業務流程再造與信息化BPRandITPlanningandDevelopmentofHaierGroup11979年，改革開放中國進入WTO海爾，1984年的負債147萬，2004年的全球營業額1009億元，品牌價值達到616億元2005年，中國16家公司進入世界500強聯想成功收購IBM的PC業務，海爾并購美泰克，中石油并購美國優尼科……世界經濟在飛速發展21為什么要進行流程再造3海爾的業務流程再造2什么是業務流程再造4IT規劃的一般方法5海爾信息化應用3公司的戰略是什么，可以控制么？公司的目標是什么，能夠分解么？公司贏得市場的能力是什么？部門的市場是什么，目標是什么，公司的戰略是否已經分解到部門？部門存在價值是什么？你的目標可以分解到人么，你真正可以考核你的員工么，你是在真正能夠激勵你的員工么？讓你的員工人人都面對一個市場……為什么要進行流程再造4企業文化其它設施IT設施業務流程體系架構組織架構信息系統體系架構企業的戰略，愿景，績效……構成企業的主要構架5組織中有什么人他們在干什么他們如何工作有那些可應用的資源IT支持系統是什么如何來集成這些系統如何能最好利用這些資源如何測評績效，如何建立績效考核標準誰？干什么？如何干？有什么資源？流程的測評業務流程的要素6優化降低成本提高效益修改競爭規則流程成本流程風險流程時間流程質量縮短流程時間：新產品開發周期定單從接收到處理的時間定單執行的周期客戶服務請求的時間...在以下方面提升質量管理：更好的客戶滿意度更好的員工滿意度產品質量提升更大的產出更低的人工成本使IT投資更有效率識別流程中成本因素風險的識別，分析風險的預防與控制業務流程再造的重要性7面向市場的業務流程的價值排名公司名稱銷售收入利潤(百萬美元)(百萬美元)5GeneralMotors

195,324.003,822.006FordMotor

164,505.00495.007DaimlerChrysler

156,602.20507.008ToyotaMotor

153,111.0010,288.1015Volkswagen

98,636.601,239.3025HondaMotor

72,263.704,110.8032NissanMotor

65,771.104,459.0057Fiat

53,499.60(2,150.40)74BMW

46,996.502,203.5098HyundaiMotor

39,100.801,490.10184MazdaMotor

25,816.60300.10212Volvo

22,692.4036.90224MitsubishiMotors

22,304.70(1,907.20)256SuzukiMotor

19,467.70388.10428IsuzuMotors

12,662.80484.40461ShanghaiAutomotive

11,754.60688.902004年7月公布的最新500強——汽車行業排名情況豐田的看板管理（精益生產）看板管理的目標是，在適當的時間（第一時間），在適當的地點提供適當數量的貨物，是浪費最小化和適應變化。主要表現在：1、價值觀：以滿足用戶的價值為出發點，與為庫存而生產有截然不同的意義。2、價值流：從原材料到成品賦予產品以價值的全部活動，看板管理的創造價值的過程包括：從概念到投產的設計過程；從定貨到送貨的信息過程；從原材料到成品的制造過程；全生命周期的支持和服務的過程。海爾的市場鏈管理思想是：在第一時間，也就是對快的時間，向用戶，或者代表用戶的客戶提供有質量保障的、數量準確的產品和服務。81為什么要進行流程再造3海爾的業務流程再造2什么是業務流程再造4IT規劃的一般方法5海爾信息化應用9“業務流程再造”即BPR(BusinessProcessRe-engineering)從根本上重新思考并重新設計企業的工作流程，以求在評定企業效益的重要指標上，如成本、質量、服務與速度等，達到極大的改善。

——Michaelhammer&JamesChampy,ReengineeringtheCorporation，[美]邁克爾?哈默詹姆斯?錢皮《改革公司—企業革命的宣言書》海爾增加了一下內容：把直線職能型的垂直業務流程結構轉變成水平型的流程網絡型結構（市場鏈流程圖）使每一個業務流程都有直接服務的客戶每一流程都有高度的決策自主權（SBU）每一個業務流程的經營效果都可以用貨幣計量(三張表：資產負債表、損益表、現金流量表）最終使企業質量、成本和周期等績效指標取得顯著的提高與改善。什么是業務流程再造106個關鍵要素業務流程：需求，上下游的流程和產品組織結構：對以需求為導向和驅動的市場化流程進行定位和支持評價：每個階段的關鍵的績效指標持續改善：按照評價結果推進改善，使用戶的需求可視化，并建立市場化的流程技術：支持這種市場化流程的關鍵技術和架構文化：基本的認同感和在組織中存在的價值Source:AMRResearch企業能力模型的關鍵要素11變革管理卓越業務－周期12如何選擇需要再造的流程不完整的工作流程核心工作流程，對全局工作都有影響高附加值的工作流程提供客戶服務的工作流程屬于瓶頸的工作流程跨功能或跨組織的工作流程13業務流程設計的原則以過程管理代替職能管理，取消非增值的管理環節以事前管理代替事后監督，減少不必要的審核、檢查和控制活動取消不必要的信息處理環節，消除冗余信息集用協同處理的并行過程代替串行和反饋控制的管理過程充分利用信息技術14定義業務流程的步驟15業務流程再造之后的特點組織扁平化，決策權下放或外移審核、控制明顯減少取消裝配線式工作同步工作代替了順序工作依賴“通才”的工作管理者主要工作轉換為指導、幫助和支持海爾實現了扁平化、網絡化和信息化16基于業務流程再造的系統規劃方法17卓越業務流程的三層體系結構(決策層,執行層,操作層)流程創新流程策略流程體系結構應用程序體系結構策略設計控制優化操作流程整合(EAI)流程自動化(BPA)CRMSCMSRMERP供應商客戶客戶外包供應商后勤/服務提供商最佳實踐模擬標桿瞄準績效衡量平衡計分卡流程成本分析器流程挖掘策略調整流程績效衡量流程過程監控配置定制生成說明18每天的業務流程文檔的審批流程績效考核卡業務層面和管理層面的分析報告價值鏈的分析績效考核卡戰略層次的KPIs分析關鍵流程的分析價值驅動樹的分析績效管理決策支持商務智能(BI)(CRM/ERP/SCM/……)管理報告與相關KPIs業務報告與相關KPIs一般績效指標KPIs分析企業業務信息系統業務流程企業績效管理的IT架構建立企業績效考核體系19海爾業務流程設計的特點流程的目標：市場目標流程的原則：自上而下，自下而上閉環連續性市場制定目標可操作性：人的資質，操作平臺可決策性：預算、實際、差異可以管理：日清20海爾集團顧客服務流程圖（示意）接收報修用戶服務網點分支備件庫服務管理電話中心制造廠總備件庫質量派工信息用戶報修接收派工上門服務記錄信息錄入信息接收信息通知回訪電話回訪用戶確認回訪結束回收舊件舊件返回舊件接收舊件登錄結算結算明細領取申請領件備件計劃采購計劃生產計劃生產備件入庫收貨備件調撥備件入庫物料主數據編碼更新網點管理維修歷史部品分析質量分析明細發布發票編碼掃描客戶檔案客戶檔案維修檔案故障碼更新故障碼數據培訓資料培訓、認證庫存管理211為什么要進行流程再造3海爾的業務流程再造2什么是業務流程再造4IT規劃的一般方法5海爾信息化應用22新經濟時代速度經濟路速高息公不同年代企業發展的主題：80年代——質量90年代——流程重組新經濟時代——速度現在信從計劃經濟到市場經濟，從以產品為中心到以客戶為中心。大規模生產到小規模定制，標準化到個性化。新經濟時代個性化需求打價格戰打價值戰個性需求單一產品個性產品產品研制產品研制產品成熟、高利潤第一代衰退的同時，第二代新品系列跟上新經濟時代，企業面臨的挑戰23拆墻論：拆掉“企業與員工之間的墻，與分供方之間的墻；與客戶之間的墻”尋求到最佳的外包尋求到最佳的競合伙伴增值增值雙贏互換市場資源全球用戶海爾合作伙伴過去分供方用戶零部件成品現在@互聯網用戶國際化分供方(愛默生愛立信…)海爾提前參與設計雙贏需求信息滿足用戶需求的產品企業競合三要素：基礎：優勢互補方式：資源互換結果：雙贏發展海爾進行流程再造，把分供方從2200多家優化到720家，可參與前端設計的國際化分供方占82%。海爾認為：中國加入WTO后，企業必須融入到國際化中，成為一個開放的系統，拆掉企業相互之間的墻，適應網絡經濟的要求，用互聯網與國際社會聯在一起，不但可以尋求到最佳的外包，還可以尋求到最佳的競合伙伴。新經濟，海爾應對的措施24企業的基礎是企業的組織結構，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結構已不適應信息化時代的要求。市場鏈流程就是通過信息化使企業與市場以最短的流程聯結在一起。使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規模一大就暴露出其弊端。以項目小組為主，易于攻關，但與職能重復矛盾太大。直線職能式項目(產品)管理總裁研發A項目B項目C項目D項目職能經理營銷財務開發采購矩陣結構使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客至上。海爾計算機信息系、OEC管理是實施市場鏈的基礎。流程再造海爾的市場鏈同步模型供應鏈管理SCM支持流程產品生命周期管理PLM全球供應鏈資源資源產品定單銷售定單創造定單履約IT框架OEC供應鏈結算客戶付款內部結算全球客戶資源定單信息流物流資金流定單獲取定單采購CRMSRM管理流程業務報告戰略計劃內部審計流程優化及IT管理TQM全面質量管理TPM全面生產管理HRM人力資源ECM企業文化TBM全面預算管理252.規避和醫治“大企業病”，全面提升管理效率是新經濟條件下海爾國際化經營的需要

傳統的組織結構所造就的業務流程已無法適應當今市場的變化和個性化的消費需求。分工和專業化帶來的單位業務信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業的通病。分工和專業化帶來的單位業務信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業的通病。1、從源頭上全面提升員工創新能力和工作責任心是海爾國際化迫切需要解決的問題

與國際化企業差距大，主要表現在員工素質、創新能力、品牌價值、經營規模、市場份額、全球化程度等多個方面。海爾的國際化首先要求員工具有國際化企業經營所需要的創新力和責任心，這就需要從企業機制上尋找動力源，從企業發展源頭上找活力。“市場鏈”的核心是解決員工的工作責任心和創新的動力問題。由被動執行的工作責任心轉變為主動創新的責任心。海爾同步市場鏈的提出26計算機信息系統海爾文化HRCRTCMTPMTQM全球供應鏈資源全球用戶資源物流本部JIT定單加速流產品本部創造定單執行定單產品事業部+ODM事業部國內外商流獲取定單保證創新定單實施的開發支持流程保證已有定單實施的基礎支持流程R&D海爾市場鏈同步流程模型

(3T)全面預算系統全球營銷網絡全球采購配送網絡(3R)海爾集團市場鏈同步流程圖（2004年9月之前）27供應鏈管理SCM支持流程產品生命周期管理PLM全球供應鏈資源資源產品定單銷售定單創造定單履約IT框架OEC供應鏈結算客戶付款內部結算全球客戶資源定單信息流物流資金流定單獲取定單采購CRMSRM管理流程業務報告戰略計劃內部審計流程優化及IT管理TQM全面質量管理TPM全面生產管理HRM人力資源ECM企業文化TBM全面預算管理海爾集團市場鏈同步流程圖28冰箱二廠組織結構對比以前廠長生產廠長生產調度車間主任生產線長工人現在公司經理工人管理層次由原來的6個級別，減少為目前的兩個層次，由經理直接面對一線工人管理人員由原來21人降低到目前的9人通過合同方式，把原來的職能式的上下級職能關系轉化為有市場競爭力的交易關系。本部長和事業部長變上下級關系為相互的市場關系，定單是以市場競爭力進行競標。現在：本部長事業部長交易關系索酬索賠線長過去：本部長事業部長事業部長事業部長事業部長上下級關系上下級關系分廠分廠分廠車間車間車間班組班組班組實現組織結構的扁平化29SS索酬索賠T跳閘具體執行方式以SST為執行標準（即：索酬、索賠、跳閘）索酬：索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬索賠：達不到市場的要求則要被索賠跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。流程再造前（設備處）：維修越多!報酬越多!事業部長車間分廠職能部門維修工設備科設備處反饋執行需求審核會簽批準分解分解效果：海爾設備事業部進行流程再造后，在支持范圍增加三倍，維修人員減少20%的情況下，設備停機時下降90%。流程再造后（TPM支持處）：按停機時間索賠索賠培訓預防維護車間TPM支持處形成SST咬合關系30建立SBU的經營機制每個員工都是經營自我的創新主體增值的資源資源創新通過競標找出主體SST與增值部分掛鉤目標激勵同比要增長與國際先進水平相比要縮小差距資源要增值市場目標：具有很強的市場競爭力，并以第一的速度滿足自己的市場需求，保證質量和速度，可量化。市場定單：在創新的空間創造有價值的定單，滾動訂單和定單都符合市場目標的要求。市場效果：解決與定單的完成差異并與市場報酬有機結合。市場報酬：與自己創造的增值部分掛鉤，并能夠對市場目標的再提高產生作用力。市場報酬是一個激勵系統，激勵方式也應滿足被激勵者不斷優化市場目標的需求SBU的含義：S:StrategicalB:BusinessU:Unit31采購員與采購經理的區別是什么？建立SBU的經營機制SBU經營效果兌現表：在其資源存折中反映報表變成每人每天的經營效果；員工的預算到結果保持一致；每個人的收入與自己的業績掛鉤。在為用戶創造價值的同時體現自身的價值。海爾物流鋼板采購經理張永劭實行SBU損益表后，僅港雜費一項一年就為企業節約160多萬元。經營收益分配權由型號經理控制，但無論贏利與否，必須給模塊經理付報酬，即型號經理按市場原則，為滿足用戶需求，整合各模塊功能并向模塊經理購買。采購經理SBU損益表型號經理SBU損益表32—每個員工成為SBU(經營者)創造用戶忠誠度將企業的一張財務報表轉化為三萬張財務報表，讓每一個員工成為一個公司，成為一個SBU，有了每個員工的創新，才能滿足用戶的個性化需求。人人成為經營者企業現金流量表資產負債表損益表每個員工都成為一個公司即SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU資產負債權益營業收入營業成本費用利潤經營活動投資活動籌資活動SBU經營效果兌現表經營成本及費用經營效果個人的兌現以現金收付實現為準而非物權的轉移將企業的資產分解為每個人應承擔的負債經營收入建立SBU的經營機制33三個徹底主義：市場上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標上，徹底的第一主義。以10/10原則做指導，每月1號集團中層干部考評會，對干部進行表揚批評講評。2003年70多位高級管理人員里有10多位被淘汰。最終是為獲取核心競爭力，即持續獲取用戶資源的超常能力。總裁副總裁A副總裁B副總裁C副總裁D甲產品乙產品丙產品丁產品●●●●一般企業一般企業，集團副總裁分管幾個產品或行業，本人不對具體指標負責。海爾總裁本部長在海爾四個副總裁各自扛上一個新領域發展的具體指標，和其它本部長一起考核。本部長···成熟產品新增長點副總裁A副總裁B副總裁C副總裁D建立全員的SUB經營機制34觀念的再造一切推倒重來：再造意味著一切從頭開始，一切從零開始,重新設計對過去再思考：過去成功的經驗是今日成功的絆腳石緊盯市場跟著迅速變化的市場而變化：改變“對上級負責”的傳統模式，形成人人“對市場負責”的觀念目標的思考：一切“以創造有價值的定單”為目標,構筑核心競爭力對“領導”的挑戰:變“管理”為“經營”變崗位為市場，變職能為流程管理變企業利潤最大化為顧客至上每個部門、每個員工都面向市場,下道工序就是市場，從市場獲得報酬顧客的抱怨是企業的最好的禮物流程再造歸根結底是“造人”知識的再造以前從未思考過，沒有成熟的經驗流程再造：變職能為流程，以流程為導向，以定單信息流為中心對整條鏈負責：對外“一站到位”、對內“一票到底”將原來人為割裂的流程打通，使整個流程更暢通，效率更高業務流程再造首先是人的再造352002年以前海爾人的觀念：人人都管事，事事有人管2002年以后：人人都經營，事事都創新2002－2005年海爾發展主題速度*創新*SBU組織機構的再造把直線職能型的垂直業務流程結構轉變成水平型的流程網絡型結構先造人，每個人對流程的全權負責，每個人經營自我創造用戶資源創造用戶價值創造用戶忠誠度業務流程再造首先是人的再造36SBU：S－B－U3A：價－利－量價（平均單價）：存在的價值，就是要成為全球具有競爭力的第一品牌利（利潤）：對品牌帶來的效益，也應當是全世界第一水平

量（銷量）：市場開發的能力，就是要全世界第一水平，至少份額10%

SBU的3A評價37我們獲得什么減去43個足球場大的倉庫：平均每年少付出過千萬的租賃費用，最主要的是消除了倉庫里貨搞不清、貨已呆滯的潛在虧損問題。降低了供應鏈成本，呆滯物資降低73.8%；周轉天數降低60%；庫存資金降低67%海爾集團已經于2004年5月實現流動資金零貸款中央對經濟實施宏觀調控后，銀根緊縮，很多企業都流動資金缺乏，但海爾通過流程再造做到了流動資金零貸款，也可以說是流動資金的占用為零海爾業務流程再造的效果我們做了什么整合內部資源，搭建市場鏈流程框架整合外部資源，獲取有價值的定單38通過實施業務流程再造，我們最終要實現三個零的目標實現以空間消滅時間從大批量生產轉為大批量定制實現以時間消滅空間，以過站式物流消滅為庫存采購和生產的問題實現產品的即時變現，形成有現金流支持的利零庫存零距離零資金占用海爾業務流程再造的效果391.以SST市場鏈為紐帶：體現出管理的要求；以市場價值為取向實現市場化的分配機制，以市場工資與市場價值（用戶需求）一致。2.以定單為憑據：創造和獲取有價值的定單；定單就是命令單，一切以定單為中心。3.以海爾的企業文化和計算機信息系統為平臺。4.以同步市場鏈的信息流為核心，搭建集團的業務流程。5.創新創造速度：以創新為手段，獲取全球化資源。6.以追求顧客滿意度最大化為目標：構筑核心競爭力；不斷創造需求，創造市場。人人都有一個市場，人人都是市場海爾業務流程再造的特點406.績效評估5.組織構架和工作流程4.員工參與3.管理層支持和行動2.清晰愿景1.變革需要持久變革沒有方向沒有帶頭人沒有歸屬感沒有系統的解決方案沒有結果沒有行動實現持久變革411為什么要進行流程再造3海爾的業務流程再造2什么是業務流程再造4IT規劃的一般方法5海爾信息化應用42企業戰略支持的端到端的各業務流程滿足流程的各種應用整合的標準化的信息信息化與業務流程的關系43信息化的不同層面PLMSCM全球客戶全球用戶服務網點IT底層架構軟件與應用硬件與網絡服務安全MES庫存管理原材料與部件庫存管理半成品與正在用部件CRM庫存管理成品庫存管理部件成品移動銷售與服務顧客服務電話中心銷售管理市場分析SRM看板管理VMIJIT供應商物資B2B入廠檢驗供應商分析ERP生產計劃定單管理質量管理主數據管理編碼/BOM/價格/工藝/技術(圖紙/檢測標準)生產產品信息工程設計組合管理產品戰略概念設計試產PSI/DW決策支持/KPIs戰略規劃內部審計業務報告流程與IT全球供應商資源庫存管理原材料與部件供應商質量管理庫存管理部件商場庫存管理成品物料采購管理財務/成本企業文化人力資源管理項目管理標準化財務決策層管理層作業層服務層44難度效果高低易難BACD信息化的風險價值分析×√主要的風險：利益可能無法獲得實施費用超過預算實施時間超過預計技術未達到預期效果系統與現有軟硬件不兼容√？45應在組織的每一個級別應用平衡計分卡:第一級:企業整體業績第二級:部門業績第三級:個人業績每一個計分卡不應是孤立的，應與其他計分卡相聯系，計分卡所包含的考核內容應與企業的戰略相一致。第一級

企業整體業績第二級分(子)公司/部門業績第三級個人業績企業戰略

業務流程企業級別計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人計分卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure平衡計分卡是一套和公司目標相聯系的關鍵績效指標(KPI)。關鍵績效指標須在財務表現、內部營運、客戶市場和人力資源四個方面之間取得平衡。企業績效監控－平衡記分卡46基于革新的IT模型47IT人員的角色轉變現狀目標1用戶內部顧客2面向內部面向外部3以技術為中心以流程為中心4特定的流程合理化的流線型的流程5最佳努力可測量的、具有責任的流程6完全內部的平衡的內、外采購，或外包7零散的閉環的，端對端的8系統技能“聽”的技能9運營管理者服務管理者10被動反應的主動反應的481為什么要進行流程再造3海爾的業務流程再造2什么是業務流程再造4IT規劃的一般方法5海爾信息化應用49

AC.CNCOM(.CN)EDU.CNGOV.CNNET(.CN)ORG(.CN)行政區域名.CN.CN數量480412134略123328843027614245683154百分比0.1%65.8%2.0%14.1%4.4%0.4%13.2%新經濟時代，國內電子商務發展的狀況50企業信息化是一個系統工程速度和創新是動力創世界名牌是目標流程再造是基礎定單信息流是中心計算機信息網絡是手段如果基礎不提高，即使有動力，企業也不會迅速成長。行業統計分析：戰略決策的失誤：沒有規劃，不是系統解決問題20年來我國企業在應用MRP-II/ERP系統方面投資80億元人民幣，但是成功率不到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。海爾認為：企業信息化并非僅僅是將企業信息用計算機處理，而是一個系統工程將企業與市場緊緊聯系在一起的信息系統工程。51海爾認為：BPR是前提，信息化則是保障BPR之后，企業能夠正常、有效運行的基礎。簡而言之，BPR的結果需要信息系統的運行幫助實現，信息系統的實施需要以BPR為前提、指導。BPR與信息化相輔相成。企業信息化為什么需要進行業務流程優化？企業管理基礎與信息系統中的流程設計及先進管理思想存在差距企業基礎管理無法提供信息化所必須的準確的數據企業信息化不僅僅是技術項目，更重要的是管理革新項目企業需要不斷提升價值、改善管理，加快對市場的相應速度從手工管理到計算機管理，流程自動化1、從戰略角度，信息資源在戰略意義上比物質、能量資源更加重要，信息化建設成為企業獲取競爭優勢的最佳選擇和必由之路。2、企業信息化是企業利用現代信息技術，不斷提高效率和水平，進而提高企業經濟效益和企業競爭力的過程。業務流程再造是信息化的基礎52以計算機網絡為手段，鏈接企業內外部端到端的網絡企業的信息化就是企業內外部終端都能將的信息即時上網，并能根據預算要求自動生成所要的數據，而終端也可從網上分享信息，并能得到定單的指令，以便對市場做出最快的反應。巨大的業務量和速度要求需要計算機系統的輔助1、每工作日定單量:平均1600多個;2、周定單的品種：平均960個；3、周定單產品量：平均40.5萬臺；4、月采購物料；平均26萬種；5、定單下達后：30分鐘之內商流確認可配送的定單產品，中心城市實現8小時內完成配送，區域內實現24小時配送到位；產品事業部在30分鐘之內完成一周的生產計劃及調整計劃；物流在30分鐘之內完成3-7日的采購計劃企業市場信息化定單信息流物流資金流傳統信息化技術設計物流制造商流資金流人力CRMERPTCMHRCAD/CAM/CAEPDM……全球營銷網點5.3萬個通過INTERNET和VPN專線,可與世界各地的研究機構進行交互式設計3個JIT從原材料采購到成品配送平均10天開發一套29英寸彩電模具只用60天2002年1-9月份，海爾流動資金周轉速度為70天/次海爾其它沒有自己控制的網絡沒有全球標準模塊平均36天平均100天國有企業1999年流動資金周轉速度平均305天53零距離定單信息流為信息化的核心原材料半成品成品庫存商業庫存水位沉淀用戶國際化分供方JIT采購JIT分撥物流JIT配送傳統方式信息后化每月需采購物料26萬種。BBP采購平臺，供應商網上接受定單、網上查詢、及時補貨。根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料；根據看板管理4小時送料到工位。國內42個配送中心,每天可將5萬臺定制產品送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點,實現分撥物流的JIT。JIT采購信息化JIT配送信息化JIT分撥物流信息化企業的運行都是圍繞定單而進行的，因此企業的信息化是以定單信息流為中心進而帶動物流和資金流的運行.：以信息化實現產品的即時變現，形成有現金流支持的利潤零庫存：以信息化實現以時間消滅空間，過站式物流消滅為庫存采購和生產的問題零營運資本：以信息化實現以空間消滅時間，生產出來的產品不放倉庫直接送給用戶54新經濟時代企業不能達到電子商務所要求的速度及不能為用戶的個性化需求不斷創新則難以生存！必須采用同步信息流程。

雖然在傳統管理的基礎上應用了信息化技術，效率有了提高，但仍不能實現信息同步。供應商原材料計劃分解年/月/日產品計劃表定單的評審生產定單的初步擬訂銷售計劃與定單客戶銷售生產采購2天2-3天1天采購計劃變化定單變化原來的定單傳遞平臺的執行方式

根據不斷再造流程的需要，把內部信息平臺(如B2B銷售平臺)向上延伸到客戶，向下延伸到物流配送，實現信息的實時、同步傳遞。供應商采購系統B2B銷售平臺客戶定單零距離內部信息并行化外部信息并行化實時采購計劃變化定單變化適合定單信息同步傳遞的應用平臺生產系統配送系統B2B采購平臺速度和創新是信息化的動力55信息化的目的是創造世界名牌隨著流程再造的深入，人員素質越來越提高，在人員素質提高的同時，越發感到自身的不足，整合資源才能實現目標。只有人人自以為非，才能實現企業的增值。流動資金貸款為零總資產周轉速度為3次/年原材料庫存天數由30天下降到7天海爾流程再造帶動的產業集聚效應：國際化分供方到海爾周邊建廠引進外資40億元精細化制造隊伍100多人國際化營銷隊伍800多人制造營銷設計整合全球資源制造營銷設計營銷設計手機設計團隊電腦設計團隊芯片設計團隊TPM專家JIT專家質量專家國際化設計隊伍1000多人國際連鎖專業連鎖戰略推進公司物流專家56電子商務的基礎，高速互聯的網絡中心大樓各樓層辦公室國內29個電話中心海爾工業園各本部、各事業部黃島工業園、平度海爾工業園仰口國際培訓中心、冰箱廠國內29個工貿公司全國各地電話撥號網絡用戶10M光纖100M光纖1000M光纖2M專線海爾集團中心大樓64KVPN線路PSTN2*10M光纖13個工貿公司合肥、大連等5個海爾工業園2M專線2M專線PSTN/VPNINTERNET海外工廠,貿易公司KM骨干網絡的應用155MInternet寬帶接入園區間高速互連：海爾園、黃島、合肥、冰箱、住宅設施、信息園、顧服等均已經開始應用１０Ｍ光纖互聯計劃。與駐外機構2M寬帶互連三網合一的應用（數據、視頻、IP電話）TNG網絡管理57海爾集團的業務報告收入：內銷收入－區域－產品－型號內銷收入－產品－區域－型號內銷收入－渠道－客戶－型號內銷收入－渠道－區域－客戶－型號……成本：費用：損失：增值：利潤：58海爾信息化對外實現協同的供應鏈，對內配合流程再造建成管理平臺。信息化：內部的流程推進與物流資金流的加速。數據變信息：企業運營動態、企業發展有效預測。海爾認為：企業信息化并非僅僅是將企業信息用計算機處理，而是將企業與市場緊緊聯系在一起的，一個不斷持續創新的過程。002.1億元呆滯物資5過站式物流2.47萬平方米20萬平方米以上倉儲面積4過站