第1章習題與答案【試題】一、單選題1、“戰(zhàn)略管理”這一概念最早是由誰提出來的？（）A.彼得?德魯克B.安索夫C.亨利?明茨伯格D.弗雷德?戴維2.管理學大師（）曾指出：當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。A.安索夫B.亨利?明茨伯格C.錢德勒D.彼得?德魯克3.戰(zhàn)略管理的核心任務(wù)是（）。A.想做B.擬做C.敢做D.可做4.某公司在設(shè)計未來戰(zhàn)略時，對比了一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略及并購戰(zhàn)略等多個戰(zhàn)略類型，請問該公司是在設(shè)計什么層次的戰(zhàn)略？A.公司層戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略C.職能層戰(zhàn)略D.執(zhí)行層戰(zhàn)略5.戰(zhàn)略管理理論有十大學派，請問哪個學派建立了著名的SWOT模型？A.計劃學派B.設(shè)計學派C.認知學派D.定位學派6.戰(zhàn)略管理理論十大學派中有一個學派認為戰(zhàn)略形成是一個應(yīng)急的過程。查理?林德羅姆的（《“蒙混過關(guān)”的科學》，1959)開啟了這一流派的研究，詹姆斯?布雷恩?奎因于1980年出版的《應(yīng)變戰(zhàn)略：邏輯漸進主義》是該學派新的起點，請問該學派是（）？A.企業(yè)家學派B.權(quán)力學派C.學習學派D.定位學派7.企業(yè)家學派認為擁有（）的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。A.學習能力B.獨特的人格魅力C.戰(zhàn)略洞察力D.稀缺資源8.競爭戰(zhàn)略理論以（）為基礎(chǔ)。A.以環(huán)境分析為基礎(chǔ)B.以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)C.以資源為基礎(chǔ)D.以能力為基礎(chǔ)9.資源基礎(chǔ)理論（RBT）強調(diào)企業(yè)內(nèi)在的資源與能力，該理論主要中心是從企業(yè)的（）去觀察企業(yè)內(nèi)部的能力及資源。A.異質(zhì)性B.動態(tài)性C.適應(yīng)性D.社會性10.1962年，美國管理學家錢德勒（AlfredChandler）出版了（）一書，揭開了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的序幕。A.《公司戰(zhàn)略》B.《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》C.《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》D.《論戰(zhàn)略形成：政治概念》二、填空題1.關(guān)于商業(yè)模式的定義，許多學者有自己的看法，目前尚未形成統(tǒng)一的權(quán)威解釋，歸納起來大致可以分為______、______、______三類。2.戰(zhàn)略分析包括______、______、______三個部分。3.根據(jù)交易成本理論，一項交易的成本主要由______、______、______三個關(guān)鍵維度決定。4.代理理論應(yīng)用較成功的三個戰(zhàn)略管理研究課題是______、______、______。5.對戰(zhàn)略構(gòu)造問題的不同研究形成了_______學派和_______學派。三、判斷題1.代理理論認為在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者和所有者的關(guān)系是基本的代理和被代理關(guān)系，代理人是完全理性的決策者，具有自私性和投機性。（）2.SWOT模型考察了企業(yè)面臨的威脅和機會以及企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢。（）3.計劃學派將戰(zhàn)略形成看作一個分析的過程。（）4.定位學派是以邁克爾·波特為代表，他在1980年與1985年分別出版了《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》兩部著作。（）5.《企業(yè)家精神：處理不確定性》這一本書是企業(yè)家學派代表人物克林斯和摩爾的著作。（）四、名詞解釋1.戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略管理3.商業(yè)模式4.職能層戰(zhàn)略5.核心競爭力五、簡答題1.請簡述戰(zhàn)略具有哪些特征。2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式的經(jīng)濟學假設(shè)都有哪些？3.如果以資源結(jié)構(gòu)模式為基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略建立的步驟是什么？4.請簡述戰(zhàn)略管理的過程。5.請簡述結(jié)構(gòu)學派的主要觀點。六、論述題1.試述動態(tài)能力理論。2.試述商業(yè)模式的構(gòu)成要素。3.試述資源基礎(chǔ)理論。4.試述環(huán)境學派的主要觀點。5.試述戰(zhàn)略九說中的生態(tài)說?！緟⒖即鸢浮繂芜x題1.B2.D3.B4.A5.B6.C7.C8.B9.A10.B二、填空題1.運營模式論、價值創(chuàng)造模式論、體系論。2.確立愿景或使命、分析外部環(huán)境、評估內(nèi)部資源與能力。3.資產(chǎn)專用性、不確定性、交易頻率。4.多元化戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新。5.設(shè)計學派、計劃學派。三、判斷題1.（×）正確的表述：代理理論認為在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者和所有者的關(guān)系是基本的代理和被代理關(guān)系，代理人是有限理性的決策者，具有自私性和投機性。2.（√）3.（×）正確的表述：計劃學派將戰(zhàn)略形成看作一個正式的過程。4.（×）正確的表述：定位學派是以邁克爾·波特為代表，他在1980年與1985年分別出版了《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩部著作。5.（×）正確的表述：《企業(yè)家精神：處理不確定性》這一本書是企業(yè)家學派代表人物奈特的著作。四、名詞解釋1.戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的界定，通過配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。2.戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是涉及對有關(guān)未來組織方向和范圍做出決策和決策的實施，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。3.商業(yè)模式：商業(yè)模式是企業(yè)為了實現(xiàn)其客戶價值的最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)部資源和外部相關(guān)要素進行有效整合，形成一個完整、高效率的、具有獨特核心競爭力的企業(yè)運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)的實現(xiàn)形式滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶價值，同時達到企業(yè)持續(xù)盈利目標的整體方案。4.職能層戰(zhàn)略又稱為職能戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略，屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹實施總體及競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)各主要職能部門制定的戰(zhàn)略。一般可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略等。5.核心競爭力：組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。五、簡答題1.答：戰(zhàn)略具有四個特征，即注重取舍、聚焦效能、強調(diào)重大、關(guān)注長遠。2.答：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式有四個經(jīng)濟學假設(shè)條件：（1）外部環(huán)境的壓力和限制決定了獲取超額利潤的戰(zhàn)略方案；（2）在同一產(chǎn)業(yè)競爭的大多數(shù)公司擁有相類似的資源，并且采取相似的戰(zhàn)略；（3）即使公司間存在資源的差異，隨著資源的自由流動，這種差異性會逐漸變??；（4）組織的決策者是理性的，致力于追求利潤的最大化。3.答：以資源結(jié)構(gòu)模式為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略建立的步驟為：（1）分析企業(yè)內(nèi)部的資源，確定在產(chǎn)業(yè)中相對其他競爭者的優(yōu)勢和劣勢；（2）確定企業(yè)已有的能力；（3）分析企業(yè)有哪些具有競爭優(yōu)勢的能力；（4）選擇能獲取超額利潤的有潛力的產(chǎn)業(yè)；（5）制定戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的市場機會，賺取超額利潤。4.答：戰(zhàn)略管理的過程包括戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。其中，戰(zhàn)略分析包括企業(yè)確立愿景或使命、分析外部環(huán)境及評估內(nèi)部資源與能力；戰(zhàn)略選擇包括提出、評估與選擇戰(zhàn)略方案；戰(zhàn)略實施則通過調(diào)整公司治理與組織結(jié)構(gòu)、配置戰(zhàn)略資源及管理戰(zhàn)略變革等方面著手進行。5.答：結(jié)構(gòu)學派認為戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)化的過程。該學派認為：組織可被描述為某種穩(wěn)定結(jié)構(gòu)；這種結(jié)構(gòu)可被偶然因素影響向另一結(jié)構(gòu)的飛躍；結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變有某種周期；戰(zhàn)略最后采取的模式都是依自己的時間和情形出現(xiàn)。六、論述題1.答：動態(tài)能力是企業(yè)整合、建立和再配置內(nèi)外部資源以適應(yīng)快速變化環(huán)境的能力。“動態(tài)”指的是為適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，企業(yè)必須具有不斷更新自身能力的能力；“能力”強調(diào)的是整合和配置內(nèi)外部資源的能力，以此來使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的需要。動態(tài)能力劃分為感知機會和威脅的能力，捕捉機會的能力以及增強、整合、保護和必要時重構(gòu)企業(yè)顯性或隱性資產(chǎn)以維持競爭力的能力。也有學者從組織和實證的角度把動態(tài)能力視為一系列實施具體戰(zhàn)略和組織流程的能力，如創(chuàng)意、破壞市場、開發(fā)新產(chǎn)品和新流程的能力、創(chuàng)建新的顧客關(guān)系、改變經(jīng)商方式的能力。動態(tài)能力的根本作用體現(xiàn)在創(chuàng)造并維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。2.答：商業(yè)模式要素分為產(chǎn)品和服務(wù)、客戶界面、資產(chǎn)管理和財務(wù)狀況四個方面，其中產(chǎn)品和服務(wù)又包括價值取向和目標客戶兩個維度，客戶界面包括銷售渠道與客戶關(guān)系兩個維度，資產(chǎn)管理包括資源配置、關(guān)鍵活動、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)三個維度，財務(wù)狀況則包括成本結(jié)構(gòu)、盈利模式兩個維度。3.答：企業(yè)的競爭優(yōu)勢之所以能持久，是因為企業(yè)擁有異質(zhì)性以及不可流動性的資源，有部分的資源尚具有價值性、稀缺性、不可模仿性與不可替代等特性。企業(yè)競爭地位的差別要歸結(jié)為企業(yè)所擁有資源形態(tài)的差別，競爭優(yōu)勢是構(gòu)建在企業(yè)所擁有的異質(zhì)性資源上。企業(yè)間的競爭就可以看作是異質(zhì)性資源層面的競爭，如何獨占某些資源或打破競爭對手對資源的獨占成為競爭的焦點。企業(yè)對持續(xù)競爭優(yōu)勢的追求總是要轉(zhuǎn)化成對那些獨特、稀缺資源的識別、占有與配置這一戰(zhàn)略目的。4.答：環(huán)境學派認為戰(zhàn)略的形成是一個反應(yīng)過程。結(jié)構(gòu)學派認為：組織可被描述為某種穩(wěn)定結(jié)構(gòu)；這種結(jié)構(gòu)可被偶然因素影響向另一結(jié)構(gòu)的飛躍；結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變有某種周期；戰(zhàn)略最后采取的模式都是依自己的時間和情形出現(xiàn)。5.答：我國臺灣的著名學者吳思華則根據(jù)多年來對戰(zhàn)略管理研究的心得，在他所著的《策略九說：策略思考的本質(zhì)》一書中，將戰(zhàn)略歸納為九個部分，即價值說、效率說、資源說、結(jié)構(gòu)說、競爭（博弈）說、統(tǒng)治說、互賴說、風險說和生態(tài)說，總稱策略九說。其中，生態(tài)說認為人類的社會組織與自然生態(tài)系統(tǒng)一樣，也是由眾多因素構(gòu)成，具有多層次結(jié)構(gòu)及關(guān)聯(lián)錯綜復(fù)雜的動態(tài)系統(tǒng)，這些組織系統(tǒng)關(guān)聯(lián)密切，相互依存，共同形成一個能滿足彼此需要的社會網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。第2章試題與答案【試題】一、單選題1、（）是指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。A.企業(yè)使命B.企業(yè)宗旨C.企業(yè)哲學D.企業(yè)目標2、（）規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。A.企業(yè)使命B.企業(yè)宗旨C.企業(yè)哲學D.企業(yè)目標3、（）是指在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體員工遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。A.企業(yè)文化B.企業(yè)宗旨C.企業(yè)哲學D.企業(yè)使命4、（）一詞，根據(jù)牛津字典的解釋，是“人們所夢想的、超現(xiàn)實的未來影像”。A.使命B.愿景C.夢想D.遐想5、核心經(jīng)營理念包含核心價值觀與（）。A.核心描述B.核心理念C.核心文化D.核心目的6、核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是（）隨時間而改變的指導(dǎo)原則。A.一小部分不B.只C.可能會D.唯一7、核心經(jīng)營理念的第二個成分是（），是組織存在的理由。A.核心目的B.核心理念C.核心文化D.核心描述8、生動的未來前景包括兩個部分：（）和生動的描述。從“生動的未來前景”看，激發(fā)人們的熱情和動力，促使人們?yōu)檫_成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變革，改變現(xiàn)狀，開拓、進取與創(chuàng)造未來。A.大膽的目標B.平時每個目標C.可能實現(xiàn)的目標D.一定能實現(xiàn)的目標9、彼得?圣吉的五項修煉包括自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和（）。A.核心文化B.核心理念C.系統(tǒng)思考D.核心目的10、企業(yè)目標是一個富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成（）。A.是固定不變的B.不是固定不變的C.可能是固定不變的D.固定的二、填空題1、企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？2、弗雷德?戴維認為，使命陳述應(yīng)該具備九點：(1)用戶；(2)產(chǎn)品或服務(wù)；(3)市場；(4)技術(shù)；(5)對生存、增長和盈利的關(guān)切；(6)；(7)自我認知；(8)對公眾形象的關(guān)切；(9)對雇員的關(guān)心。3、一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個主要成分：核心經(jīng)營理念和。4、彼得?圣吉的五項修煉包括自我超越、心智模式、、團隊學習和系統(tǒng)思考。5、就是在一定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個預(yù)期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。三、名詞解釋1、企業(yè)使命2、企業(yè)哲學3、企業(yè)宗旨4、企業(yè)愿景5、企業(yè)目標四、判斷題1、任何一個企業(yè)的使命都是可度量的，是對態(tài)度、前景和方向的描述。（）2、使命表述不能僅靠外部策劃。這是一個長期動態(tài)過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調(diào)整。（）3、產(chǎn)品是永恒的，而基本需要和顧客群則是短暫的。（）4、愿景會隨著時間的推移、市場的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而改變，當企業(yè)進入新的發(fā)展階段，則需要設(shè)定新的愿景，以新的目標來引導(dǎo)企業(yè)向新的成功邁進。（）5、企業(yè)的使命和企業(yè)的愿景有其差別，亦有其相互聯(lián)系的地方。整體而言，從抽象性來看，使命較為具體，愿景較為抽象。（）五、簡答題1、企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在哪三個方面？2、企業(yè)使命的重要性體現(xiàn)在哪些方面？3、簡述使命陳述的九個構(gòu)成要素？4、一項好的使命陳述應(yīng)注意哪些方面?5、企業(yè)使命和企業(yè)文化的關(guān)系？六、論述題1、論述使命陳述的寬窄界定2、論述企業(yè)的使命和企業(yè)的愿景的異同？【參考答案】一、選擇題1、C2、B3、A4、B5、D6、A7、A8、A9、C10、B二、填空題1、起點2、觀念3、生動的未來前景4、共同愿景5、企業(yè)目標三、名詞解釋1、指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。2、指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。3、規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。4、是企業(yè)未來的一幅前進藍圖，是企業(yè)前進的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計劃發(fā)展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用。5、在一定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個預(yù)期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。四、判斷改錯1、（×）任何一個企業(yè)的使命都不是可度量的，是對態(tài)度、前景和方向的描述。2、（√）3、（×）產(chǎn)品是短暫的，而基本需要和顧客群則是永恒的。4、（√）5、（×）企業(yè)的使命和企業(yè)的愿景有其差別，亦有其相互聯(lián)系的地方。整體而言，從抽象性來看，使命較為抽象，愿景較為具體。五、簡答題1、答：（1）企業(yè)形成和存在的根本目的；（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)；（3）企業(yè)達成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。2、答：（1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向；（2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)。（3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)，它是有效分配和使用企業(yè)資源的基礎(chǔ)，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供激勵。3、答：用戶（customer）、產(chǎn)品或服務(wù)（productorservices）、市場（markets）、技術(shù)（technology）、對生存、增長和盈利的關(guān)切（concernforsurvival,growth,andprofitability）、觀念（philosophy）又稱企業(yè)哲學、自我認知（self-concept）、對公眾形象的關(guān)切（concernforpublicimage）、對雇員的關(guān)心（concernforemployees）。4、答：（1）對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)的追求；（2）內(nèi)容要窄到足以排除某些風險，寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長；（3）將企業(yè)與其他企業(yè)進行區(qū)別；（4）可作為評價現(xiàn)時及將來活動的基準體系；（5）敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。5、答：企業(yè)使命和企業(yè)文化是相互促進的。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，一旦形成會具有很大的剛性。因此，當一種強有力的企業(yè)文化能夠與企業(yè)戰(zhàn)略目標很好的匹配的時候就是一項有價值的資產(chǎn)，若不匹配，則可能是一種負擔。六、論述題1、答：在界定使命陳述的寬窄時，一方面，應(yīng)該注意給使命陳述賦予足夠的寬泛性。這樣企業(yè)宗旨陳述才能為今后的戰(zhàn)略制定提供足夠大的選擇余地，更好的適應(yīng)多變的外部環(huán)境。如果企業(yè)宗旨陳述過于狹窄，往往會太著重于企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)上，而忽略了企業(yè)所企圖去服務(wù)的市場和所要滿足的需求，使得高層管理者無法發(fā)揮出靈活的戰(zhàn)略變革決策，同時也會錯過很多或許很好很難得的機會。同時，寬泛的使命陳述更有利于調(diào)和各種利益相關(guān)者之間的矛盾。另一方面，太寬的范圍界定也可能使企業(yè)變得不專業(yè)，分散企業(yè)有限的精力，從而無法真正做到深入到某個領(lǐng)域。

2、答：企業(yè)的使命和企業(yè)的愿景有其差別，亦有其相互聯(lián)系的地方。整體而言，從抽象性來看，使命較為抽象，愿景較為具體。從所涉及的時間看，使命較為長期，往往是代表企業(yè)最終的遠大理想；而愿景比較短期，往往指一段時間內(nèi)企業(yè)所希望變成的狀態(tài)。或者說企業(yè)使命代表一種終身努力的方向和在根本價值上的執(zhí)著與堅持，而愿景應(yīng)該是一種企業(yè)階段性的期許。比起使命來，愿景比較明確具體；但比起一般目標來，愿景又相對比較長期、廣泛和具有整體考慮。對于很多企業(yè)而言，往往使命、愿景與目標是同時并存的。具體而言，二者不同之處在于：（1）企業(yè)愿景與企業(yè)使命相比，前者更傾向于以企業(yè)的未來為導(dǎo)向（Futureoriented），“愿景”是公司未來的一副前進藍圖——公司前進的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置，公司計劃發(fā)展的能力。即：我們想要進入的業(yè)務(wù)、我們的前進方向、我們想要創(chuàng)造的組織類型。因而“愿景”表示的是“我們想成為什么”，企業(yè)未來可能的和人們所期望的、所渴望的狀態(tài)；而使命則表明企業(yè)現(xiàn)在的狀況，指出當前的目的、任務(wù)、承擔的社會責任等。（2）企業(yè)使命一般要對外公開宣布，便于社會了解和實施監(jiān)督；愿景則往往只在內(nèi)部公開，發(fā)揮激勵員工和規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向的作用，并不向外公布。二者的聯(lián)系在于：企業(yè)的使命是原景的起點，愿景的確定又必須從使命出發(fā)，使命成為愿景的一個組成部分。第3章試題與答案【試題】一、單選題1.五力模型是由（）創(chuàng)立的。A.安索夫B.邁克爾·波特C.德魯克D.戴維尼2.除了五力模型中所包含的五個要素外，（）提出了第六種力量，即互補者。A.安迪.格羅夫B.熊彼特C.李嘉圖D.西蒙3.（）是制定企業(yè)戰(zhàn)略的根本前提。A.企業(yè)資源分析B.企業(yè)愿景分析C.外部環(huán)境分析D.企業(yè)績效分析4.隨著科技的發(fā)展，智能手機大規(guī)模普及，許多智能手機的拍照功能非常先進，由此導(dǎo)致照相機的需求量降低。對于相機行業(yè)來說，它面臨著“五力”中（）的威脅。A.購買者討價還價的能力B.替代品C.互補品D.現(xiàn)有企業(yè)的競爭5.對競爭對手的分析，主要包括分析以下幾個因素：未來目標、每個競爭對手的假設(shè)、競爭對手的資源能力以及競爭對手的（）。A.現(xiàn)行戰(zhàn)略B.市場占有率C.宏觀環(huán)境D.關(guān)鍵成功因素6.下面哪種方法屬于定量分析方法（）A.關(guān)鍵事件分析B.德爾菲預(yù)測法C.頭腦風暴D.回歸分析7.當今社會，人工智能技術(shù)發(fā)展迅速，許多崗位逐漸由機器人取代了人工操作，這反映了（）。A.成本和效率的變化B.全球一體化C.科技創(chuàng)新的影響D.人口特征的變化8.微信已經(jīng)成為我們?nèi)粘Ｉ钪斜夭豢缮俚纳缃煌ㄓ岮PP，即使依然有不少針對微信功能的抱怨，但是許多人依舊不愿意卸載微信，這是因為一旦棄用微信，許多生活和工作上的社會關(guān)系資源將會喪失。由此可見，微信的競爭優(yōu)勢來源于（）？A.分銷渠道B.低成本C.轉(zhuǎn)換成本D.資本需求9.一個市場中有許多廠商生產(chǎn)和銷售有差別的同種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品之間都是非常接近的替代品，這個市場屬于（）A.完全競爭市場B.完全壟斷市場C.壟斷競爭市場D.寡頭壟斷市場10.如果一個企業(yè)的用戶已經(jīng)飽和，銷量基本依靠重復(fù)購買，那么這個企業(yè)最有可能屬于生命周期的哪個階段？A.產(chǎn)生期B.成長期C.動蕩期D.成熟期二、填空題1.企業(yè)的宏觀環(huán)境影響因素包括______、______、______、______、______。2.進行市場環(huán)境分析時，主要需要進行______、______、______三個方面的分析。3.價值鏈分析最早是由_____提出來的。4.布蘭德伯格與納爾波夫認為，企業(yè)的發(fā)展進程受到______、______、______、______四個核心角色的影響。5.外部環(huán)境分析的步驟包括______、______、______、______。三、判斷題1.進行頭腦風暴時，應(yīng)掌握四項重要原則：不可批評；自由自在的聯(lián)想；構(gòu)想越多越好；尋求構(gòu)想的組合與改善。（）2.利率會影響到公司的資金成本以及籌資與投資于新資產(chǎn)的能力，利率越低資本成本越低，從而影響公司投資決策。（）3.專用性資產(chǎn)由于其專有性，一般來說清算價值以及轉(zhuǎn)移和轉(zhuǎn)換成本較高。（）4.寡頭壟斷市場是指整個行業(yè)中只有唯一的一個廠商的市場組織。（）5.一種新產(chǎn)品，購買者對其不了解時，需求彈性一般比較大，當購買者認知了，甚至產(chǎn)生了依賴，其需求彈性就會變小。（）四、名詞解釋1.文化傳統(tǒng)2.轉(zhuǎn)換成本3.戰(zhàn)略群組4.關(guān)鍵成功因素5.價值鏈五、簡答題1.請簡述物流產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素有哪些。2.請簡述新技術(shù)的發(fā)展與變革為企業(yè)發(fā)展提供了哪些機會與挑戰(zhàn)。3.請簡述在進行產(chǎn)業(yè)主要經(jīng)濟特征分析時，主要考慮哪些因素？4.請簡述五力模型。5.請簡述常見的產(chǎn)業(yè)退出壁壘。六、論述題1.試述常見的關(guān)鍵成功因素。2.試述價值網(wǎng)的特點。3.試述市場結(jié)構(gòu)的劃分標準。4.試述消費者行為的主要影響因素。5.試述EFE矩陣分析法的主要步驟。七、案例分析柯達：成也蕭何，敗也蕭何勝也蕭何敗也蕭何，這句話用來描述柯達最合適不過了，即便是現(xiàn)在的人們提起柯達都是一片惋惜之聲。2012年1月19號，這個日子對于柯達來說尤為重要，柯達正式宣布破產(chǎn)，作為曾經(jīng)攝影界一代巨頭的柯達是怎么走向窮途末路的呢？1880年，柯達創(chuàng)始人伊士曼用他的技術(shù)生產(chǎn)了“照相干片”，隨后他開了一家小公司來生產(chǎn)這種類型的干片，這就是柯達公司的前身。1881年底，伊士曼辭去原有的工作，將自己全部的精力投入到公司當中，同樣繼續(xù)研究攝影術(shù)的方法。直到1883年，柯達創(chuàng)始人伊士曼發(fā)明了，從此攝影行業(yè)發(fā)生了革命性的變化。1886年，以小型、輕便，"人人都會用"的照相機誕生了，伊斯曼為它起了個響亮的名字：“柯達”。產(chǎn)品推出后公司獲得巨大的成功且讓公司成功的上市，從此如何讓消費者更方便的使用相機一直是柯達公司孜孜以求的目標。公司成立的五年后柯達除了將業(yè)務(wù)遍布全國外，它從未停止過產(chǎn)品的創(chuàng)新之路。1928年，柯達推出了16毫米的彩色電影膠片，為世界的彩色電影奠定了基礎(chǔ)。1986年，柯達設(shè)計出全球第一步140萬像素的感應(yīng)器，該技術(shù)一推出就獲得美國太空總署的采納。1964年柯達結(jié)果10年的研究，推出了“立即自動“相機，這款相機更加的小型、輕便、操作簡單，無需測距對光就能獲得清晰的照片，底片裝卸便利安全。這種“老少皆宜”的相機上市之初便銷售了750萬臺，創(chuàng)下了相機銷量的世界記錄。同年，精益求精的柯達意識到電子閃光設(shè)備并不完善，每照一張相片就得更換一個燈泡，于是在1965年又推出了方便使用的方形四閃鎂光燈裝置。1970年為了彌補方形四閃鎂光燈離不開電池的缺陷，進一步推出了“新奇X系列閃光燈”。1973年，迷你型匣式柯達相機誕生，這種相機方便到可以直接放進口袋里且照出來的相片畫面清晰，迷你相機推出后全國銷量達1000萬臺。在傳統(tǒng)的膠片時代，柯達公司做到了一個公司能夠做到的產(chǎn)品極致。在任何一家企業(yè)當中，了解用戶需求是最根本的，而柯達公司也一直讓自己“成為用戶”，從用戶的角度開發(fā)產(chǎn)品，而不是將自己的意愿強加到用戶身上，從而陷入“我認為用戶需要”的思維當中，就會不自覺的忽略用戶看待產(chǎn)品的真實態(tài)度，最終導(dǎo)致產(chǎn)品的失敗。不僅如此柯達的成功也離不開自身不斷的創(chuàng)新，從上述描述中大家可以看到，柯達通過不斷的創(chuàng)新，扮演著設(shè)想領(lǐng)域中領(lǐng)頭羊的角色。但“人無百日好，花無百日紅”，隨著電子市場、科學技術(shù)的不斷繁榮和壯大，膠片受到了新興電子行業(yè)的沖擊，但柯達的領(lǐng)導(dǎo)人依然堅持著錯誤的判斷，他們將重心依舊放在傳統(tǒng)膠片上作為公司行業(yè)的主力。直到2003年，柯達的膠卷業(yè)績急劇下降，柯達的領(lǐng)導(dǎo)人才宣布放棄膠卷業(yè)務(wù)，將發(fā)展重心轉(zhuǎn)到數(shù)碼產(chǎn)品上，2004年，柯達推出了姍姍來遲的六款數(shù)碼相機，并迅速的收購了許多的數(shù)字技術(shù)公司。2006年時更換公司標識，這就意味著柯達在告訴大家，自己跟傳統(tǒng)的膠卷時代說了再見。但在當時的數(shù)碼相機市場中，早已是一片紅海，以索尼、佳能、康尼為首的巨頭們憑借柯達發(fā)明的數(shù)碼影像技術(shù)而發(fā)展起來并在數(shù)碼行業(yè)中占據(jù)著一席之地。柯達只能在夾縫中生存，并一直持續(xù)著虧損，直到2007年才是盈利的，這是因為在那一年的柯達出售了數(shù)碼業(yè)務(wù)，又用二十五億美元的價格出售了自身的業(yè)務(wù)。從2011年起，柯達被多次傳出破產(chǎn)的消息，導(dǎo)致其股價急劇下降，最終只能在2012年時宣布破產(chǎn)。柯達在破產(chǎn)前可是擁有的超過10000項的專利，這些專利中有1100項的數(shù)字圖像專利組合，它的數(shù)碼技術(shù)遠遠超過了任何一個同行。就連世界上第一臺數(shù)碼相機都是從柯達實驗室中誕生，誕生時間為1975年?？逻_本有機會當數(shù)碼行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，但它還是放棄了，放棄的原因很簡單，這是因為柯達在膠片業(yè)務(wù)的絕對壟斷優(yōu)勢，讓他們獲得了巨大的利益，很難讓柯達領(lǐng)導(dǎo)人做出創(chuàng)新的決定。創(chuàng)新是未知的，一旦走錯，將滿盤皆輸，柯達選擇固守陣地，繼續(xù)這一成不變的將數(shù)碼技術(shù)當作膠卷銷售的附加業(yè)務(wù)，而不是將數(shù)碼技術(shù)當作一種新的商業(yè)模式。最終，柯達失敗了自己發(fā)明的數(shù)碼技術(shù)被競爭對手們用的爐火純青，對于柯達來說何嘗不是一種諷刺。1.為什么說柯達是“成也蕭何，敗也蕭何”？請從外部環(huán)境分析的視角來回答。2.請從消費者行為的角度分析為什么柯達在數(shù)碼技術(shù)上的戰(zhàn)略是錯誤的？【參考答案】一、選擇題1.B2.A3.C4.B5.A6.D7.C8.C9.C10.D二、填空題1.政治法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素、科技因素、自然環(huán)境因素。2.市場結(jié)構(gòu)分析、市場需求分析、消費者行為分析。3.波特。4.顧客、供應(yīng)商、競爭者、補充者。5.搜索、監(jiān)測、預(yù)測、評估。三、判斷題1.（√）2.（√）3.（×）正確表述：專用性資產(chǎn)由于其專有性，一般來說清算價值低，或者轉(zhuǎn)移和轉(zhuǎn)換成本較高。4.（×）正確表述：寡頭壟斷市場是指少數(shù)幾家廠商控制整個市場的產(chǎn)品和銷售的這樣一種市場組織。5.（√）四、名詞解釋1.文化傳統(tǒng)：文化傳統(tǒng)是一個國家和民族經(jīng)過長期歷史積淀而逐漸形成的包括思想認識，行為方式，價值取向，思維方式等的綜合體。2.轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時間、精力和金錢。3.戰(zhàn)略群組：戰(zhàn)略群組是由在同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的集團。4.關(guān)鍵成功因素：一個產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素是指那些影響產(chǎn)業(yè)成員在市場上最大限度獲利的關(guān)鍵因素，包括特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果。5.價值鏈：公司的價值創(chuàng)造過程由基本活動和輔助活動兩部分完成，這些活動在公司價值創(chuàng)造過程中是相互聯(lián)系的，由此構(gòu)成公司價值創(chuàng)造的行為鏈條，這一鏈條就稱之為價值鏈。五、簡答題1.答：物流產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素主要有：（1）戰(zhàn)略客戶資源，（2）資產(chǎn)規(guī)模，（3）運輸網(wǎng)絡(luò)，（4）專業(yè)技術(shù)資源，（5）IT設(shè)施。2.答：新技術(shù)的發(fā)展與變革為企業(yè)發(fā)展提供了的機會與挑戰(zhàn)主要有：（1）新技術(shù)的出現(xiàn)有助于企業(yè)實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，拓寬價值空間，（2）新技術(shù)的應(yīng)用可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，并且極大的提高工作效率，（3）新技術(shù)的發(fā)展成為塑造未來工作的力量，增強、補充或取代人類勞動，（4）新技術(shù)的變革有助于降低或打破些產(chǎn)業(yè)的進入壁壘，縮短產(chǎn)品生命周期。3.答：主要考慮以下因素：（1）市場規(guī)模、增長速度和產(chǎn)業(yè)成長周期；（2）競爭范圍、競爭者數(shù)量和相對規(guī)模、競爭者的產(chǎn)品/服務(wù)的差別度；（3）購買者數(shù)量多少和相對規(guī)模大小；（4）一體化程度高低；（5）分銷渠道的類型；（6）技術(shù)變革速度快慢；（7）規(guī)模經(jīng)濟或?qū)W習效應(yīng)或經(jīng)驗曲線；（8）能力利用率高低；（9）資源要求與進入/退出難度；（10）產(chǎn)業(yè)盈利性水平的高低。4.答：五力模型是指存在于產(chǎn)業(yè)中的競爭力量包括五種競爭力量，即（1）潛在進入者的威脅、（2）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、（3）購買者的議價能力、（4）供應(yīng)商討議價的能力、（5）替代品的威脅。其中，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面；潛在進入者是不在本產(chǎn)業(yè)但是有能力進入該產(chǎn)業(yè)的公司，是現(xiàn)有企業(yè)潛在的競爭對手；替代品是指那些來自不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，他們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品相同；供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需投入品的提供者。狹義的供應(yīng)商包括原材料、零部件商品等的供應(yīng)企業(yè)，廣義的供應(yīng)商還包括資金、勞動力等商品的提供者；購買者總是希望以低廉的價格購買高質(zhì)量的或提供更多更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的產(chǎn)品。購買者的這一議價能力必然會影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。5.答：常見的產(chǎn)業(yè)退出壁壘有：（1）專用性資產(chǎn)，這類資產(chǎn)由于其專有性，一般來說清算價值低，或者轉(zhuǎn)移和轉(zhuǎn)換成本較高，比如特定用途的機器、設(shè)備和營運措施。（2）退出的固定成本，這指退出產(chǎn)業(yè)要支付很高的固定成本，如雇員安置成本、醫(yī)療福利等。（3）戰(zhàn)略相關(guān)性，指公司一種事業(yè)與其他事業(yè)之間的相互依存關(guān)系。（4）情感障礙，由于對某種業(yè)務(wù)的特殊情感、對員工的忠誠、對自己前途的擔心等原因。（5）政府和社會的約束，包括政府處于對事業(yè)和對區(qū)域經(jīng)濟影響的關(guān)注而對退出的否決和勸阻。六、論述題1.答：常見的關(guān)鍵成功因素包括：（1）與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素：包括產(chǎn)品的研發(fā)技能，研究開發(fā)費用率，對產(chǎn)品或工藝改進的技術(shù)能力，產(chǎn)品的革新能力，某項技術(shù)的專業(yè)性，使用因特網(wǎng)或電子商務(wù)的能力。（2）與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素：包括低成本的生產(chǎn)效率，，生產(chǎn)周期時間，固定資產(chǎn)的高利用率，良好的生產(chǎn)品質(zhì)，低成本的生產(chǎn)工廠選址定位，能夠獲得足夠的嫻熟勞動力，勞動力生產(chǎn)效率很高，低成本的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品工程，能夠依照顧客的要求訂單靈活的生產(chǎn)一系列的模型和個性化的產(chǎn)品，供應(yīng)商滿意度。（3）與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素：包括強大的分銷網(wǎng)絡(luò)，能夠在零售商的貨架上占有足夠的空間，擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點，低廉的分銷成本，短暫的送貨時間。（4）與營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素：包括快速準確的技術(shù)支持，細致周到的客戶服務(wù)，及時準確地履行顧客的訂單，市場份額，產(chǎn)品線的廣度和產(chǎn)品的寬度足夠大，產(chǎn)品的附加價值大，產(chǎn)品的營銷技巧多樣有效，與眾不同的廣告設(shè)計，良好的售后服務(wù)，顧客滿意度，顧客忠誠度。（5）與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素：包括工作者良好的工作技能，質(zhì)量控制的全面性，專業(yè)的設(shè)計方案，在某一項具體的技術(shù)上的專業(yè)技能，開發(fā)創(chuàng)造性新產(chǎn)品以及產(chǎn)品改良上的能力，快速地將產(chǎn)品創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并投放市場。（6）與組織相關(guān)的關(guān)鍵成功因素：包括卓越的信息系統(tǒng)，能夠快速地對不斷變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)，具有完善的危機應(yīng)對系統(tǒng)，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，管理者卓越的管理才能。（7）與財務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素：包括經(jīng)濟附加值（EVA），權(quán)益凈利率（ROE），銷售現(xiàn)金比率，現(xiàn)金流動負債比率，已獲利息倍數(shù)。（8）其他相關(guān)的關(guān)鍵成功因素：包括在購買者中樹立良好的形象與聲譽，較高的品牌價值，便利的設(shè)施選址，全面的低成本，舒適的辦公環(huán)境，和藹可親且高素質(zhì)的員工，能夠獲得財務(wù)資本，對專利進行保護。2.答：價值網(wǎng)具有以下特點:（1）與客戶保持一致。價值網(wǎng)以客戶為中心，所有活動均圍繞客戶來進行，客戶成為價值創(chuàng)造的核心，客戶的需求引發(fā)網(wǎng)絡(luò)的各種活動，企業(yè)根據(jù)客戶的需求或個性化選擇去完成產(chǎn)品和提供服務(wù)。客戶是價值網(wǎng)的激發(fā)者和指揮者，而不是供應(yīng)鏈產(chǎn)品的被動接受者。（2）合作與系統(tǒng)化。企業(yè)很多的運營活動都會委派給專業(yè)的提供商，因此價值網(wǎng)注重的就是有效的對資源進行整合與廣泛的合作及信息交流，才能夠使得整個網(wǎng)絡(luò)完整完美的交付產(chǎn)品。（3）敏捷與可伸縮。靈活的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)敏捷地應(yīng)對需求的改變以及其它市場環(huán)境的不確定性，在降低運營成本、降低風險等方面也具有很高的靈敏度。（4）快速流動。企業(yè)交貨不再是按周或月度量，而是按天或天用量度量，快速方便的交到客戶或使用者手中，因為能迅速交貨，公司可以大量地降低庫存。（5）數(shù)字化?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展正在改變?nèi)藗兊墓ぷ骱蜕罘绞?，先進的商業(yè)模式離不開電子商務(wù)的配合，在價值網(wǎng)中以數(shù)字化平臺為媒介協(xié)調(diào)顧客、運營商與供應(yīng)商間的活動是價值網(wǎng)成功的一個重要基礎(chǔ)。公司、客戶與供應(yīng)商的種種活動都透過了網(wǎng)絡(luò)與數(shù)字化的信息相連接，從中提供了更多有關(guān)經(jīng)營決策的建議與可行方案的分析，智能化地作出更良好的溝通協(xié)調(diào)。（6）網(wǎng)絡(luò)特性。價值網(wǎng)含有網(wǎng)絡(luò)特性，這種網(wǎng)絡(luò)特性能為其網(wǎng)絡(luò)成員提供各種經(jīng)濟利益，即是成員之間的能力和資源互相依存的結(jié)果，也因為各種網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系使成員能夠降低風險和不確定性，來保證網(wǎng)絡(luò)組織的有序，使價值網(wǎng)不容易因為一個成員的變動而破壞整體結(jié)構(gòu)。3.答：通?？梢愿鶕?jù)以下標準來劃分市場結(jié)構(gòu)：（1）市場上廠商的數(shù)目，即該產(chǎn)品是由一家廠商提供，還是由多家廠商提供的。一般來說，廠商數(shù)目越多，競爭程度越高，反之，競爭程度越低。（2）廠商所生產(chǎn)產(chǎn)品的差別程度，即產(chǎn)品是否具有同質(zhì)性，如果產(chǎn)品之間存在差異，消費者在進行選擇的時候就會有所偏好，從而引起企業(yè)之間的激烈競爭。（3）單個廠商對市場價格的控制程度。如果控制程度較強，則會給其他廠商帶來較大的進入障礙或生存壓力，則該市場的壟斷程度高。（4）廠商進入或退出一個產(chǎn)業(yè)的難易程度，即市場壁壘的高低。如果進入或退出壁壘低，則該市場的競爭程度高，反之，該市場的壟斷程度高。4.答：消費者行為的主要影響因素有：（1）文化和亞文化。社會文化所包含的內(nèi)容是多方面的,它的每一方面都會影響到社會成員的行為,當然也包括他們的消費行為。消費價值觀屬于人的經(jīng)濟價值觀范疇,是指人們的消費行為、消費方式和價值取向。不同的消費者對同一種消費品的價值觀是不一樣的,由此會影響到他們的消費行為。但是價值觀具有相對穩(wěn)定性,并不是說價值觀是一成不變的。環(huán)境的變化、知識的增長、經(jīng)驗的積累,會影響到人的世界觀、人生觀的改變,價值觀也會隨之變化。（2）家庭。不同時期、不同類型的家庭具有不同的消費特點，在家庭仍作為獨立的消費經(jīng)濟單位的條件下,家庭特點對于消費行為具有重要的影響。家庭成員知識結(jié)構(gòu),特別是家庭核心成員受教育程度、知識水平和知識結(jié)構(gòu)的不同,都能夠影響消費的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和水平。一般說來,文化程度越高,理智程度也越高,對商品的品格要求也越高,對文化娛樂的要求也越高,對特殊商品的需求也越多。（3）參照群體。心理學研究表明,一個人的習慣、愛好以及思想行為準則不是天生就有的,而是在后天的社會活動中,受外界影響而逐漸形成的。在多種外界的影響中,參照群體對消費者心理與行為有著至關(guān)重要的影響。其作用形式包括以下方面：模仿、提示、情緒感染與循環(huán)反應(yīng)、行為感染和群體促進、認同等。（4）社會階層。消費者均處于一定的社會階層。同一階層的消費者在行為、態(tài)度和價值觀念等方面具有同質(zhì)性，不同階層的消費者在這些方面存在較大的差異。丹尼斯·吉爾伯特（DennisGilbert）和約瑟夫·A.卡爾（JosephA.Kahl）將決定社會階層的因素分為三類：經(jīng)濟變量、社會互動變量和政治變量。經(jīng)濟變量包括職業(yè)、收入和財富；社會互動變量包括個人聲望、社會聯(lián)系和社會化；政治變量則包括權(quán)力、階層意識和流動性。不同社會階層的消費者所選擇和使用的產(chǎn)品是存在差異的。（5）個性心理因素。消費者的行為會受到自身心理因素的影響。心理因素主要指消費者的心理活動。心理活動是人類特有的高級活動,也是世界上最復(fù)雜的活動之一。而消費者在消費過程中進行的心理活動,正是人類這一復(fù)雜活動的典型反映。對于消費者而言,他們的個性心理主要表現(xiàn)在個性傾向性與個性心理兩個方面。個性傾向性包括興趣、愛好、需要、動機、信念、價值觀等,個性心理特征則是指人的能力、氣質(zhì)與性格等。正是由于個性心理的千差萬別,面對同一消費對象或環(huán)境刺激,不同消費者才會產(chǎn)生完全不同的心理反應(yīng),并做出不同的行為表現(xiàn)。5.答：EFE矩陣分析法的步驟如下：（1）確定關(guān)鍵內(nèi)部因素。一般以10—20個為宜。關(guān)鍵內(nèi)部因素分為優(yōu)勢和劣勢兩部分。先列出優(yōu)勢，再列出劣勢。要盡可能具體，盡量采用百分數(shù)、比率和對比數(shù)字。（2）為每一個因素分配權(quán)重。取值范圍0（不重要）—1.0（非常重要）；所有因素的權(quán)重之和等于1.0。每一個因素權(quán)重的多少，由這個因素對組織在競爭中成敗影響的大小決定。無論關(guān)鍵因素反映的是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，對組織績效影響越大，賦予的權(quán)重值也越大。（3）為每一個因素評分。1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。請注意，優(yōu)勢的評分必須為4或3，劣勢的評分必須為1或2。（4）用評分乘以其權(quán)重，即得到每一個因素的加權(quán)分數(shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。得到組織的總加權(quán)分數(shù)之后，就可以對組織內(nèi)部的總體情況做出判斷。根據(jù)IFE矩陣的取值規(guī)定可知，不管矩陣中的關(guān)鍵因素有幾個，總加權(quán)分數(shù)的結(jié)果都會是1.0—4.0，平均值為2.5。如果總加權(quán)分數(shù)低于2.5，意味著組織系統(tǒng)處于弱勢狀態(tài)，數(shù)值越小，系統(tǒng)勢力越弱。反之，如果高于2.5，說明組織系統(tǒng)處于強勢狀態(tài)，數(shù)值越大，系統(tǒng)勢力越強。七、案例分析答案：略。（開放式題目，言之成理即可酌情給分）第4章內(nèi)部環(huán)境分析試題與答案【試題】一、單選題1、企業(yè)（）的主要任務(wù)就是通過對企業(yè)內(nèi)部要素的分析歸納出若干能夠影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。A、外部環(huán)境分析B、競爭戰(zhàn)略分析C、組織結(jié)構(gòu)分析D、內(nèi)部環(huán)境分析2、下列不屬于內(nèi)部環(huán)境分析的過程是∶（）A、資源分析B、行業(yè)分析C、能力分析D、核心競爭力分析3、內(nèi)部分析可以使企業(yè)決定:（）A、可以做什么B、應(yīng)該做什么C、應(yīng)該完成什么D、應(yīng)該在什么時候行動4、21世紀的競爭格局要求決策者們有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的（）來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴格地按照企業(yè)的運行效率來確定戰(zhàn)略。A、組織結(jié)構(gòu)B、資源與能力C、外部環(huán)境D、目標市場5、在企業(yè)激烈的競爭中，企業(yè)在（）上的差異對競爭力影響變小，企業(yè)經(jīng)營管理越來越復(fù)雜，需要更多的專業(yè)知識，（）變得非常重要。A、無形資源有形資源B、有形資源無形資源C、資源能力D、能力資源6、組織是一個極有效率的機制，但要讓組織具有這樣的功能，則必須具備（），讓組織能累積過去的經(jīng)驗，成為具有良好思考能力的有機體。A、良好的工作能力B、良好的組織能力C、良好的領(lǐng)導(dǎo)能力D、良好的記憶與學習的能力7、企業(yè)銷售業(yè)績的提升有可能歸功于企業(yè)在銷售方面的競爭優(yōu)勢，但是也有可能得益于企業(yè)在營銷、研發(fā)、市場調(diào)研方面的競爭優(yōu)勢，還有可能得益于制造質(zhì)量方面的優(yōu)勢。可見，內(nèi)部環(huán)境分析具有（）。A、復(fù)雜性B、不確定性C、利益沖突性D、模糊性8、按照資源屬性劃分，以下不屬于企業(yè)資源的是∶A、財務(wù)資源B、人力資源C、聲譽資源D、自然資源9、有形資源包括:（）A、人們依賴的資產(chǎn)，如"專業(yè)技術(shù)”。B、可見的、可量化的資產(chǎn)。C組織文化。D、企業(yè)企業(yè)的聲譽。10、下面哪一個不是有形資源?（）A、資金。B、工廠設(shè)備。C、管理能力。D、庫存。11、無形資源包括:（）A、企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的聲譽。B、企業(yè)借款的能力。C、折舊的固定資產(chǎn)。D、生產(chǎn)設(shè)施。12、與有形資源比較，無形資源是:（）A、對企業(yè)沒有價值的。B、不是戰(zhàn)略分析的關(guān)鍵。C、使競爭者的模仿相對更加困難。D、更像是反映在企業(yè)資產(chǎn)負債表上的東西。13、通過人力資本發(fā)展、傳送和交流信息，（）A、在現(xiàn)代高度商業(yè)化的社會里并不重要。B、顯示出跨組織一貫性。C、對于尋求竟爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭力是關(guān)鍵。、D、對于國家而言是不重要的。14、（）是開發(fā)企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。A、核心競爭力B、無形資產(chǎn)C、能力D、資源15、核心競爭力構(gòu)建流程中的自傷而下法適用于（）的組織，且公司每一個單獨營業(yè)的事業(yè)單位在（）的市場中要擁有重要地位。A、小型公司集中化多數(shù)B、小型公司多角化少數(shù)C、大型公司多角化個別D、大型公司集中化多數(shù)16、核心競爭力構(gòu)建流程中的由下而上法是由（）作為探討的起點，因此對于一個以（）發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)來說是一種很好的方法。A、核心技術(shù)能力科技B、組織文化學習型C、人力資源組織能力D、業(yè)務(wù)營運服務(wù)17、以下哪個選項不是普拉哈拉德與哈默爾（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）提出的核心競爭力的評價標準？（）A、有價值的能力B、稀缺的能力C、難于模仿的能力D、組織適應(yīng)的能力18、價值鏈是一個模塊，企業(yè)用它來了解自己的（），并找出能夠促進執(zhí)行（）的多種方法。A、戰(zhàn)略地位生產(chǎn)流程戰(zhàn)略B、成本地位生產(chǎn)流程戰(zhàn)略C、戰(zhàn)略地位業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D、成本地位業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略19、以下不是企業(yè)價值鏈價值活動中的基本活動的是（）。A、內(nèi)部后勤B、采購C、市場和銷售D、服務(wù)20、以下不是企業(yè)價值鏈價值活動中的輔助活動的是（）。A、采購B、技術(shù)開發(fā)C、人力資源管理D、以上都是21、在建立IFE矩陣時通常需要靠戰(zhàn)略分析者（）的判斷，因此企業(yè)往往具有局限性。A、理性B、直覺性C、個人D、經(jīng)驗22、IFE矩陣中總加權(quán)分數(shù)的平均分為（），權(quán)重總和永遠等于（）A、21B、2.52.5C、2.51D、22.523、以下哪個選項不是CPM矩陣中主觀定性的成分（）A、評分的范圍B、變量的選擇C、權(quán)重的確定D、企業(yè)的評分二、判斷題1、21世紀的外部環(huán)境要素越來越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來越難以準確預(yù)測，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時改變的行為也是難上加難。（）2、內(nèi)部環(huán)境分析可以使企業(yè)決定應(yīng)該做什么、應(yīng)該完成什么。（）3、按照資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略思維模式，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的基本過程是在假定企業(yè)已經(jīng)確認需要把握的主要機會，同時也確認了需要避免的主要威脅的前提下，判斷企業(yè)是否具有把握這些機會和避免這些威脅的資源、能力和核心專長。（）4、企業(yè)應(yīng)該通過基于它們的特別資源、能力和核心競爭力的戰(zhàn)略實施來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（）5、有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價值。（）6、談到能力時，指的總是最終會體現(xiàn)在具體個人或群體身上的潛在、靜態(tài)、無形、能動的可以勝任某項工作或活動的“使役對象”。（）7、企業(yè)的經(jīng)營場所，設(shè)備，商標都是其有形資源的體現(xiàn)。（）8、企業(yè)自有資源是企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)的各種資源，企業(yè)可利用資源就是存在于企業(yè)外部的可利用資源。（）9、企業(yè)的能力不僅可以決定現(xiàn)有資源的利用水平，而且可以決定外部資源的整合水平。（）10、企業(yè)所擁有的資源和能力總是匹配的，擁有的資源越多，能力也越強。（）11、構(gòu)建、保持和發(fā)揮企業(yè)核心競爭力既是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)，也是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的目的。()12、與有形資源相比，無形資源是核心競爭力的主要源泉。（）13、核心競爭力不能使企業(yè)各事業(yè)部之間更好地整合。（）14、在VRIO框架中，組織問題被視為主要因素。（）15、難于模仿能力的生成路徑依賴于獨特歷史條件、因果模糊性或社會復(fù)雜性。（）16、自上而下法對一個以科技發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)來說是一種很好的方法；自下而上法適用于大型公司多角化的組織。（）17、普拉哈拉德和哈默爾指出，核心競爭力“是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機整合多種技術(shù)流的學識”。（）18、一種能力越難被替代，能力越是不可見，企業(yè)就越難找到它的替代能力，也因此難以被競爭對手所模仿的戰(zhàn)略價值也就越低。（）19、價值鏈的模式一定是線性的。（）20、價值鏈分析的微觀面指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈擴展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析。（）21、在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。（）22、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（與其他輔助活動不同）通常支持的是整個價值鏈，而不是單項活動。（）23、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是指企業(yè)的機器、辦公室設(shè)備、實驗室設(shè)備等基礎(chǔ)設(shè)備。（）24、當某種因素既構(gòu)成優(yōu)勢又構(gòu)成劣勢時，該因素將在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分別給予權(quán)重和評分。（）25、由于競爭態(tài)勢矩陣是定量分析，所以在競爭態(tài)勢矩陣中得到高分的企業(yè)一定就強于分數(shù)較低的企業(yè)。（）三、名詞解釋1、企業(yè)資源2、企業(yè)能力3、核心競爭力4、價值鏈5、IFE矩陣分析法四、簡答題1、企業(yè)進行內(nèi)部環(huán)境分析的目的是什么？2、企業(yè)進行內(nèi)部環(huán)境分析的重要性是什么？3、請簡述資源基礎(chǔ)理論（RBT）的內(nèi)容。4、數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用給企業(yè)的無形資源帶來了什么樣的機遇和挑戰(zhàn)。5、當今數(shù)字經(jīng)濟背景下，企業(yè)能力發(fā)生了哪些顯著的變化？6、簡述心競爭力與企業(yè)戰(zhàn)略階層的對應(yīng)關(guān)系7、核心競爭力能給企業(yè)帶來什么樣的價值？8、企業(yè)價值鏈分析的步驟是什么？9、簡述建立CPM矩陣的步驟。五、論述題1、請論述企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢？2、請論述有形資源和無形資源哪個更能企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢？3、請論述企業(yè)資源和能力的關(guān)系。4、介紹VRIO框架。5、你認為數(shù)字經(jīng)濟時代背景下，數(shù)字技術(shù)會對企業(yè)價值鏈產(chǎn)生什么樣的影響？六、案例分析1、山居小棧的經(jīng)營策略山居小棧位于一個著名的風景區(qū)邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來到這個風景名勝區(qū)游覽。羅生兩年前買下山居小棧時是充滿信心的,作為一個經(jīng)驗豐富的旅游者，他認為游客真正需要的是樸實但方便的房間——舒適的床，標準的盥洗設(shè)備以及免費有線電視。象公共游泳池等沒有收益的花哨設(shè)施是不必要的。而且他認為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡單的免費早餐。然而經(jīng)營情況比他預(yù)料的要糟,兩年來的入住率都維持在55%左右，而當?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng)計數(shù)字表明這一帶旅店的平均入住率是68%。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。其實，羅生對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點又價格低廉的旅店應(yīng)該很有市場。但是他現(xiàn)在感覺到事情并不是他想的這么簡單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風聲，羅生越來越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場。這時他得到一大筆親屬贈予的遺產(chǎn),這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓山居小棧起死回生的機會呢?他開始認真研究所處的市場環(huán)境。從一開始羅生就避免與提供全套服務(wù)的渡假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項目”，這使得山居小棧的房價比它們要低40%，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。羅生對近期旅游局發(fā)布對當?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣:（1）68%的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；（2）40%%的游客兩個月前就預(yù)定好了房間和旅行計劃；（3）66%的游客在當?shù)赝Ａ舫^三天，并且住同一旅店;（4）78%的游客認為旅館的體閑娛樂設(shè)施對他們的選擇很重要；（5）38%的游客是第一次來此地游覽。得到上述資料后,羅生反復(fù)思量,到底要不要退出市場。拿這筆錢來養(yǎng)老,或者維續(xù)經(jīng)營?如果維續(xù)經(jīng)營的話，是一如既往,還是改變山居小模的經(jīng)營策略?問題:（1）導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么?（2）你認為山居小棧的發(fā)層前景如何?（3）如何改變山居小校現(xiàn)在的不利局面?2、俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。問題（1）根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。（2）結(jié)合企業(yè)價值鏈知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條件。3、百事可樂公司與可口可樂公司的競爭1886年5月名叫JohnStythPemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當年銷售了25加的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團購買了可口可樂的專利權(quán)。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為1900萬美元。1893年“可口可樂”這一商標在美國專利局注冊?？煽诳蓸饭居?894年在美國開始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達到了100萬加倉，全國有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團ErnestWoodruff.RobertW.Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區(qū)設(shè)有工廠。百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Lft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中進行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數(shù)競爭者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個世紀不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的?早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)向開拓國外市場可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。當時有首流行歌曲唱到:“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間,百事可樂被貶為“窮人可樂”?？煽诳蓸返匿N路也以5:1的優(yōu)勢領(lǐng)先于百事可樂。為扭轉(zhuǎn)局勢，百事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5:2。60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。公司認為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂以它富有獨創(chuàng)性的和強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾，杰克遜和萊昂內(nèi)爾，里奇、電視演員唐，杰克遜和邁克爾，福克斯，以及喜劇演員比利，克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費用估計有4.億美元之巨，超過了1983年花費的29%。百事可樂公司另一成功的進攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運動。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗，并將他們飲用時的反映用錄象實錄下來作進一步觀察。經(jīng)過如此反復(fù)試驗發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。各種報道表明，“百事挑戰(zhàn)”運動從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀元。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進行了20余萬人的口味調(diào)查和試用試驗，其中55%的人認為新配方味道較好。同時，該公司也收到了無數(shù)封抗議信和1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應(yīng)樂壞了其對手百事可樂公司的老板。88天之后，正當百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長RobertoC.Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時考慮到消費者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續(xù)生產(chǎn)。消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8%，可口可樂公司的股票每股猛漲57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元?？煽诳蓸饭镜膽蚝镁秃迷凇凹賾蛘孀觥?，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面對面的競爭仍在繼續(xù)，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當時百事可樂公司推出牌號為“DietPepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“DietCoke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂的“DietCoke”健美飲料。百事可樂公司也用對已有利的統(tǒng)計數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。問題:（1）百事可樂擬訂的與可口可樂競爭的戰(zhàn)略計劃是什么?（2）可口可樂在落后狀況下是如何反擊的?（3）可口可樂最后一段落說明了什么教訓(xùn)?4、索尼公司提升核心能力的實踐索尼公司是世界上生產(chǎn)視頻設(shè)備的最大廠商，其產(chǎn)品主要比例:視頻設(shè)備占23%、錄像機占25%、通信設(shè)備占8%、電子部件及其他產(chǎn)品占23%。最近公司為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)社會發(fā)展的需要，宣布將實行向“個人寬帶網(wǎng)解決方案公司”全面轉(zhuǎn)型。長期以來，索尼公司一直成為日本文、理科大學畢業(yè)生就職的首選目標企業(yè)。索尼之所以能夠聚集人氣，在電子產(chǎn)品方面能夠形成自己獨特的競爭能力，反映在以下幾個方面。(1)明確發(fā)展戰(zhàn)略。成功的企業(yè)大都有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，每當環(huán)境發(fā)生急劇的變化或企業(yè)發(fā)展面臨新的轉(zhuǎn)折點，索尼公司的最高管理層就會拿出應(yīng)變措施，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。在公司成立初期，由于人才少、資金缺乏，公司無力與大企業(yè)競爭。為了公司的生存他們什么都干。先是修理無線電，其后研究電飯煲、電熱毯之類的小家電產(chǎn)品。公司早期的《成立意向書》中明確反映了這一點:“如果我們和大公司做同樣的事情，是無法與其匹敵的。但是，未被開發(fā)的技術(shù)比比皆是。我們要做大公司做不了的事情，以技術(shù)力量為祖國振興添磚加瓦?！惫镜亩ㄎ弧白鋈思也蛔龅氖虑椋竽戦_發(fā)新的事業(yè)”從此被確定下來。后來經(jīng)過20世紀80年代初期的業(yè)務(wù)重組，80年代末的國際化，以及年代初的3C(Computer、Communication、Component)戰(zhàn)略，索尼確立了面向21世紀發(fā)展的新目標。公司的戰(zhàn)略從AV向AV&CCC多媒體事業(yè)領(lǐng)域的開拓和發(fā)展，保持視頻領(lǐng)域第一位，向3C發(fā)展，力爭做第一流的企業(yè)，消費品與非消費品50:50的比率，強化軟件業(yè)務(wù)，從而指出了公司變革的方向，明確了公司的戰(zhàn)略愿景進入21世紀，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，索尼公司緊緊抓住消費者需求這個主題，不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略。索尼公司宣布將實行向“個人寬帶網(wǎng)解決方案公司”全面轉(zhuǎn)型。其目的是進一步加深與全球用戶的互動關(guān)系，并為全球用戶提供能夠在寬帶網(wǎng)社會充分享用豐富的產(chǎn)品與服務(wù)。索尼決定，在未來的發(fā)展戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略性地重整索尼整體資源和電子、娛樂、游戲、互聯(lián)網(wǎng)及通訊服務(wù)和金融服務(wù)這五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)活動，以創(chuàng)造集團新的整體價值。在新的戰(zhàn)略構(gòu)想中，它將通過開發(fā)能在在線網(wǎng)絡(luò)條件下具備互動交流功能的硬件產(chǎn)品來產(chǎn)生一大批相互緊密相連并可聯(lián)網(wǎng)的電子設(shè)備，以提升電子業(yè)務(wù)利潤率的推動力。(2)積極引進外部技術(shù)資源。發(fā)展成長的企業(yè)都非常注意和重視外部的技術(shù)資源，只要有機會，就可能引進這種技術(shù)資源，索尼公司也不例外。50年代初期，當井深在一個偶然的機會，看到駐日美軍使用的錄音機，他馬上看到了其商品價值，立即著手從當時的安立電氣公司引進高頻偏壓方式的專利，不久，成功地研制出日本第一臺錄音機。雖然這個錄音機非常笨重，重達45公斤，價格也不菲，16萬日元。然而這種成功地引進技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品使索尼公司嘗到了甜頭。隨著索尼公司的發(fā)展，從外部引進技術(shù)的做法越來越得到重視。原公司總經(jīng)理盛田說過，在技術(shù)進步這么快的今天，一個企業(yè)要全攬某一方面的技術(shù)是不可能的要盡可能利用各種關(guān)系，引進自己所需的技術(shù)。在這種思想指導(dǎo)下,只要是公司的發(fā)展需要，索尼公司不斷引進新的技術(shù)。如與飛利浦聯(lián)盟，共同開發(fā)CD光盤:與微軟、果公司合作，共同開發(fā)軟件等。雖然在引進技術(shù)合作的過程中也有失敗的教訓(xùn)，但對索尼公司來說，密切關(guān)注外部技術(shù)變化，及時引進消化吸收的做法起了非常重要的作用。(3)重視獨創(chuàng)性、培養(yǎng)技術(shù)能力。索尼公司在成立初期，就確立了公司的經(jīng)營理念。在早期的《成立意向書》中，就明確宣言:享受有益于公眾的技術(shù)進步、技術(shù)應(yīng)用和技術(shù)革新帶來的真正樂趣:弘揚日本文化，提高國家地位:做開拓者，不模仿別人，努力做別人不做的事情;尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力。索尼公司在引進技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品之際，非常注重開發(fā)、培養(yǎng)自己的核心技術(shù)。每當出現(xiàn)新的技術(shù)，只要與自己的研究、生產(chǎn)活動相關(guān)就馬上抓住機會，迅速應(yīng)用到自己公司產(chǎn)品中來。有些技術(shù)，在歐美剛剛出了實驗室，索尼就開始考慮購買其專利，實現(xiàn)商品化。新產(chǎn)品不斷打破日本或世界紀錄，成為日本或世界首創(chuàng)的產(chǎn)品。在索尼發(fā)展史上，僅僅在20世紀50到60年代，就成功地開發(fā)了5個日本首創(chuàng)16個世界首創(chuàng)的產(chǎn)品，研究員江崎還由于在半導(dǎo)體隧橋技術(shù)方面的突破而獲得諾貝爾獎。(4)致力于學習型組織的建立。為了及時收集最新的技術(shù)信息和知識，使公司的技術(shù)始終保持領(lǐng)先地位，索尼公司內(nèi)部舉行各種技術(shù)學術(shù)交流活動，參加的成員從公司董事長到一般技術(shù)員，也有子公司和分公司的人員，或邀請學者參加，其目的是加強相關(guān)技術(shù)的交流，促進組織學習。主要的交流研討會有以下幾種:研究報告會(每個月舉行，董事長、總經(jīng)理、董事、有關(guān)研究、開發(fā)、設(shè)計部門的部長級人物、負責人總共70名左右):技術(shù)交流會(每年秋季舉行，索尼公司所有部門、索尼的子公司、關(guān)聯(lián)公司、協(xié)作單位);索尼調(diào)研論壇(論文交流，按不同主題把參加會議的人員分為3~4組，在此發(fā)表的論文，將匯編為公司論文集)1996年索尼論壇收到論文236篇，采用187篇?？梢钥闯?，這些交流內(nèi)容都是當時最前沿的技術(shù)課題，通過這種廣泛的交流和組織學習，使企業(yè)的技術(shù)人員和管理人員都有機會了解世界技術(shù)變化的動態(tài)，學習和吸取其中對自己有益的東西。同時，技術(shù)員能夠通過這種機會，充分研討自己感興趣的問題，通過各種不同人員的知識碰撞，產(chǎn)生新的知識和靈感，有利于組織的研究開發(fā)。舉辦各種各樣的交流會和演講會，索尼公司建立了一個真正的跨部門、跨專業(yè)的學習型組織。問題:（1）結(jié)合VRIO框架分析索尼能否在電子產(chǎn)品行業(yè)擁有競爭優(yōu)勢；（2）總結(jié)索尼公司的核心競爭力構(gòu)建過程。5、某電子科技公司的價值鏈分析某電子科技公司是一家領(lǐng)先的全球性消費電子制造商，總部位于亞洲的科技中心城市。多年來，該公司專注于智能手機、智能家居設(shè)備和平板電腦等消費電子產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，成功打造了多個備受消費者喜愛的品牌，并在國際市場上建立了卓越的聲譽。技術(shù)創(chuàng)新一直是該公司的核心競爭力。公司在全球范圍內(nèi)設(shè)有多個研發(fā)中心，擁有一支龐大且富有經(jīng)驗的技術(shù)團隊，包括工程師、設(shè)計師和專家。他們致力于不斷推動科技進步，引入最新的技術(shù)和先進的制造工藝，以生產(chǎn)高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品。公司在智能手機領(lǐng)域率先采用了先進的攝像技術(shù)、人工智能和5G通信等功能，為用戶帶來卓越的體驗。除了技術(shù)創(chuàng)新，該公司的供應(yīng)鏈管理也是其成功的關(guān)鍵之一。公司與全球各地的供應(yīng)商建立了緊密的合作伙伴關(guān)系，確保原材料的穩(wěn)定供應(yīng)和優(yōu)惠采購價格。同時，公司采用先進的物流系統(tǒng)和倉儲技術(shù)，實現(xiàn)高效的內(nèi)部物流和外部物流，以確保產(chǎn)品及時送達全球客戶手中。該公司在市場營銷和銷售方面也非常重視。公司擁有一支專業(yè)的市場團隊，負責制定市場營銷策略，參與國際展會，展示公司最新的科技成果，并與全球零售商合作，拓展銷售渠道。通過廣告宣傳、品牌推廣和促銷活動，公司不斷增強品牌知名度和市場份額。售后服務(wù)是該公司持續(xù)關(guān)注的重點。公司建立了全球范圍的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供維修、技術(shù)支持和客戶滿意度調(diào)查等服務(wù)。公司強調(diào)與客戶的溝通和反饋，以及持續(xù)改進售后服務(wù)，以滿足客戶的需求，增強客戶滿意度和忠誠度。作為一家全球性企業(yè)，該公司堅持可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。公司致力于推動綠色環(huán)保理念，采用環(huán)保材料和可再生能源，降低產(chǎn)品對環(huán)境的影響。此外，公司積極參與社會公益事業(yè)，履行社會責任，關(guān)注員工福利和社區(qū)發(fā)展。綜合來看，該電子科技公司在不斷優(yōu)化企業(yè)價值鏈的同時，通過技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理、市場營銷策略和卓越的售后服務(wù)，不斷鞏固在消費電子行業(yè)的領(lǐng)先地位，贏得了廣大消費者和合作伙伴的信賴與支持。問題：（1）根據(jù)該電子科技公司的企業(yè)價值鏈，分析其競爭優(yōu)勢和核心價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是哪些？并解釋為什么這些環(huán)節(jié)對公司的競爭力至關(guān)重要。（2）針對該公司的支持活動，提出至少兩項優(yōu)化建議，以進一步提升其競爭力。（3）對于該公司在可持續(xù)發(fā)展方面，你認為還可以做出哪些改進措施？【答案】一、單選題1、企業(yè)（）的主要任務(wù)就是通過對企業(yè)內(nèi)部要素的分析歸納出若干能夠影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。A、外部環(huán)境分析B、競爭戰(zhàn)略分析C、