第98章戰略實施：戰略領導、執行力與戰略控制本章學習目標：了解戰略實施的內涵與主要任務；·理解公司治理的內涵與趨勢、公司治理與戰略管理的關系；明確組織結構與戰略的關系以及各組織結構模式；理解職能戰略的相關內容；認識戰略領導者的特質與相關戰略類型；了解企業文化的相關內容；理解戰略控制的要旨。98.1戰略實施概述8.1.1.戰略實施的概念與主要任務戰略實施就是“doingtherightthingstotheright”，即將戰略方案落到實處，有效率地加以實施。安索夫認為，戰略實施就是管理層為貫徹戰略計劃所采取的行動。戰略實施即戰略執行，是指整個企業運營等都按照既定的戰略予以實施的全部活動過程。戰略實施的主要任務包括：編制戰略計劃、建立與戰略相適應的組織結構、配置企業資源、發揮領導者的主導作用、處理好戰略實施與企業文化的關系、進行戰略控制。8.1.22.戰略實施中的資源配置所謂資源配置，就是對人、財、物、技術等在企業內部進行分配，企業在戰略實施過程中應當保證資源的有效配置，這樣才能保證戰略的有效實施。影響資源配置有效性的因素資源保護機制個人價值偏好互惠利益戰略的不確定性和不完整性企業戰略資源分配內容人力資源分配資金分配戰略導向資源配置戰略導向資源配置的層次和方式資源配置的共享性關鍵戰略活動資源配置人力資源的分配獨特技能和能力的分配8.2公司治理所有企業都必須建立起一個高效率的、有效的公司治理結構來為戰略管理保駕護航。8.2.1公司治理的基本內涵公司治理問題探討的必要性委托代理關系一方面使得企業所有者能聘請更專業的人才來管理企業，提升企業的競爭力；但另一方面，這種委托代理關系也存在很多不確定的風險。首先，委托人與代理人之間的契約并不完整，雙方都無法預料未來可能發生的所有事情，也無法預先對所有問題給出解決方案；其次，委托代理關系中的委托人無法掌握全面完整的信息，因而難以對代理人的行為做出公正、客觀的評判；再次，委托人與代理人是不同利益主體，有著不同的利益目標，雙方都有可能為了一己私利而損害對方的利益；最后，委托人是企業經營成果的全面承擔者（既承擔損失也承擔收益），當代理人并不參與分享企業的經營成果時，他們就有可能采用機會主義行為。因此，有效的公司治理結構是現代企業發展壯大的必要條件。公司治理的定義對于公司治理概念的定義，到目前為止還沒有形成一個統一的共識。國內外學者紛紛從不同的角度出發，得出了不同的定義。我們可以將公司治理理解為：一系列用于協調、規范董事會、股東會、管理人員行為的制度安排，這種制度安排中規定了企業所有權、控制權、剩余價值索取權的分配問題，以及企業風險的承擔問題，而公司治理的目標則是直指企業的戰略目標的。公司治理的原則隨著全球經濟一體化的發展和世界經濟環境的變化，許多國家與國際組織認識到，良好的公司治理既需要國家通過強制立法對企業的治理結構進行規范，也需設定許多與市場環境相適應的、非強制性和靈活性的公司治理準則。從廣義上講，公司治理準則包括有關公司治理的準則、報告、建議、指導方針以及最佳做法等；從狹義上講，公司治理準則是對公司治理結構安排的標準，規定了公司的各個參與者的責任和權利分布，并且清楚地說明了公司決策事務時所應遵循的規則和程序。從廣義上講，公司治理原則包括有關公司治理的準則、報告、建議、指導方針以及最佳做法等。從狹義上看，公司治理原則是對公司治理結構安排的標準，規定了公司的各個參與者的責任和權利分布，并且清楚地說明了公司決策事務時所應遵循的規則和程序。同時，它還提供了一種結構，使之用以設置公司目標，也提供了達到目標和監控運營的手段。近年來，公司治理準則呈現出以下特點：·公司治理準則從宏觀轉向微觀；·公司治理準則中董事會的核心作用日益凸顯；·公司治理準則高度重視企業文化的建設；·在保護股東股益的同時強調保護其他利益相關者權益。公司治理的模式公司治理是一系列的制度安排，因而不同的國家和地區由于文化傳統、行為習慣、經濟政治條件的不同，導致各國公司治理模式的差異也較大，在世界范圍內，公司治理模式以概括為三種：英美模式、德日模式和東南亞模式。美國，公司的治理模式偏向于市場控制模式；日本，公司治理模式偏向于銀行導向的治理模式；東南亞地區，公司治理則偏向于家族控制模式。8.2.2公司治理與戰略管理1.公司治理與戰略管理的關系（1）公司治理對戰略管理的影響。董事會高度參與公司戰略管理；制衡機制與公司戰略管理；激勵機制與公司戰略管理。（2）戰略管理對公司治理的影響。戰略管理要求公司治理主體與之相匹配；戰略管理驅動公司治理機制的完善。2.公司治理的一般框架從戰略管理角度出發公司治理可以理解為公司股東和其他利益相關者采用特定的治理機制來處理公司中存在的各種治理問題，從而保證管理層能夠做出有利于公司整體利益和長遠發展的戰略決策，以及戰略的順利實施。利益主體間的沖突主要表現為利益主體間存在著幾種博弈：股東間的利益博弈、股東與高層管理者之間的博弈、股東與其他利益相關者之間的博弈等。面對上述問題，為了保證企業戰略的順利實施，公司會選擇和設計合適的治理機制來尋求問題的解決。內部治理機制和外部治理機制是進行公司治理時經常采用的機制。3.公司治理的戰略意義公司治理在戰略管理中起著關鍵性作用，這不僅體現在戰略決策過程，在戰略實施過程中公司治理所發揮的作用也是不容忽視的。（1）公司治理結構對戰略管理主體有著重要的影響力一般而言，積極的董事會在戰略決策過程中的參與程度也更高，對于戰略選擇有很大的影響力，在戰略實施過程中也表現出了較強的控制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層在進行戰略選擇的過程中，公司在資本市場的表現和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監督機制不到位的情況下，就很可能會出現內部人控制的問題。（2）公司治理結構將直接關系到企業戰略目標的選擇當董事會是積極的戰略管理主體時，他們更能站在企業的角度來制定戰略目標，以有利于企業長遠的發展。當高級管理層架空了董事會的戰略決策權時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業長遠利益為代價。（3）公司治理模式的不同直接決定了企業監督機制的差異公司治理作為一種監督機制和權利制衡機制，對于戰略的實施過程起著監督、控制的作用。4.董事會;企業戰略的決策、評估部門不管采取哪種公司治理模式，董事會在戰略管理中的作用都是舉足輕重的。董事會是由股東直接選舉并受股東之托，負責公司日常決策的權力機構。董事會設立的最根本目的就是保證企業戰略決策的正確性，確保戰略決策與企業的基本目標、愿景、價值觀相輔，并能監督企業戰略的正確實施。董事會處于公司內部最高決策者的地位，能夠監督企業的戰略決策，對公司的戰略具有制定和規劃的權利，以確保這些決策符合股東的利益。高管薪酬;戰略執行者的激勵機制一般而言，高層管理者并不擁有企業的所有權。他們受聘于企業或是為了給自己創造財富或是為了實現自我價值，其個人利益肯未必和公司的利益完全相符。因此，如何設計激勵機制使高層管理者和企業的利益統一起來是公司治理需要解決的問題。對高管人員的激勵應該處理好物質激勵與精神激勵、現金激勵與非現金激勵、短期激勵與中長期激勵的關系；要做到以薪酬激勵為基礎，以產權激勵為主導，聲譽與榮譽激勵并重。8.2.3新時代下的公司治理1.網絡治理新形態：平臺治理企業平臺化已成為全球商界共識，平臺治理使企業治理價值觀由傳統的“股東價值最大化”向“利益相關者合作共贏”轉變。網絡治理的治理結構必須以內部治理和外部治理結合的方式保持高度的彈性，既要關注利益相關方的權益，實施環境經營，履行應盡的社會責任，又要保持決策、執行和監督的分權制衡。數字化公司治理數字化轉型浪潮下，以移動互聯網和大數據技術為代表的科技創新孕育了公司經營發展的新業態和新模式。相應的，數字化時代公司治理結構具有如下特征：智力資本價值顯著提升；公司治理的權力重心發生傾斜；掌握關鍵技術的董事會成員及管理層的地位上升。98.23組織結構8.3.1.組織結構與戰略的關系組織結構（OrganizationalStructure），是企業正式的報告關系機制、程序機制、監督和治理機制及授權和決策過程。事實上，組織結構不僅是戰略實施的主要工具，而且從一開始就影響了戰略的形成和選擇過程，當組織結構要素（如配置要素、程序機制等）能與其他要素結合時，這種結構就能推動企業戰略的有效實施。因此，組織結構是有效戰略實施過程的重要組成部分。組織結構與戰略的關系：結構是戰略的基礎，結構能反作用于戰略。8.3.2.組織結構的發展模式組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與分權關系的確立等一系列管理決策的產物和結果。確立組織結構各要素的不同方式，會使組織結構呈現出不同的形式，即組織結構形式。銷售增長銷售增長多部門結構職能制結構簡單結構規模擴大戰略和結構的發展模式（1）簡單結構簡單結構（simplestructure）又稱直線制結構，其所有者兼經營者直接做出所有主要決定，并監控企業的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規則也很少，整個結構很簡單。一般來說簡單結構適合提供單一產品，占據某一特定地理市場的企業。（2）職能型結構職能型結構（functionalstructure）是一種由一名CEO及有限的公司員工所組成的結構，在重點的職能領域（如生產、財務、營銷、研發、工程和人力資源等）配備職能層次的經理。職能結構允許職能分工，從而方便了知識共享和觀點的發展。由于不同的職能方向會阻礙溝通和協調，CEO的中心任務就是為了企業的整體利益而整合各個業務職能的決策和行動。職能制結構有利于多元化水平較低的業務層戰略和一些公司層戰略。職能型結構的優點：可以在職能范圍內實現規模經濟，同一職能部門的同事可以通過相互學習來提高專業度；集中的戰略控制；權責清晰。職能型結構的缺點有：合作困難；在制定戰略時更強調本部門的利益，而不具有公司的整體眼光；鼓勵部門間的競爭；戰略競爭可能會很緩慢。在本世紀80年代和90年代，絕大多數大公司均放棄了職能式結構以實施分散化管理并加強經營責任制，多部門型組織結構日益盛行。（3）多部門型組織結構多部門型組織結構通常是指以地區、產品或服務項目、用戶和生產工序或業務過程的不同來劃分的組織形式。這種組織結構在美國僅次于職能制結構而被普遍采用。在多部門組織結構中，職能業務活動在總公司和各自獨立的分部兩個層次進行。當組織增長時，需要細分他們的行為來處理可能在生產、地域或業務的方面出現的大量的多元化問題。錢德勒認為戰略是由總部決定的，但是現在的公司戰略也部分地由各個分部決定。多部門型組織結構的優點是：集中關注業務領域；解決了職能合作問題；可以衡量各部門的業績；能夠培育未來的高級經理。多部門型結構的缺點有：職能重復，并提高了管理費用；形成了各部門之間的利益沖突；與總部關系出現問題。（4）矩陣型組織結構矩陣型組織結構是一種職能型和事業部型相互重疊的混合型組織形式。管理者和員工個人需要向職能經理與事業部經理兩個上級匯報。因此，矩陣式具有雙重而非單一的命令系統。矩陣型組織結構的優點：為公司的目標和戰略，聯合各級員工和所有職能；使更多信息能夠被跨職能分享；培養交流，對分組間需要相互依賴的復雜任務特別有價值；通過匯集有關客戶需求和組織能力的信息，可以更好地對客戶進行響應；激發創造性；引發員工對整個組織的忠誠。矩陣型組織結構的缺點有：責任和競爭優先級不清晰；違反統一指揮原則；職責難以界定，需要對受其他矩陣成員控制下的結果負責；員工必須應對雙重報告，可能會帶來沖突和壓力；需要額外時間進行會議和其他交流協調工作；需要廣泛的合作，但不易進行獎勵。（5）組織結構的最新發展虛擬組織、網絡組織、族群組織、學習型組織3.8.3.3職能制組織結構對業務層戰略實施的保障（1）運用職能制組織結構實施成本領先戰略成本領先戰略的核心是要在行業競爭者中建立單位產品成本最低的競爭優勢，關鍵是生產制造部門，通過學習曲線和規模經濟，通過高市場占有率來獲得規模經濟的優勢。在成本領先戰略中，職能型結構的基本特征是簡單的報告關系機制、較少的決策層和權利結構、集權的公司高層管理者，以及強調生產過程優化而不是產品研發。這種組織的分化水平和整合水平較低，組織趨于扁平化，組織管理、運作水平及溝通協調控制費用也相對較低。（2）運用職能組織結構實施差異化戰略 差異化戰略的核心是要使自己的產品（整體產品的概念，包括品牌形象、服務、企業形象等）與眾不同。為此，差異化戰略要求企業必須具有較強的市場營銷能力，以使企業對市場需求具有較高的敏感性，能夠及時發現市場機會。同時，廣告，服務也需有差異化，還有創新尤其是產品創新，即研發能力。權力相對分散成為此結構的一個重要特征。一般而言，做差異化戰略必須對收集來的信息所表明的可能性做出很快速的反應，這就決定了決策制定權利和責任的分散化。差異化戰略還要求在各職能部門之間建立密切的協作關系，因此這種結構不具有高度的專業化。（3）運用職能制組織結構實施成本領先/差異化整合戰略實施成本領先/差異化整合戰略的目標是針對某個特定的顧客群、某產品系列的某一個細分區段或是某一個地區市場。它側重的是在細分的同時成本又比競爭者（做差異化的同類企業）又有一定的優勢，這的確有一定的難度。但隨著柔性制造系統的產生，生產制造部分的剛性瓶頸問題得到了解決，由變換產品種類而引起的成本已不再像過去那么嚴重地制約此類企業；同時，再加上各部門之間的協調，如跨部門的團隊，有的企業已經能夠有效地實施成本領先/差異化戰略。為了降低生產成本和運作成本，以及向特定的目標顧客提供個性化產品和服務，組織必須具有足夠的彈性和靈敏度，因此，實施成本領先/差異化整合戰略的企業通常選取職能型的組織結構。一般來說，這類企業的組織結構規模較小，職能型的組織結構完全可以滿足企業的這些要求，為企業的細分市場提供個性化的產品和服務。8.3.44.多部門組織結構對公司層戰略實施的保障（1）與相關約束型多元化戰略相匹配的合作式多部門結構合作形式（cooperativeform）是一種運用水平整合在公司多部門之間培養合作的結構。實施相關約束型多元化戰略的企業在各業務之間共享產品、技術和分銷渠道，因此各項業務之間的聯系非常重要。部門之間能力的共享有助于公司的進一步的發展，而部門之間能力的共享又依賴于合作，由此多部門結構合作形式產生并且被運用。整合機制的有效運用支持了無形資產和有形資產的合作共享，這一點越來越重要。（2）與相關聯系型多元化戰略相匹配的事業部式多部門結構多部門結構中的事業部形式至少有三個層次組成，最高層次是企業總部，第二個層次是事業部，第三個層次是部門群。這種結構通過對各類業務分布的協調和對各戰略業務部職責的明確規定而促進戰略的實施。多部門結構事業部形式的缺點是增設了一個管理層，造成了管理費用的增加，以及集團副總裁的職責不是很明確。（3）與非相關多元化戰略相匹配的競爭式多部門結構競爭形式是強調對公司內不同部門基于企業資本的競爭而實行控制的一種組織結構。運用競爭形式結構的企業一般是組織內各部門的業務完全不同，因此不用再共享企業的競爭優勢，如營銷能力和渠道控制能力等等。競爭形式結構還缺乏部門之間的整合，不同于前面兩種形式的多部門結構，它更強調的是企業內部的高效的資本市場和競爭機制。8.3.5.全球結構對國際化戰略實施的保障運用全球地理區域結構實施國際本土化戰略、運用產品分區性結構實施全球化戰略、運用混合結構實施跨國化戰略8.3.6網絡結構對公司戰略實施的保障當一個公司融入合作關系中時，便成為戰略網絡中的一部分。戰略網絡就是參與一系列合作協議的一群企業組織形成的，是為了提高共同價值的戰略聯盟。由于處在中心位置，因此戰略中心企業是戰略網絡結構的核心節點，關系到組織結構的各個方面。戰略中心企業在管理戰略網絡和控制網絡運作時涉及四個關鍵因素：戰略外包。競爭力。技術。學習速度。89.34職能戰略8.4.1.研發戰略根據階段劃分的研發戰略、根據研發重點劃分的研發戰略、根據競爭角度劃分的研發戰略8.4.22.生產運作戰略生產運作的總體戰略、產品或服務開發與設計、生產運作系統的設計與維護8.4.33.人力資源戰略人力資源開發戰略、人才結構優化戰略、人才使用戰略8.4.4.財務戰略籌資戰略、投資戰略、利潤分配戰略、財務結構戰略8.4.55.市場營銷戰略市場細分戰略、目標市場戰略、市場營銷組合戰略98.54戰略領導者8.5.1.戰略領導者的素質和能力良好的道德和社會責任感、高瞻遠矚的眼光、較強的創新能力、較強的執行力、有效的戰略領導力。8.5.22.戰略領導者的管理任務制定戰略規劃、發展與維持企業核心競爭力、指導戰略實施、加強戰略控制。8.5.3.戰略領導者與企業戰略類型的匹配戰略領導者類型、企業戰略類型、企業戰略與戰略領導者類型的匹配98.65企業文化8.6.1.企業文化與戰略實施過程企業文化源于公司的使命和愿景及核心價值觀。盡管公司有強文化，但公司現有的文化和工作氛圍可能促進或阻礙戰略的有效實施。當公司現有的文化使員工的工作態度、行為和做事方式很好地與所選戰略實施一致且有助于戰略實施時，文化就能成為戰略實施過程的寶貴盟友。8.6.2.有助于戰略實施的健康文化高績效文化適應性文化98.76戰略控制8.7.11.戰略控制的概念與層次戰略控制主要是指將戰略預期效