和君創業管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密業務流程重組案例解讀副總經理資深咨詢師周彥平目錄1.業務流程重組的產生背景2.業務流程重組的相關概念3.業務流程重組的案例解讀和君創業管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密企業經營的環境、困境和原因市場成熟度全球競爭產業整合資源競爭技術升級環境已發生了巨大的變化消費者理性企業的困境企業從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉變顧客公司競爭對手企業產生困境的主要原因銷售重心降低爭奪客戶劇烈成本費用趨高利潤空間銳減依賴現金流量戰略目標不明部門和流程分割組織系統失效感覺、經驗和悟性管理依靠權威分配目標任務注重結果、事后找差錯機密本資料來源機密變是永恒的主題持續進步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結構與過程新技術

產品改進

突破框架達到新平衡轉變整個組織創立新的結構和管理突破性技術新產品創造新市場漸進式變革劇烈式變革機密業務流程重組是3C環境下的重要管理思想業務流程重組是過去八十年最重要的管理思想之一業務流程重組（Business

Process

Reengineering簡稱BRP）源于MIT的一項研究

----《20世紀90年代的管理》（1984－1989年）基于以“3C”（顧客?競爭和變化）為特征的三股力量對企業的影響日益增大“科層制管理”不再適應企業的發展。借助計算機及其信息技術帶來的革命性影響為企業管理指明方向。機密業務流程重組的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國麻省理工學院計算機學教授企業重組理論和過程中心論的創始者。1996年被《時代》雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯·錢皮（JamesChampy,1948-）

美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數公司的董事長。企業再造思想的主要權威人士。機密業務流程重組的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來》

《企業再造：經營革命的宣言》，1993年出版《再造革命手冊》，1995年出版《超越企業再造：過程中心組織對工作和生活的改變》1995年目錄1.業務流程重組的產生背景2.業務流程重組的相關概念3.業務流程重組的案例解讀和君創業管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密什么是流程名家對流程的定義Ｍ.哈默：把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。Ｔ.H.達文波特：一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。Ａ.L.斯切爾：在特定時間產生特定輸出的一系列客戶、供應商關系。Ｈ.J.約瀚遜：把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創造出對接受者更為有效的輸出。流程流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉變為一個或多個輸出的結果，從而達到共同的目的。它關心誰做了什么事，產生了什么結果，傳遞了什么信息給誰。機密流程與ISO9000關系ISO9000強調的是質量的標準化；流程管理是強調流程的建立和優化。ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動進程。在優化的流程上建立規范。規范不是一成不變的，管理規范平穩運營一段時間后，當環境變化是需要對流程進行系統的改進，然后再建立新的規范。機密流程的特點和功能流程的特點：目標性：有明確的輸出（目標或任務）整體性：至少兩個活動組成動態性：由一個活動到另一個活動結構性：串聯、并聯、反饋流程的功能：展示活動間的關系實現分工的一體化標明任務完成的時間與階段界定活動的執行者和接受者及其相互關系機密流程的要素

工作工作指通過一系列活動構成的流程而形成的一定的結果。工作是可以分解的。活動活動指變換（輸入、處理、輸出等）。復雜的活動本身就是一個流程，流程于活動是相對的。動作單個運動或運動方式。動作不可分；動作有始有終；動作不完整性。主體明確。機密流程的類型按流程性質劃分戰略流程營運流程支持流程按流程對象劃分實物流程信息流程按組織范圍劃分個人間流程部門間流程組織間流程按流程結構劃分串聯并聯反饋流程機密戰略規劃/綜合計劃財務管理/人力資源管理/質量管理IT系統支撐客戶供應商生產計劃編制原料采購采購接收生產作業庫存調撥銷售發運物料內部配送潛在客戶與銷售機會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預測售后服務品牌規劃市場調研構思處理試銷上市推廣評估調整概念論證試制調整營銷策劃技術設計企業目標流程總圖(示例)機密業務流程重組的基本概念概念

業務流程重組“是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建”，其目的是“在成本，質量，服務和速度等方面取得顯著的改善，”使得企業能最大限度地適應以“顧客、競爭、變化、為特征的現代企業經營環境。打破“假設”追求系統效率機密

案例：美容美發店的流程再造客戶接待進門需求無有分配技師美發買單送客出門客戶接待進門需求選擇無有分配技師美發買單送客出門客服中心售后服務客戶咨詢客戶跟蹤洗發按摩目錄1.業務流程重組的產生背景2.業務流程重組的相關概念3.業務流程重組的案例解讀和君創業管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機密如何繪制流程圖流程圖以一項相對獨立的管理業務為單位，用標準圖例和簡明的文字對業務內容、步驟和工作要求等進行說明，是企業管理規范化和標準化的重要文件。圖例說明流程開端--例如：一個多年聯系的單位提出給予擔保的要求活動（流程步驟）活動--

流程圖的主要組成部分，表示流程進行過程中的動作，如開票、計劃下達等。活動詳細程度應抓住問題點，若是一些比較規范的地方，可不用詳細表述。信息文檔信息文檔--表示某項活動產生的數據，如文件、報表、報告、計劃書等，信息文檔隨著活動的流向而流動。決策點決策點--審批、核查、判斷。表示一些會產生YES和NO的活動。例如：一個投資項目可行性研究報告的論證。（表示信息傳遞，活動順序、邏輯關系等。結束--表示總流程結束，一般不體現在子流程中。流程遷移--某個較大流程的一個部分，表示一些活動的集合。不能用簡單的活動表示，本身包含很多的活動，涉及到較多的崗位，則可做子流程處理。結束開始（1）其他流程機密現有流程描述操作步驟1、首先，提出流程清單。2、審核并確認流程清單。3、流程分析。4、根據步驟3的結果，在紙上手工繪制流程圖。5、修改業務流程圖，并聽取部門領導及相關人員的意見。6、對核心流程進行審核修正，并將結果反饋給項目組。7、項目組及部門人員根據咨詢顧問的意見，修改流程圖。8、對修改后的流程圖再次審核，并最終確定每一個流程。機密《目標流程設計分析表》（示例）機密業務流程優化實施路線流程優化設計/供應鏈設計/集團管理模式設計管理診斷業務流程描述績效指標體系設計崗位與部門職責設計/管理制度體系設計業務流程重組理念培訓機密流程優化的技巧機密功能內的業務流程重組HP公司人事工作重組

人事管理部門由分散于50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成分支機構沒有人事決策權各分支機構間互不通信過去現在設立一個招聘管理系統（EMS）1990－1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比從1/53降低到1/75。EMS系統電話服務系統案例一：機密案例二：車間生產流程改進個別效率不等于整體效率示例：能力需求：100件/H項目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達成率100%125%80%80%獎金標準產量獎金125%獎金00效率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低機密改善前A初檢B修整D組裝C鉆孔鑄件案例二：車間生產流程改進某鑄造廠縮短交貨期實例機密流程改進以流線化生產思想為指導，根據目標和現狀分析，考慮線平衡，建立4條生產線；將工序及其設備按順序集中擺放，采用單件流動方式，減少在制品數量；放棄一人一工序的單能工配置方式，

采用多能工配置方式，以產距時間為基礎決定人員配置。機密ABDC鑄件BDABBC休息角初檢修整鉆孔組裝流程重組后的成果項目改善前改善后成果交貨期7天3天后續改善目標1天生產能力110件/人·日280件/·日勞動生產率提高155%返修率23%13%降低43%空間占用1450m2920m2減少37%無形成果現場環境改觀，物流順暢，員工協作精神好。機密功能間的業務流程重組

預算脫節，戰略、計劃與預算的相互獨立目標離散，部門目標自成體系，各自為政考核脫鉤，目標計劃脫節，指標難以量化迎頭痛擊，下級寬打窄用，上級同比削減案例三：企業年度計劃與預算管理的問題機密某某集團公司的組織機構設置職能管理層決策指揮層產業經營層專用汽車

客車專用汽車業務車身發動機

底盤汽車零部件業務總經理辦公室財務部人力資源部規劃發展部審計監察部經營管理部改革改組部副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理機密示例：集團公司年度經營計劃制訂管理流程

分析/平衡依據提出整理分析審核修改決策反饋監督財務部規劃發展部總經理班子董事會經營管理部其他職能部門各基層企業開始戰略/環境信息分析經濟運行信息形成年度經營計劃大綱年度經營工作安排總部費用控制目標年度經營計劃草案部門年度計劃收集/整理/匯總計劃草案初審反饋,修改通過形成年度經營計劃草案質詢/審議修改部門年度計劃修改年度經營計劃草案形成年度經營計劃審議通過年度經營綜合計劃下達結束

公司內部溝通和公布經營計劃經營計劃經營計劃監督公司年度計劃執行副總經理(運營)年度經營方針目標反饋修改通過討論/審議未通過年度經營計劃大綱下達（通過派出董事，按法定程序，將集團公司的要求傳達給基層企業的經理班子）未通過年度經營計劃草案未通過通過未通過陳述、分析、協調平衡編制年度綜合經營建議機密年度經營計劃制訂管理流程說明1.目的規范年度經營計劃的確定和下達過程，確定年度量化的財務目標、市場目標和資源配置。高層領導通過對各基層企業年度經營計劃的嚴格質詢，指導基層企業的經營管理。2.流程角色主導部門：經營管理部參與部門：財務部、各基層企業、其他各職能部門決策部門：總經理辦公會、董事會（最終決策）3.流程說明機密年度經營計劃制訂管理流程說明（續）主要控制要點年度目標、計劃提出總經理班子每年定期及時提出集團公司下年度經營方針、目標。計劃制定經營管理部將按公司整體戰略規劃要求和公司領導對下一年度經營方針、目標細化分解,制訂相應措施，將責任落實到各部門，形成編制經營計劃大綱的要求,于10月15日前將初稿下發到各基層單位和部門；各基層企業和部門依據年度經營計劃大綱的要求，制定各自的年度經營計劃并形成草案，于11月10日前交經營管理部匯總。初審經營管理部匯總整理后、與財務部協調溝通，在兩周內完成對計劃的初審，不符合要求的計劃草案，責成有關基層企業/部門限期修改。形成年度經營計劃草案。討論經營管理部牽頭組織籌備召開年度經營計劃質詢會,公司總經理、副總經理、總會計師、總工程師、總經濟師、職能部門負責人、基層企業負責人參加會議，各部門對計劃的全面性、可行性、提出異議，對計劃進行進一步修訂。機密年度經營計劃制訂管理流程說明（續）決策經營管理部聯合財務部將意見匯總、整理形成整體年度經營計劃方案，于12月20前報總經理審批后,提請董事長召開董事會審議、討論，每年12月25日前將討論通過后的年度經營計劃正式下發。跟蹤經營管理部每月對各基層企業年度經營計劃完成情況進行落實,形成經營簡報報總經理班子成員。檢查經營管理部每季度組織一次業績質詢會，由各基層企業/部門將目標的完成情況、存在問題、改進措施等進行述職，經營管理部進行綜合分析，形成季度運營報告，報總經理審批，對部分目標進行調整。經營管理部為集團公司向多元股權基層企業的派出董事提供該企業年度計劃執行情況意見和建議，由派出董事通過法定程序履行對企業年度經營計劃執行情況的質詢和檢查。機密年度經營計劃制訂管理流程說明（續）4.職責定義董事會審批年度經營目標和經營方針；年度經營計劃的審批；董事會成員對本人在決策過程中所持態度承擔責任。總經理負責年度主要經營目標的提出；負責對年度經營計劃的審議；根據董事會批準的年度經營計劃，向基層企業和部門部署、推動實施；審核（或通過派出董事，經法定程序審核）各基層企業的年度經營計劃。副總經理（運營管理）推動年度經營計劃制定流程的運行；審核年度經營計劃草案；掌握年度經營計劃實施情況，必要時提請集團公司進行年度經營計劃的調整建議。派出董事按集團公司的有關規定，及時傳達集團公司的有關政策和文件的規定，代表股東督促基層企業及時制訂年度經營計劃；機密年度經營計劃制訂管理流程說明（續）及時收集基層企業年度經營計劃執行情況的反饋信息，主動尋求經營管理的信息支持。定期代表集團公司對基層企業經營計劃執行進行檢查和質詢。經營管理部負責年度經營方針、目標、計劃的匯總、制訂、修訂、分解及監督落實；負責組織籌備召開年度經營計劃討論會、季度業績質詢會；負責對經營計劃的執行情況進行跟蹤與檢查；下達經批準后的年度經營計劃。財務部協助經營管理部對各基層企業/部門經營計劃草案所需資金的綜合平衡；提出對各部門費用控制標準和目標；重點審核投資計劃、融資計劃、擔保計劃等內容，控制財務風險。基層企業/其他職能部門積極參與集團公司年度經營計劃的制定，提供相關信息；根據集團公司總體經營方針和目標要求，制定本基層企業/部門的年度經營計劃；在經營和管理中落實年度經營計劃，并及時提供各種實績反饋。機密功能間的業務流程重組案例：柯達電子（上海）有限公司的重組美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成。公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上海總部負責。該公司產品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。

總經理生產經理工程經理物料經理品管經理執行經理人事經理財務經理發展經理線長技術員工程師線長技術員工程師計劃員倉庫管理員案例四：機密案例：柯達電子（上海）有限公司的重組

公司產品的生產流程

組織存在的主要問題生產流程的各環節分別由不同的部門經理負責，無人對整個產品負責。運作過程中，問題叢生，矛盾不斷。顧客滿意的工作反倒落到了執行經理人員的身上。物料計劃生產安排工藝過程物料采購品質管理出貨成本控制機密案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續）

將以職能部門為主體，變為以產品為中心而組織起來的流程小組作為主體。產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。總經理CBIO經理CAMCO經理一次性相機經理執行經理人事經理財務經理發展經理線長工程物料品管機密案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續）

再造流程給柯達（電子）帶來的變化責任擴大，權力擴大，工作強度提高。避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。工作效率提高。顧客成為第一服務對象。機密組織間的業務流程重組再造盈利模式紡織產業傳統價值