績效考核與激勵機制

一、引言

古人曾說：“矢不激不遠，人不勵不奮”。如何調動每個成員積極

性，充分發揮個人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強大的活

力，使組織既達到最佳的活動水平，又要使置身組織之中的成員產

生滿意感受，是成功的者追求的目標。

管理學的行為學派認為，要搞好一個企業，提高勞動生產率，增加

經濟效益，最重要的是調動人的積極性，進行資源的開發。一些調

查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發，對提高勞

動生產率的作用是不可低估的，人力資源管理的一項重要任務就是

通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和

創造性。但在現今知識經濟時代，采用何種激勵措施最為有效，是

我們需要研究的一個重點。本文通過對現行管理體制的研究，提出

了與激勵機制有效調和的方法。

二、激勵理論內容比較

1.內容型激勵理論

內容型激勵理論從探討激勵的起點和基礎出發，分折、揭示人們的

內在需要的內容與結構，以及內在需要如何推動行為。其主要代表

有馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow)的需要層次理論(見圖)、赫

茨伯格(FrederickHerxberg)的雙因素理論以及大衛?麥克利蘭

(DavidMcClelland)的成就需要理論。

2.過程型激勵理論

過程型激勵理論側重于研究動機形成和行為目標的選擇以及行為的

改變與修正，主要研究人們選擇其所要做的行為過程和如何轉化人

的行為以達到組織預定的目標。其主要代表有弗洛姆()期望理

論、洛克()的目標理論和斯金納(burrbusFrederickskinner)

的強化理論。

3.狀態型激勵理論

狀態型激勵理論的研究重點就是弄清公平或不公平的因素和挫折對

人的行為的影響，目的是找到有效的手段或措施來消除不公平和挫

折對人的行為的消極影響，最大限度地保證人的積極性得到充分發

揮。其主要代表有亞當斯(Adams)的公平理論和杜拉德

(J?Dollard)的挫折理論。

4.績效管理中對激勵理論的應用

(1)目標和績效的關系。激勵模型認為，兩者的關系是由目標本身和

個人的主客觀條件決定，如馬斯洛層次理論以及弗洛姆的期望理

論。

⑵績效與獎勵關系。由洛克的目標導向理論和斯金納的強化理論可

知，人們總是期望在達到預期成績后，能夠得到適當的合理的獎

勵，如獎金、晉升、提級、表揚等。組織的目標，如果沒有相應的

有效的物質和精神獎勵來強化，時間一長，的積極性就會受損乃至

消失。

⑶獎勵和個人需要關系。獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考

慮效價。要采取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度地挖掘

人的潛力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理論。

三、績效考核激勵機制存在的問題

績效考核是建立激勵與約束機制的前提和基礎。與績效考核相配

套，我們在企業運行機制上做了重大改革，打破各個層次的“大鍋

飯”，充分利用考核、評比，發揮民-主作用，在獎金分配、職稱和

職務的晉升、職工、工作安排等相關上加乂改革，將職工的個人利

益與考核結果掛鉤，建立有效的激勵機制。

1.物質激勵

員工的物質因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質因素雖不是唯

一，但也是他們關心的最重要方面之一。企業可以根據上一年度的

考核等級確定下一年度全年的考核獎，相對固定，分月發放，不同

等級人員的個人考核獎的差距拉開，考核等級最低的員工沒有考核

獎；另一部分是工作目標獎，每季度根據員工的工作負荷、工作質

量、工作進度等情況進行考核發放。

2.目標與崗位激勵

由期望理論可知，個體對目標看得越重要，實現的概率越大。目標

本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行

為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標的積極性。我們一方面

將考核等級較高的—到重要的工作崗位上去，充分發揮他們的骨

干作用；另一方面強調人員的‘優化配置，將不同層次、不同等級的

人員合理配置到一個項目組中，不同層次的人承擔不同工作，既保

證了項目的順利完成，又實現了人員的最優配置，降低了人工成

本。

3.人才培養與工作激勵

工作本身的激勵就是一種很有效而且成本低廉的激勵手段，不管環

境如何變化，都能持續地發揮作用。所以管理者應重視這種激勵的

作用。根據員工的職業生涯發展規劃人才培養戰略目標，力爭經過

3年?5年時間培養造就一批學科、品種、專業帶頭人和經營管理專

家。但在選拔培養對象時與考核結果密切結合起來，將考核等級高

（A級或AB級）的公司業務骨干列入培養對象，有計劃地進行重點涪

養。

四、績效管理與激勵體系的調和

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。

但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管

理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力

的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的

精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等

激勵方式。

獎勵優秀的員工總比處理績效表現不好的員工要容易得多。為保持

并發展企業的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重要。

如GE實行嚴格的ABC管理法，規定必須有10%的員工為C類，這些

人會被降職或淘汰,在海爾，通過考評將員工劃分為優秀、合格及

三類，并將三類員二的比例保持在4:5:1,試用的員工必須設法提

高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業采用末位淘汰制。這些作

法均是市場競爭的殘酷性在企業內部的反映，管理者必須正視績效

不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。

1.建立健全科學的績效考核評價體系

績效考核是對職工的工作能力與績效作制度性評價,其目的有三：

⑴對員工履行本職工作的態度、能力與實際進行考核排序。

⑵為工資、獎金、職務升降、調動與教育培訓提供人力資源管理方

面的信息與依據。

⑶經過考核，進一步引導、激勵、約束、管理職工。

績效考核是對職工勞動成果和貢獻的反映，是強化和鞏固職工的正

確動機、正確行為的意志動力，借以激發職工的意志，調動職工的

積極性、主動性和創造性。職工績效考核是企業人力資源管理的重

要環節。人力資源管理應堅持以人為本，進行客觀、公平的考核員

工績效，可以更好地獎優罰劣，實現激勵。

2.提高績效考核的效度和信度

一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實

際運用中很多員工認為，企業績效評價體系不完善甚至效果不好。

為此，在進行績效考核時應強調幾點：

（1）正確選取評價要素是關鍵的前提。考核評價主要包括個人素

質、能力、業績、貢獻等。企業內部各部門工作不同，具體評價要

素的選取也不一樣C

（2）確定客觀、明晰的評價標準。進行績效評價前，要求參加評價

的每一個員工了解職務說明書對每種職務的具體規定，明確評價標

準所指向的具體內容，并盡可能做到考核指標和內容簡化和量化，

通過定量指標進行衡量。

（3）在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。公開的

只能是評價程序以及結果。

(4)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當的。

過于稀疏會產生錯覺歸類；過于頻繁容易使員工產生厭倦情緒，評

價結果準確度難以保證。

績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業績評價與薪

酬獎罰制度結合，達到業績考核的最終目的。也就是說，要有效使

用業績評價結果，及時反饋，強化薪酬的激勵作用。

五、結語

在知識經濟時代，由于社會及勞動者自身需求的變化，激勵機制所

涉及的范圍和內容更加寬泛，同時.，不同的人以及每個人在不同時

期的需求也會不同，激勵機制必須不斷的創新才能發揮重要的作

用。所以，合理完善的激勵制度設計應該在充分研究心理學、社會

學、人類學等有關知識的基礎上，盡可能將企業經營目標和員工需

求口標相結合、物質激勵和精神激勵相結合、原則性和靈活性相結