ANALYSISOFCOMPRABLECOMPETITORS2025房地產項目開盤可比競爭對手的分析房地產企業如何培養核心競爭力｜掌控核心競爭力｜房地產品牌運營的誤區｜學習就是競爭動力源目錄CONTENTPART1PART3PART2房地產企業核心競爭力分析房地產企業如何培養核心競爭力以萬科為例看房地產企業核心競爭力的培養PART4房地產企業核心競爭力分析房地產是高風險的行業，資金投入大、運作周期長、市場變化快，即使是優秀企業，稍有不慎也會一敗涂地。如何讓企業在競爭中脫穎而出并保持持續發展，成為新世紀房地產企業正在苦苦思考的難題。要想從根本上解決這些問題，一個主要思路就是以市場為導向，樹立新的戰略觀念，培育房地產企業的核心競爭力。（一）什么是核心競爭力核心競爭力的概念是1990年戰略管理學者普拉哈拉德和哈默爾提出的。他們認為，企業競爭優勢的真正源泉是公司范圍內的技術和生產技能合并成為使各項業務能夠迅速適應變化機會的能力。企業具有不同的有形和無形資源，這些資源可轉變成獨特的能力；當一個企業具有價值、獨特、不易復制、難以替代的資源時，它就比其他企業更具有競爭優勢。戰略管理的關鍵就是培植企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力，即核心競爭力。在論述核心競爭力的過程中，普拉哈拉德和哈默運用隱喻的方法，將企業看做一棵大樹，核心競爭力是樹根，企業通過協調各種不同產品的技能并使各種技術分支合成一個整體，最終形成果實———企業的最終產品，參與市場競爭。核心競爭力作用機制的流程是：發展與取得構成核心競爭力的知識與技能!整合核心競爭力!擴大核心產品市場占有率!擴大最終產品市場占有率。核心競爭力不僅僅表現為關鍵技術、關鍵設備或企業的運行機制，而更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的綜合提升。核心競爭力是企業內部一系列互補的技能和知識的結合，它的取得是企業歷史活動的結果，但它的培養卻要受到企業的戰略意圖與遠景的影響。房地產企業如何培養核心競爭力（二）房地產企業核心競爭力：資源整合能力與創新能力從行業特性的角度看，房地產行業有進入壁壘低，基本技術公開，市場變化快，產品非標準化，資金投入高，運作周期長等特點。房地產開發建設項目與所在地的政策、法規、規劃密切相關，具有濃厚的地方色彩。在企業無法控制政策環境、市場變化的情況下，要想在激烈的競爭中站住腳，房地產企業就必須有自己的可持續發展之道———強化核心競爭能力，尤其是針對市場與客戶的研究及資源有效統籌等方面的能力。從價值鏈分析的角度看，房地產企業的價值形成過程包括項目決策、規劃設計、施工管理、市場銷售、物業管理，涉及各行業和各個環節，是一個非常復雜的系統工程。房地產開發企業實際上是一個“系統集成商”，它將資金、土地、設計、施工、物業管理、環境等多種變量因素組合成自己的產品，并通過廣告、營銷、租賃等服務最大限度地實現自己的市場價值。一個房地產企業必須具備市場研究能力、規劃設計的調控能力、客戶吸附與發掘能力、成本控制能力、精益生產能力、物業管理能力等多種能力。但并不是所有能力都能成為競爭能力。綜合來看，市場研究與預測能力、規劃設計的調控能力、客戶吸附與發掘能力、資源有效整合與統籌能力具有較高的競爭性，最有可能獲得競爭優勢。房地產企業如何培養核心競爭力房地產企業培養核心競爭力，應強化資源整合能力，牢牢抓住企業核心競爭力的靈魂———創新能力，主要戰略措施包括下列內容：（一）企業的內部戰略性資源整合能力的培養與創新企業核心競爭力是以企業資源為基礎的能力優勢，而且必須是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能獲得持續性競爭優勢，別人才難以模仿。這方面，房地產企業可以建立高層決策者戰略評價機制。董事會可以設立戰略管理委員會或定期召開由各部門、各事業部、子公司、集團各公司經理參加的企業“競爭能力評價會”，也可邀請管理、技術方面專家和政府行業主管部門官員參加，從各方面對本企業核心競爭力、優勢資源進行會診評估，研討今后發展思路。房地產企業如何培養核心競爭力（二）激發創新能力從某種意義上說，創新是企業核心競爭力的真正源泉。創新的最主要結果是形成企業的競爭預見能力，使企業建立對未來最接近真實的假設，從而具備搶先到達未來并保持領先地位的潛力。對任何一個房地產企業而言，激發創新能力的核心在于企業擺脫現有的市場和產品觀念的約束、重視多樣化的整合、超越顧客導向、保持好奇心和想人之所想等多種激勵手段的綜合運用。包括管理創新、技術創新、制度創新、經營理念創新等多方面。1、制度創新。構建企業核心競爭力的基礎。建立一個富有彈性和行業特點的激勵機制，如：員工虛擬股權期權制、職業計劃培訓、企業文化歸屬感的培養等。建立一個強有力的約束機制，制定出企業自己的實施細則，對骨干崗位的人員（如預決算人員、工程管理的各專業工程師、負責提供材料的采購人員、營銷骨干等）實行嚴格的動態管理。隨著社會化分工與協作的深化，今后房地產開發企業的職能主要體現在決策和投資上，而業務的全過程籌劃可能由顧問公司來完成，企業管理創新的重點就是決策了。2、戰略創新。合作是未來房地產企業核心競爭力的重要來源。房地產開發企業作為集房地產開發、經營、管理和服務等職能于一體的綜合性企業，其產品（土地、房屋）具有價值大、移動性差、投資風險大、質量受制因素多（受規劃設計質量；工程施工質量和銷售服務質量的影響大）等特點。戰略聯盟、聯合采購、合作開發對房地產開發企業而言可能成為重要選擇，萬科、華遠、華潤等公司已實踐過。未來的房地產霸主可能在合作中產生，而不是在競爭中產生。以萬科為例看房地產企業核心競爭力的培養萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。截至2001年底，已進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春和南昌十個經濟發達、人口眾多的大城市進行住宅規模開發，歷年累計竣工面積384.6萬平方米，土地儲備量980萬平方米。公司總資產64.83億元，凈資產31.24億元，擁有員工5349名，全資及關聯公司43家。經過多年積累，萬科地產以其準確的市場定位、超前的規劃設計以及優質的物業管理，在業內樹立了良好的品牌形象。萬科的戰略目標是：以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區、以北京為龍頭的環渤海地區和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區三大城市圈開發住宅，集團還將選擇成都、武漢等腹地區域經濟中心城市作為發展目標，進一步擴大集團在各地的市場份額，實現成為行業領跑者的目標。為實現戰略目標，萬科制定了經營專業化、住宅主流化、財務政策積極化、產業結構合理化的發展戰略以及一系列創新措施。（一）制度創新股份制改造：1998年萬科國有股比重從19.3%下降至9.6%。國有股在一次次擴股中被稀釋。由于產權清晰，上級主管無法直接干涉萬科，只能作為董事起作用，萬科因此走上了市場化經營的道路，確定了以住宅房產建設為核心的發展戰略，王石則從創業者向職業經理人轉化。立項評審機制：萬科組織了集團房地產項目評定委員會，集團房地產業務的項目立項、規劃設計等重大決策，推行立項聽證機制，保證了決策的科學化。（二）戰略創新由多元化轉向專業化：萬科曾經涉足貿易、加工、文化和房地產等諸多領域。王石認為多元化經營使萬科走了彎路，于是從1994年開始從多元化經營轉向以房地產為核心的專業化經營。1992年，住宅業占萬科經營份額的25%，到1999年，住宅業上升到95%。萬科于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓給中國華潤總公司及其附屬公司，成為專業化的房地產公司，加強與建筑商、材料商的信息溝通，形成協作網絡，推動產業化進程，成立產業同盟。（三）組織創新為有效地利用土地資源，降低資源、材料的消耗萬科已成立建筑研究所。萬科在財務結構上進行了調整，建立了財務結算中心，集中統一資金調度，壓縮管理成本，積極拓展融資空間。組建物業管理集團：使其從地產業務中獨立出來，集中資源拓展品牌，走專業化和產業化之路，成為集團新的經濟增長點。建立利益共同體：將致力于同建筑商建立利益共同體，形成良性的互動關系，共同促進住宅產業的快速發展。（四）技術創新建筑設計創新：以萬科建筑技術研究中心為龍頭開展創新，把重心從營銷轉向技術，提升產品品質層面。采購系統創新：組建萬科采購中心，建立以“中城房網”系統為平臺的采購系統，在降低交易成本的同時，促進新材料在萬科房地產的使用。（五）品牌創新萬科啟動全國品牌戰略，以產品、技術和服務為萬科品牌奠定基礎。全國各地萬科分支機構中，擁有共同的企業核心價值觀、“以客戶為導向”的服務理念、規范化的管理模式、嚴謹的業務流程以及萬科所提倡的生活方式。在各地項目中，遵循以大規模開發為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業管理服務，營造富有活力和魅力的社區文化。形成萬科獨特的“以您的生活為本”品牌新形象。萬科以一系列創新為基礎，打造了自己獨特的管理模式，正逐步形成自身的核心競爭力體系，在競爭中顯示出強大的實力，成為國內當之無愧的行業龍頭。公司于2000年及2001年兩度分別入選世界權威財經雜志《福布斯》全球最優秀300家和200家小型企業，公司的良好業績、企業活力及盈利增長潛力受到市場廣泛認可。以萬科為例看房地產企業核心競爭力的培養PART1PART2PART1PART3房地產行業特征與企業核心競爭能力房地產企業核心競爭力的構成房地產企業如何營造核心競爭力PART4房地產行業特征與企業核心競爭能力我國房地產行業的確有一些重量級的企業，然而至今還沒有一家能完全掌控了企業核心競爭力，究其根本就是缺少市場經濟條件下“如何去做”的經驗積累。盡管他們擁有數量可觀的物力資源、財力資源或政策優勢，但還不能形成一種具有核心競爭優勢的資源組合和發展戰略。房地產是風險率極高的行業，其資金投入大、運作周期長、市場變化快，常令業內同仁有如履薄冰之感。地產商是否永遠無法擺脫發展、消亡的生命周期定律，如何打造常青型的房地產開發企業，已成為新世紀許多房地產企業正在苦苦思考與摸索的問題，這其中關鍵的一條就是如何在整合戰略資源的同時強化企業的核心競爭力，并以此來面對全球化經濟所帶來的高層次競爭。白普拉海拉德和哈默率先提出企業核心競爭力理念之后，這一理論便迅速在企業理論和戰略管理領域風靡全球。盡管到目前為止尚沒有一個統一的概念論述，但我們綜合現有的研究，結合房地產企業的特色，將核心競爭力界定為：企業多方面技能和企業運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機結合，是企業在特定經營環境中的競爭能力和競爭優勢的合力。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備或企業的運行機制，更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的綜合提升。房地產業既無百年老店，又無跨國公司。橫看，它是本土化生意；縱看，與經濟發展階段有關。房地產開發建設項目與所在地的政策、法規、規劃密切相關，而這些都具有濃厚的地方色彩。并且，不同地區、不同國家間的氣候、民族、宗教、文化習俗等存在差異，使開發商很難生產出一種像可口可樂一樣的“標準產品”向全世界推銷，這客觀上制約了房地產企業的跨國經營。當前我國房地產業大量積壓與大量開工現象并存，這是因為存在巨大的市場需求；同時，房地產業的門檻較低，只要能拿到地皮，手里有點錢，就比較容易進入。綜合來說，在企業無法控制政策環境、市場變化的情況下，要想在激烈的競爭中站住腳，房地產企業就必須有自己的可持續發展之道———強化核心競爭能力，尤其是著眼于針對市場與客戶的研究及資源有效統籌等方面的能力。房地產企業核心競爭力的構成（一）房地產企業的價值定位分析房地產開發商的本質就是一個“系統集成商”，它將資金、土地、設計、工程、物業管理、環境等多種變量因素組合成自己的產品，并且通過廣告、營銷、租賃等服務最大限度地實現自己的市場價值。如今，房地產開發的專業化分工已是大勢所趨，比如：項目定位有專業的調研與策略公司，設計有咨詢公司和設計院，工程有監理和專業施工單位，銷售有代理，廣告宣傳有專業廣告公司，如此等等。那么，房地產企業要在整個開發價值鏈中扮演什么角色？一個房地產開發商沒必要也不可能獨立完成整個價值鏈的運作，未來體現房地產開發商最大價值的關鍵因素就是組合、協調、判斷與決策能力。對資金、人力、物力各種資源的調動和配置能力、價值判斷能力、整個開發流程的決策能力也就構成了不同房地產商的差異化競爭優勢。（二）房地產企業核心競爭力界定房地產企業價值鏈中的任何一個環節單獨考慮，都可能成為企業同其他競爭者展開市場競爭的資本。然而，要從中提煉核心競爭能力就要考慮到三個前提條件：具備充分的用戶價值；具備獨特性；較強的延展性，應該為企業打開多種產品、區域市場提供支持，促進企業的整體發展。以上述三個條件為界定原則，我們首先將房地產企業核心競爭力界定為市場（全面市場調研能力、把握個體需求能力、把握群體需求能力、快速反應能力和資源整合能力等）、品質（項目管理品質保證、規劃設計品質保證、工程質量品質保證、產品文化和藝術品質保證）、品牌（整體企業形象、項目產品形象、企業人員形象、營銷組合能力、整合傳播能力、全過程個性化服務能力）。房地產企業如何營造核心競爭力根據擬定的房地產企業核心競爭力模型，一個營造核心競爭力的基本框架是：房地產企業在有意識地培養核心競爭力的過程中，應該從內核人手，強化資源整合能力，緊抓企業核心競爭力的靈魂———創新能力，進行企業內部全員、全過程的培育，一定會取得較好的效果。其主要的戰略包括下列內容：（一）從無意識提升競爭力向有意識提升競爭力的理念轉變在核心競爭力的觀察進入企業領導人的意識之前，核心競爭力的形成是一種無意識的企業行為的結果。其形成和成長的速度和強度，同企業有意識地塑造和提升行為的影。向相比，要慢得多、弱得多。房地產企業需要的管理者應是一名根植于核心競爭力觀念的企業領導人，他應該能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業的核心競爭力進行準確定位。然后建立相應的企業機制，配備相應的環境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉化成競爭優勢。（二）戰略資源整合能力的強化房地產企業戰略資源的整合能力可以細分為組合、協調、判斷與決策等能力，而企業則應該主要通過在有形資源和無形資源兩方面的持續積累來獲得能力的增強。一般而言，房地產企業需要的有形資源主要包括市場資源（市場目標以及需求，競爭對手的成功經驗和失敗教訓等）；利益相關者資源（客戶、企業全員、合作伙伴、供應商、分包商等）；原材料資源（土地、建材等）；傳媒資源。無形資源則主要包含：信息資源（新技術、新材料的獲得渠道、時尚文化概念等）；政策資源（政府宏觀指導和控制因素、新政策、新法規等）；品牌資源（企業及產品的知名度、市場的忠誠度）；組織資源（企業的文化建設成為釋放企業員工能量和形成合力的有效渠道）。無形資源已成為企業打造核心競爭力的主導因素。房地產企業如何營造核心競爭力（三）激發創新能力從某種程度上說，市場競爭優勢與核心競爭力都是一個階段性概念，只有創新才是企業生命的源泉。創新的最主要結果是形成企業的競爭預見能力，使企業建立對未來最接近真實的假設，從而具備搶先到達未來并保持領先地位的潛力。下列機制的建立和強化可作為創新的基礎平臺：1、制度支撐機制：這主要包括遠景規劃創新、組織機制創新（比如扁平化結構、項目團隊等）、分配制度和激勵機制創新（如股票期權等）、決策機制創新、信息網絡（內部溝通和競爭情報系統）創新等。2、知識創新機制：這主要包括知識傳播、知識共享、知識培訓、個人知識與組織知識的有效整合、建立知識庫、企業文化創新（例如鼓勵失敗試錯、強化創新）等。3、戰略創新機制：主要包括企業的發展戰略規劃和運營戰略規劃（如分解價值鏈、選擇虛擬經營方式以及資源整合機制等）。4、生產創新機制：主要有引入敏捷制造模式、技術創新（新工藝、新技術、新材料）把握市場個性化需求（如顧客定制模式）等。PART3PART1PART2誤區之一：做房地產品牌就是做房地產精品誤區之二：沒有速成的房地產品牌誤區之三：做房地產品牌就是老老實實兌現承諾誤區之四：房地產品牌就是房地產商標誤區之五：做房地產品牌就是做“概念”誤區之六：做房地產品牌就是做知名度誤區之七：中小公司不需要塑造房地產品牌PART4誤區之一：做房地產品牌就是做房地產精品時下，房地產界所謂“產品主義”盛行。其實，房地產產品與房地產品牌是兩個不同的概念，兩者既有區別又有聯系。1、房地產品牌是消費者對房地產產品的各種感受的總和。本質上它是一種抽象的、無形的概念，它存在于消費者的頭腦中；而房地產產品則是客觀存在物，包括建筑、環境、市政、配套等要素，它是具體的、看得見的。2、房地產品牌高于房地產產品。房地產品牌內涵決定了房地產產品的性質與內容。不同的房地產品牌能使人們識別出它所標定下的房地產產品有別于其他房地產品牌產品的質量、特色和設計等最基本的特征。一個沒有品牌的房地產產品，一旦有計劃地“植入”房地產品牌，從而會徹底改變原來的房地產產品。因此，無形的房地產品牌是房地產產品的生命與靈魂，品牌決定產品的性格、個性、氣質、風度等。3、房地產品牌以房地產產品為載體。房地產產品不一定必須有品牌，但是，每一個品牌之內肯定有房地產樓盤產品。房地產產品是房地產品牌的基礎，沒有好的房地產產品，用于識別房地產產品來源和個性的房地產品牌就無以存活。4、“做房地產品牌”與“做房地產精品”是兩種不同的游戲規則。“做房地產品牌”是建立在以顧客認知管理為中心的基礎上的一整套開放式方法體系，其游戲的出發點是消費者的心智，其最終目的是要在消費者心目中塑造強勢的房地產品牌。“做房地產精品”是建立在以全面質量管理為中心的基礎上的一整套收斂式方法體系，其游戲的出發點是發展商所開發的樓盤產品，其目的是塑造樓盤精品。塑造強勢房地產品牌包含塑造樓盤精品的基礎工作。誤區之二：沒有速成的房地產品牌許多人認為，做房地產品牌非一朝一夕之功，品牌是一個長期培育的過程，必須舍棄和犧牲房地產短期銷量和效益，做好打持久戰的準備。這種說法使許多試圖做房地產品牌的發展商知難而退，使大部分發展商至今徘徊在房地產品牌運營的大門之外。筆者經過多年的理論研究與實踐總結證明：“房地產品牌運營”不僅是發展商賴以生存與發展的高層次的長期戰略，同時更是發展商在短期內迅速提高銷量、迅速提升產品價值的震撼人心的營銷利器。現代城、陽光#$$、萬泉新新家園、奧林匹克花園、碧桂園等房地產品牌的成功運作的事實證明：房地產品牌是完全可以速成的！房地產品牌的速成運作必須把握好以下步驟：定位準確一步到位寧過無不及建立提前優勢集中精確的立體戰房地產品牌運營絕不是零敲碎打的滾動開發。一步到位，指發展商開發規模、總投入與投入要素如人力、資金等達到有競爭優勢的較大的量與較高的水平及較高的起點。這個量有多大？水平高到什么程度？要根據項目本身規模、市場需要、競爭者水平與潛在競爭者動態等情況及發展商的主觀目標來確定。實施速成房地產品牌戰略，意味著發展商計劃將未來大增長目標加速實現，其實現手段如品牌競爭力、價格競爭力、渠道競爭力和傳播及促銷競爭力，就要按未來大增長目標所必需的最優條件來設置，如未到規模經濟而采取規模經濟條件下的低價格、大宣傳規模與大宣傳力度、大渠道網絡及超值產品。只有提前優勢，才能提前大發展。房地產品牌運營精確的立體戰模式，是目標與結果之間關系明確、目標與手段之間關系明確、投入與產出之間關系明確的一套精確化品牌營銷方法體系。所謂集中即“集中資源做品牌”：1、品牌目標集中。在資源緊張的情況下，要求發展商將所有資源集中到一個目標上。2、品牌運營力量集中。在時間上把多項資源和能力同時安排在幾個關鍵發展階段上；在空間上，把多項資源和能力集中到一個或少數重要的活動與目標上。3、品牌運營協同。在整個品牌運營過程中，使各項資源與各項活動，形成目標一致，效果一致，互相配合，互相利用的統一協同的整體。在確定具體的投入量時，由于信息的不完全性，很難找到一分不差、既不多又不少的合適界線。所以，在產出效果難以精確控制的情況下，對那些影響成功的決定性投入因素與投入量不妨采取“寧過無不及”的原則。房地產品牌進入市場，首先要做好品牌市場定位、品牌理念、品牌產品和品牌時機四大定位。誤區之二：沒有速成的房地產品牌誤區之三：做房地產品牌就是老老實實兌現對客戶的承諾從本質上說，房地產品牌是發展商通過房地產產品（包括服務）對消費者最莊嚴、最重要的承諾。房地產品牌傳播就是發展商以各種各樣的富有感染力的信號向廣大消費者宣傳這種承諾，消費者接收信息，通過購買、消費該品牌標定的房地產產品，感受這種承諾存在與否。如果消費者感知、接受、信任房地產品牌的這種承諾，那么，該房地產品牌就擁有了存活于房地產市場的資格。但是，房地產品牌運營決不僅僅是“老老實實地兌現對客戶的承諾”。兌現對客戶承諾只是房地產品牌運營最起碼、最基本的條件。而房地產品牌運營最崇高的使命則是創造高價值的房地產品牌。高價值房地產品牌，擁有顧客認同程度高的品牌印象，擁有大量認同品牌的顧客和潛在顧客。擁有這一優勢的房地產品牌，就等同于巨大的資本資源。判斷一個房地產品牌有多大價值，即看它有多少個品牌印象。每個品牌印象，代表一個認同該品牌的顧客。房地產品牌印象怎樣達到較高的顧客認同？以下條件是必不可少的。同時，這些條件構成了房地產品牌創造的五大目標，也是高價值房地產品牌的五大特點：1、顧客對品牌印象的完整性；2、顧客對品牌印象記憶的深刻性；3、顧客對品牌印象的良好感情；4、品牌印象與顧客的關鍵購買動機建立排他性聯系；

5、顧客對品牌形成購買指令性的信念與價值觀等。誤區之四：房地產品牌就是房地產商標樓盤品牌與樓盤商標是極易混淆的一對概念。許多發展商錯誤地認為，樓盤進行商標注冊后就成為了一個品牌，事實上，兩者既有聯系，又有區別。樓盤商標是樓盤品牌的一部分。樓盤商標是樓盤品牌中的標志和名稱部分，它使消費者便于識別。但房地產品牌的內涵遠不止于此，房地產不僅僅是一個樓盤名稱和符號，更是樓盤的一種綜合象征，需要賦予樓盤形象、個性、生命。樓盤的標志和樓盤名稱的設計只是建立樓盤品牌的第一道工作，也是必不可少的一道程序，但要真正成為房地產品牌，還要著手品牌個性、品牌認同、品牌定位、品牌傳播、品牌管理等各方面的內容完善。這樣，消費者對房地產品牌的認識，才會由形式到內容、從感性到理性、從淺層到深入，從而完成由未知一認識一理解一確信一行為的階梯，形成忠誠顧客。誤區之五：做房地產品牌就是做“概念”房地產品牌“概念”或“賣點”的策劃是房地產品牌運營的核心內容之一，可以說“品牌概念”是房地產品牌的靈魂。一般來說，房地產品牌概念的策劃可以從以下幾方面著手：

1、把品牌定義為顧客實用性的、感情需求的或自我表現等方面的利益點。如：“生態住宅”、“環保小區”、“公園里的家”、CEO府邸”、“網絡社區”、“水景住宅”，等等。2、把品牌定義為產品類型或用途。如：“酒店式公寓”、“商住式公寓”、“純居住小區”、“SOHO”，等等。3、把品牌定義為產品的優點與高品質。如：“名師設計”、“貼身管家”、“魯班獎”、“寬帶”、“名校”、“圖書館”、“藝術館”，等等。4、把品牌定義為產品的高價值。如：“性價比”、“海景豪宅”、“無敵風景”、“港式豪宅”、“歐式豪宅”，等等。5、把品牌與有吸引力的地段、區域、板塊相結合。如：“CBD’”、“CLD”、“奧運商圈”、“亞運商圈”、“中關村”、“圓明園花園”，等等。把品牌與可信度相結合。如：珠江竣景的整體開發概念、經濟適用房的政府概念、某些小區的“現房銷售”概念、“無理由退房”概念，等等。顯然，房地產品牌的創造僅有“品牌概念”、“品牌賣點”這個靈魂是不夠的，還必須有完整、生動的“品牌生命有機體”作為靈魂的支持與支撐。誤區之六：做房地產品牌就是做知名度大多數發展商與媒體都有一個認識誤區，把追求名牌樓盤、明星樓盤看成是房地產品牌的最高戰略，認為只要肯花大錢，大做宣傳廣告，提高知名度，就可以換來一個名牌。房地產品牌的最高戰略，應是創造高價值品牌，才能使樓盤成功并長久不衰。名牌充其量是高價值品牌的一個要素。衡量一個房地產品牌有沒有價值及價值有多大，除了要看品牌知名度之外，還要看品牌推崇度、品牌滿意度、品牌忠誠度等指標。每項指標得分高低，要看它們各自在品牌印象的完整性、記憶性、深刻性、品牌感情、定位準確、購買價值觀的得分總和。要達到較高品牌滿意度和品牌忠誠度，就必須將房地產品牌定位準確，使樓盤品牌在顧客心目中產生深刻、完整的印象，還需要消費者在房地產產品使用體驗中產生不舍分離的感情，并升華到價值觀認定的理想境界。誤區之七：中小公司不需要塑造房地產品牌許多中小發展商在談及房地產品牌時，都存在一個誤區，即：“做品牌那是以后的事情，當務之急是積累資本，搞好銷售策劃，盡快把房子賣出去。”的確，初次投資房地產，資金短缺，經驗不足、能力有限、管理不到位，等等，生存的風險還是一個大問題，還有何資格談論房地產品牌？但是，真正的房地產品牌運營模式既是大型房地產開發商塑造高價值房地產品牌的長遠戰略，同時，中小發展商也完全可以通過領先一步的房地產品牌運營戰略，實現巧妙的低成本的價值提升。中小發展商不僅能在短期內迅速實現項目的價值，更能為其進一步擴張積累極其寶貴的無形資產。中小發展商實施房地產品牌運營戰略應特別重視以下幾個方面：1、要有一個準確、鮮明、獨特的概念定位。如果房地產品牌定位沒有與目標顧客群存在心馳神往的購買動機，沒有一致的聯系或沒有在這種聯系中取得排他性競爭優勢，就難以贏得顧客的青睞。2、房地產品牌策劃要以向顧客提供超值產品為基礎。所謂超值產品，是使顧客總受益價值大于顧客總付出，而給顧客帶來盈余或剩余價值（即消費者剩余）。這種剩余價值不是一點點或是多一些，而是一種導致質變的非常大、非常多的量，這個質變，就是超值商品使顧客從一般商品的簡單消費行為上升到對品牌認同、服從、信仰和忠誠的文化境界。什么叫文化？文而化之，即能改變人的生活方式的一種強大力量。超值商品就是如此。3、中小發展商在實施房地產品牌運營的初期，就應該制定長期的品牌戰略目標，將品牌的目標與營銷的目標實現真正的和諧與統一。PART4PART3PART1PART2無所不學、無時不學建立獨特的培訓體系借外腦為我所用集成也是創新方式多樣，成效顯著無所不學、無時不學學習是企業發展的永恒動力，當一個企業具有了強大動力，他所創造的任何奇跡都不難理解———許多企業正是憑借其強大的持續學習能力為中國房地產界創造了輝煌業績。什么是現代企業核心競爭力的關鍵所在？對現代企業核心競爭力的關鍵的認識就是：強大的持續學習能力。隨著市場的成熟和理性，房地產市場已逐漸過渡到品牌競爭時代，支撐品牌存在的重要力量是人才———具有持續學習能力的人才，這一點已成為很多成功房地產開發企業的共識。有一個國內著名企業，在倡導“以人為本”的管理信念的同時，提出“員工隨企業成長，建筑與時代同步”的口號，努力營造出“勤學多思、學以致