品保部的運作和正確的品質(zhì)觀念宣導(dǎo)品保部的運作：QA課參與新產(chǎn)品跟進QA課參與新產(chǎn)品跟進出口IQC協(xié)助PQC協(xié)助新產(chǎn)品/新模具確認新產(chǎn)品/新模具確認IQCPQCQA課組織量試QA課組織量試QA制訂標準PQC負責前工程檢驗IQC負責進料QCQA制訂標準PQC負責前工程檢驗IQC負責進料QCQA出荷檢驗QA出荷檢驗客人驗貨QA客人驗貨QA出貨柜檢驗QA出貨柜檢驗QAQA處理客訴QA處理客訴[文控負責維護公司品保體系有效運作]。正確的觀念宣導(dǎo)：質(zhì)量管理最上乘的觀念就是TQM。質(zhì)量管理的發(fā)展5上階段：操作者質(zhì)量管理；工廠質(zhì)量管理；檢驗員質(zhì)量管理；統(tǒng)計質(zhì)量管理；全面質(zhì)量管理（TQM）。質(zhì)量管理的4種觀念說法：品質(zhì)是制造出來的；品質(zhì)是研發(fā)出來的；品質(zhì)是檢驗出來的；品質(zhì)是管理出來的。以上說明最好的觀念是TQM。質(zhì)量改進的必要性：朱蘭博士在《論質(zhì)量改進》一書中對質(zhì)量改進的必要性有以下4點說明，可加深對質(zhì)量改進必要性的理解。質(zhì)量改進必須經(jīng)常進行，養(yǎng)成習慣朱蘭博士強調(diào)，質(zhì)量改進能降低成本增加效益，這個非常普通的道理是否已經(jīng)應(yīng)用于實踐，在實踐中是否已在自覺地進行質(zhì)量改進，這是首先應(yīng)該解決的問題。有6種狀況，應(yīng)該確認是滿足于現(xiàn)狀和不良現(xiàn)象共處，還是有意識地積極改進：只說不做；我說你做；說一套做一套；雷聲大雨點小；只做不說；邊說邊做。你處于哪種狀態(tài)？質(zhì)量改進不是只糾正偶發(fā)性事故，而是要改進長期存在的問題朱蘭博士指出，對于偶發(fā)性質(zhì)量事故，形勢所迫，必須進行改進。但是，只停留在對偶發(fā)性質(zhì)量事故的改進是不夠的，必須對經(jīng)常性故障或持續(xù)多年的不良狀況找出根源，對解決長期存在的問題有一定突破。因此，質(zhì)量改進的要求應(yīng)該是有目標、有改進習慣并不斷進行突破。突破是一種創(chuàng)造性的變革，突破往往是少數(shù)人或個別人的創(chuàng)舉，質(zhì)量改進應(yīng)尊重和承認個人的智慧和知識的價值。質(zhì)量改進是事物發(fā)展的需要朱蘭博士認為，一切事物都在不斷向前發(fā)展，同時是按其客觀規(guī)律性有序前進。我們的任務(wù)是要有主觀意識去發(fā)現(xiàn)并按其客觀規(guī)律辦事，使質(zhì)量改進事半功倍。朱蘭博士總結(jié)出8條質(zhì)量改進程序，實踐證明有一定的普遍性和有效性。首先進行質(zhì)量改進必要性的論證；選擇改進項目；組織落實指導(dǎo)改進；進行項目分析和診斷；通過診斷確定質(zhì)量問題原因；針對問題采取改進措施；克服傳統(tǒng)落后意識大膽突破；在新的水平上控制質(zhì)量。貨幣語言可證明質(zhì)量改進的必要性朱蘭博士指出，不同工作環(huán)境有不同的交流語言，車間工人多用實物技術(shù)語言，上層管理者多用貨幣等管理語言，中層領(lǐng)導(dǎo)界于兩者之間，既有技術(shù)語言又有貨幣語言。通常，用貨幣語言表達質(zhì)量損失，給人的印象十分具體、深刻。實踐證明，即或沒有健全的質(zhì)量成本項目時，用統(tǒng)計和估算的方法也能表述質(zhì)量損失的存在，如果得到改進，可以減少大量損失。因此，貨幣語言既可論證質(zhì)量改進的必要性，對上層決策又有明顯的奇特效果。備注：管理好員工的行為如果對于員工好的行為給予懲罰，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至會變成截然相反的報復(fù)性的行為。然而企業(yè)中卻常常出現(xiàn)這種員工做了好事卻相當于受到懲罰的現(xiàn)象。?比慢現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰的效率高，但在一些組織中，員工們比誰干得慢。這可能是因為：①虛假的團隊精神。某些部門經(jīng)理要求本部門最早完成工作的人員必須幫助工作未完成的人員，美其名曰為“團隊精神”。但結(jié)果是早完成工作的人遭到了變相的懲罰，結(jié)果，員工都有意識地延長工作時間，以避免增加自己的工作量。②顧及評分。最早完成工作而下班的人員，往往會被經(jīng)理認為不夠“勤奮”、“主動”，因而在考核時評分偏低或給予冷眼。工作拖拉，但時間持續(xù)長的反而被視為勤奮，于是員工中漸漸出現(xiàn)了延長工作時間的“比慢”現(xiàn)象。?比少現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰工作做得少。這是由于在這些組織里，如果能干，管理者交給他的工作會越來越多，而不太能干