第一章縱向一體化的弊端：增加企業投資負擔承租喪失市場時機的風險迫使企業從事不擅長的業務活動在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業的行業風險橫向一體化管理模式：是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而與同行業企業進行聯合的一種戰略。外包：是指講究專業分工的20世紀末，企業為維持企業核心競爭力，且因組織中人力不足的困境，可將組織的非核心業務委派給外部的專業公司，以降低營運成本、提高品質，集中人力資源，提高顧客滿意度。供應鏈中物流、資金流、信息流的概念。物流：從供應商的供應商到顧客的顧客這一過程中的實物流動。資金流：整個供應鏈上資金的流動信息流：整個供應鏈上信息的流動。包括供應鏈上的供需信息和管理信息，它伴隨著物流的運作而不斷產生。供應鏈強調物流，信息流，資金流的有效集成與統一，用最佳的形式安排物流，依靠準確的信息流產出最大限度的資金流。推式供應鏈：有企業根據對顧客需求的預測進行生產，然后講產品推向下游經銷商，再由經銷商逐級拖向市場的運作過程。拉式供應鏈：是指企業根據所獲得的客戶訂單來進行生產，有消費者需求來刺激最終產品的供給，企業根據用戶的實際需求來生產定制產品的運作過程。供應鏈管理的層次：戰略層次、計劃層次、實施層次。供應鏈關系管理的內容：供應商關系管理，客戶關系管理，渠道關系管理。第二章一．分散化供應鏈的特點：1.利益沖突，獨立決策2.信息共享不足3.缺乏信任二．供應鏈績效管理的意義1.供應鏈績效管理對企業起到激勵作用2.供應鏈績效管理可以支持組織作出正確決策3.供應鏈績效管理能增強供應鏈及其成員的競爭力三．供應鏈運作參考模型（SCOP）:業務流程再造-標桿管理-最佳實踐分析四．標桿法類型：內部標桿法。競爭性標桿法。功能性標桿法和綜合性標桿法五．實施標桿法的收益1.標桿實施過程幫助企業辨別最優秀企業以及其優秀的管理功能，并將吸收到企業的經營計劃中來。以通過標桿活動改進工作績效。2.實施標桿法可以克服阻礙企業進步的頑疾。3.實施標桿法還是一種市場信息的來源。六、標桿法的實施階段：計劃-分析-統一-實施-完成第三章一．企業戰略的特征：全局性，長遠性，競爭性，動態性。二．三種基本競爭戰略1.總成本領先戰略2.差別化戰略3.集中化戰略三．供應鏈戰略的基本特征1.供應鏈戰略是一種互補性企業聯盟戰略2.供應鏈戰略是一種企業核心能力強化戰略3.良好的供應鏈網絡有利于提升企業的競爭承受力4.供應鏈戰略是實施關系營銷的一個重要方面和關鍵環節。四．效率性供應鏈與響應性供應鏈的比較1.效率性供應鏈：以最低成本供應需求，以最低成本產出最大績效，因為價格是最主要的客戶驅動力，所以邊際效益低，通過高利用率減低成本，最小化庫存以降低成本，提前期縮短，但是不能以增加成本為代價，根據成本和質量選擇供應商2.響應性供應鏈：對需求作出快速響應，利用模塊化方法，通過延遲實習產品差異化，因為價格不是主要的客戶驅動力，所以邊際效益較高。維持生產能力的柔性來緩沖需求與供應的不確定性。提前期大幅度縮短，按速度、柔性、可靠性和質量選擇供應商。五．供應鏈戰略管理的基本內容1.制定供應鏈管理的實施戰略2.確定供應鏈運作方式3.供應鏈管理信息支持技術的戰略4.績效測量與評價第四章一．供應鏈管理組織設計原則1．效性原則2.合理管理幅度原則3.職責與職權對等原則4.協調原則5.穩定與適應結合原則二，功能結合型、獨立型組織：功能結合型：在分散型管理組織結構的基礎上，將分散在各專業部門內的物流功能進行合并和集合，使物流活動在組織中凸現出來，以便各部門進行計劃、控制、和協調。獨立型組織：隨著企業集成運作物流的成本降低和物流經驗的提高，圍繞著客戶的物資配送組織地位上升，同時為生產服務和物料管理也得到了大力發展，企業開始將核心的物資配送和物料管理的功能獨立出來，形成與財務，制造以及市場營銷等相平行的專業部門。三．物流功能一體化的三種形式1.直線功能一體化2.參謀功能一體化3.完全一體化四．虛擬組織的特點1.合作型競爭2.動態性3.組織扁平化4.學習型組織第五章一，物流網絡的基本結構一對多結構多對一結構多對多結構二．物流節點的主要類型1.轉運型節點2.儲存型節點3.流通型節點4.綜合型節點三，物流網絡規劃的目標良好的客戶服務能力快速的市場反應能力物流資源的充分利用最優的供應鏈成本四．兩種定位-運輸路線問題模型1.單一設施LRP問題：假設給定客戶的數量、位置、需求量。若干個潛在設施（如配送中心）位置已知，車輛容量有約束。問題目標是確定設施位置的同時分配車輛，合理安排運輸路線，使得包括設施建設成本的系統總費用最小。2.多設施LRP問題：多站點定位一輛車的路線問題，在客戶數量，位置和需求兩給定，潛在配送中心位置，數量，容量給定，車輛的數目和類型給定的情況下，確定合適數目的配送中心，安排合理的配送路線。五．供應鏈扁平化的概念：供應鏈扁平化也指渠道扁平化，是指以企業的利潤最大化為目標，依據企業自身的條件，利用現代化的管理方法和高科技技術，最大限度地使生產者直接把商品出售給最終消費者，以減少銷售曾級的分銷渠道。六．物流與商流分離的3種形式。1.物流與商流運動路徑分離2.物流與商流管理權分離3.物流與商流經營權分離4客戶訂單分離點概念：七．客戶訂單分離點概念：指客戶訂單完成過程（包括設計過程，采購過程，制造過程，組裝過程和配送過程）中生產流程定制活動開始的時間點，是企業生產活動中基于預測的庫存生產向客戶制定生產的轉折點，在該點處對計劃的制定和過程的優化不再依據對客戶需求的預測，而是依據客戶訂單和企業內自身資源配置等情況。八.延遲化策略的概念：延遲化策略就是將整個供應鏈的運作劃分為兩個生產階段：通用化生產與差異化生產。指盡量延遲產品的生產和最終產品組裝時間，即延長產品的一般性，推遲起個性實現的時間。第六章一，供應鏈計劃系統管理過程合作預測和需求管理銷售運營分析生產與排程計劃訂貨響應物流計劃二．MRP與MPRII系統1.MRP系統即物料需求計劃：主生產計劃MPS,產品結構與清單BOM,庫存信息。基本原理：采用主生產計劃MPS所指定的需求，運用物料清單BOM，以前置時間往前推移，將其分解成裝配件、零件和原材料在各階段的需求。2.MRPII系統即制造資源計劃：基本思想是把企業作為一個有機整體，從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業各種制造資源和產、供、銷、財各個環節有效地計劃，組織和控制，使得他們得以協調發展，并充分的發揮作用。三，ERP系統的核心思想對整個供應鏈進行管理的思想精益生產、同步工程和敏捷制造思想事先計劃與事中控制的思想四，約束的概念：所謂約束是指來自物理和財務領域一系列限制、規則和目標，起目的是保證業務計劃得以實現。五，硬約束與軟約束硬約束：計劃展望期內不能改變的物流限制，如有限的機器能力。材料可得性。軟約束：非物理限制，主要是指業務五筆如最小化生產準備成本、保持目標安全庫存水平或者所需顧客服務水平等。六；供應鏈協調計劃預測與補貨（CPFR）實施過程的關鍵因素以雙贏的態度看待合作伙伴和供應鏈相互作用貿易伙伴為供應鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任抵御轉向機會實現跨企業、面向團隊的供應鏈制定和維護行業標準第七章一、供應鏈信息類型；供應源信息、生產信息、配送和零售信息、需求信息二、供應鏈信息管理的作用1.減少不確定性2.降低牛鞭效應3.加強供應鏈集成度4.提高與市場的關聯度5.拓寬營銷渠道，改變營銷方式6.對企業組織結構的影響三，常見的信息管理技術信息編碼識別技術：條形碼技術、RFID技術信息傳輸技術：互聯網、GIS系統、GPS系統信息集成技術：EDI,ERP,CPC,PDM,WMS,第八章一，經濟訂貨批量的計算方法EQC=二，牛鞭效應產生的原因需求預測修正價格波動訂貨策略短缺博弈庫存失衡缺少協作提前期過長環境變異三，牛鞭效應帶來的危害過量庫存需求波動導致企業生產計劃安排困難重重，導致額外成本客戶需求不能得到滿足，供應鏈節點之間的信任降低四，供應商管理庫存VMI的功能降低供應鏈上的產品庫存，抑制牛鞭效應降低供應鏈成本提高供應鏈柔性五，實施供應商管理庫存會遇到的問題雙方企業合作模式的發展方向產品采購數量和采購價格的調整長期利益分配實際工作的不斷調整六，JIT方法體系生產同步化生產均衡化看板管理第九章一，供應鏈關系層次作用層次的伙伴關系（基本）戰術層次的伙伴關系（中等）戰略層次的伙伴關系-戰略聯盟（高）二，供應鏈關系管理的內容建立整體供應鏈的信任實現供應鏈伙伴間的信息共享明確供應鏈關系中的職責解決供應鏈關系成員之間問題的方法三，供應鏈關系管理的作用提高顧客滿意度和忠誠度提高響應速度提高產品質量和技術含量加強企業的核心競爭力降低企業成本四，競爭診斷分析矩陣低客戶滿意度高維持區優勢區機會區改進區低產品/服務的重要程度高五，客戶關系管理的目標整合客戶信息資源與客戶建立穩定的供應鏈關系，提高供應鏈客戶管理能力加強整個供應鏈的協調合作提高供應鏈的競爭力六．傳統渠道關系與伙伴型渠道關系管理的比較特征傳統渠道關系伙伴型渠道關系聯系方式單個訂單基礎上的談判聯合制定長期聯系計劃所考慮的信息供應方銷售介紹需求放銷售商品的信息資料供應方參與人員供應方地區銷售人員銷售人員及地區或總部管理人員需求方參與人員采購人員各級管理人員，可能包括高層管理人員需求方目標銷售收益及提價增幅計劃的盈利能力供應方目標每次都是大訂單持續的盈利能力評價方式的特征以事件為中心，通常以銷售額及其他短期表現為標準寫入計劃的具體績效標準七，供應商關系的幾種類型商業型重點商業型優先型伙伴型八，反向營銷的特征：雙向溝通、合作、雙贏、思維創新、控制九，常見的供應商激勵模式：價格激勵、訂單激勵、聲譽激勵、信息激勵、淘汰激勵十．眾包的特點1.從企業外部吸引人才參與到企業的創新活動中來2.眾包蘊含著消費者參與企業創新的理念