績效考核設計方案

目錄

第一章總則.....................................錯誤!未定義書簽。

第二章考核組織管理...............................錯誤!未定義書簽。

第三章考核措施...................................錯誤!未定義書簽。

第四章月度業(yè)績考核...............................錯誤!未定義書簽。

第五章年度業(yè)績考核...............................錯誤!未定義書簽。

第六章年度能力考核...............................錯誤!未定義書簽。

第七章申訴及其處理...............................錯誤!未定義書簽。

第八章附則.....................................錯誤!未定義書簽。

附錄一：考核指標定義表.............................錯誤!未定義書簽。

附錄二：業(yè)績考核評分表設計及填表闡明..............錯誤!未定義書簽。

附錄二：能力考核評分表設計及填表闡明..............錯誤!未定義書簽。

總則

第一條合用范圍

本措施合用于（如下筒稱“企業(yè)”）的所有正式員工，其中企業(yè)總經理及副總經理、

事業(yè)部部長及副部長績效考核按照《業(yè)績協議管理措施》執(zhí)行。

第二條考核目的

（一）通過績效考核增進上下級溝通和各部門間的互相協作。

（二）通過客觀評價員工的工作績效，協助員工提高自身工作水平，從而有

效提高企業(yè)整體績效。

第三條考核原則

（一）以提高員工績效為導向。

（二）定性與定量考核相結合。

（三）多角度考核。

（四）公平、公正、公開。

第四條考核用途

考核成果的用途重要體目前如下幾種方面：

（一）薪酬分派

（二）職務晉升

（三）崗位調動

（四）員工培訓

考核組織管理

第五條企業(yè)董事會薪酬考核委員會職責

由企業(yè)辦公會組員與計劃財務部部長、人力資源部部長構成。其職責如下：

（一）負責制定企業(yè)總經理及副總經理、各事業(yè)部部長及副部長口勺考核管理

措施；

（二）審閱企業(yè)總經理及副總經理、各事業(yè)部部長及副部長、企業(yè)及事業(yè)部

各部門中層以上人員的年度考核成果；

（三）對員工考核申訴的最終處理權。

第六條企業(yè)人力資源部職責

作為企業(yè)考核工作詳細組織執(zhí)行機構，重要負責：

（-）制定員工考核管理措施；

（-）對各項考核工作進行培訓與指導，并為各事業(yè)部提供有關征詢；

（三）對考核過程進行監(jiān)督與檢查；

（四）對企業(yè)總部員工以及各事業(yè)部中層以上人員月度考核工作狀況、企業(yè)

總部及事業(yè)部員工年度考核工作狀況進行通報；

（五）對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與懲罰；

（A）協調、處理考核申訴的詳細工作；

（七）組織實行考核，記錄匯總員工考核評分成果，并嚴格保密；

（A）建立員工考核檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、培訓、獎

勵懲戒等的根據。

第七條各事業(yè)部人事管理職責

作為各單位考核工作詳細組織執(zhí)行機構，重要負責：

（一）對各項考核工作進行培訓與指導；

（-）對考核過程進行監(jiān)督與檢查；

（三）對月度、年度考核工作狀況進行通報；

（四）對考核中不規(guī)范行為進行糾正與懲罰；

（五）協調、處理本領業(yè)部考核申訴的詳細工作；

（六）記錄匯總本領業(yè)部中層及如下員工考核評分成果；

（七）為本領業(yè)部人員建立考核檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、

培訓、獎勵懲戒等日勺根據。

第八條各事業(yè)部部長的職責

（一）負責本單位考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；

（二）負責處理本單位有關考核工作日勺申訴；

（三）負責協助本領業(yè)部副部長、分管的部門部長制定考核指標；

（四）負責本領業(yè)部副部長、分管的部門部長日勺考核評分；

（五）負責對本領業(yè)部副部長、分管日勺部門部長日勺考核成果進行反饋，并協

助其制定改善計劃。

考核措施

第九條考核周期

考核分為月度考核和年度考核。其中月度考核于月度結束后五日內完畢；年度考核

于次年一月三十日前完畢C

第十條考核關系

考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核。不一樣考查對象對應

不一樣的考核關系，見表1。

表1考核關系表

考查對象考核關系

總經理董事會、直接下級考核

企業(yè)副總經理、事業(yè)部部長

直接上級、同級、下級考核

及副部長

部門部長直接上級、同級、下級考核

部門一般職工直接上級、同級考核

操作工人直接上級

第十一條考核維度

考核維度是對考查對象考核時的不i樣角度、不一樣方面。包括績效維度、態(tài)度維

度、能力維度。

每i種考核維度由對應的測評指標構成，對不一樣的考查對象、不一樣考核期間采

用不一樣的考核維度、不一樣的測評指標。

（一）績效：指被考核人員通過努力所獲得的工作成果，從如下三個方面考

核：

1.任務績效：體現本職工作任務完畢的成果，每個崗位均有對應崗位職責的任

務績效指標。詳細參見《任務績效指標》。

2.管理績效：體現管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。指標定義詳見附錄一表l-lo

3.周圍績效：體既有關部門（或有關人員）團體合作精神的發(fā)揮。指標定義詳

見附錄一1表1-2o

（二）態(tài)度：指被考核人員看待工作H勺態(tài)度。態(tài)度考核分為：積極性、協作

性、責任心、紀律性。指標定義詳見附錄一表l-3o

（三）能力：指被考核人完畢各項專業(yè)性活動所具有日勺特殊能力和崗位所需

要日勺素質能力。

第十二條任務績效指標設置的原則

（一）可控性：指標可以測量或具有明確的評價原則，必須為被考核人所能

影響；

（二）當期可測量性：指標可以測量日勺最短周期應與考核期一致；

（三）重要性：指標項不適宜過多，重視于對企業(yè)業(yè)績有直接影響的關鍵指

標，一般為5—8個；

（四）一致性：各層次目日勺應保持一致，下一級目的要以分解、完畢上一級

目日勺為基準；

（五）挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預測、同行業(yè)競爭對

手日勺業(yè)績確定，不適宜過高或過低，應使被考核人通過努力到達；

（六）民主性：所有考核指標值日勺制定均應由上下級人員共同約定，而不是

由上級指定。雙方無法到達一致時，兩者的共同上級具有最終決定權。

第十三條任務績效指標的設置

(一)考核期初直接上級根據企業(yè)或事業(yè)部日勺計劃規(guī)定、被考核人崗位職責

規(guī)定的工作任務，經上下級之間共同協商，制定被考核人當期工作計劃和考核指標,

報上一級主管領導審批后實行。

(-)工作計劃和考核指標的更改需經被考核人及其直接上級約定，并報上

一級主管領導同意后，更改方可生效。

第十四條考核指標的權重

權重表達單個考核指標在指標體系中H勺相對重要程度，以及該指標由不一樣的考核

人評價時的相對重要程度,

第十五條考核記錄

考核期初，直接上級向被考核人闡明其考核維度、指標和權重，雙方討論承認。同

步，各考核主體對被考核人的考核維度和指標充足理解，建立平?？己伺_帳，將考核內

容進行記錄，作為考核打分的根據，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴

日勺處理。

第十六條指標評分

考核指標均按照A、B、C、D四個等級評分，詳細定義和對應關系見表2。

表2評分等級定義表

等級ABCD

定義遠超過目H勺到達目的I靠近目的1遠低干目H勺

實際體現明顯實際體現到實際體現基實際體現未到

超過預期計劃達預期計劃/本到達預期達預期計劃/

/目的或崗位目日勺或崗位職計劃/目的目的或崗位職

職責/分工規(guī)責/分工規(guī)定，或崗位職責責/分工規(guī)定，

定，獲得尤其獲得比較杰出/分工規(guī)定，有重大失誤

杰出的成績的成績有明顯局限

性或失誤

第十七條績效考核成果分為優(yōu)、良、中、基本合格、不合格五個等級，詳細

比例見表3。

圖1績效考核成果分布圖

表3個人業(yè)績考核成果與評估等級對應表

綜合評估等級優(yōu)良中基本合格不合格

比例10%15%60%10%5%

月度業(yè)績考核

第十八條月度考查對象為各級部門部長（正副職）、部門一般職工、操作工人。

調動新崗位的員工，試崗期間考核成果視為中，試崗期滿參與考核。

第十九條月度考核維度與權重

針對不一樣的考查對象，考核維度與權重不一樣。

（-）部門部長

表4部門部長考核維度、權重表

考核維度月度考核權重考核人

關鍵業(yè)績指標

任務績

70%

效

月度工作計劃（重要任務）直接上

級

部門人員管理狀況

管理績

30%

效

部門管理費用預算和成本控制

（二）部門一般職工

表5一般職工考核維度、權重表

考核維度月度考核權重考核人

關鍵業(yè)績指標完畢狀況

任務績

80%

效直接上

月度工作計劃（重要任務）

級

態(tài)度20%

（三）操作工人

操作工人的）考核仍按照既有日勺考核措施執(zhí)行。

第二十條月度考核流程

月度考核流程包括如下幾種環(huán)節(jié),

（一）啟動考核：人力資源管理部在月初啟動考核工作。上月的考核評估和

下月工作計劃確定一起啟動。

（-）確定任務績效目的

1.在月初五日以內（遇節(jié)假日、雙休日順延），直接上級根據企業(yè)經營計劃和實

際工作規(guī)定，就本月重要工作任務、考核原則、指標權重等內容與被考核人面談，

共同討論填寫《績效考核一一直接上級評分表》中任務績效部分。對于易量化考核

的崗位從崗位可選考核指標（參見《任務績效指標》）中選擇3?5個指標，對于不易

量化考核的職能崗位采用考核指標與重要工作計劃（任務）相結合，確定規(guī)定到達

的目的值和各個指標/任務日勺權重。確定后雙方各持一份，作為本月度的工傷指導和

考核根據。

2.計劃執(zhí)行過程中，考核雙方及時溝通。被考核人直接上級須及時掌握計劃執(zhí)

行狀況，明確指出工作中日勺問題，提出改善提議。若出現重大計劃調整，須重新填

寫對應日勺《績效考核一一直接上級評分表》。

（三）搜集資料，考核任務績效

月考核期結束后，各有關部門提供考核期間企業(yè)財務、經營等方面的詳細數據資料。

直接上級根據資料明確被考核人各項指標實際完畢值，對比目的值，計算各項指標得分,

填寫《績效考核一一直接上級評分表》中評分部分。

（四）考核管理績效或態(tài)度

直接上級對被考核人日勺管理績效或態(tài)度提出評價意見，填寫《績效考核一直接上級

評分表》。

（五）記錄匯總考核成果

事業(yè)部內部人事管理.員搜集被考核人的評分資料，人力資源部搜集企業(yè)總部被考核

人口勺評分資料以及事業(yè)部內部各部門部長的考核評分資料-，填寫《考核登記表》，匯總

考核成果。

（六）審批考核成果

企業(yè)部門部長的考核成果由總經理質詢、審批；企業(yè)部門一般職工的考核成果由企

業(yè)主管領導質詢、審批。

事業(yè)部部門部長由事業(yè)部分管領導質詢、審批；

（七）考核成果反饋

直接上級將最終考核成果反饋給被考核人，雙方就考核成果面談。直接上級明確指

出被考核人H勺成績、長處及需改善的地方，聽取被考核人H勺意見并詳細記錄。

部門部長的考核評分表設計及填表闡明見附錄二第（二）部分。

部門一般職工的考核評分表設計及填表闡明見附錄二第（三）部分。

第二十一條月度考核成果的用途

月度考核成果直接影響月度日勺績效工資，間接影響年度考核成果。考核成果對于薪

酬的詳細影響見《薪酬設計方案》。

年度業(yè)績考核

第二十二條年度業(yè)績考核范圍

年度業(yè)績考查對象為除如下員工以外的企業(yè)所有員工：新入職工工、在企業(yè)整年工

作時間局限性六個月或有其他特殊原因的員工，經企業(yè)同意可以不參與年度業(yè)績考核，

考核成果視為中。

第二十三條個人年度業(yè)績考核維度與權重

針對不一樣口勺考查對象，考核維度與權重不一樣。

（一）部門部長

表6A部門部長考核維度、權重表

考核維度考核人年度考核權重

企業(yè)或事業(yè)部效益指標10%

月度考核平均值60%

年度任務績效直接上級20%

周圍績效同級10%

（二）企業(yè)部門一?般職工

表6B企業(yè)部門一般職工考核維度、權重表

考核維度考核人年度考核權重

月度考核平均值90%

周圍績效同級10%

第二十四條個人年度業(yè)績考核流程

（一）每年元月1—10日，直接上級對被考核人年度任務績效、同級對被考

核人周圍績效評分。

(-)各級人力資源管理人員在每年元月1—15日匯總被考核人日勺評分。

（三）每年元月30日前各部門部長的考核成果報企業(yè)人力資源部，通過年度

業(yè)績考核會質詢，確定最終考核成果并做出獎懲提議，由總經理同意執(zhí)行。

（四）部門一般職工H勺考核成果報主管領導質詢、同意，確定最終考核成果,

并做出獎懲決定。

（五）直接上級將考核成果與獎懲決定反饋給被考核人，雙方面談，確定被

考核人下一步改善及接受培訓計劃，制定詳細改善措施。

（六）各級人力資源管理人員于下一考核年度跟蹤被考核人改善計劃的貫徹

狀況。

部門部長的考核評分表設計及填表闡明見附錄二第（二）部分。

部門一般職工的考核評分表設計及填表闡明見附錄二第（三）部分。

第二十五條個人年度業(yè)績考核成果日勺用途

個人年度業(yè)績考核成果重要作為職務升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、崗位職

務聘任、培訓等工作日勺根據。對于薪酬的詳細影響參見《薪酬設計方案》。

根據考核成果的不一樣，企業(yè)做出不一樣的獎懲決定，一般有如下幾類：

（一）職務升降

績效優(yōu)秀是職務晉升內必備條件。年度績效考核為“優(yōu)”日勺員工，列為人才梯隊日勺

后備人選及職務晉升對象°

年度績效考核為“不合格”日勺中層以上領導干部予以行政降級處理；年度績效考核

為“不合格”日勺員工、持續(xù)三年考核為“基本合格”日勺員工予以崗位調整直至待崗處理;

持續(xù)兩年考核為“不合格”日勺員工將被解除勞動協議。

（二）工資等級升降

年度績效考核為“優(yōu)”的員工，崗位工資等級晉升一檔。年度績效考核為“不合格”

的員工崗位工資下降一檔C

（三）年度獎金分派

在年度獎金分派時，不一樣日勺考核成果對應不一樣的考核系數。

（四）崗位職務聘任

年度績效考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為破格聘任對象。

（五）培訓

針對考核成績，企業(yè)提供不一樣的培訓。年度績效考核為“優(yōu)”日勺員工，優(yōu)先列為

深造培訓的對象。考核為“基本合格”和“不合格”的員工，由人力資源部結合部門部

長對其進行針對性強化培訓，協助員工改善績效。

第二十六條部門考核

（一）部門考核方式：部門考核不單獨設置指標進行。部門正職年度日勺考核

得分作為部門的年度績效考核得分。根據部門的考核成果確定評估等級，見表7。

表7部門考核成果與比例對應表

評估等級優(yōu)良中基本合格不合格

比例10%15%60%10%5%

（二）部門考核成果日勺用途：部門考核成果直接決定部門內部人員年度獎金

分派方案。詳細參見《薪酬設計方案》。

年度能力考核

第二十七條考核周期

能力考核按年度進行C

第二十八條考核范圍

同年度績效考核。

第二十九條能力定義

指被考核人完畢各項專業(yè)性活動所具有的特殊能力和崗位所需要口勺素質能力。不一

樣考查對象口勺考核主體、能力指標不一樣。能力考核分為：團體合作、團體發(fā)展、戰(zhàn)略

思索能力、分析和決策能力、計劃和組織能力、處理問題能力、創(chuàng)新能力、影響能力、

口頭溝通能力、書面溝通能力、員工評估、員工輔導、鼓勵、授權、工作效率、應變能

力、知識能力。指標定義詳見附錄一表1-4。

第三十條考核目口勺

年度能力考核是為了對員工口勺素質及發(fā)展?jié)摿M行評估和跟蹤，考核成果不與工資

和獎金直接掛鉤，作為員工自我發(fā)展和選拔員工日勺一項重要根據。

第三十一條考核關系

表8考核關系表

考查對象考核關系

企業(yè)總經理及副總經理、事

直接上級、同級、下級考核

業(yè)部部長及副部長

部門部長直接上級、同級、下級考核

部門一般職工直接上級、部門同級考核

第三十二條考核流程與措施可參見年度業(yè)績考核

申訴及其處理

第三十三條申訴受理機構

被考核人如對考核成果不清晰或者持有異議，可以采用書面形式向所在單位人力資

源管理人員申訴。企業(yè)薪酬考核委員會是員工考核申訴的最終處理機構。人力資源部是

薪酬考核委員會的平常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責調查協調，提出提議。

第三十四條提交申訴

員工以書面形式向所在單位人力資源管理人員提交申訴書。申訴書內容包括：申訴

人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。

第三十五條申訴受理

(-)人力資源管理人員接到員工申訴后，應在三個工作日做出與否受理的

答復。對于申訴事項無客觀事實根據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

(-)受理的申訴事件，首先由所在單位人力資源管理人員對員工申訴內容

進行調查，然后與員工直接上級、共同上級、所在單位負責人進行協調、溝通。不

能協調的，上報企業(yè)人力資源部進行協調。仍不能協調的，上報薪酬考核委員會處

理。

(三)申訴處理答復：人力資源部應在接到申訴申請書口勺十個工作日內明確

答復申訴人；人力資源部不能處理口勺申訴，應及時上報考核委員會處理.，并將進展

狀況告知申訴人。薪酬考核委員會在接到申訴處理記錄后，一周內必須就申訴的內

容組織審查，并將處理成果告知申訴人。

詳細流程見圖1,申訴表格見表9及表10。

圖2考核申訴流程圖

U+Q￥＞而現生巧呆S人/rk

表9員工申訴表

申訴人姓名部門岡LLI位

申訴事項（）考核（）薪資、福利（）其他

申訴內容

接待人申訴日期

表10員工申訴處理登記表

申訴人姓名部門崗位

申訴事項（）考核（）薪資、福利（）其他

申訴內容

面談時間接待人

問題簡要描述：

調查狀況：

處

理

記提議處理方案：

錄

協調成果：

經辦人：

備注：

附則

第三十六條考核過程文獻（考核評分表、登記表）由人力資源部嚴格保密，考

核成果只由直接上級反饋到被考核人，不對其他人公布。

第三十七條本措施由人力資源部提出制定、修改提議，企業(yè)董事會審批。企業(yè)

人力資源部負責解釋。

第三十八條本措施自頒布之日起實行。

附錄一：考核指標定義表

附表1T管理績效指標定義表

超過目H勺到達目的靠近目的遠低于目的

部門員工管理狀況ABCD

工作女排非常合工作安排合理，工工作女排不夠合工作安排非常不合

理，工作完畢非常杰作準時、按質完畢，理，工作沒有完全完理，工作完畢很差，

出，無違紀違規(guī)行為無違紀違規(guī)行為畢，有違紀違規(guī)行有重大違紀行為

為，但情節(jié)較輕

部門管理費用預算ABCD

和成本控制在不影響工作的前在不影響工作的前在不影響工作的前在不影響工作的前

提下，當月實際費用提下，當月實際費用提下，當月實際費用提下，當月實際費用

與預算相比節(jié)省與預算相比相差與預算相比高出與預算相比高出

10%以上<10%10%如下10%以上

附表1-2周圍績效指標定義表

超過目的到達目的望近目H勺遠低于目的

協助及時性ABCD

其他部門/人員提其他部門/人員提其他部門/人員提其他部門/人員提

出合理T.作協助規(guī)出合理工作協助規(guī)出合理工作協助規(guī)出合理工作協助規(guī)

定時，每次及時響定時，多數及時響定時，少數及時響定時，從不及時響

應，處理問題遠低于應，處理問題在預期應，處理問題超過預應，對于需協助處理

預期時間，協助工作時間內，協助工作期時間,協助工作完1向問題主線不處理，

完畢后，每次都及時完畢后，多數能及時事后，偶爾能及時將協助工作完畢后，歷

將完畢狀況反饋到將完畢狀況反饋到完畢狀況反饋到規(guī)來沒有及時將完畢

規(guī)定協助部門/'人員規(guī)定協助部門/人員定協助部門/人員狀況反饋到規(guī)定協

助部門/人員

服務質量ABCD

其他部門對協助工共他部門對協助工其他部門對協助工K他部門對協助工

作成果非常滿意作成果比較滿意作成果不太滿意作成果很不滿意

附表廠3一般員工態(tài)度指標定義表

超過目的到達目的靠近目的遠低于目的

積極性ABCD

長期堅持學習業(yè)務積極學習業(yè)務知偶爾積極學習業(yè)務基本上不積極學習

知識；對于額外任務識:積極承擔一般H勺知識：有時積極完畢業(yè)務知識:很少積極

能積極祈求并且能額外任務：工作中有?殷額外任務：能提祈求承擔額外任務：

高質量完畢；工作中時可以提出新的思出個別的新思緒和不能提出新思緒和

善于發(fā)現問題，并常緒和提議提議提議

常提出新思緒和提

議。

協作性ABCD

積極協助同事杰出可以與同事保持良根據同事的祈求可不能積極響應同事

的完畢工作好的合作關系，協助以提供一般協助的祈求或者協牛任

完畢工作務的完畢質量較差

責任心ABCD

工作有強烈的責任工作有較強的責任工作有一定的責任工作責任心不強

心心心

紀律性ABCD

可以長期嚴格遵守可以遵守工作的規(guī)其本可以遵守工作不能遵守工作規(guī)定

工作規(guī)定與原則，有定和原則，有較強的規(guī)定和原則，基本可和原則，常常發(fā)生違

非常強的自覺性和自覺性和紀律性以遵守紀律，但有時規(guī)狀況，自覺性和紀

紀律性出現自我規(guī)定不嚴律性差

的狀況

附表1-4員工能力指標定義表

此部分有若干項目構成，每個項目包括幾種指標，請對每個指標打分填寫在對應欄內。

超過目的到達目的拿近目的遠低于目的

人際交往能力

關系建立：ABCD

易與他人建立可信可以與他人建立可較為自我，不易與剛愎自用，不易與

賴的積極發(fā)展的長信賴的長期關系他人建立長期關系他人相處，自我封閉

期關系

團體合作：ABCD

善于與他人合作共可以與他人合作共團體合作精神不不能與他人很好合

事，互相支持，充足事，互相支持，保證強，對工作有影響作，獨斷專行

發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保團體任務H勺完畢

持良好的團體工作

氣氛

處理矛盾：ABCD

巧妙地和建設性地可以處理已發(fā)生時處理矛盾手法生碰到矛盾不知怎樣

處理不一樣矛盾矛盾，不致對工作產硬，影響工作順利進處理

生大的負面影響行

敏感性：ABCD

對他人較關懷，輕能關懷他人，體諒有時能關懷他人，不太關懷他人，對

易感知他人的想法，他人，領會他人的祈體會人的苦衷他人的需求毫無感

體諒他人，善于領會求，行時協助想措施覺

他人的祈求，并付之處理

于合適1內言行

影響力

團體發(fā)展：ABCD

易于與他人溝通，可以根據企業(yè)規(guī)定尚能與人合作，但無法與人協調

積極增進團體1辦作，努力增進團體的協協調不善，影響工作

在團體中是自然的作和溝通，使工作順

關鍵人物，并能引導利開展

團體到達組織目的

說服力：ABCD

可以表述自己的主能說服下級、同事、說服他人比較困難尢法說服他人，或

張、論點及理由，比上級接受某一見解咄咄逼人，或逃避退

較輕易的說服他人與意見讓

接受某一見解與意

見

高目的低

應變能力：ABCD

待人處世很靈活，待人處世較靈活，對企業(yè)的變化或角待人處世刻板，適

善于審時度勢，很輕可以根據企業(yè)規(guī)定，色的轉變不太適應，應性差

易適應崗位、職位或承認企業(yè)變化所帶工作開展有困難

管理的變化所帶來來的沖擊，并能順利

啊沖擊，并能順應其的完畢轉變

變化很快適應環(huán)境，

獲得積極

影響能力：ABCD

能積極影響他人的能以自己積極的言有時能影響他人對他人幾乎無影響

思維方式和發(fā)展方行帶領大家努力工力或完全操縱運用

向作他人

領導能力

評估：ABCD

能合理評價他人的能較為合理的評價可以按企業(yè)規(guī)定對無法對的評估他人

技能和績效，使下屬他人的技能和績效，他人作評估

心服口服，并能使下指出其局限性

屬明確努力方向

反饋和培訓：ABCD

善于理解下屬需可以根據實際狀不能很好的運用反對下屬的工作無反

要，通過一對一的反況，通過培訓和反饋饋和培訓的手段饋和培訓

饋和培訓以協助他協助他人成長和發(fā)

人成長和發(fā)展展

授權：ABCD

善于分派工作與權可以順利分派工作欠缺分派工作、權不善分派工作與權

力，并能積極傳授工與權力，有效傳授工力及指導部屬之措力，缺乏指導員工的

作知識，引導部屬完作知識，完畢任務施，任務進行偶有困措施，內部時有不服

畢任務難牢騷

鼓勵：ABCD

理解他人的需求，有制度，可以運用有一定的制度,但工作重要靠命令與

善于引導下級積極獎勵和表揚等方式不能充足發(fā)揮作用，指示

積極地工作，用獎勵提高員工積極性無改善措施，員工積

和表揚等方式提高極性不高

積極性，并使員工積

極努力地工作

高目的低

建立期望：ABCD

善于與員工溝通，可以與員工溝通，可以給下屈簽訂工無法給員工建立期

給下屬簽訂明確合給下屬簽訂明確的作原則和分派任務望

理的工作目H勺和原期望目的和原則

則并建立合理時期

望

責任管理：ABCD

可以充足與卜屬溝可以與下屬溝通，雖能與員工溝通但放任自流

通，督導員工的工作重視過程管理，指導缺乏對員工『,J指導

進展及時反饋和培和協助員工完畢任和協助

訓，讓下屬對自己的務

工作肩負責任

溝通能力

口頭溝通：ABCD

簡要扼要，具有杰抓住要點，體現意語言欠清晰，但尚模糊其詞，意圖不

出的談話技巧，易于圖，陳說意見，不太能體現意圖，有時需明

理解需要反復闡明反復解釋

傾聽：ABCD

可以很好的傾聽他可以注意傾聽，力可以傾聽，有時一不注意傾聽，常常

人的傾述，很快明白爭明白知半解不知對方所云

傾述人的想法和規(guī)

定

書面溝通：ABCD

體現清晰.簡潔，幾乎不需修改補文章K夠通順，但文理不通，意圖不

易于理解，無E挑剔充，比較精確的體現尚能體現清晰重要清，需作大修改

意見意圖

判斷和決策能力

戰(zhàn)略思索：ABCD

能透過現象看本可以根據現實狀重要忙于事務性工對企業(yè)的未來不太

質，把握組織面臨時況，理解組織面臨的作，有「寸也會注意企關懷，也不注意工作

挑戰(zhàn)和機會，兼顧短挑戰(zhàn)和機會業(yè)H勺前景和對策等上也許出現H勺機會

期和長遠目的問題和挑戰(zhàn)

創(chuàng)新能力：ABCD

工作中能不停提出工作中可以努力學安步就班，很少提因循守IH,墨守成

新想法、新措施，善習，提出新想法、新出新想法、新措施與規(guī)

于學習，注意規(guī)避風措施與新的工作措新的工作措施

額，銳意求新，在工施并有風險意識

作中有較大創(chuàng)新

高目的低

處理問題的能力：ABCD

能迅速理解并把握問題發(fā)生后，可以發(fā)生問題，可以去碰到問題，束手無

復雜的事物，發(fā)現明辨別關鍵問題，找到想處理措施，但有時策

確關鍵問題、、找到處理措施，并設法處抓不注關鍵

處理措施理

推斷評估能力：ABCD

對所做決策有良好大體能作出對口勺的對事物有大概的判對平常工作常常判

『、J權衡和判斷評估判斷和評估斷和評估，缺乏措施斷失誤，耽誤工作進

和手段，成果不能十程

分可信

決策能力：ABCD

善于確定決策時善于確定決策時可以確定決策時遇事優(yōu)柔寡斷，缺

機，提出可行方案，機，提出可行方案，機，但很少提出可行乏主見

合理權衡，優(yōu)化選但在權衡、選擇時偶方案，常求援于幕僚

擇，對困難的事處理行合適，大多數平常

堅決得當事務處理堅決得當

計劃和執(zhí)行能力

精確性：ABCD

可以按照計劃嚴格能按照計劃執(zhí)行，能大體按計劃執(zhí)工作無計劃，隨意，

執(zhí)行，并保證在每個比較注意細節(jié)，偶有行，不太注意細節(jié)，常出差錯

細節(jié)上減少差錯差錯發(fā)生并能迅速偶有差錯發(fā)生