上海德邦公司快遞采購流程存在的問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u14584摘要 摘要中國的經濟的快速增長與發展和現代信息技術的突飛猛進，使得市場競爭日趨激烈，產品的價格在整個行業中越來越透明，要想提高企業的競爭力，就要有效的的控制企業的經營成本，采購管理則是控制經營成本的重要環節。德邦作為零擔行業的領導者之一，每年要采購大量的車輛、包裝用品、工程建設用品等，就目前來說，德邦的采購流程較為復雜，本身也存在著一些不合理的地方。本文以德邦快遞為研究對象，通過業務流程優化的理論與方法，對德邦快遞采購業務流程進行全面的分析，包括采購組織架構、采購計劃、合同審批流程、采購貨物流程、結算流程，發現其存在組織架構過于簡單、采購審批環節多、物資出入庫過于簡單和供應商開發流程存在問題，運用ASME分析法，ESIA優化法、流程圖法等方法優化上海德邦快遞采購流程。為其他類似的公司提供借鑒方法。關鍵詞：物流管理；采購流程；業務流程優化

第1章緒論1.1研究背景中國的經濟的快速增長與發展和現代信息技術的突飛猛進，使得其市場競爭日趨激烈，中國的企業在市場上面臨著各種的機遇，同時也使其面臨著很多的挑戰，產品的質量和價格在整個行業中越來越透明，要想能夠提高中國企業的核心競爭力，就要有效的的控制中國企業的運行和經營成本，采購管理則認為它是企業控制運行中成本的一個重要環節。采購費用占生產總成本中的百分比很大,若采購費用價格太高，則可能會直接影響至產品的銷售和盈利；若采購的價格太低,則可能會嚴重影響到所需要采購物品的質量，從而減少市場上的競爭能力。伴隨著社會和市場的快速發展，采購的性質也在逐漸發生變化REF_Ref1190690743\r\h[1]，采購已經逐漸成為企業降低成本，生產優化，創造利益的一大關鍵點REF_Ref1192472285\r\h[2]。德邦作為零擔行業的領導者之一，每年要采購大量的車輛、包裝用品、工程建設用品等，就目前來說，德邦的采購流程比較復雜，有一些不合理的地方，所以優化采購的流程，是解決這一問題最簡單直接的方式。1.2研究目的本文以上海德邦快遞公司為例,對德邦快遞采購管理流程出現的問題進行分析，根據德邦快遞采購流程中存在的不足進行優化。主要是優化德邦采購的組織架構以及審批環節簡化采購手續，同時給相同情況企業一定的借鑒意義。1.3研究意義1.3.1理論意義目前我國的大型民營企業在其采購工作流程和對采購的管理水平等各個方面,與先進的大型跨國公司企業相比,還有一定差距，大多數民營企業依舊傾向于采用傳統的供應鏈管理模式，這種模式在現代經濟的發展中日趨落后。充分運用現代化的信息技術，構建高效率的采購流程與科學的的采購管理方法和模式，是增強企業的競爭力，促進其不斷壯大的必然要求。1.3.2現實意義從目前現狀看，包括德邦在內的很大一部分的企業已經認識到了采購流程和采購模式對于采購成本的影響，但同時還暴露出許多自身的問題。本文主要通過對德邦物流采購管理流程進行了研究和優化，達到了降低企業成本,提高企業管理水平；提高了企業監管人員能力和公司的辦事效率，使得企業能夠在市場競爭中立于不敗之地。1.4研究內容第一章這篇文章研究的主要意義、目的，文獻綜述。第二章是主要闡述了采購流程已經和采購管理相關的理論。第三章首先對德邦快遞公司進行介紹，根據德邦快遞公司采購的組織架構以及采購崗位的職責以及德邦快遞采購流程的現狀進行分析，并找出德邦快遞公司存在的主要問題。第四章是針對德邦快遞采購流程存在的問題，進行相應的優化。結論。對整篇文章的思路和用到的方法進行總結，提出自己的不足點對。1.5研究方法1.5.1文獻分析法通過收集和閱讀大量的關于采購管理和流程優化管理等文獻及學術材料，獲得相關的理論知識，結合上海德邦快遞公司采購流程的現狀，分析上海德邦快遞公司的采購流程存在的問題。1.5.2實證分析法通過收集材料，對上海德邦采購管理中關鍵流程中所存在的問題進行歸納分析。結合供應鏈管理等理論基礎，將理論與實際項結合，對德邦快遞公司優化采購管理流程提出具體方案。1.5.3流程圖法流程圖法是一種完成一項活動所需遵循的圖示方法，運用流程圖來反映不同的信息。1.5.4ASME法ASME使用表格將流程活動、具體的操作措施等各個環節對在整個流程中起到作用記錄下來。ASME標準的意義在于，它可以清楚的顯示各個活動在整個過程中有沒有增加價值，并能清楚的說明非增值活動存在流程的哪一個環節。1.5.5ESIA法ESIA法主要從清除（E）、簡化（S)、整合（I）、自動化（A）四個方面進行考慮，對業務流程進行優化的一種方法。1.6文獻綜述1.6.1采購管理方面采購的管理活動是對公司購買行為進行管理的過程，它計劃并布局著整個采購活動，并由采購相關組織機構對采購活動協作和管控的行為REF_Ref1195850492\r\h[3]。采購管理的內容主要有四個方面：采購方案的擬定、采購項目的查核、采購項目的準許和執行REF_Ref1196304281\r\h[4]。程則REF_Ref1196909333\r\h[5]指出采購管理就是通過有效地組織、科學地進行計劃和合理地控制，從而建立一套標準化的業務流程示意圖并建立一套完善的相關規章制度。李慶利REF_Ref1202690941\r\h[6]認為，采購管理對于新一代產品的研發起著重要的促進作用；認為在進行采購管理時應該是企業治理的一個突破口，公司盈利的一把秘密手段。Christopher指出，采購管理包括采購的成本、供應商的選擇、供貨的時間要求等，是使得采購管理的有效性成為決定企業供應鏈管理成敗的關鍵REF_Ref1203043888\r\h[7]。敬輝蓉,李傳昭對國外有關國際采購庫存管理的各種相關學術文獻資料做了詳細的研究綜述，將目前我國國際采購庫存管理大致可以劃分四類為：基于采購庫存經濟學技術理論的國際采購庫存管理、供應鏈采購協調的及時性和采購技術理論，以及迅速采購反映國際采購管理體系的專門性和采購體系管理技術理論。從當前我國大型采購企業的相關采購內控管理如何正確應對國際市場經濟發展環境不斷變化的三大角度要求出發，分析針對性地深入闡述了當前我國大型采購企業的相關采購內控管理機制如何發生的主要變化，旨在給國內外對進行企業相關采購理論的深入研究和大型企業進行采購控制管理的相關實際操作實踐提供重要參考和可借鑒REF_Ref1203985080\r\h[8]。周志穎REF_Ref1203497677\r\h[9]對中小型企業做出研究，發現很多的采購管理環節出現了很多的問題，對中小型企業成本進行分析找出了原因，并給出了一定的解決措施。胡一楠REF_Ref1206102762\r\h[10]通過總結了沃爾瑪超市的采購管理模式，強調我們要用長遠的視野去看待企業的采購管理,并從中獲益。宋懷達[11]分析了科研事業單位的采購流程，提出了新型采購管理制度的構建。郭蕙臖、劉任紅以在我國最早從事核級耐輻射復合型高溫材料的研發與設計生產的中小型企業I公司作為代表，研究了I公司在采購管理方面所遇到的一些突出問題，例如在采購組織上的分工不合理、采購人員素質需求的提高、供應鏈缺乏科學管理等方面的問題，提出了具體有效的解決辦法及措施并向劉任紅表示，該企業在采購過程中應充分結合先進的成本控制理論，制定合乎自己的經營管控體系，并嚴格執行，努力提高企業的競爭力與盈利能力REF_Ref1206959919\r\h[12]。郭志寶REF_Ref1207447322\r\h[13]的相關研究結果表明在這個我國市場經濟的新發展時期，產品的銷售市場競爭非常激烈，物資的市場采購和產品市場銷售價格居高不下，最主要的是把控住采購這一重要的環節。本文結合汾西礦業租賃設備配件的采購管理模式中存在的一些問題和具體方案，論述了怎樣對采購管理模式加以優化。綜上所述,全球化進程促使一些企業不斷地尋找物美價廉的采購供應商[14]。在我們所面對的是移動時代電子信息網絡技術與移動互聯網信息科技發展的背景下，采購者與經營者的管理必然緊迫需要對其管理作出一些重要變革與新的改善。因此，對于我國采購經營管理手段和控制方法的研究改進迫在眉睫。1.6.2業務流程優化方面1993年，MachaelHammer和JamesChampy提出了業務流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)的理念，并出版了《再造企業一企業管理革命宣言》一書，在全世界都產生了巨大的影響REF_Ref1208573391\r\h[15]。對于業務流程的分類，OlsonREF_Ref1209077601\r\h[16]把常見的公司業務流程劃分為公司的組織經營流程和公司的組織架構兩大流程，運營流程完成了一系列業務功能。Talwar提出BRP能否是一個企業實現或者達到最大限度地提高其整體績效的目標，重要的一點就是在其正常運行的過程中，必須從經營管理體系、工作手段、工作流程、業務架構等幾個方面重新認識和思考整個企業的優勢REF_Ref1209581811\r\h[17]。肖和龍針對當前的我國高新能源電子設備制造行業應用領域，企業在其組織架構等級多、各個職能部門之間的業務在資金流轉中逐漸形成各自為政、信息孤島等特殊現象，提出了針對客戶訂單的業務流程優化模型，以客戶訂單為首的視角，訂單技術開發生產制造的流程作為其核心的紐帶，為我國高新能源電子企業的通性制造行業信息化管理水平的提升與運營以及信息化的實踐提供一種解決問題的方案，最后在某些企業實施的效果表明該解決方案是否有效與其可靠性REF_Ref1210590231\r\h[18]。錢曉霞面對當前我國民營企業經濟發展受到市場競爭規律的嚴重影響，發展腳步一度停滯不前的現實情況下對我國民營企業經濟中在業務流程設計和優化過程中存在的主要問題進行了展開分析，并以此作為研究依據，提出了基于成本管理風險控制引領的大背景下，完善民營企業經濟中的內部管理架構、搭建健全的經濟管理和信息體系、優化經營和生產流程三個方面的對策，對投入的對成本進行有效的控制,推動企業的長遠發展REF_Ref1211060827\r\h[19]。

秦儉先生首先分析了我國傳統物流業務在企業的運作流程中出現的主要問題，然后通過引入了供應鏈管理的思想，從而有效地解決了物流企業運作過程中出現的各種問題，優化了企業的運作流程REF_Ref1211380160\r\h[20]。魯曉兵等研究表明，原始工作流程的優化執行和實施步驟相比于其他企業來說，改善成功的案例相對較少，而且這些優化的時間相對較長。本文主要是探討新的工作流程優化的實施步驟，并就業務流程優化的具體步驟做了詳細的分析和說明REF_Ref1211783528\r\h[21]。綜上所述，根據當前我國目前電子商務信息技術的不斷發展和制造工藝日益先進，企業正面臨著一系列的降低成本，增強市場競爭能力的困難，因而通過對采購管理優化企業的采購工作流程將會扮演著非常重要的角色，采購管理必須為企業制定一套標準化流程及其相應的采購工作績效評價指標，使各種采購工作流程與企業所處的行業之間具備一種完整性的平衡。從而找到自己與其他公司的差異,建立起一個企業的績效目標。第2章相關理論基礎2.1采購與采購管理2.1.1采購的定義采購作為一項具體的業務活動，是一個復雜的過程，涵蓋方面之廣，很難被具體定義。在一個企業中，采購人員不僅指從外部接收商品和服務的人員、下達計劃指標的人員、倉庫的管理人和貨物驗收人員。此外，它還包括行政購買者等在采購領域并非流線型的東西，如雇員福利等。在其他部門執行采購任務的部門人員也屬于采購人員。雖然不是在企業采購系統中，但都有一個實際的采購過程，通常不受采購系統中資源使用的監管。2.1.2采購管理理論所謂采購管理，是指企業為保障企業所需物資的供應而對企業采購業務過程進行的計劃、組織、實施和控制的管理活動。2.2業務流程概述2.2.1業務流程優化的概念流程優化是指推翻企業原有的流程，對新的流程進行根本性的再設計，從而達到降低企業成本、提升產品的服務質量、提高整體效率的最終目的。2.2.2業務流程優化的主要方法（1）ASME分析法表一環節判斷依據環節標簽判斷依據檢查1.物料，單據等信息的核對（質量，數量等）2.相關文件的真實性，有效性輸送1.物資，文件的傳遞運輸2信息的傳遞3人員的移動耽擱1操作的停滯2流程本身存在問題3物品的暫時存放儲存1文件歸檔儲存，圖像視頻采集2文件打印與掃描3紙質文件錄入數據庫ASME將整個流程的步驟拆分成六類，即檢查，輸送，耽擱，儲存，增值活動和非增值活動。通過表格對流程中每個環節的詳細記錄，可以清晰的判斷出每個環節是增值還是非增值，并且配合時間占比的統計，可以分析出流程中存在的問題。（2）ESIA優化法表二ESIA優化法清除（E）簡化（S）整合（I）自動化（A)等候時間重復協調表格程序溝通工作團隊供應商數據采集數據傳送數據分析清除（E）：清除采購業務流程中不必要的等候時間。簡化（S）：對采購流程中必要的環節進行簡化。整合（I）：采購業務流程中一樣的工作進行整合。自動化（A）：采購業務流程進行信息化。第3章德邦物流公司的現狀和存在的問題3.1德邦快遞公司簡介德邦快遞以大件快遞為核心業務，德邦快遞的主要業務包括快速運輸、整車、倉儲與供應鏈。這么多年來德邦快遞公司始終致力于為用戶提供高效、快捷的貨運解決方案。3.2德邦采購部組織架構圖1德邦采購部組織架構1、采購規劃部主要職責（1）主要負責對于供應商的開發，輸出供應商短名單（2）供應商庫建立及對供應商進行分級別管理（3）負責對供應商進行考核（4）采購系統上線&流程制度優化管理（5）部門工作及采購策略的規劃與指導2、招采組主要職責（1）對采購的需求進行確認對于所需物品物品進行招標與采購（2）簽訂采購合同（3）負責下單，根據履約、驗收或付款3、供應商管理組主要職責（1）對供應商進行質檢（2）對供應商進行績效考核3.3采購流程現狀德邦快遞公司目前采用傳統的采購流程，首先根據企業的庫存剩余物品的多少、以及物品到達的時間、未來所需物品的多少，制定出招標與采購計劃；根據供應商的供貨能力，所記錄的信譽級別、能否及時交貨，從德邦快遞公司建立的供應商長名單和短名單中進行篩選，選出最符合要求的供應商；并與供應商商量所需物品的價格、時間、供貨期、供貨量等；德邦快遞公司根據自己的采購計劃與供應商商量好后，達成采購意向，供應商按時交貨，收到符合貨物清點數量驗收合格后，辦理貨物入庫。圖2采購流程圖3.4采購計劃現狀3.4.1采購方式現狀根據責任人的不同采購可分為集中采購和非集中采購，集中采購物資的采購方式可范圍如下三種：詢比價、商務談判、招投標。采購執行部員工接到采購申請后，需根據項目情況結合采購管理制度選擇合適的采購方式，發起《采購方式審批表》，采購方式審批表由采購員發起，采購執行部負責人審批；原則上單次采購金額超過100萬或年度采購金額超過200萬的項目需要走招投標流程，若因項目特殊性，需選擇詢比價、商務談判等其他方式的，需逐級審批至采購管理部負責人。項目金額不是采購方式的選擇的唯一評判標準，要根據項目的情況和采購方式的適用性來選擇，選擇的理由寫在《采購方式審批表》中。表三采購方式審批表項目金額采購方式審批人單次采購：金額≤100萬或

年度采購：金額≤200萬詢比價（網上競價、密封報價、郵件報價）、招投標、商務談判采購執行部負責人單次采購：金額＞100萬或

年度采購：金額＞200萬招投標采購執行部負責人單次采購：金額＞100萬或

年度采購：金額＞200萬詢比價、商務談判采購管理部負責人原則上單次超過100萬，年度超過200萬的項目需要招標，但因項目緊急或其他特殊性可申請走其他采購方式，但須采購管理部負責人審批。3.4.2供應商的選擇德邦快遞公司依據現場調查、收集施工和到貨物資總體情況對供應商進行選擇，系統逐步建立有供應商庫，優選選擇庫內供應商，根據項目需求，確認供應商入圍標準，建立供應商長名單從中篩選出短名單。3.4.3招標、評標、定標管理現狀環節1、需求發起或立項需求發起由實際需求部門發起，若全國性需求可由總部某一專業或需求部門代提需求，方便統一對接；需求發起需要有立項、預算及OA申請工作流；環節2、需求確認及供應商準入需求確認由采購規劃部承接需求發起人的需求內容進行梳理，以保證招標結果滿足需求，并輸出《需求確認書》；采購規劃部根據需求內容進行供應商尋找，并對供應商進行綜合對比，選擇符合項目需求的供應商，由對應領導審核確認可參與項目的供應商，并輸出《供應商準入評審表》；具體見《采購管理制度》環節3、招標文件及評分細則采購執行部項目負責人根據需求、標準、服務要求、技術規范、歷史經驗、風險點等編寫招標文件，由投標方根據招標文件內容要求進行響應并制作標書。評分細則可由采購執行部與需求或專業部門共同輸出，技術標需有專業部門不低于二級部門負責人簽字審批；商務標部分由采購執行部確認；注意招標文件要求不得少于評分細則，方便評委依據投標文件進行打分。圖3招標流程3.5采購合同審批現狀及審批基本流程最終中標供應商確定后，由項目招標負責人整理投標過程中的詢標記錄、澄清記錄、供應商承諾、報價等資料，編寫合同，并與供應商簽字蓋章，完成合同簽訂。3.5.1合同審批現狀采購合同基本形成相對固定的模板，并在系統實現合同模塊化和電子簽章合同模塊化：同一品類合同通用條款固定，起草合同時，選擇對應合同模板，系統僅支持部分可變條款的修訂。3.5.2審批流程最終中標供應商確定后，由項目招標負責人整理投標過程中的詢標記錄、澄清記錄、供應商承諾、報價等資料，編寫合同，并與供應商簽字蓋章，完成合同簽訂。根據金額采購線逐級審批高級總監或副總，若流程中有法務審核，可加簽業主領導。3.6采購貨物物流現狀3.6.1貨物配送快到交貨的時候，采購業務員需要及時與供應商聯系，如果有其他特殊的情況需要及時向采購部負責人及時匯報出現的情況，因項目特殊性，經調研分析項目無法按制度要求的正常流程執行的，可由項目負責人輸出分析報告及特殊流程申請，又采購管理部負責人審批同意后可按特殊流程執行（需求確認及供應商準入之前環節有采購規劃部負責；之后的環節由采購執行部負責，采購規劃部可給予支持）。3.6.2貨物驗收入庫物資到達后，庫存管理員在根據到貨單清點貨物數量，和采購員一起對貨物的數量、質量進行驗收，沒有問題后，庫房管理員和采購員一起，辦理入庫手續，打印出入庫單進行簽字，如果遇到問題，及時通知采購員進行處理。3.7采購結算流程現狀3.7.1常規類采購發起付款申請：經各部門驗收后，通知供應商開票，按合同約定付款時效，財務系統定時打款。3.7.2工程類工程部發起驗收結算，系統有單獨工程模塊；工程部發起結算后，財務對應結算組審核通過后，系統到期付款。3.8采購流程分析3.8.1德邦快遞基于ASME的采購流程分析表四ASME流程分析表序號活動增值非增值檢查輸送耽擱儲存操作1需求組提出申請√需求組2招采組確認倉庫有無庫存√√招采組3需求組填寫申請單√需求組4初審領導審核簽字√√√√需求組經理5復審領導審核簽字√√√副總經理6經理簽字批準√√√總經理7財務部門審核簽字√√√財務部門8將申請單送達招采組√√需求組9公開競價或招標√招采組10審核競價或招標結果√√√招采組11填寫招采訂單√招采組12負責人審核招采訂單√√√招采經理13將訂單發送至供應商√√采購組14供應商發貨√√供應商15采購計劃表發送至需求組庫管倉庫√√招采組16需求組和庫管驗貨√√招采組17需求組填寫驗收單√需求組18審批驗收單√√√√部門經理19倉庫審核驗收單√√√需求組20通知需求組領取物資√需求組21申購科室領取物資√招采組22負責人審核付款申請√√√部門經理23財務部審核付款申請√√√財務部門24財務部門付款√財務部門25招采組上報報表√√招采組用ASME分析法對德邦快遞公司的采購流程進行分析，診斷分析結果如表四所示。一共有25個步驟，從中可以看出，非增值環節有12個，有輸送環節14個，是占環節最多的，耽擱有10個環節，如圖4所示圖4ASME分析結果匯總從中可以看到，德邦快遞的采購流程中，占比例非常高的是非增值和耽擱的環節，大部分的時間都用在了這個上面，是目前德邦快遞公司采購流程要主要優化的。主要是因為德邦快遞公司的審批手續太多，一個需求要經過很多個部門的審批，從中間耽誤了大量的時間，這次的ASME的診斷與分析的前提是，各個崗位的工作人員都能得到及時的反饋的要求下，要求每個員工都能跟得上節奏，若中間某一個工作人員因為一些原因，不能及時的出現在崗位上，可能會造成采購某一個環節出現卡殼的情況，導致采購流程難以進行下去。3.8.2采購流程具體存在的問題根據采購具體流程的現狀及ASME的分析得出德邦快遞公司的采購流程主要存在的幾點問題：1、采購組織架構過于簡單組織架構是支持企業得以運行的基礎，德邦采購部組織架構僅僅簡單的分為采購規劃部、招采組、供應商管理組，對于具體采購的產品從組織上沒有進行很明確的分類，導致一些需求組提出申購需求時，招采組內部職責劃分不明確，影響采購效率。招采組分為招采和下單執行，招標采購是對貨物進行招采需要針對不同的貨物采購的原則、數量、要求都是不一樣的，而下單執行分為訂單分類與訂單檔案管理、訂單輸入與揀配、訂單跟蹤管理與招采并沒有直接性的關聯，沒有必要將訂單執行規劃到招采組。因為所要采購的物品是不同的，所以對應的供應商也是不一樣的，德邦快遞公司并沒有對供應商進行相應的分類，供應商的數量很多，造成對供應商的管理與規劃是非常不方便的。2、采購審批環節過多為了加強對德邦快遞公司的管理，德邦快遞在采購環節中增加了很多的審批環節，采購流程中的審批環節過于繁瑣，浪費了大部分的時間，對于很少的需求卻有很多部門的領導進行重復審批，最后導致整個審批環節的審批效率不高，如表二分析大部分的時間都用在了輸送和耽擱上，且審批大多都是紙質文件，如果遇到相應部門領導有事或出差，大大耽誤了審批進度，從而影響采購效率。3、物資出入庫程序過于簡單德邦所需采購的物資分為庫存類如：紙箱、膠帶、工服、地牛等，非庫存類的物資分為：辦公用品、三輪車、貨車等，德邦快遞公司目前并未做出明確的分類，即現階段兩類物資的出入庫程序名未作明確的分類，但是兩類物資所需程序是不一樣的，在實際操作中非庫存類物資并不需要入庫。4、供應商開發流程存在問題德邦現行供應商開發組負責供應商檔案的建立，主要是依據現場調查、收集施工和到貨物資總體情況，作為供應商評定依據，僅僅是考慮這幾個方面，是非常不全面的，類似的如對產品質量的保證能力，是否能夠持續供貨均無法體現，這些方面恰恰對招采過程中有者非常重要的影響的。目前的采購者對于供應商的選擇和評估管理方法并未充分運用一套科學的評估方法來對其進行評估和選擇,只是主觀地從現場的調查、收集施工以及到貨的物資整體情況,從產品運輸的及時不及時、質量好壞、供貨周期、產品的質量等幾個方面進行了績效考核,應沒有使用量化的評估指標和手段,這樣就導致了采購者對于供應商的選擇和評估過于主觀,可能會出現人為操縱等違法行為發生。第4章德邦快遞公司采購流程優化方案設計4.1對組織架構進行優化針對德邦快遞公司組織架構的不足，對招采組和供應商開發組進行相應的分類，將訂單執行組從招采組移出來，單獨形成一個部門。如圖5圖5德邦優化后組織架構1、供應商開發組主要職責：（1）負責承接采購初步需求;（2）負責負責組織、協調相關部門進行供應商資質審核、供應商評定工作；（3）負責供應商檔案的建立；2、招采組主要職責：（1）對采購的需求進行進一步的確認；（2）組織招標文件的編制、發標、答疑、議標工作；（3）組織編制招標文件、負責建立招標臺帳；3、訂單執行組主要職責：（1）負責銷售及采購訂單登記、安排、實施、跟進、總結；（2）負責應收、應付款的往來核對、安排，預測資金需求；（3）負責部門團隊的組織、建設及管理；（4）負責銷售及成本數據的整理、分析、匯報；4、供應商管理組主要職責：（1）組織相關單位對重要供應商進行實地考察；（2）組織供應商大會；5、采購管理部與采購服務部并行，分為三大塊：（1）區域采購組。其職責為：下沉到全國各區域，做采購庫存類物資的庫存管理，及庫存類物資申請、下發，負責區域的零星采購。（2）系統組。其職責為：梳理采購制度，管理采購系統權限及物資主數據等。（3）信息情報組。其職責為：收集市場新產品、對標同行等前沿信息或原材料市場動態，做包裝材料、車輛等重要品類專項研究。4.2運用ESIA法優化審批環節表五審批環節ESIA優化優化手段優化內容清除（E）清除重復審批的部分，如：需求組、招采組反復審批簡化（S）簡化不需要審批而目前進行審批的流程，如：需求部提出采購申請，由區域采購定期盤點倉庫物料剩余，根據需求直接提出PR申請整合（I）將相同部門、相同類別的審批進行整合，都是招采部門的審批盡量交予同一人審批自動化（A）審批環節都采用電子化審批優化后的審批流程如圖6所示圖6審批環節優化流程4.3出入庫流程優化根據德邦采購物資的特點將物資分為兩類，庫存類物資和庫存貨非庫存物資，即：1、庫存類物資（紙箱、膠帶、工服、地牛等），區域倉庫的物料出入庫：為提高供貨時效及保障供貨，持續需求物料，德邦會通過自己倉庫做一定備貨；（1）區域采購定期盤點倉庫物料剩余，根據需求，提交PR申請；（2）總部采購收到倉庫PR后，安排下PO，安排供應商發貨；（3）到貨后，參考做入庫；（4）庫存類物資，區域有需求，提交申請后，需求會流轉至對應倉庫，倉庫安排貨物出庫；（5）申請人收到貨物后，做入庫；2、庫存貨非庫存物資（如辦公用品、三輪車），使用方的終端入庫：申請人申請物資到貨后，需子系統做簽收入庫，做資產管理或付款依據。4.4完善一站式供應商管理平臺為了針對原來的供應商所需要選定的工作流程和方法進行修改，供應商評估小組首先就應該將與企業相關的一些經營管理單位的人才納入整個工作流程之中。具體的優化方法過程主要包括以下幾個方面:第一：將對所有需要采取或者購買的物資都進行了定位，并納入至供應商的選擇與評估的工作流程，根據其中的物資成本費用大小及其供應風險等級來確定每個供應商的權重，使得每一個供應商的選擇與評估的目標性更加清晰。第二：建立評估小組，將所有供應商的選擇和評估相關的部門都納入至評估小組中，進行對供應商的評估，保障其評估的客觀性。第三：完善供應商管理機制。建立了獎懲性質的評價體系模型，對于其他表現良好的優秀供應商可以給予高度褒獎，對于其他表現不佳的優秀供應商則被取消供應商的評價資格。結論近些年，由于物流行業的快速發展，德邦作為物流行業的龍頭企業既有機遇同時又面臨著危機，本文通過對德邦快遞采購流程的研究，得到如下結論：第一：運用ASME法、結合采購組織架構，從采購的方式、供應商選擇現狀、招標評標定標的管理現狀及招標流程、合同審批現狀及基本流程、出入庫流程、結算這六方面