職業經理的十項管理技能課件設計:雷鳴具體結構內容簡介績效管理團隊發展自我管理三大模塊角色認知時間管理有效溝通目標管理激勵績效評估領導教練授權團隊發展十大技能領導課程結構三大模塊與十大能力之間的關系自我管理績效管理團隊發展有效溝通時間管理角色認知激勵管理績效評估目標管理團隊發展授權教練第27講對權力的分析第28講領導風格(一)第29講領導風格(二)團隊發展教練能力領導授權能力團隊發展第27講對權力的分析【本講重點】一、權力的三個特點二、權力戒律【自檢】中國是一個官本位影響比較深的國家，請談一談你對權力的認識。職業經理是企業管理指揮鏈條中的一個環節。對下屬來說，他是一個領導者。職業經理從開始擔任企業管理者那天起，就一天天地按照指揮鏈在晉升，一天天地走向權力的更高臺階。有人認為，有了權，就可以指揮別人，別人就要聽我的，就沒有辦不到的事情。實際情況并不是這樣。一、權力的三個特點1.強制性2.潛在性3.與職位相聯系【事例】

肖經理說：小王，你今天下班之前把銷售報告交給我。分析如下：如果沒有肖經理的命令，小王今天也許不會上交銷售報告。他做這件事是在肖經理的命令下做的。1.強制性

運用權力的時候實際上是強制別人做事情，也就是說讓別人必須按照自己所說的去做。權力的第一個特點就在于它是帶有強制性的，常迫使別人做什么事情。2.潛在性權力往往是潛在的，對每一個經理人來講，往往是最后的手段和解決辦法。但是很多職業經理忽視了這一點，在自己的工作當中，甚至每時每刻都不忘動用自己的權力。實際上，讓別人自覺地做事情，權力才會發揮它的價值。如果你天天用權的話，權力也就失去了它的威力。試想，如果你每次向下屬布置工作時，都要用權力迫使下屬接受和服從的話，你這個經理也就當到頭了。可是，正是這一點，往往被許多職業經理忽略，以為自己有了權力就可以隨時動用權力。特別是當下屬對于指令不理解、不情愿時，經理動用自己的權力，用“如果明天早上一上班我還看不到這個報告，你就別來上班了”之類的話迫使下屬去做事。其實，這樣做已經是“黔驢技窮”了。3.與職位相聯系

我們所說的權力，其實指的是與職位和職責相聯系的權力，不可能超越職位去行使權力。比如說一個部門的經理不可能去指揮別的部門的員工或者下屬做這做那，人家根本就不會理你，因為這是在你的權力界限之外。權力的行使，僅僅局限在和職權職位有關的方面，所以企業當中的權力就叫職權。超越職位的權力是沒有的。

【事例】肖經理讓部門秘書小王寫一份銷售總結。人力資源部任經理與公司各部門的關系，是計劃和建議關系，而不是命令的關系。二、權力戒律

提示：戒律一：權力不能用來激勵戒律二：權力不能使人自覺戒律三：權力不能產生認同戒律四：權力對下屬影響有限戒律五：權力不能濫用戒律六：慎用權力權力是一把“雙刃劍”，有好處也有麻煩，正確地運用權力對職業經理來說非常重要。戒律一：權力不能用來激勵

權力的特點就在于它的強制性，就是強迫別人做事情，而每個人最愿意做的是出自本意的事情。世界上沒有人愿意被別人領導，沒有人甘心情愿地當別人的下屬。當你運用權力的時候，如果不能帶來任何的激勵，實際上是在強迫下屬，他的內心是抵抗的，在這個時候，每個人的創造性是極其有限的。所以，權力不能帶來激勵，它不能激發下屬去做一些事情。有些經理認為有權力給予下屬獎賞，認為“有權就好辦”“有權就能激勵下屬”“如果我有給下屬加薪、晉升的權力，我就能夠激勵下屬”等等。其實，有權給予下屬獎賞與激勵并不是一回事。

【事例】對于一位想得到較高職位的下屬，加薪對他來說沒有激勵的作用，就是說，并不是權力，如加薪的權力，晉升的權力本身帶來了激勵，而是因為滿足了下屬的某種需要動機、欲望，從而帶來了激勵。戒律二：權力不能使人自覺權力的特點，在于迫使別人服從自己的意見。這就意味著，當你運用權力時，你的下屬是被動的、不自覺的，或者說，是你說一下，他動一下，你說怎么辦，他就怎么辦。

【事例】銷售部肖經理不可能通過命令的方式使下屬小王自覺地按照自己的種種期望做事。如果不理解、不情愿的話，小王并不會因為肖經理的命令而發自內心地、自覺地去做肖經理期望做的事。實際上，只有小王理解了肖經理的期望，并且與個人的期望達成一致時，才會自覺地做事。

許多職業經理，在擁有一定的權力之后，往往有一種潛意識，認為既然我是你們的上司，下屬就應當自覺地服從我的意志，自覺地按照我的想法去做事。結果許多經理發現，自己已經明白地強調了多次的問題，下屬就是“死不改悔”。戒律三：權力不能產生認同職業經理常犯這樣的錯誤：一種是：這件事情就這么定了，大家別爭了。還有一種：你們懂什么，我做多少年經理了，這個業務我干多少年了，你們根本就不懂，你們就按我說的辦，沒錯，就這么干。這種方式只能強迫別人按照你的想法去做，但是你絕對不能讓別人認同你的想法。很多下屬實際上對上司的評價并不那么好，并不像上司自己所感覺的那么好。在官本位傳統很深的社會里，很多的職業經理可能覺得自己很會玩弄權術，通過玩弄權術使得下屬認同自己。其實，運用權術導致下屬怕你，怕你運用權力去整他，或者給他穿小鞋，或者是給他難堪，總之你是想讓他怕你，他怕的結果就是你說什么他都認同。這是一個虛假的認同。戒律四：權力的影響有限現代社會中，員工和企業之間的關系是一種契約的關系，而契約僅僅發生在勞動方面，就是付出勞動獲得報酬，不是說他把整個人都交給組織了。這種情況下，權力根本就不能濫用。

【事例】小王的銷售報告沒有能在肖經理要求的時間交上去，肖經理大怒。在部門會議上狠狠地批評了小王。結果，小王覺得很委屈，對肖經理的批評無法接受，部門的其他人雖然沒有說什么，但會后卻議論紛紛，認為肖經理做得過分了，認為大家都十分忙碌，而肖經理卻因為這么一點事就狠批小王，有點小題大做。

另外，權力對于將要離開的人根本沒有效果，權力對于那些資格很老、工作成績一般、不求上進的人也沒有效果。有些職業經理有權力崇拜的傾向，認為并非權力的作用有限，而是不會用。有些上層經理認為，有了權力，事情還不好辦？下屬還能不“巴結”自己？他們沉溺于對權力的迷信之中。戒律五：權力不能濫用職業經理本身沒有太多的權，但經常濫用權力，有的時候對于下屬，對那些希望在公司獲得成長的人來講，直接上司濫用權力對他生存和發展的壓力比高層的權力濫用要大得多。職業經理權力的濫用往往是損害具體的人。

【自檢】剛參加工作的小趙在工作中得罪了肖經理，肖經理總是不太喜歡他，這一次，有一個比較難“攻克”的客戶，肖經理就對小趙說，這個工作交給你了。肖經理想：如果攻克了更好，攻不下也讓他知道知道我才是上司，殺殺他的銳氣。你對肖經理的做法有何評價？____________________________________________________________________公司里權力濫用的典型表現：①僅僅因為擁有一定的權力，就憑主觀意識，憑個人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎勵的行為；②為了個人用途私自動用組織資源；③以授權的名義將個人職責推給下屬；④在工作決策時，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施；⑤主要依據權力（懲罰或獎賞），而不是運用影響力去改變下屬的行為；⑥給與自己關系好的下屬額外的好處或給與自己關系不好的下屬額外懲罰；⑦運用權力“統一”下屬的思想和行為。提示這些事情雖然看起來都很小，但實際上這種權力的濫用對年輕的員工來講，可能在他一生當中都有陰影，而且會對這個企業產生很不好的印象。從而嚴重地影響了企業整個員工隊伍的建設。戒律六：慎用權力慎用權力，就意味著你必須依據前后一致、公平、公開的規則做出獎賞或懲罰的決定。銷售部經理在給銷售代表們分派銷售責任區和銷售指標時，必須用事先確定的劃分標準和原則，否則可能會因為客戶的“肥度”不同而引起某些銷售代表的不滿。慎用權力，還意味著不到萬不得已，不要運用權力。【事例】

你的下屬小王最近經常遲到，你怎么辦呢？如果運用權力的話，你只能是：批評、扣工資、辭退、開除。問題是，這種懲罰常常是消極的。如果下屬行為出現偏差，首先應當尋找原因，他可能有問題需要你的幫助，而不是接受你的懲罰。而且，一旦你采取了懲罰的手段，很難再取得下屬的好感和認同。【事例】

小王經常遲到讓肖經理很惱火，批評他幾次也不見好轉，于是有兩次小王請事假時，肖經理就不予批準，還調整他去做一個新行業的客戶，作為對他的懲罰，工作難度更大了。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上司談及此事。由于肖經理與小王的關系已經僵了，雖然肖經理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。因此，必須讓下屬明白：你為什么要這樣行使權力。這樣，你行使權力才能對他們未來的行為產生你所期望的影響效果。【事例】

當只有一個主管職位空缺，而表現不錯的銷售代表有幾位時，你必須對那些有資格但最終未被升遷的人解釋，決定升遷的因素不單是他們現在的工作表現，同時也考慮到升遷者能不能成功地勝任銷售主管的職位。

顯然，如果你事先就讓下屬們明白，什么樣的表現可以升遷，或者升遷的標準是什么，不僅可以引導下屬的行為，而且在做出升遷誰的決定時，爭論和不滿會降低到最小程度。相反，如果你事先什么也不說，下屬們不知道升遷的標準，你決定了升遷者后，才告訴他們標準，不僅不會引導下屬的行為，還會引起激烈的沖突。【本講總結】權力因職位而獲得，權力帶來的往往不是正面的東西，不是促成建立我們的領導力的東西，而往往是一個損害我們作為企業的管理者，一個項目的領導者的形象的東西。只有我們把權力作為工作的基礎，作為一個最后的手段，一個支持我們利用其他的領導方法改進工作，提高下屬的工作業績，激勵下屬的工作積極性的方式的時候，權力才有效。

【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________第28講領導風格(一)【自檢】一位經理說：下屬認為我比較民主，我想這就是我的領導風格吧。作為一個職業經理，你認為你的領導風格是什么樣的？

________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點】一、多種多樣的領導風格二、下屬發展的四個階段三、四種領導風格一、多種多樣的領導風格作為一個領導者，你平時的工作風格是什么？有的下屬可能說你挺民主的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。有些人評價這個人挺專斷的，誰的話也聽不進去，老是按自己的想法行事。這兩種評價實際上就反映出下屬感受到你實際上有不同的領導風格。二、下屬發展的四個階段（1）下屬的工作能力有高有低，并不斷發展一個下屬進入一個新的公司，剛開始的時候他的工作能力很低，所以叫試用期、實習期。隨著實踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強，能夠做為一個獨立的、有能力的員工來使用。他的工作能力由弱到強，由低到高發展。（2）下屬的工作意愿是不斷變化的新的員工進入公司里，剛來時工作意愿很強，激情飽滿，有充分的工作干勁。過了一段時間，他發現這個公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或者說這時候就平靜下來，工作意愿下降。此時作為領導者，如果不斷地去激勵他，他度過這個周期以后工作意愿又會回升。（3）員工工作能力和工作意愿的四個階段第一個階段：低能力，高意愿。第二個階段：有一定的能力，變動著的意愿。第三個階段：更高的能力，變動的意愿。第四個階段：高能力，高意愿。高能力、高意愿的階段是企業的管理者特別希望的。表28－1員工各階段的能力與意愿高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿變動的工作意愿變動的工作意愿高工作意愿

階段四階段三階段二階段一

發展后期發展中

下屬發展層次

【自檢】小張來公司已經半年多了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓，他現在對自己的時間管理充滿了自信，在與經驗豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。但是有時當他獨自與客戶進行談判時，他心里感到沒有把握，總是擔心是否能夠與客戶達成一致。你認為他處在哪個發展階段呢？

_________________________________________________________________提示他目前處于第三階段。這個階段對于公司和員工個人來講都是不利的。對于公司來說，處在這個階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對于員工個人來說，處在這個階段，工作表現忽高忽低，長此以往將被淘汰。三、四種領導風格對于下屬來講，每個領導都呈現出兩種行為：

一種是指揮行為。就是通過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。

另一種是支持行為。支持性行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強迫下屬，而是以支持的行為來領導下屬。

用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩個坐標可以組成一個矩陣，這個矩陣有４種領導風格：

圖28－1四種領導風格矩陣圖1.指揮型的領導風格特點：呈現出一種通過指揮使下屬完成工作的特點。是很多職業經理人可能采用的。即通過下達命令或者指示的方式讓下屬按照你的指令去辦事，最后完成指令上的工作目標。

2.教練型的領導風格經理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強。一個管理者，首先應該是個教練，每一位下屬70％的工作能力實際上是上司在工作當中以教練的方式教給他的。上司如果不能做一個好教練，下屬就成長不起來。做教練就是通過支持性行為，同時也是指揮性的行為來實施、引導下屬的行為。教練型的領導是現代企業非常倡導的領導風格。

3.支持型的領導風格領導者對下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為。就是說支持性的行為很強，指揮性的行為很弱。支持的方法就是實際上作為一個績效伙伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，但是告訴他需要改進的地方，為了完成目標，可以考慮別的思路。【自檢】銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經理也正想這么做。肖經理對下屬的建議予以認可，給予贊揚，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進行變革。肖經理的領導方式是哪種風格？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示這是一種支持型的領導風格。支持型領導的典型行為包括在下屬工作完成時給予贊賞和表揚；對于下屬的要求不超過下屬的能力所及；幫助下屬解決個人問題；不在他人面前批評下屬；雖然發現下屬的做法有點冒險或者與眾不同，仍然給予支持；不堅持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚；及時獎勵；不拒絕下屬有關變更知識或計劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為和計劃；公平對待所有的下屬；不因為下屬的笨拙而指責下屬；站在離下屬最近的地方；愿意尋求變革。4.授權型的領導風格這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。給下屬一個明確的授權，希望他在授權之后達成一個目標。在做事情的過程當中，完全是發揮他的主動性和積極性，在授權范圍完成這件事情。企業里往往容易把授權型的領導風格和指揮型的領導風格混為一談，因為很多的職業經理向別人做出指揮型命令的時候，他以為是授權。而授權是要劃分相應的權限，比如說一次招聘活動，就是明確指出這次活動主要由誰負責，有關費用方面的事情怎么解決，有關招聘審批的事情怎么解決，中高級面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這才叫授權，就是確定一個明確的權力的方位。這四種領導風格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的。【本講總結】領導的職位是針對下屬而言的，要分析領導的權力就要先對下屬的狀況進行了解。根據員工進入公司后能力與意愿的變化可將其成長歷程分為四個階段，領導的權力也是根據工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權四個類型。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第29講領導風格(二)【自檢】幾個月來銷售代表們的表現一直處于低谷，業績不盡如人意，而他們也不在意工作是否達到預計的目標。肖經理仔細分析了當前的問題，重新為他的團隊成員設定了目標，告訴下屬們應該采取新的銷售辦法，之后小心地監督下屬的工作。你認為他的領導風格是哪一種呢？____________________________________________________________________【本講重點】一、員工發展的不同階段適用的領導風格二、對不同的員工采用不同的領導風格一、員工發展的不同階段適用的領導風格

通過分析發現，在員工發展的四個階段里要采取不同的領導風格。表29－1適用員工不同發展階段的不同領導風格

員工特征適用領導風格不適用的領導風格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權型第三階段能力較高有變動的意愿支持型指揮型、教練型、授權型第四階段能力高、意愿高授權型指揮型、教練型、支持型1.指揮型的領導風格在這個階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他對公司情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對他下達命令非常容易得到認同。這個時候，采取指揮式的領導風格是最好的。可以把下屬的高意愿充分地利用起來，彌補他工作能力的不足。所以指揮型的領導風格最有利于處于第一階段的員工。那么，其他三種形式是否適合第一個階段？（1）教練型的領導風格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎之上。處在第一階段的員工由于基本獨立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓來彌補。如果采取教練型的領導風格，會因為他經常需要輔導，而使上司無暇顧及其他。還不如指揮他按你的想法去做，讓他在實踐中發現自己的差距。（2）支持型的領導風格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進措施。處在第一階段的下屬的能力根本達不到這一點，他自己可能也不知道怎么去解決工作當中的問題。（3）授權型的領導風格更不能用，處在第一階段的員工實際上什么都不會做，授權讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。2.教練型的領導風格通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。這個時候下屬的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，這時候員工最消沉，對公司、對工作的信心等處于最低谷。那么，其他三種風格是否適用于第二階段？（1）指揮型的領導風格顯然不行。下屬正因為按照你的指令去做，才發現工作當中存在這樣或那樣的問題，這些問題實際上已經嚴重地影響到他的工作積極性，而且工作績效并不高。這時候就要進行教練和輔導，在尊重下屬意愿的情況下，及時地幫助他解決工作當中的問題。（2）支持型領導風格主要是充當這樣的角色：面對客戶時站在下屬的身邊，隨時準備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。而在第二個階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。（3）授權型的領導風格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點的能力，授權會因為他的意愿很低而遭到拒絕。3.支持型的領導風格這個階段下屬的工作能力已經比較高了，而且有變動的意愿，這時上司的角色就要轉換為一個支持者，讓員工自己解決工作中出現的問題，激發下屬的積極性，使工作狀態保持在一個較高水平上，避免工作狀態忽高忽低。所以支持型的領導風格最適合。其他三種風格是否適用于第三階段？（1）指揮型的領導風格不適用第三階段，因為此時的員工能力較高，不需要事事指揮。一些指揮的命令會和他的變動意愿相沖突。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會往下走。（2）教練型的領導風格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。如果這個時候還去教他，他會覺得上司瞧不起他。（3）這個階段下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達到可以完全放權的地步，這個時候使用授權型的領導，就會出現一些負面現象。4.授權型的領導風格

這個階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領導風格都不能適合這個階段的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時候應該信任他，給他充分的授權。

【事例】上司對下屬授權時，常會說：這件事情，我們約定一下，要達到什么目標，我給你什么樣的授權，我們就這么做一個約定，授權你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結果，你現在需要的是對結果負責，我要看結果。

這樣最能夠激發這類員工的積極性。因為有能力、有意愿的員工希望按照自己的想法去達成一個工作目標，而授權的方式滿足了他的這種想法。而且上司可以將更多的精力放在其他員工的的輔導或幫助上。二、對不同的員工采用不同的領導風格【自檢】人力資源部新分配來一個博士，作為部門經理的肖經理應該采用什么樣的領導風格來面對他？

____________________________________________________________________有時新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進入到第四階段了呢？不是，還要針對具體對象采取具體的方法。1.對高學歷但實際能力稍差的人適用指揮型領導風格剛從學校畢業的人，實際工作能力不一定就強，但是發展潛力很大,我們要把他當做一個新進的員工看待。這樣的人可以認為是高潛力，而不是高能力。應該把他列入第一個階段，采取指揮式的領導風格，不過要和這種高學歷的員工達成一個共識，使得他能夠認識到自己在實際操作方面需要更多的提高。2.對能力強但工作意愿不高的人適用授權型領導風格通過獵頭公司挖進的業內高手，他們能力很強，但是工作意愿不一定高。由于是獵頭挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時候都要觀察一段時間，看周邊的環境是否適合他大干一場。這個過程中他總是處于變動的意愿中。這時候不能采取完全授權型的領導風格，因為此時他對公司的認同度還不高，貿然授權會產生很多的弊端。【自檢】一位經驗豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術人員，本月公司交給他兩項任務：第一，給八名維修技術人員做工作考核；第二，為新員工作專業維修示范。對于這兩個任務，是否能夠采取同樣的領導方式？

_____________________________________________