重慶協信流程培訓材料凱捷中國2004年1月11日目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原那么和方法協信管理流程改善討論?2004Capgemini-Allrightsreserved“流程〞的定義：為到達期望的管理或業務目標，在一定輸入資源約束條件下，通過明確的組織、人員執行的一系列的管理/業務活動，產生特定的輸出結果輸入資源輸出結果〔目標〕活動1活動2活動5活動3活動4流程邊界流程“流程〞的六個要素：目標、輸入資源、人員〔崗位〕、活動、活動間的相互作用〔協作關系〕、輸出結果。?2004Capgemini-Allrightsreserved組織和流程體系共同構成了公司運營體系中的協調控制規那么，兩者之間相互影響公司戰略組織流程目標/考核/鼓勵信息技術/系統協調控制杠杠導向鼓勵杠杠輸入資源公司管理體系資金資源人力資源客戶資源信息資源社會資源……?2004Capgemini-Allrightsreserved從流程層次來看，企業的各種流程的集合是一個多層級的流程體系行動1第三/四級流程一級流程行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3行動3行動4行動4行動5行動6二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程?2004Capgemini-Allrightsreserved一級流程及相互關系7、售后服務流程6、銷售流程5、產品/市場推廣流程4、物流運作流程3、研發流程產品市場定位產品信息行業/市場信息行業/市場技術需求信息行業方案選型測試/售中調試BUG/疑難雜癥8、技術支持流程營銷策略1、市場規劃流程2、產品及研發規劃流程產品功能規劃Roadmap舉例?2004Capgemini-Allrightsreserved二、三級流程劃分及定義5、產品市場推廣流程定義類別5.3市場推廣流程5.3.1廣揭發布流程5.3.3市場推廣活動組織流程產品市場廣告籌劃、審批、發布市場推廣活動組織、實施、評估標準重新設計制作產品銷售工具包并發布到銷售、售前及渠道5.2產品推廣流程5.2.1產品推廣資料編制發布流程5.2.2產品知識培訓/考核流程制作產品推廣培訓資料，實施培訓并考核優化優化依據新產品上市方案，制定產品推廣方案，包括：產品資料的準備發布時間，產品知識培訓等新建5.1產品市場推廣方案制定流程5.1.1產品推廣方案制定流程5.1.2市場推廣方案制定流程依據市場推廣費用預算、制定產品推廣方案，包括：推廣策略、活動方案、資源配置等新建舉例?2004Capgemini-Allrightsreserved從流程類別來看，企業流程體系包括業務和管理流程兩大局部，業務流程又包括核心業務流程和支持業務流程管理流程支持流程核心業務流程客戶為客戶直接提供產品或效勞的流程為業務流提供資源保障、效勞支持的流程確保經營順利運行的管理流程，主要包括：戰略管理、方案預算管理、財務管理、投資管理、績效管理等流程業務流程?2004Capgemini-Allrightsreserved業務流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業實現業務運作，為客戶提供價值開發業務流程商業物業經營業務流程業務支持流程方案預算財務管控績效管理人力資源?2004Capgemini-Allrightsreserved目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原那么和方法協信管理流程改善的根本思路?2004Capgemini-Allrightsreserved常見的流程缺陷：五臟俱全、各自為政、等級森嚴、逐級上報1.審核2.取貨3.發貨企業營銷總部省級營銷中心市級營銷中心銷售的傳統模式用戶急需市級營銷中心省級營銷中心〔1天〕申請1.收貨2.上架3.取貨4.包裝〔5天〕〔5天〕用戶急需市級營銷中心省級營銷中心〔1天〕1.包裝2.發運3.結算〔1天〕鄰市營銷中心急調〔1天〕共需11天共需2天時間雖短，但運費驟增典型案例等級森嚴、逐級上報，同一地區人為劃為兩個部門，導致不能為顧客創造滿意的價值！久而久之，在市級站中會自發產生一個為其他市級站處理緊急業務的流程，實屬無奈，但總比通過省中心好！在某些省會里，省級中心往往與市級中心在同一個辦公區域，然而當出現情況時，會出現以下兩種應付方式：?2004Capgemini-Allrightsreserved常見的流程缺陷：以短期利益為中心、犧牲長遠利益兩個平行業務部門互不干預、各自為各自的經濟著想，導致全局受損！A機場B機場AB出現故障，請求增援工程師，爭取當晚修好時候已晚，不如明早再去，可省住宿費幾百美圓推遲一天派出工程師飛機停運一天，損失數十萬美元！！同屬一個管理機關的：典型案例?2004Capgemini-Allrightsreserved常見的流程缺陷：條框太多，流程局部串行處理新藥推出方案僅實驗一項就用了近兩年時間，加上生產與推廣，共用了三年時間，公司少獲利百萬美圓以上。制藥公司藥品管理局獲準上市新藥開發流程某制藥公司藥品管理局研究成功一種新藥要求提供30名病人服藥一周的實際結果研究藥品設計方案專家逐個審閱逐個面談，招聘愿做實驗的醫生和病人征得各醫院的同意醫生填寫表格，考察，預付定金病人實驗對藥品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反復復，共花費兩年時間獲準上市典型案例?2004Capgemini-Allrightsreserved企業運作中流程的缺陷使企業認識到流程改善的重要性。流程改善以追求效益、質量、速度和本錢為目的速度效益本錢質量流程改善的目的：流程設計的原那么是必須為客戶創造更多價值或以最少的流程創造同樣的價值，縮短業務時間流程設計是一種可以導致流程本錢大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統削減本錢的做法滿足客戶?2004Capgemini-Allrightsreserved流程改善應遵循以下原那么〔1/2〕使決策點盡可能靠近需進行決策的地點做出在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導致工作進程的停止，造成本錢增加部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業的層面進行由部門的領導進行溝通和解決問題的方式導致時間浪費和企業本錢增加盡可能使同一個人完成一項完整的工作〔職責完整性原那么〕完整的工作增加員工的工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接和重復剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動使企業對內部和外部客戶反響速度加快在工作的過程當中設置質量檢查機制只有工作成果符合質量標準，工作才算完成，在工作過程中發現質量問題比在工作完成后的返工本錢要低得多?2004Capgemini-Allrightsreserved流程改善應遵循以下原那么〔2/2〕在工作過程中建立績效考核機制提供流程優化、運行的動力；盡可能將組織的目標分解到基層將工作結果盡可能量化，以增強員工的時間和本錢觀念減少工作過程中的非工作時間工作過程的等待時間是一種浪費明確定義職責、相互關系和工作的協作關系?2004Capgemini-Allrightsreserved在進行流程改善的時候，要注意以下問題是否存在是否有流程主持人？流程設計中是否有互相推諉的現象？是否每項活動都落實到負責人？流程中是否有多余的環節或人員？流程中的不同人員是否可以協調工作？企業環境是否可以促進人員積極保證流程運轉？流程是否隨著企業生存環境的變化而變化？?2004Capgemini-Allrightsreserved如何消除流程中非增值性因素一、消除或壓縮流程中的等待和傳遞時間將串行活動變成并行活動去除不需要的活動，減少流程步驟合并內部的界面〔環節〕調整各環節的地理位置，或導入IT應用壓縮每個環節的時間，規定時間期限?2004Capgemini-Allrightsreserved如何消除流程中非增值性因素二、優化流程中的檢查、評審點根據發生錯誤的機率來決定檢查、評審點設置的必要性取消重復審批點將不同環節的串行審批變為并行審批根據控制對象金額的大小，進行分層授權審批選擇適宜的審批人，讓最明白人的最有權采用窗口式效勞或集中式評審?2004Capgemini-Allrightsreserved如何消除流程中非增值性因素三、減少流程中的返工提高流程中決策點的透明度定義操作級流程、重要活動的操作標準、模板建立經驗教訓共享知識庫標準對流程執行人員的培訓?2004Capgemini-Allrightsreserved如何消除流程中非增值性因素四、優化流程中的客戶接觸點盡量統一接口，防止太多不同的人直接與客戶接觸簡化接觸界面，在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量整合客戶接觸點，將需要客戶參與的流程活動盡量整合在一起?2004Capgemini-Allrightsreserved目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原那么和方法協信流程改善研討?2004Capgemini-Allrightsreserved協信目前有一整套流程文件，但流程是簡單的按部門設置來歸集，流程缺乏體系性、層次性，流程之間的關系不明晰，同時流程可操作性不高，存在缺失狀況，這些都造成流程沒有有效執行預算管理制度績效考評制度…….制度體系協信目前流程體系分析資料來源：內部訪談，凱捷分析具體流程協信目前有一整套流程文件，但都是簡單的按部門設置來歸集，流程缺乏體系性、層次性，流程之間的關系不明晰相應的制度文件與相應流程的匹配度不高，也不夠詳細，流程可操作性不高流程制度存在缺失情況，如方案預算調整流程及制度這造成實際運作中，現有流程并沒有有效執行，隨意性較大?2004Capgemini-Allrightsreserved隨著協信大力開展商業地產，業務模式發生了轉變，同時，本次協信集團管理模式的變化使集團與下屬公司的職能分工變化很大，組織結構也進行了調整，流程環境的變化決定了現有流程要相應調整和優化

整合資源增強能力統一標準有效復制

信息暢通有效監控效勞支持清晰權責財務中心人力資源中心行政中心研發策劃中心項目營運中心客戶中心協信集團管理控制系統業務支持系統功能配置要求組織設計原那么說明研發籌劃中心的設立：研發籌劃中心作為集團的研究開展平臺，整合研發資源、建立產品標準、追求產品創新，建立集團核心競爭力工程營運中心的設立：工程營運中心作為集團工程營運管理的標準制定和實施監督機構，制定工程營運標準，建立戰略供給商管理體系、信息共享管理平臺、及營運監控體系，對工程營運進行指導、監督和效勞客戶中心的設立：作為集團統一對外的客戶效勞界面，整合、管理客戶資源，通過為客戶提供專業效勞和樹立良好的品牌形象，建立并維護忠實客戶群，持續開發客戶價值，提升企業長遠價值防止震蕩?2004Capgemini-Allrightsreserved根據協信集團提出的的需求，凱捷本次工程將主導戰略、方案預算、投資、財務和績效五大核心管理流程的改善并指導協信進行業務流程的改善主導集團層面的核心管理流程改善戰略管理流程方案預算流程財務管控流程投資管控流程績效管理流程指導協信進行業務流程的改善本次工程重點?2004Capgemini-Allrightsreserved考慮到協信的習慣和工作上的承接性，本次流程改善凱捷將根本沿用協信已有的流程表達方式過程離頁符文件表單流決策1備注流程圖圖例?2004Capgemini-Allrightsreserved核心管理流程是由集團核心管理職能決定的。以戰略管理流程為核心，形成戰略管理、方案預算管理、人力資源管理、財務管理與工程投資五大管理流程閉環是協信管理流程改善的目標戰略管理流程績效管理流程投資管控流程財務管控流程方案預算管理流程閉環：各流程形成閉環，實現事前方案、事中控制、事后反響；目標統一：各流程中的關鍵決策由集團核心領導層集中、統一制定，以確保各流程統一于一致的公司戰略目標；責任明確：各流程分別指定總部唯一職能部門負責協調推動，做到各流程的推進實施責任明確信息共享：明確各流程的關鍵輸入輸出信息，保障信息充分和一致?2004Capgemini-Allrightsreserved凱捷將根據現有集團管控模式的要求幫助協信確定公司核心一二級管理流程體系視圖，明確各管理流程之間及與核心業務流程之間的接口關系1戰略管理3投資管控4財務管控5績效管理5.3績效考核流程1.2三年滾動戰略規劃流程5.1績效指標制定5.2績效輔導/監控流程2.1年度方案預算制定流程1.1集團戰略規劃流程2.2方案預算調整流程2.1方案預算制定流程投資工程決策流程業務規劃業務目標4.1工程資金控制流程4.3資產管理〔處理〕流程總體規劃經營目標開展路徑資源分配方向指導業務方案經營目標分解業務方案分解運營資金方案績效合同調整后的績效合同績效輔導/監控結果2方案預算4.2日常營運資金控制流程工程投資方案工程方案預算資產管理方案運營資金調整方案規劃設計流程工程管理流程營銷客服流程開發業務流程研發籌劃流程工程預算制定流程投資工程方案工程估算工程估算/概算/預算工程資金預算工程可行性研究方案預算調整方案預算調整工程預算執行情況?2004Capgemini-Allrightsreserved在此根底上根據調整后的協信各部門職責和各職位說明，明確各流程的四個關鍵要素〔活動、組織/權限、內容/關鍵信息和周期/時間〕與集團各層級部門之間的對應關系集團決策委員會行政中心財務中心人力資源中心總部其他職能中心內容/關鍵信息周期/特點1戰略管理2方案預算討論審議和批準子公司高層集團戰略規劃三年滾動戰略規劃方案預算制定方案預算調整討論審議和批準主持擬定集團戰略規劃參與研討分析主持編制集團年度經營方案預算負責制定集團方案預算中的財務預算及本部門方案預算參與研討分析研發籌劃中心具體擬定集團戰略規劃子公司職能部門參與研討分析與最終審定集團戰略目標(經營額利潤、資產收益率等)實現目標的戰略

方針，各業務定位研發籌劃中心擬訂具體的業務戰略，其他中心參與支持參與研討分析與最終審定參與研討分析負責三年滾動戰略規劃中的財務預算參與研討分析、負責人力資源規劃通常以年度為單位(每年9月份開始制定下一年度)以戰略實施方案為框架來制定圍繞責任中心(部門/子公司)明確年度量化目標和任務方案(經營額、利潤、現金流、應收帳款周期等)具體的年度資源分配主持制定子公司方案預算各部門制定本部門方案預算討論審議和批準討論審議和批準三年的細化戰略目標及業務方案明確的時間性(通常3-5年)系統性、程式性框架的分析和討論多于定量的細節的東西各部門制定部門方案預算，財務部匯總制定本部門方案預算主持年度經營方案預算調整本部門方案預算調整，匯總及分析各部門、子公司預算調整方案制定本部門方案預算調整方案各部門制定本部門方案預算調整方案主持調整子公司方案預算各部門調整部門方案預算，財務部匯總量化的年度經營方案調整目標年度資源分配的具體調整方案通常以半年度為單位，也可以按具體情況調整圍繞責任中心(部門/子公司〕明確的時間性系統性、程式性定性的框架分析和討論與定量的細節分析結合主持擬定滾動戰略規劃?2004Capgemini-Allrightsreserved在此根底上根據調整后的協信各部門職責和各職位說明，明確各流程的四個關鍵要素〔活動、組織/權限、內容/關鍵信息和周期/時間〕與集團各層級部門之間的對應關系(續〕集團決策委員會行政中心財務中心研發籌劃中心總部其他職能中心內容/關鍵信息周期/特點3投資管理4財務管控討論審議和批準子公司高層投資決策投資工程資金控制日常營運資金控制資產管理(處置〕流程投資決策中的財務分析、融資可行性分析、參與決策工程營運中心、營銷客服中心參與決策子公司職能部門參與可行性分析及決策工程投資金額、收益狀況、風險因素投資方案、程序明確的投資周期系統性、程式性精確的定量分析投資決策中的法律風險分析研發籌劃中心負責擬定工程可行性報告及參與決策參與可行性分析及決策審查預算的執行報告并做相應指示審查資產管理〔處置〕方案并做相應指示工程資金預算的執行、調整建議工程資金的控制、預算執行監控、分析,工程部、財務部工程資金預算的執行、調整建議工程資金預算執行方案、執行情況分析工程營運中心、營銷客服中心協助財務部進行預算執行情況分析明確的投資周期系統性、程式性精確的定量分析審查預算的執行報告并做相應指示確保本部門預算的執行，對預算執行困難的說明集團各部門、子公司預算執行監控確保本部門預算的執行，對預算執行困難的說明確保本部門預算的執行，對預算執行困難的說明確保子公司預算的執行，對預算執行困難的說明確保子公司預算的執行，對預算執行困難的說明部門及子公司方案預算、日常資金預算執行執行情況以財務年度為周期方案性、經常性擬定集團資產管理〔處置〕方案集團資產現狀分析、處置方案通常以財務年度為周期精確的定量分析?2004Capgemini-Allrightsreserved在此根底上根據調整后的協信各部門職責和各職位說明，明確各流程的四個關鍵要素〔活動、組織/權限、內容/關鍵信息和周期/時間〕與集團各層級部門之間的對應關系(續〕集團決策委員會行政中心財務中心人力資源中心總部其他職能中心內容/關鍵信息周期/特點5績效管理討論審議和批準績效指標體系子公司高層績效指標確定績效輔導監控績效考核分解方案預算指標制定財務績效指標和標準與集團討論本部門績效指標設定，簽訂業績合同子公司職能部門與集團討論本部門績效指標設定，簽訂業績合同經營方案預算、非量化的考核指標、指標權重明確的周期〔一年〕定量指標與定性指標結合充分的溝通，達成對指標的一致認同與集團討論本部門績效指標設定，簽訂業績合同主持擬定績效考核指標體系，推進簽訂績效合同參與績效指標確實定，與子公司簽訂績效合同審查方案/預算的執行報告并與下級溝通,確定指標調整及改進方案匯報本部門方案/預算的執行情況并與集團領導溝通組織推進績效審核/輔導，輔助績效指標調整及改進的決策提交預算執行情況分析，輔助績效指標調整及改進的決策匯報本部門方案/預算的執行情況并與集團領導溝通匯報本部門方案/預算的執行情況并與集團領導溝通明確的周期〔半年或季度〕充分的溝通，達成對指標調整的一致認同方案預算的執行情況分析調整及改進方案的制定匯報本部門方案/預算的執行情況并與子公司領導溝通明確的周期〔半年〕充分的溝通組織推進績效考核工作，擬定獎懲鼓勵方案對部門績效進行自評為績效考核及獎懲鼓勵提供財務數據支持討論審議和批準績效考核結果及獎懲方案審查批準子公司績效考核結果及獎懲方案對部門績效進行自評績效考核結果獎懲鼓勵方案行政人力部推進績效考核，其他部們對部門績效進行自評?2004Capgemini-Allrightsreserved最終得到具體的核心管理流程圖。例如：集團年度方案預算流程依據提出分析評審集團決策委員會行政中心財務中心其它部門子公司集團戰略規劃發布年度方案預算大綱，主持編制年度方案預算本部門年度方案預算及集團財務預算部門/子公司年度方案預算/工程預算召開預算平衡大會匯總部門年度方案預算編制集團年度方案預算調整/編制調整部門/子公司年度方案預算評審執行各部門執行預算預算執行情況監控方案預算定期審視否決同意2?2004Capgemini-Allrightsreserved最終得到具體的核心管理流程圖。例如：年度方案預算流程〔續〕評價監督集團決策委員會行政中心財務中心其它部門子公司1年度方案預算調整流程年度方案預算執行總結績效考核流程考核?2004Capgemini-Allrightsreserved及流程說明附表。例如：年度方案預算流程說明附表流程步驟參與部門責任責任人交付品發布年度方案預算大綱主持編制年度方案預算各部門及子公司編制年度方案預算部門及子公司年度方案預算匯總召開預算平衡大會調整部門年度方案預算集團決策委員會行政中心集團高層、職能中心負責人年度方案預算大綱行政中心擬定、決策委員會審定發布集團各中心、子公司集團各中心、子公司負責人部門/子公司年度方案預算行政中心行政中心負責人全面匯總、初步分析集團決策委員會、各職能中心、子公司根據集團戰略規劃，集中評審各部門年度方案預算，平衡各部門預算，保證資源合理配置集團高層、各職能中心、子公司負責人、子公司部門負責人各職能中心、子公司各職能中心、子公司負責人保證部門、子公司方案預算符合集團及業務戰略的要求及方案的可操作性和易于監控編制集團年度方案預算行政中心、財務中心行政中心匯總并擬定業務方案，財務中心負責集團財務預算的制定行政中心企管經理、財務中心主任集團年度方案預算各部門根據預算平衡大會的要求修改部門方案預算?2004Capgemini-Allrightsreserved及流程說明附表。例如：年度方案預算流程說明附表〔續〕流程步驟參與部門責任責任人交付品評審集團年度方案預算執行年度方案預算執行情況監控方案預算執行情況定期審視集團決策委員會最終確定集團年度經營方案集團高層、各中心負責人集團年度經營方案各職能中心、子公司職能中心負責人、子公司負責人、子公司部門負責人執行年度方案預算財務中心、行政中心行政中心監控各部門方案執行情況，財務中心監控各部門預算執行情況行政中心、財務中心負責人集團決策層、各職能中心、子公司行政中心、財務中心定期制定方案預算執行情況報告，集團高層根據報告對各部門、子公司進行指導集團高層、各中心、子公司負責人方案預算執行情況報告年度方案預算執行總結財務中心、行政中心財務中心、行政中心負責人，行政中心企管經理行政中心、財務中心年終對本年度方案預算執行情況進行總結，用于指導下一年度方案預算工作，行政中心主持撰寫年度方案預算執行情況總結?2004Capgemini-Allrightsreserved投資決策流程依據初審初步分析決策集團決策委員會研發籌劃中心財務中心其它部門/子公司籌劃工程執行三年戰略規劃/方案預算/工程信息工程初步分析尋找新工程信息初審否通過工程可研流程營運中心財務收益分析/融資分析工程技術分析商業經營分析〔商業地產〕市場研究/工程定位/風險分析2決策否通過立項工程報建流程1工程建議書工程籌劃書規劃設計流程?2004Capgemini-Allrightsreserved工程預算制定流程開始制定執行評審集團決策委員會研發籌劃中心財務中心其他中心/子公司制定營運中心前期手續初步設計投資概算方案評審非開發費用規劃設計工程立項1投資概算書制定評審方案評審2通過否通過否評審概算評審通過否總控方案書?2004Capgemini-Allrightsreserved工程預算制定流程〔續〕制定制定集團決策委員會工程運營中心財務中心其他中心/子公司執行營銷客服中心評審1