4C績效管理手冊企業(yè)人力資源管理操作手冊

一一企業(yè)人力資源管理操作手冊

一、實(shí)施績效考核一&明確崗位責(zé)任：公司業(yè)績與員工報酬之

間，責(zé)任是唯一直線

1.1公司的人力資源規(guī)劃

一、公司人力規(guī)劃的概念

公司的人力規(guī)劃是公司對“未來人員的需求與供給之間可能差異的分析，或者

是公司對人力需求與供給做出的估計。

公司人力規(guī)劃分中長期規(guī)劃與年度計劃。通常來說，長期規(guī)劃是io年以上，中

期規(guī)劃是i—io年，年度計劃即當(dāng)年計劃。年度計劃是執(zhí)行計劃，是中長期規(guī)劃的

貫徹與落實(shí)，中長期規(guī)劃對企業(yè)人力規(guī)劃具有方向指導(dǎo)作用。

二、公司人力規(guī)劃的內(nèi)容

公司人力規(guī)劃通常包含崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、人力分

配規(guī)劃等等。

崗位職務(wù)規(guī)劃要緊解決公司定員定編問題。公司要根據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞

動生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定

員定編。人員補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上與數(shù)量上得到合

理的補(bǔ)充。人員補(bǔ)充規(guī)劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要

求。教育培訓(xùn)規(guī)劃是根據(jù)公司進(jìn)展的需要，通過各類教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)

前與未來所需要的各級各類合格人員。

人力分配規(guī)劃是根據(jù)公旬各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人

員，包含工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動等內(nèi)容。

三、公司職工的分類

根據(jù)公司編制人力規(guī)劃的要求，能夠把公司職工劃分為下列六類：

(1)管理人員

(2)工程技術(shù)人員

(3)工人，包含基本生產(chǎn)工人與輔助工人

(4)學(xué)徒工

(5)服務(wù)人員

(6)其他人員

管理人員的需要量，可按與生產(chǎn)工人的比例與組織機(jī)構(gòu)的定員來確定。

工程技術(shù)人員需要量，通常按與生產(chǎn)工人的比例與技術(shù)人員的層次結(jié)構(gòu)來確定。

基本工人的需要量，可根據(jù)產(chǎn)值或者實(shí)物的勞動生產(chǎn)率確定，也可按設(shè)備定員

確定，或者者將兩進(jìn)結(jié)合起來按企業(yè)規(guī)模與定員確定。

輔助工人的需要量，可根據(jù)與基本生產(chǎn)工人的比例或者看管定額或者工作區(qū)的

分配來確定。

學(xué)徒工的數(shù)量，要緊根據(jù)公司生產(chǎn)進(jìn)展情況、公司培訓(xùn)能力、培訓(xùn)時間長短來

確定。

其他非生產(chǎn)人員需要量，通常根據(jù)行業(yè)將點(diǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置或者生產(chǎn)工作的比例來

確定。

四、公司職工的需求預(yù)測

公司職工的需求預(yù)測是根據(jù)公司進(jìn)展的要求，對將來某個時期內(nèi)公司所需職工

的數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測，繼而確定人員補(bǔ)充的計劃方案實(shí)施教育培訓(xùn)方案。

職工需求預(yù)測是公司編制人力規(guī)劃的核心與前提條件。預(yù)測的基礎(chǔ)是公司進(jìn)展

規(guī)劃與公司年度預(yù)算。對職工需求預(yù)測要持動態(tài)的觀點(diǎn)，考慮到預(yù)測期內(nèi)勞動生產(chǎn)

率的提高、工作方法的改進(jìn)及機(jī)械化、自動化水平的提高等變化因素。

職工需求預(yù)測的基本方法有下列三種：

1、經(jīng)驗估計法

經(jīng)驗估計法就是利用現(xiàn)有的情報與資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的

特點(diǎn)，對公司職工需求加以預(yù)測。經(jīng)驗估計法能夠使用“自下而上”與“自上而下”

兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求與建議，

得上級主管的向意；“自上而下”的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的

用人目標(biāo)與建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。最好是將“自下而上”與“自

上而下”兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用，先由公司提出職工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部

門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職丁培訓(xùn)部門確定具

體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需

求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。

2、統(tǒng)計預(yù)測法

統(tǒng)計預(yù)測法是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計形式，根據(jù)公司目前與預(yù)測期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及若干有

關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計算，得出職工需求量。這類方法中使用最普遍的是比例趨勢法，

回歸分析與經(jīng)濟(jì)計量模型比較復(fù)雜，用得也不多。

(1)比例趨勢分析法。這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各類比例關(guān)系，如

管理人員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，

從而預(yù)測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確

性與對未來情況變動的估計。

(2)經(jīng)濟(jì)計量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量口勺要緊

因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及要緊因素變量，來預(yù)測公

司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，通常只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才使用。

3、工作研究預(yù)測法一一這種方法就是通過工作研究（包含動作研究與時間研

究），來計算完成某項工作或者某件產(chǎn)品的工時定額與勞動定額，并考慮到預(yù)測期內(nèi)

的變動因素，確定公司的職工需求。

五、公司職工的供給預(yù)測

公司職工的供給預(yù)測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公

司從其內(nèi)部與外部所能得到的職工的數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。

職工供給預(yù)測通常包含以卜幾方面內(nèi)容：

（1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識水平、工種、

年齡構(gòu)成等，熟悉公司職工的現(xiàn)狀。

（2）分析目前公司職工流淌的情況及其原因，預(yù)測將來職工流淌的態(tài)勢，以便

采取相應(yīng)的措施避免不必要的流淌，或者及時給予替補(bǔ)。

（3）掌握公司職工提拔與內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作與職務(wù)的連續(xù)性。

（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變與出勤率的變動對職工

供給的影響。

（5）掌握公司職工的供給來源與渠道。職工能夠來源于公司內(nèi)部（如富余職工

的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。

對公司職工供給進(jìn)行預(yù)測，還務(wù)必把握影響職工供給的要緊因素，從而熟悉公

司職工供給的基本狀況。

影響職工供給的因素能夠分為兩大類：

1、地區(qū)性因素，其中具體包含：

（1）公司所在地與鄰近地區(qū)的人口密度；

（2）其他公司對勞動力的需求狀況；

（3）公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念：

（4）公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃剑?/p>

（5）公司所在地對人們的吸引力；

（6）公司本身對人們的吸引力；

（7）公司當(dāng)?shù)嘏R時工人的供給狀況；

（8）公司當(dāng)?shù)氐淖》俊⒔煌ā⑸顥l件。

2、全國件因素，其中具體包含：

（1）全國勞動人口的增長趨勢；

（2）全國對各類人員的需求程度；

（3）各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；

（4）教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延長學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對職工供給的

影響；

（5）國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。

六、公司職工的供求平衡

公司職工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項重要內(nèi)容。公司職工的供求平

衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素養(yǎng)、類別等供求結(jié)

構(gòu)上的平衡。

為做到公司職工的供求平衡，公司務(wù)必做好綜合平衡分析，通常以公司職工供

求平衡表的形式反映。

此外，為做到職工供求平衡，公司務(wù)必針對職工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)量上消除

人浮于事的人力浪費(fèi)現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高職工的素養(yǎng)，充分發(fā)揮現(xiàn)有職工的潛力。

1.2職務(wù)分析一過程與方法

一、概述

現(xiàn)代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關(guān)系問題，這一命題自然

地集中在人與組織的結(jié)合點(diǎn)一一工作及崗位上。職務(wù)是由工作內(nèi)容基本相同的一族

崗位構(gòu)成，職務(wù)是人與工作結(jié)合的一種方式，側(cè)重點(diǎn)在于人的工作，而非工作中的

人。

職務(wù)分析是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)，只有科學(xué)、準(zhǔn)確的職務(wù)分析才能

準(zhǔn)確刻畫出工作職位的內(nèi)容、性質(zhì)等，才能在此基礎(chǔ)上建立起來任職資格制度與職

務(wù)等級制度，而這兩制度恰是人力資源管理制度，如人事考核制度、工資報酬制度、

教育培訓(xùn)制度、晉升制度的基礎(chǔ)與核心，見圖1T：

晉升制度

職務(wù)等級制度

<—A工資報酬制度

任職資格制度

教育培訓(xùn)制度v

圖i-i

（-）職務(wù)分析的作用

職務(wù)分析作為人力資源管理的基礎(chǔ)與核心，其結(jié)果可直接用于:

（1）組織設(shè)計與職務(wù)設(shè)計；

（2）人員錄用與調(diào)配；

（3）員工教育與培訓(xùn)：

（4）職務(wù)價值確定，從而決定薪酬：

（5）考核的根據(jù)/標(biāo)準(zhǔn)；

（6）工作業(yè)務(wù)流程重組/改善業(yè)務(wù)/職務(wù)再設(shè)計。

（二）職務(wù)分析流程

職務(wù)分析的對象是組織中人的工作，因而就務(wù)必從下列幾個方面來分析：

（1）組織的任務(wù)、職位的目標(biāo)：分析所考察職務(wù)在組織價值鏈中的位置與其所

承擔(dān)的目標(biāo)，這是組織所給予的任務(wù)；

（2）工作所要解決的問題：即工作中所要完成的事件（情況）；

（3）完成工作的人：即職務(wù)的擔(dān)當(dāng)者。職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的能力與資格決定了組織目

標(biāo)與工作情況的完成程度與質(zhì)量。

通過以上三方面的分析，首先應(yīng)明了組織給予的任務(wù)、工作所要解決的問題與

任職者的能力；然后進(jìn)行工作分析，即目標(biāo)、人、事的具體結(jié)合，這是職務(wù)分析的

核心所在，我們將在下面結(jié)合公司實(shí)際來說明；最后，職務(wù)分析的結(jié)果，將用于形

成職務(wù)說明書、確定任職資格、評定職務(wù)價值。職務(wù)分析的流程可參見圖1-2：

圖1-2

（三）職務(wù)分析

根據(jù)職務(wù)分析的流程，我們以深圳某公司人力資源小組為研究對象，進(jìn)行示例

分析：

組織的任務(wù)：

（1）公司戰(zhàn)略與目標(biāo)：（略）

（2）組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)圖：（見圖1-3）

股東大會

監(jiān)事會董事會

人事政策委員

投資決策委員會

審總經(jīng)理辦公室

計

丕

人

資

室

財

事

業(yè)

金

務(wù)

一

策

結(jié)

鐘

屆

算

劃

理

管

中

部

理

部

心

部

房地產(chǎn)開發(fā)投資貿(mào)易及零售精密禮品廣告娛樂

控股企業(yè)26家控股企業(yè)4家控股企業(yè)5家控股企業(yè)2家控股企業(yè)4家

參股企業(yè)8家參股企業(yè)1家

參股企業(yè)27家

圖1-3

(3)部門的性質(zhì)、任務(wù)與部門內(nèi)組織設(shè)計

人事行政管理部屬于職能(參謀)部門，其要素職責(zé)為：

A、以規(guī)劃、吸引、保留、進(jìn)展、激勵人才，為公司各項工作的有效開展提供組

織保證；負(fù)責(zé)公司人力資源的開發(fā)與使用；建立或者重組公司人事管理體制、制定

或者調(diào)整公司人事政策；進(jìn)行日常人事管理（包含人員的調(diào)配、考核、任免等）；開

展員工能力開發(fā)與培訓(xùn)工作；

B、以為總部提供完善的后勤保障為目的，進(jìn)行日常行政后勤事務(wù)、辦公管理與

車輛管理。

根據(jù)業(yè)務(wù)歸類并考慮業(yè)務(wù)量，人事行政管理部可分為三個小組：人力資源管理

小組；員工培訓(xùn)與開發(fā)小組；行政管理小組。

（4）人力資源管理小組的任務(wù)

根據(jù)部門內(nèi)小組分工，人力資源管理小組的職能為建立或者重組公司人事管理

體制、制定或者調(diào)整公司人事政策、進(jìn)行日常人事管理，具體有：

A、招聘與調(diào)配：職務(wù)分析、人力資源規(guī)劃、甄選與錄用、人員調(diào)配；

B、績效考核：人事考核制度的制定及組織、實(shí)施與分析；

C、薪酬福利：薪金、福利（含保險、休假、體檢等）制度的制定、檢討、核定

及發(fā)放；

D、員工關(guān)系：員工滿意度調(diào)查、溝通及勞動糾紛的處理；

E、人事信息：人事檔案、勞動合同、電子文檔、有關(guān)證明等。

（四）職務(wù)調(diào)查

（1）職務(wù)調(diào)查的目的

調(diào)查出人事工作所需的各類基礎(chǔ)信息，直接用于工作分析、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與重

組，從而形成職務(wù)說明書以明確崗位職責(zé)與任職資格；同時還可用于培訓(xùn)、考核等。

（2）職務(wù)調(diào)查的方法

通常有實(shí)地觀察法、面談法、調(diào)查問卷法等。實(shí)地調(diào)查法適用于簡單的、容易

觀察與度量的工作，如流水生產(chǎn)線上工人的工作；面談法適用于工作流程較為復(fù)雜、

內(nèi)容責(zé)任難以界定的工作；調(diào)查問卷法習(xí)慣范圍較寬，可廣泛應(yīng)用。在這里，我們

使用調(diào)查問卷的方式進(jìn)行調(diào)查。

（3）職務(wù)調(diào)查表的設(shè)計

職務(wù)調(diào)查表的內(nèi)容應(yīng)包含：崗位基本信息；工作的目標(biāo)、內(nèi)容、要點(diǎn)、程序、

頻度、審核權(quán)限；責(zé)任與權(quán)利；職務(wù)關(guān)系分析；工作基本特性的調(diào)查；任職資格調(diào)

查等。

（4）職務(wù)調(diào)查的展開

以最小的業(yè)務(wù)單位（如小組）展開，主管或者直接上司應(yīng)認(rèn)真核對調(diào)查表內(nèi)容

是否屬實(shí)，確保工作無漏項。

（五）工作分析

（1）根據(jù)職務(wù)調(diào)查表反饋的信息，可歸納出部門或者小組應(yīng)完成的具體的情況。

如人力資源小組的工作有：

工資政策、工資審計、工資核算、獎金核算及有關(guān)說明（含員工關(guān)系）；保險研

究、福利政策、實(shí)務(wù)操作與宣傳推廣；公司年度與年中考核評議；業(yè)績考核及專項

考核；激勵體系（車房改革、期權(quán)、獎懲）的方案設(shè)計、實(shí)施監(jiān)督與有關(guān)說明；招聘

錄用；工作分析-；人力資源分析；滿意度調(diào)查；月人力資源信息統(tǒng)計；外事工作（包

含：辦理集團(tuán)出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港簽證及管理、每年度外事

年審、辦理深港兩地的手續(xù)、與出國赴港有關(guān)的工作）；戶口調(diào)動（包含同意應(yīng)屆畢

業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動手續(xù)）；勞動合同（總部

勞動合同簽訂與解除、臬團(tuán)勞動合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦理、年度勞動

年審）；體檢（年度集團(tuán)職員體檢工作、年度集團(tuán)經(jīng)理體檢工作、幫助并指導(dǎo)集團(tuán)下

屬公司的年度體檢“劃、新職員入職體檢安排、不定期做網(wǎng)，保健）；職稱（辦理每

年度職稱評審；安排每年度職稱考試）；人事政策制定（有關(guān)招聘、薪酬、福利、考

核等政策的檢討及修改完善）；人事政策推廣、制度落實(shí)；職務(wù)任免審批；員工關(guān)系;

薪金（包含工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎金、雙薪、過節(jié)費(fèi)等制單發(fā)放及申報工資報

表、統(tǒng)計表）；檔案、人力資源庫、人事部文檔管理（包含員工一、二級檔案及人事

部文件歸檔管理.；人事資料庫的增補(bǔ)與管理保護(hù)；新職員入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資

料核對及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務(wù)任免等統(tǒng)

計表）；人事部內(nèi)務(wù)及日常事務(wù)工作；集團(tuán)公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨

委等印章管理；職員的賀禮、帛金及獨(dú)生子女等制單發(fā)放工作；接待來訪；人事審

批；人事部網(wǎng)頁保護(hù)；工資成本測算。

（2）根據(jù)小組的任務(wù)，按事件的性質(zhì)進(jìn)行歸類，可歸集為下列幾個模塊：

進(jìn)出、調(diào)配、任免模塊：人員招聘錄用、人員調(diào)配、人事任免；

工作分析、人力規(guī)劃模塊：進(jìn)行工作分析，組織設(shè)計與職務(wù)系列確定，編制職

務(wù)規(guī)范，職務(wù)價值評價；人力資源規(guī)劃（預(yù)測人力資源需求，對人員需求與供給狀

況進(jìn)行分析，編制人員招聘計劃、晉升計劃，人力成本分析與預(yù)算）；

雜項模塊：滿意度調(diào)查、人力資源市場調(diào)查、網(wǎng)頁保護(hù)；

考核模塊：建立考核體系并組織實(shí)施，包含年度年中考核與業(yè)績考核等專項考

核；

薪酬前操作模塊：工資審計、工資調(diào)整、工資核算、獎金核算及有關(guān)說明；

保險模塊：社會保險，商業(yè)保險的選擇、談判及投保；

福利模塊：完善福利體系，制定福利計劃并組織實(shí)施（體檢、網(wǎng)上保健、醫(yī)療、

休假）；

薪酬后操作模塊：薪金（包含工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎金、雙薪、過節(jié)費(fèi)等

制單發(fā)放及申報工資報表、統(tǒng)計表）；

戶口、合同、印章模塊：集團(tuán)公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印

章管理；職員的賀禮、帛金及獨(dú)生子女等制單發(fā)放工作；戶口調(diào)動（包含同意應(yīng)屆

畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動手續(xù)）；勞動合同（總

部勞動合同簽訂與解除、集團(tuán)勞動合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦理）；

人事信息管理模塊：檔案、人力資源庫、人事部文檔管理（包含員工一、二級

檔案及人事部文件歸檔管理；人事資料庫的增補(bǔ)與管理保護(hù)；新職員入職、轉(zhuǎn)正資

料審核及資料核對及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職

務(wù)任免等統(tǒng)計表）；人事部內(nèi)務(wù)及日常事務(wù)工作；人事部網(wǎng)頁保護(hù)；

外事模塊：辦理集團(tuán)出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港長證及管理、

每年度外事年審、辦理深港兩地的手續(xù)、與出國赴港有關(guān)的工作；年度勞動年審；

政策制定模塊：各類人事政策的制定、檢討與改進(jìn)：人事審批；

員工關(guān)系模塊：勞資協(xié)調(diào)與咨詢，勞資糾紛處理，離職面談，人事申訴的處理,

員工合理化建議制度的推行，接待來訪等。

（3）工作關(guān)系分析

對上述十三個模塊之間進(jìn)行工作分析,找出各個模塊之間的相互關(guān)系，將要緊與

關(guān)鍵的關(guān)系列出，見圖1-4：

（4）工作分析的幾點(diǎn)說明

①工作分析中將職務(wù)調(diào)查中得到的工作事件打亂羅列十分重要，這有助于管理

者對部門工作進(jìn)行重新認(rèn)識，有助于業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新；

②工作模塊的設(shè)定與關(guān)系分析、職務(wù)設(shè)定實(shí)質(zhì)上是同一過程、按同一思路進(jìn)行

的；

③在附件3中可看出，各工作模塊與人事信息立臺之間的關(guān)系十分緊密，這關(guān)于

信息平臺的要求很高，如人員素養(yǎng)達(dá)不到，有可能形成瓶頸現(xiàn)象；另外一種方案，

將人事信息平臺的功能分解到各個模塊，由各個職位管理相應(yīng)的信息，就象企業(yè)現(xiàn)

實(shí)情況一樣，這樣一來關(guān)系圖可大大簡略，但由于不能信息共享而會造成資源浪費(fèi),

亦不利于小組（部門）的長遠(yuǎn)進(jìn)展與規(guī)范化建設(shè)，故在此不對這一方案進(jìn)行討論。

（六）職務(wù)設(shè)計

在上述工作關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，再考慮任職者的能力與資格，就能夠設(shè)計出職

務(wù)，或者對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程重組，進(jìn)行職務(wù)再設(shè)計。

（1）職務(wù)設(shè)計的原則

①“因事設(shè)職”是總的原則，但在實(shí)踐中應(yīng)考慮人的因素；

②系統(tǒng)性原則：職務(wù)設(shè)計一定要與公司組織設(shè)計的思路相習(xí)慣，不一致的職務(wù)

既要區(qū)別、又要相互依存，應(yīng)形成一個有機(jī)的整體，發(fā)揮組織的最大效能；

③有用性原則：在將工作事件與工作目標(biāo)結(jié)合過程中應(yīng)充分考慮工作現(xiàn)狀與人

員的能力等方面，既不能要求過高，以免造成“寡婦的丈夫”這樣的職位；但也不

能過于遷就于任職者的能力，應(yīng)在一定程度上讓員工通過學(xué)習(xí)、努力來習(xí)慣工作；

④簡單化原則：在進(jìn)行職務(wù)設(shè)定時，應(yīng)盡可能地將復(fù)雜的關(guān)系包含在一個職位

中，這樣可減少人力成本并提高效率；

⑤匹配原則：職務(wù)設(shè)計中應(yīng)考慮每個人的工作量是否飽滿，時間是否均衡等；

（2）根據(jù)上述原則并結(jié)合小組情況,經(jīng)討論后認(rèn)為可設(shè)定下列職位：

①人力資源主管：負(fù)責(zé)政策制定與員工關(guān)系模塊，對小組工作全面負(fù)責(zé)；

②招聘與錄用專員：負(fù)責(zé)進(jìn)出調(diào)配任免模塊、工作分析人力資源規(guī)劃模塊與雜

項；

③績效與報酬管理專員：負(fù)貢考核、薪酬前操作、保險、福利等；

④人事信息管理專員：負(fù)責(zé)人事信息管理模塊、薪酬后操作模塊與戶口、合同、

印章模塊；

⑤外事專員：負(fù)責(zé)外事模塊。

（七）職務(wù)說明書的形成

（1）職務(wù)說明書用于明確職務(wù)的職責(zé)權(quán)限，崗位工作的基本特性，任職資格要

求等，便于新任職者盡快熟悉熟悉工作，也便于對崗位工作進(jìn)行考核與監(jiān)督；

（2）職務(wù)說明書的要素應(yīng)包含職位基本信息、工作內(nèi)容、工作基本特性、任職

資格等；

（3）根據(jù)上面完成的職務(wù)分析與設(shè)計，可形成五個職務(wù)的職務(wù)說明書；

（4）注意事項

①關(guān)于工作內(nèi)容的描述，包含工作目標(biāo)、要點(diǎn)、內(nèi)容、時間頻度、程序、審批

權(quán)限與失誤等，應(yīng)當(dāng)盡可能地具體、量化（參見附件4）；

②區(qū)分職務(wù)與職位（崗位）的區(qū)別，工作目的、范圍、方法、職責(zé)等完全相同

的職位（崗位）族構(gòu)成職務(wù)，在形成職務(wù)說明書時應(yīng)注意，以免引起誤解。如人事

部定崗定編材料中對行政后勤崗位的描述，該崗位定員4人，工作內(nèi)容為固定資產(chǎn)

綜合管理、前臺接待、辦公事務(wù)管理.、宿舍房屋管理、食堂管理，顯然崗位職責(zé)不

清，亦不可能形成同一職務(wù)，職務(wù)說明書未起到應(yīng)有的作用；

③對工作基本特性與任職資格的描述應(yīng)按同一標(biāo)準(zhǔn)確定，以免發(fā)生偏差。

（A）關(guān)于職務(wù)價值的確定

（1）職務(wù)價值評價的基本任務(wù)是對崗位進(jìn)行價值排序，即評估崗位重要性、確

定崗位的職等職級。以此為基礎(chǔ)，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據(jù)，但是職

務(wù)價值的確定較為復(fù)雜；

（2）職務(wù)價值的評定是以工作為中心的，是對比的、推斷性的；

（3）職務(wù)價值評定應(yīng)考慮的因素：工作復(fù)雜性；所受的監(jiān)督與給予的監(jiān)督；言

行的效力與影響范圍（責(zé)任與權(quán)力）；與他人接觸的性質(zhì)、范圍與程度，處理人際關(guān)

系的方法與能力；承擔(dān)本職位所需的資格條件；勞動強(qiáng)度與工作環(huán)境等。

（4）職務(wù)評價的方法：通常來講，有排列法、因素計總法、因素比較法等。

①排列法：有關(guān)人員構(gòu)成合格的專門機(jī)構(gòu)，如職務(wù)評定委員會；根據(jù)職務(wù)調(diào)查

資料或者職務(wù)說明書做出簡潔的、易于對比的職務(wù)描述；確定評定標(biāo)準(zhǔn)，對冬個職

位打分；評定結(jié)果匯總，計算平均得分，繼而得出個職位的綜合相對次序。這種方

法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過培訓(xùn)提高評價人員的價值推斷力，或者可通過重復(fù)評價

三次取平均值來消除主觀誤差。

②因素計總法：組建評價機(jī)構(gòu)后，首先選擇關(guān)鍵性的評價要素并對要素進(jìn)行定

義；確定要素的等級數(shù)目，確定要素權(quán)重；按照等級標(biāo)準(zhǔn)與等級點(diǎn)數(shù)打分；匯總得

分并計算總平均點(diǎn)數(shù)；確定職務(wù)等級，制定職務(wù)等級與平均點(diǎn)數(shù)范圍之間的市應(yīng)表。

這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。

③因素比較法：首先選擇一些有代表性的關(guān)鍵職位；按關(guān)鍵職位，選定評價因

素，并確定因素分值；按照每個評價因素分別對關(guān)犍職位排序，并配給適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù);

將全部職位的各個因素與已評定完的關(guān)鍵職位對比，其職位的某因素與哪一關(guān)鍵職

位的某因素相近，就參照它得分；將各職位的各因素得分加總，得出各職位的總分;

對各職位的總得分相比較，就可訂出各職位的等級排序。這一方法較簡便、客觀，

有一定的準(zhǔn)確性與彈性。5.由于時間的關(guān)系，在深圳實(shí)習(xí)期間未能完成職務(wù)價值

的評定工作。

（九）職務(wù)分析結(jié)果的運(yùn)用

職務(wù)分析過程關(guān)于組織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程重組等的作用，在上述分析過程己經(jīng)說

明，其他方面的運(yùn)用如下：

（1）人員錄用與調(diào)配：根據(jù)任職資格要求，可指導(dǎo)錄用到適合工作的與對工作

滿意的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作；

（2）員工教育與培訓(xùn)：關(guān)于公司老職員，為使其更好地習(xí)慣本工作或者新崗位,

可比照職務(wù)說明書尋找差距（可結(jié)合考核結(jié)果），由人事部與員工本身共同努力通過

再教育與培訓(xùn)等提高員工能力；

（3）工資確定：通過公司職務(wù)價值評價，可得出公司各崗位之間的價值排序，

如確定為1?9個職等；根據(jù)各個職位的任職資格要求與任職者的資歷、能力、奉

獻(xiàn)等確定出職級（如可設(shè)計為1?20級）；與每一職等、職級相對應(yīng)，可確定出任

職者在這一職位上的工資。可用函數(shù)表述為：

職等=f（職務(wù)價值排序）

職級=g（任職資格，能力，奉獻(xiàn)等）

薪金等級N=N（職等，職級）

（4）考核與晉升：職務(wù)分析界定了崗位的職責(zé)與任職資格，這可直接作為員工

考核的標(biāo)準(zhǔn)與根據(jù)；職務(wù)分析同時也給出了職務(wù)的價值排序與對任職者的要求，這

對員工崗位的調(diào)配、晉升與隨之而來的薪酬調(diào)整提供了有力的根據(jù)。

二、幾個需注意的問題

（一）在職務(wù)分析過程中，特別在職務(wù)調(diào)查與職務(wù)價值評價過程中，由于會關(guān)

系到被調(diào)查者與評價者的利益，可能出現(xiàn)各肉位、各部門擴(kuò)大其工作重要性的本位

主義傾向，從而影響結(jié)果的可靠性；同時還可能受調(diào)查者與評價者的素養(yǎng)、能力所

限，比較容易出現(xiàn)信息失真。這就要求慎重選擇評價者、并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)：另一

方面，亦可使用交叉評判的方法，以降低主觀誤差。

在職務(wù)說明書中，對工作的描述容易出現(xiàn)兩種傾向：第一種傾向就是把各類工

作的內(nèi)容、職責(zé)等盡可能地全面描述出來；第二種傾向就是過于簡略。第一種情況

下，職務(wù)工作界定得太清晰則可能使員工有“各掃門前雪”的心理，不利于協(xié)作；

第二種情況下，過于簡略則易流于形式，起不到職務(wù)說明的作用。關(guān)于非常具體、

獨(dú)立的工作，如生產(chǎn)線的操作工，能夠非常全面地描述其工作內(nèi)容與職責(zé)；而關(guān)于

公司職員，在明確要緊職責(zé)的同時，應(yīng)留出一定的模糊空間，容許交叉，以保證組

織任務(wù)的完成。

（二）動態(tài)組織的情況

通常職務(wù)分析體系基本上是建立在近似靜態(tài)的基礎(chǔ)上的，即職務(wù)相對穩(wěn)固。但

在經(jīng)濟(jì)全球化的宏觀大背景下，要求企業(yè)對外界要有迅速的反應(yīng)，公司處于動態(tài)的

變化之中，這就意味著公司的組織結(jié)構(gòu)、部門的任務(wù)與職務(wù)等會頻繁地被調(diào)整，這

給職務(wù)分析帶來了新的挑戰(zhàn)。這就要求我們在進(jìn)行職務(wù)分析時要充分考慮到組織未

來的變化與職務(wù)的習(xí)慣性，比如在職務(wù)說明書上對工作描述能夠模塊化，即以獨(dú)立

的工作單元為單位，以便調(diào)整。這一課題還有待于進(jìn)一步的研究。

（三）關(guān)于職務(wù)價值評定

在研修期間，有人提出職務(wù)分析的新思路，就是找出幾個相互獨(dú)立的客觀指標(biāo)

（如A、B、C、D、E等）；再用這些指標(biāo)對各崗位進(jìn)行評估，得出幾個參數(shù)（a、b、

C、d、e）；關(guān)于各個指標(biāo)，可根據(jù)企業(yè)理念規(guī)定出各個指標(biāo)的權(quán)重（ql,q2,q3,

q4,q5）,最后可得出崗位重要性指標(biāo)為：x=aXql+bXq2+CXq3+dXq4+eXq5。

但是從根本上講，職務(wù)價值評定反映了企業(yè)的義化價值觀與戰(zhàn)略思想，如高科

技企業(yè)認(rèn)為R&D很重要，而消費(fèi)品制造商則認(rèn)為營銷很重要。關(guān)于人們頭腦中主觀

的價值觀用較為客觀的指標(biāo)來刻畫，這是一件較困難的事；假如存在這樣的指標(biāo)的

話，用他們來評估崗位重要性也是一個主觀的過程，他受評估者影響較大，很難做

到真正客觀。因此說，用這種方法得出客觀的關(guān)于崗位重要性的量化指標(biāo)基本上是

不現(xiàn)實(shí)的；即便能得出，其成本亦太高。與其這樣，不如直接在主觀層面上進(jìn)行，

自上而下展開，能夠用上述介紹的方法。

1.3崗位說明書的誤區(qū)

管理的現(xiàn)代化務(wù)必有科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部管理做保障。由于崗位說明書具有明確

工作職責(zé)與權(quán)限、工作目標(biāo)、工作特點(diǎn)、任職人員資格等作用，并能為工作評價、

人員招聘、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理等提供根據(jù)，它已受到企業(yè)重視，并

成為現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)工作之一。但是，目前有很多企業(yè)在完善了崗位說明書的工作

后，并沒有讓它在企業(yè)管理工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用。筆者認(rèn)為，這并不是崗位說明

書本身的局限，更多是企業(yè)走進(jìn)了崗位說明書編寫的誤區(qū)，降低了其在管理中的應(yīng)

用性。

（一）崗位說明書編寫的誤區(qū)

（1）功能錯位

在談及崗位描述時，很多企業(yè)都能捧出厚厚一疊的文案，但細(xì)讀后，就會發(fā)現(xiàn),

他們并不是崗位說明書，而僅僅是崗位職責(zé)制。企業(yè)的崗位職責(zé)制并不是崗位說明

書。崗位職責(zé)制側(cè)重于崗位任職人應(yīng)該完成的職責(zé)，并不能全面反映崗位的信息，

并沒有其行為或者工作活動的結(jié)果。但是崗位說明書則全面反映了崗位與切位任職

人的全面信息。

（2）職責(zé)交叉

為習(xí)慣外部競爭環(huán)境，許多企業(yè)以團(tuán)隊來設(shè)計工作任務(wù)，即同一項工作任務(wù)需

要幾個部門或者幾個崗位共同完成，這就出現(xiàn)了職責(zé)交叉。正確地處理職責(zé)交叉有

助于發(fā)揮協(xié)作效應(yīng)，取長補(bǔ)短，提高工作效率。但很多企業(yè)在撰寫崗位說明書時對

這些職責(zé)交叉的工作沒有明確各崗位的職責(zé)權(quán)限，與對工作結(jié)果應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，反

而導(dǎo)致工作中崗位職責(zé)不清、多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作中出現(xiàn)問題各部門間又互相推諉，降

低了工作的效率。比如某企業(yè)，其員工福利工作在人力資源部由薪酬及福利主管負(fù)

責(zé)，在后勤部由福利管理員負(fù)責(zé)，那么，當(dāng)新員工對公司福利制度不熟悉時，他畢

竟應(yīng)該找人力資源部還是應(yīng)該找后勤部的福利管理員咨詢呢？

（3）職責(zé)重疊

在企業(yè)的實(shí)際中，關(guān)于工作任務(wù)性質(zhì)相同、工作任務(wù)量較大的工作，有的崗位

不可避免會出現(xiàn)了一崗多人的現(xiàn)象。在崗位描述時是否只需編制一份崗位說明書

呢？很多企業(yè)在描述此類崗位時，采取了簡單的?刀切的方法，歸納出該崗位的共

同特征，定義了崗位的共同要求，卻忽視了該崗位的不一致任職者之間工作任務(wù)的

差別，與由此導(dǎo)致的對任職人資格的差異，這顯然是一種不可取的方法。假如是對

崗位進(jìn)行描述，應(yīng)該采取“一崗一份”描述書的方式，每個任職人持有一份。目前

很多企業(yè)在開展工作分析工作時，卻混淆了“工作”與“崗位”這兩個概念。

（4）閉門造車

目前，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到崗位說明書的作用，紛紛在企業(yè)開展工作分析的工

作。但編寫出來的崗位說明書卻未真正起作用。有的企業(yè)在追求管理科學(xué)化、現(xiàn)代

化，對工作分析缺乏正確認(rèn)識的情況下，就盲目隨大流，要各個崗位上的任職人自

己編寫崗位說明書；有的企業(yè)，由人力資源部自己閉門造車，使描述脫離本企業(yè)的

實(shí)際，特別是對任職人資格的界定缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果使崗位說明書無法在實(shí)際

工作中使用，成為案頭擺設(shè)，只好被束之高閣。

(5)不成體系

崗位說明書編寫的過程，事實(shí)上是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新認(rèn)識的過程。一套科學(xué)、

規(guī)范的崗位說明書能對企業(yè)的各項工作及人力資源管理的其他工作提供根據(jù)。但是,

很多企業(yè)的崗位描述都有不完整、夸大職責(zé)或者縮小職責(zé)、任職資格主觀性強(qiáng)等問

題。有的為了節(jié)約成本，甚至只對關(guān)鍵崗位或者部門進(jìn)行崗位描述，導(dǎo)致后續(xù)的崗

位評價、招聘等工作缺乏客觀、統(tǒng)一的尺度，科學(xué)的人力資源管理工作也無從談起。

崗位職責(zé)使用規(guī)范表2T：

管理職責(zé)業(yè)務(wù)職責(zé)

決策層主持、制定、籌劃、指導(dǎo)、督審核、審批、批準(zhǔn)、簽署、核轉(zhuǎn)

管、協(xié)調(diào)、委派、考核、交辦

編制、開展、考察、分析、綜合、研究、

管理層組織、擬定、提交、制定、安

處理、解決、推廣

排、督促、布置、提出

編制、收集、整理、調(diào)查、統(tǒng)計、記錄、

執(zhí)行層策劃、設(shè)計、提出、參與、協(xié)

維護(hù)、遵守、維修、辦理、呈報、接待、

助、代理

保管、核算、登記、送達(dá)

(二)崗位說明書編寫誤區(qū)的原因分析

在崗位說明書編寫工作中，為什么會出現(xiàn)這樣或者那樣的誤區(qū)？我們認(rèn)為出

現(xiàn)誤區(qū)的原因要緊有下列兒點(diǎn)：

(1)為編寫而編寫

目前，在一些企業(yè)中，由于管理流程的不規(guī)范，或者管理者本身的行為不規(guī)

范等問題，使得企業(yè)存在職責(zé)不清、工作任務(wù)隨意性較大、出現(xiàn)問題互相推諉等管

理問題，很多企業(yè)只關(guān)注崗位說明書的結(jié)果或者形式，使得鹵位說明書成為現(xiàn)實(shí)工

作流程的“再現(xiàn)”。從某種意義上講，我們認(rèn)為企業(yè)崗位說明書編寫工作的開展，應(yīng)

該側(cè)重于工作分析的過程，把崗位說明書的編寫工作作為企業(yè)現(xiàn)有崗位的一次大盤

點(diǎn)，或者者說是一次業(yè)務(wù)流程的重組，從而明確各崗位的職責(zé)與權(quán)限，規(guī)范工作流

程，以實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的目的。

(2)缺乏專業(yè)的技術(shù)或者培訓(xùn)

崗位說明書的編寫是人力資源管理工作的一項專門技術(shù)。很多企業(yè)由于缺乏

崗位說明書編寫的專業(yè)技能或者培訓(xùn)，因此也存在描述不規(guī)范，用語不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。

特別是在鹵位職責(zé)的描述上，它應(yīng)該是關(guān)于一項工作最終要取得的結(jié)果的陳述，因

此，應(yīng)準(zhǔn)確、清晰地界定崗位任職入應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，所具有的權(quán)限與工作務(wù)必達(dá)到

的目標(biāo)、規(guī)范權(quán)責(zé)利的關(guān)系。但很多企業(yè)的崗位說明書在描述用語的選擇上，籠統(tǒng)

地使用“負(fù)責(zé)、管理”等詞語，導(dǎo)致崗位職責(zé)的描述“千崗一面”，使崗位職責(zé)描述

過小或者者過大。

(3)宣傳不到位

崗位說明書的編寫應(yīng)是一個由上而下的過程，涉及到企業(yè)各個層面。編寫崗

位說明書的目的就是要使員工明確自己的工作責(zé)任、作用及基本要求等，因此，在

編制過程中應(yīng)得到全體員工的支持與參與。但是很多企業(yè)或者各級管理者把該項工

作作為“作業(yè)”來應(yīng)付，并沒有與員工充分交流，甚至在崗位說明書形成之后，忽

視了任職人的“反饋”或者“確認(rèn)”環(huán)節(jié)，囚此作用不大；有的由于宣傳不到位，

員工不明白崗位說明書的作用，有些員工誤認(rèn)為崗位說明書編寫就是要“定員、定

編”，這對員工顯然是一種威脅，由此出現(xiàn)員工不懂得、不利用、不執(zhí)行的情況，使

崗位說明書變成可有可無的擺設(shè)。比如，在對任職人資格進(jìn)行界定時，有些員工感

到恐慌。若按照行業(yè)通行的標(biāo)準(zhǔn)對崗位任職人資格進(jìn)行界定，很多老員工的學(xué)歷或

者者技能達(dá)不到企業(yè)要求，因此他們就會認(rèn)為崗位說明書是企業(yè)給他們設(shè)置的隙礙,

由此產(chǎn)生敵對思想。

(4)編寫工作定位不明晰

很多企業(yè)把編寫崗位說明書的工作定位于優(yōu)化企業(yè)的工作流程，解決多頭領(lǐng)

導(dǎo)現(xiàn)象，改善現(xiàn)有的職責(zé)劃分等。但是在實(shí)際工作中常常會面臨兩難的選擇：是對

企業(yè)各個崗位工作的現(xiàn)狀的描述還是對目標(biāo)狀態(tài)的描述，即“是什么”與“應(yīng)是什

么”的問題。若選擇后者“應(yīng)是什么”，則在界定各個崗位職責(zé)時務(wù)必對現(xiàn)存的職責(zé)

交叉、職權(quán)不明的現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)整，這將導(dǎo)致一部分員工的工作職責(zé)與權(quán)限的變動，

可能招致抵制的阻力，因此，編寫工作務(wù)必得到管理者高層的認(rèn)同或者支持。

與此同時，我國的一些企業(yè)，特別是一些民營企業(yè)管理極不規(guī)范，工作任務(wù)

的分配通常取決于員工個人的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)的意志，使得基層員工疲于應(yīng)付上級

的命令，“忙的忙死、閑的閑死”，造成“工作無計劃、管理打亂仗”的現(xiàn)象。

(5)崗位說明書的管理不及時

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化與企業(yè)的進(jìn)展，企業(yè)中工作業(yè)務(wù)流程也在不斷變

化，由此部門職責(zé)及崗位工作內(nèi)容與要求也會不斷地發(fā)生變化，特別是網(wǎng)絡(luò)時代的

新興行業(yè)更是如此。通常而言，崗位說明書應(yīng)不斷修改，修改的頻率應(yīng)根據(jù)行業(yè)的

進(jìn)展與職責(zé)的變化情況靈活進(jìn)行選擇。因此當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大組織變革與戰(zhàn)略調(diào)整時,

企業(yè)應(yīng)及時修訂崗位說明書。然而，一些企業(yè)的崗位說明書并沒有隨著企業(yè)的進(jìn)展

而變化，使得原有崗位說明書在新形式下已失去價值，崗位說明書的規(guī)范與指導(dǎo)作

用也難以發(fā)揮。

(三)如何科學(xué)、規(guī)范地編寫崗位說明書

(1)高層的支持與認(rèn)可

在開展崗位說明書編寫工作之前，人力資源經(jīng)理一定要與有關(guān)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)

行討論，明確規(guī)范崗位職責(zé)的意義、正確定位崗位說明書的編寫工作，取得領(lǐng)導(dǎo)對

崗位職責(zé)“變革”的懂得與支持，并保證在崗位說明書的實(shí)施過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)能

率先樹立崗位責(zé)任意識，對各項工作實(shí)行歸口管理，改變原先自由隨意的管理風(fēng)格。

（2）員工的參與與配合

企業(yè)在編寫崗位說明書時，各部門的主管與員工應(yīng)該參與人力資源部，要為

其各個部門提供編寫技術(shù)的培訓(xùn)、指導(dǎo)與審核。特別是做好充分的準(zhǔn)備工作，給員

工宣講制定崗位說明書的意義與說明書中各項內(nèi)容的含義。對現(xiàn)行人員配置達(dá)不到

或者者遠(yuǎn)超出企業(yè)要求的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)向員工解釋其原因，打消他們的各類思想疑

慮，保持企業(yè)的穩(wěn)固進(jìn)展。

（3）逐步分層實(shí)施

在編制崗位說明書之前，務(wù)必進(jìn)行認(rèn)確實(shí)工作分析與調(diào)查，熟悉每一個崗位

的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級的關(guān)系、對內(nèi)對外的聯(lián)系、任職資格等

因素。在實(shí)際操作中，可靈活選用問卷調(diào)查法、面談法、工作日志法、實(shí)地觀察法

等方法取得具體的資料。

肉位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的分解，部門的各項職責(zé)應(yīng)在崗位的職責(zé)中得以表

達(dá)，即“人人有事做，事事有人做”。部門職貢是界定崗位職貢的基礎(chǔ)，因此界定崗

位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)。

其次，將部門職責(zé)分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系。這

一過程也可作為企業(yè)定員定編的根據(jù)。根據(jù)任務(wù)量與工作的要求，應(yīng)將部門的工作

任務(wù)合理地分解到具體的崗位，確定部門的崗位設(shè)置與人員安排，并明確部門內(nèi)各

崗位的崗位職責(zé)。特別是對“一崗多人”的情況，運(yùn)用規(guī)范的語言明晰地確定各崗

位在此項工作中要承擔(dān)的責(zé)任。如某公司的財務(wù)部門的職責(zé)包含下列要項：會計核

算、資金管理、預(yù)算管理、成本管理、財務(wù)分析等（見部門職責(zé)分配表2-2）。

部門職責(zé)分配表2-2：

工弋舍.

宣金管衽財務(wù)分析成取管］tt倬■甘度

我市財外紀(jì)笈長

出青財外部鋁長

承辦會計上瞥資金主瞥成本?移復(fù)士管

財界分析員

機(jī)關(guān)會?計

出納

工L會計

（4）使用規(guī)范用語

規(guī)范崗位說明書的描述方式與用語關(guān)系到崗位說明書的質(zhì)量，因此這一工作

不容小覷。標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)描述格式應(yīng)是“動詞+賓語+結(jié)果”。動詞的選擇可參照

崗位職責(zé)動詞使用規(guī)范表；賓語表示該項任務(wù)的對象，即工作任務(wù)的內(nèi)容，結(jié)果表

示通過此項工作的完成要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可用“確保、保證、爭取、推動、促進(jìn)”等

詞語連接。比如人力資源部部長負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略工作可描述為“負(fù)責(zé)組織制定人

力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃，保證為公司的進(jìn)展戰(zhàn)略提供有效的人力資源支持”。

（5）建立動態(tài)管理機(jī)制

崗位說明書管理工作相當(dāng)重要，行業(yè)的進(jìn)展、企業(yè)的變革會給崗位提出不一

致的要求。因此企業(yè)編寫出規(guī)范的崗位說明書后，人力資源部應(yīng)建立崗位說明書的

動態(tài)管理制度，由專人負(fù)責(zé)管理更新。

1.4.薪酬設(shè)計按步走

薪酬設(shè)計的要點(diǎn)，在于‘對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。’

?建立一套'對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力’的薪酬體系，是目前我國很多

公司人事經(jīng)理與總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

?不一致的人對'薪酬’有不一致的懂得。有的人將'薪酬'懂得為員工所獲得的

一切有形的（財物形式）與無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包含工資、

獎金等現(xiàn)金性收入，也包含各類形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工

資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題在此將不做具體介紹。

?設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系與薪酬制度，通常要經(jīng)歷下列兒個步驟：

第一步：職位分析

＞職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)

結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析與人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門

職能與職位關(guān)系，人力資源部與各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價

＞職位評價（職位評估）重在解決薪酬對內(nèi)部的公平性問題

它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；

二是為進(jìn)行薪酬調(diào)杳建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不一致公司間由于職位名稱不

一致、或者即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求與工作內(nèi)容不一致所導(dǎo)致的職位難度

差異，使不一致職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分

析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為根據(jù)。

＞職位評價的方法有許多種

比較復(fù)雜與科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素,

并給這些要素定義不一致的權(quán)重與分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式與CRG

模式，都是使用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面

對職位進(jìn)行全面評估。不一致的咨詢公司對評價要素有不一致的定義與相應(yīng)分值。

＞科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單

地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決‘當(dāng)官‘與'當(dāng)專家'的等級差異問題。

比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)

難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

A大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多使用11~15級

國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding）,即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐步減

少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查

＞薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題

企業(yè)在確定工資水平常，需要參考勞動力市場的工資水平。公司能夠委托比較

專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在

美國商會、WilliamMcrCcr（偉世顧問〉、WatsonWyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰

威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的

取樣與職位定義都還不夠完善。

＞薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或者同行業(yè)的類似公

司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向與招聘來源。

薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不一致薪酬結(jié)構(gòu)對比、不一致

職位與不一致級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金與福利狀況、長期激勵措施與未來薪酬走

勢分析等。

＞只有使用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證

薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。

在報紙與網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘xx職位薪酬大解密'之類的文章，其數(shù)據(jù)多含

有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能

取代薪酬調(diào)查用作定薪的根據(jù)。

＞由于IT行業(yè)人員流淌比較頻繁，能夠利用招聘面試、人員跳槽的機(jī)會，熟

悉競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

第四步：薪酬定位

＞在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不一致的薪酬水

平。

＞影響公司薪酬水平的因素有多種

從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)與行業(yè)競爭、人才供應(yīng)

狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位與工資增長水平有不一致程度的影響。在

公司內(nèi)部，盈利能力與支付能力、人員的素養(yǎng)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企

業(yè)進(jìn)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌與綜合實(shí)力，也是重要影響

因素。

＞同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)能夠選擇領(lǐng)先策略或者跟隨策略

＞薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，由于品牌響的公司能夠依靠其綜合

優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的

后起之秀最易使用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或者快速上升期，投資者

愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25C、50C、75C,意思是說，假如有100家公司（或

者職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位

排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個使用75c策

略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。由于薪酬是剛性的,

降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

＞報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即根據(jù)什么原則確定員工的薪酬。

不一致的公司有不一致的報酬觀。有的甚至制定了‘人才基本法’，把報酬觀列

入‘公司憲法’中。新興企?業(yè)的薪酬措施往往不一致于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)

特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。

＞許多跨國公司在確定人員工資時,往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其

職位等級，二是個人的技能與資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對

應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，

作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。

＞職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的要緊決定因素。

職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點(diǎn)。企業(yè)能夠從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作

為這個區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個中點(diǎn)確定每一職位等級的上限與下限。比如，在

某一職位等級中，上限能夠高于中點(diǎn)20%,下限能夠低于中點(diǎn)20%。

＞相同職位上不一致的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史

奉獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的奉獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在

局限性，這種奉獻(xiàn)不可能被完全量化表達(dá)出來），因此技能工資有差異。

因此，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級

內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來表達(dá)技能工資的

差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的

提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

＞績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬務(wù)必與員工為企業(yè)所

制造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。

績效工資能夠是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也能夠是

長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切有關(guān)。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員

資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，

需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序與辦法.因此

說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。

不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得如何完美，通常總會有少數(shù)人的工資低于最低限或者高于

最高限。對此能夠在年度薪酬調(diào)整時進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后

者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

第六步：薪酬體系的實(shí)施與修正

＞在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。

目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我們的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好

同時由人力資源部做此測算。由于按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清晰具體工資數(shù)

據(jù)與人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。

>在制定與實(shí)施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或者培訓(xùn)是保證薪

酬改革成功的因素之一。

從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的

結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。

人力資源部能夠利用薪酬制度問答、員工座淡會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至

BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定根據(jù)。

>為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。

依照上述步驟與原則設(shè)計基本工資體系，盡管顯得有些煩惱，但卻能夠收到良

好的效果。員工對薪酬向來是既患寡乂患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但

假如缺少合理的分配制度，將會適得其反。

1.5建立員工的工資系統(tǒng)與工資結(jié)構(gòu)的實(shí)施步驟

（一）工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與單一職位的工資結(jié)構(gòu)

（1）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

企業(yè)工資系統(tǒng)以職位系統(tǒng)為根據(jù)建立結(jié)構(gòu)化框架，對企業(yè)管理十分重要。假如

工資系統(tǒng)能使業(yè)務(wù)組織、員工資源開發(fā)、組織士氣激勵相應(yīng)有序、規(guī)范化，會直接

提升企業(yè)效益。

建立工資系統(tǒng)要抓住兩個結(jié)構(gòu)，一個就是系統(tǒng)本身的結(jié)構(gòu)，一個是每一個職位

應(yīng)該有的結(jié)構(gòu)。工資系統(tǒng)是根據(jù)職位體系建立起來的，有職位體系，就有相應(yīng)的工

資系統(tǒng)，就會有工資的類型，每一個工資類型都會有幾個級別，這些就是工資系統(tǒng)

的一個基本結(jié)構(gòu)。

工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)能夠比較簡單，能夠根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、進(jìn)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、

進(jìn)展戰(zhàn)略來制定，有或者沒有會給企業(yè)帶來巨大的不一致效果。

（2）單一職位的工資結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)化的工資管理包含工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與職位工資的結(jié)構(gòu)。單一職位的工資結(jié)

構(gòu)就是基本工資、浮動工資與獎金。

（二）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的設(shè)計

（1）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的三種類型

最簡單的做法一整個企業(yè)只有一個工資類型。這種工資類型只有一個級別或者

一個寬帶，也就是說，所有的員工不管是哪個職能部門，屬于同一個工資類型，都

是一個工資的級別體系。這是一個比較簡單的較初級的做法。

優(yōu)點(diǎn)：這種做法最大的好處，就是所有的員工都能夠往這個類型里箕，工資管

理比較簡單，不需要針對不一致的部門設(shè)立不一致的工資標(biāo)準(zhǔn)。

缺點(diǎn)；各業(yè)務(wù)部門之間會相互比較，由于在企業(yè)里，各業(yè)務(wù)部門的地位是有區(qū)

別的，給公司的業(yè)務(wù)帶來的影響是不一樣的。比如，兩個同時進(jìn)公司的員工，一個

在財務(wù)部，一個在銷售部，而且基本資歷與各方面的情況都差不多，兩年以后，通

常銷售部的員工工資拿得多。由于銷售在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中處于龍頭地位，企業(yè)需

要給予更多的更強(qiáng)的激勵才能推動整個公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展。因此假如按級別本身來講,

兩年以后兩人都可能從五級提升到六級，但是從個人工資方面來講，銷售人員確信

會超過財務(wù)人員。這種同一工資類型與級別的不一致員工就要攀比，形成一種心理

的不平衡，從而阻礙企業(yè)進(jìn)展。

（2）不一致的職能部門制定

不一致的工資類型同類型的部門制定同一個工資類型，最通常的做法是：

?市場、銷售等業(yè)務(wù)前線的部門使用一個工資類型，由于他們的工作性質(zhì)差不

多，彼此間也能夠相比；

?技術(shù)部門，比如研發(fā)、工程部，可能生產(chǎn)部的一部分也在其中，是技術(shù)主導(dǎo)

型的，這些同類型的部門構(gòu)成一個工資類型；

?行政、財務(wù)、人事行政部門，就是行政部門的一些工資類型。

優(yōu)點(diǎn)：把同類性質(zhì)的業(yè)務(wù)部門歸在一起。比單一的工資體系要略微有所區(qū)別，

做工資標(biāo)準(zhǔn)的時候，可能要有三張表。

缺點(diǎn)：幾年以后，逐步地也會出現(xiàn)類似第一種工資類型碰到的問題。比如說，

財務(wù)部門的人可能會與人力資源部門比，或者者是銷售部門的人跟市場部門比。由

于畢竟他們的職能性質(zhì)還是有區(qū)別，不能說一樣的學(xué)歷情況，一樣的工作年限，或

者一樣的資歷就拿一樣的工資。由于工資很多情況下會受業(yè)績的影響，就會出現(xiàn)區(qū)

別。

（3）職能化的工資體系

要克服以上兩種工資類型存在的問題，比較前衛(wèi)的一種做法就是設(shè)計職能化的

工資體系。職能化的工資體系的一個基本的思路就是，有幾個職能部門就有幾個工

資類型，甚至每一個工資類型里設(shè)幾個級別，級別之間的幅度等關(guān)鍵的工資管理的

一些設(shè)計要求或者設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，完全根據(jù)本部門的特點(diǎn)來定。

（三）工資級別與工資幅度

下面以職能化的工資類別為例，講解工資系統(tǒng)設(shè)計。另外兩種管理更容易，能

夠類推。

（1）工資類型中的工資級

別同一工資類型中某一職位級別能夠設(shè)置若干工資級別，用的較多是3到6級。

通常職位級別與工資級別相一致，部分企業(yè)也有一個職位級別包含2到3個工資級

別，視企業(yè)的規(guī)模與業(yè)務(wù)復(fù)雜程度而異。原則是表達(dá)區(qū)別又容易操作。

定級別應(yīng)與職位相對應(yīng)，而且要考慮到最低職位與最高的職位，特別是最高職

位。職位與任職人員是有區(qū)別的，有一些職位體系里有，但是有可能沒有人任職。

由于當(dāng)有人來任職的時候，一定要有一個工資系統(tǒng)來支持，否則是不合適的。

(2)工資級別中的幅度

同一職務(wù)級別中的最低工資與最高工資之間的范圍，這一指標(biāo)最能表達(dá)企業(yè)對

個人績效激勵的力度。最高級別幅度應(yīng)高于本級別最低工資的30%到100樂比例越

大激勵力度越大。

級別內(nèi)最高工資-級別內(nèi)最低工資

公式：二工資級別中的幅度

級別內(nèi)最低工資

口工資級別中的

幅度

上圖是某公司會計級別中的工資變動與級別內(nèi)四個層次的比例關(guān)系。其工資幅

度是62.5%0

(3)工資級別間的遞增幅

度反映連續(xù)兩個級別之間各自最低工資的遞增幅度，就是級別之間的級差。通

常在30%到60%之間。

八一級別2最低工資-級別1最低工資十次+

公式：=工資級別中的幅度

級別1最低工資

假如用上面的方式把會計與高級會計兩個圖畫出來，你會發(fā)現(xiàn)，兩個坐標(biāo)系會

有一些是交叉的，而不是遞增的。就是說，資歷比較老的會計的工資，比如做了四

年的會計，比剛剛做高級會計的工資可能還會多一點(diǎn)。這就是為什么工資級別的幅

度是30%到100樂而工資級別間的遞增幅度卻是30%到60%o

為什么會這樣設(shè)計呢？其中一個最基本的指導(dǎo)思想，由于空缺不總是有的，但

假如員工做得還能夠，也應(yīng)該給他一個漲工資的幅度，他沒有機(jī)會晉升，那在本崗

位上還應(yīng)該有一些空間能夠往上走，因此通常的工資系統(tǒng)都會有交又，這是一個特

點(diǎn)。

另外一個特點(diǎn)是，遞增幅度與級別幅度一樣，百分比越大，說明公司的激勵力

度越大。比例越大，說明一個企業(yè)所有職位中，高職位的工資跟低職位的工資差別

越大，一個效果就是激勵員工的績效，績效好的，就能夠往高的職位晉升，高的職

位就意味著高回報，這是一個最基本的道理。

【總結(jié)】

?工資類型的選擇，包含單一工資類型，職能化工資類型，中間類型。

?不一致的職位級別有不一致的工資級別與工資幅度；同一職位的不一致級別

工資中應(yīng)保持一定的遞增幅度，遞增幅度越大，企業(yè)激勵力度越大。

?職位工資由固定工資、浮動工資與獎金構(gòu)成。不一致的單一職位工資其固定

工資、浮動工資與獎金之間的比例是不一致的。

作為薪資管理經(jīng)理要創(chuàng)建企業(yè)自己的薪資體系，而不能只是沿襲。很重要的一

個方面就是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)與自身的特點(diǎn)，參考市場上的一些標(biāo)準(zhǔn)來建立有自

身特色的工資系統(tǒng)。

1.6薪酬分配內(nèi)部公平的四個誤區(qū)

“不患寡而患不均”，從影響企業(yè)的績效因素角度來看，內(nèi)部的公平性比外部的

競爭性更為重要。因此，只有在制定薪酬時將這種差別表達(dá)出來，才能對員工形成

有效的激勵。正因如此，許多企業(yè)都試圖尋求一種科學(xué)的方法對個人績效進(jìn)行衡量

并與薪酬掛鉤，而在實(shí)際操作中，對內(nèi)部公平的追求