的復雜性

人力資源管理系統是兼有自組織系統特性與人造系統的全部特性。

一方面，為嚴格勞動紀律維持企業生產秩序，需要用對固定的規章制

度和量化的考核指標，從而對人力資源進行直觀的、簡單的管理；另

一方面，由于人的心理及心理的復雜性，又必須輔以其他的模糊的、

復雜的方法來調動人的勞動積極性。復雜多變的經濟環境，還在進一

步加大人力資源管理的不確定性。

2、人力資源管理的系統性

人力資源管理的系統性首先表現在系統的整體性，它是由相互依

賴的若干部分組成的，但各個部分不是簡單的組合，而是具有統一性

和整體性。它把組織的整體目標與組織內員工的個人目標結合起來，

實現組織整體和組織員工的共同發展。它強調相互依賴和開發利用兩

個原則。

3、人力資源信息的不對稱性

由于信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難準確測度工

作人員的行為，加上人力資本的產權特性，構成了人力資源管理的難

點。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，其利己動機或者稱為

投機動機是普遍存在的。當信息的不對稱性存在時，這種動機就有可

能行為化。從而產生一種管理者與被管理者非協作、非效率的“道德

風險”。

在人力資源管理領域，信息的不對稱可能產生合約前的逆向選擇

和合約后的道德風險。合約前的逆向選擇，是指合約談判中的信息不

對稱。在合約談判中，擁有信息優勢的一方可能欺騙信息劣勢的另一

方。如果信息劣勢的一方預期到了對方的欺騙，就可能拒絕相信對方

提供的信息。那么最終還可能導致談判破裂；如果信息劣勢一方未能

發現對方的欺騙行為而與之締約，那么信息劣勢一方實際上就會面臨

信息優勢方的逆向選擇問題。

而在勞動契約簽訂以后，如果企業掌握了員工生產的一切信息，

包括努力程度和生產成果，那么企業就可以完全按照員工的努力程度

和成果來支付工資，以刺激他們達到企業期望的目標。但現實中，企

業雖然可以考核員工的生產成果，但有時候衡量成果相當困難。比如

人事經理的業績就很難衡量。企業也可以通過監督生產過程去考察員

工的努力程度，并按照努力程度來支付工資，但是有時候有效的監督

也很困難。因為一方面企業不可能時刻地監視員工的一言一行。另一

方面即使能夠如此，也難以確定被監視的員工在實質上是否努力（尤

其是技術含量較高的工作）。因此，員工的工作信息對于企業來說始

終是不完全的。

十一、人力資源風險管理的主要內容

人力資源風險主要表現在以下方面。

（一）人力資源管理制度風險

人力資源管理相關制度包括：員工手冊、崗位管理、人員招聘錄

用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工

培訓、獎懲、薪酬分配、職業安全與勞動保護、社會保障等。這些制

度如果設計不合理，或缺少必要的內容，則可能給企業帶來重要損失。

例如，如果企業與員工之間聘用與被聘關系過于簡單和不規范，為員

工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓體制的缺失,

考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風險的種子。

（二）招聘風險

在招聘中，由于求職者與企業之間關于求職者能力認知的信息不

對稱，從而導致企業招聘面臨著兩種逆選擇風險：一是錯誤地接受了

本來不適合企業的求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業的求職

者。這兩種情形，或者會給企業增加費用，或者使企業喪失機會。

不僅如此，招聘風險還可能進一步影響到人力資源的其他相關風

險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風險的產生埋下了禍根;

招聘身體狀況不佳的員工，為健康風險的發生留下了后遺癥；招聘愛

跳槽的員工，為員工流失風險的發生創造了條件。

（三）員工流失風險

此部分風險尤其需要關注關鍵員工流失問題。從企業的角度，關

鍵崗位人員流失可能給企業帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成

本，重新招聘和培訓；在某些情況下，還可能引起工作進度的拖延，

甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業賴以生存的商業機密的泄露。

除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本企業

的業務和與客戶的關系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他

關鍵員工，或者設立一個與公司競爭的公司。

員工流失風險可分為顯性流失和隱性流失。當員工對現行工作不

滿，或者在一些企業中，因各種原因使其員工看不到企業未來的發展

方向或者缺乏安全感時，可能對企業前景產生錯誤的估計，結果人心

渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，即是顯性流失；而當員工

只是在心里產生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為

其他組織服務的方式繼續留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。

這種隱性流失如果不能為企業所發現，企業不僅需要繼續為之支付人

力成本，還可能為之承擔經營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性

流失更大。

(四)道德風險

員工會否因道德問題使得企業產生不必要的損失，是企業必須關

注的問題。商業賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴重影響企業的聲譽。

企業應當設立一定的道德標準或行事準則，明確個人責任，使員工警

惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則，其內容應當包括以下

幾點。

(1)與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關的政策。

(2)報告道德敗壞事件的程序。其程序應當保證讓通風報信者不

被人打擊報復。

(3)對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不

道德活動的處罰等。

(五)瀆職風險

從員工本身來看，員工本身的不勝任是產生瀆職風險的重要原因

之一。然而，在一個企業中，引發員工隱性瀆職的原因很多，既可能

有企業文化環境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風險分為

顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業可采取合

同約束，并訴諸于法律。

從企業文化環境來看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其

里，則可能發生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本

改變，其結果導致員工并未真正執行先進的管理經瞼，就是一種隱性

瀆職。

（六）專業能力風險

企業可能缺乏教育培訓或讓員工事業發展的機會。這往往表現在

企業整體知識水平落后，與日新月異的社會發展形勢脫節，從而使企

業的知識能力無力支撐企業的長期發展。該風險往往在知識更新速度

較快的高科技行業企業中表現最為明顯。

專業能力風險還包括管理層缺乏領導魄力或經營管理常識問題。

有的企業的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者

必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔

范圍放到最小的圈子，最后的結果是大部分的領導職位由不能勝任的

人所擔任。

（七）團隊合作風險

組織內團隊的密切合作是企業順利實現經營目標的必要條件，而

企業完成經營目標又是企業人力資源投資最終產生經濟效益的前提，

因此，團隊合作狀態關系到企業人力資源投資的最終收回。如果員工

之間不能建立協調關系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風

險。

(八)人力資源外包風險

人力資源外包，是企業通過與外部的人力資源管理業務承包商簽

訂合同，由外包公司為企業提供人力資源管理活動的服務，而企業支

付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風險因素主

要包括以下幾點。

(1)法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規來規范其具體

運作。如果缺乏相關的制度規范，則可能蘊藏較大的法律風險。

(2)內部員工管理方面的風險。一方面，將人力資源外包，可能

需要對現有員工的調整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓練

機會。如果處理不當，會影響其他在崗或轉崗員工的工作積極性，從

而對企業造成負面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養員

工對企業的忠誠度，增加了道德風險和團隊合作風險。

(3)選擇外包服務商的風險。在對外包服務商的選擇中，企業冒

著很大的決策風險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業

的正常經營，而且會影響企業的市場地位。外包服務商的選擇通常是

為了降低運營成本、提升企業的核心競爭力；但如果合作不當，無疑

會導致企業的嚴重損失。

（4）企業商業信息安全的風險。人力資源管理的一些業務內容對

企業來說很可能是商業秘密；當企業把這些業務外包時，就意味著外

包服務商掌握了企業的這些商業秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手,

可能對企業造成極其不利的影響。

十二、公司基本情況

（一）公司簡介

展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模立的創新，加強團

隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應

鏈管理平臺。

公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為

本、合規經營''作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和

風險控制能力。

（二）核心人員介紹

1、林XX,1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就

職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

2、萬xx,中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至

2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至

今任公司董事長、總經理。

3、盧xx,中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今

歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。

4、戴xx,中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學

歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。

5、賈xx,中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學

歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今

任公司獨立董事。

十三、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XX集團有限公司

（二）項目建設地點

本期項目選址位于XX（待定），占地面積約42.00畝。項目擬定

建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用

設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

（三）建設規模

該項目總占地面積28000.00itf（折合約42.00畝），預計場區規

劃總建筑面積44500.63而。其中：主體工程31460.35m，，倉儲工程

5094.43m2,行政辦公及生活服務設施4297.39nf,公共工程3648.46

m2o

（四）項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，XX集團有限公司將項目工程的

建設周期確定為12個月，其工作內容包括；項目前期準備、工程勘察

與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。

（五）項目提出的理由

1、符合我國相關產業政策和發展規劃

近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規

劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工

藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業健康快速發展。

2、項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增

長。

3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業

的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、

快速發展提供了有力保障。

4、建設條件良好

本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的

要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能

力，具備實施的可行性。

硅油通常指室溫下保持液體狀態的線型聚硅氧烷產品，是有機硅

深加工產品中消費量第二大的產品。二甲基硅油為最常用的硅油，也

被稱為普通硅油，其硅原子上的有機基團全部為甲基。為了改進硅油

的某種性能和適用各種不同的用途，也可以采用其它有機基團代替部

分甲基基團Q常見的其它基團有乙基、苯基、氨脛基、環氧及基、較

治基、羥煌基、長鏈烷基、三氟丙基等。

（六）建設投資估算

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據逆

慎財務估算，項目總投資19687.83萬元，其中：建設投資15947.83

萬元,占項目總投資的81.00%；建設期利息229.77萬元，