案例：Samyeong電纜

現代汽車實施供給鏈戰略的背景

規模、銷售、產品擴張之中總裁具有管理變革的風格受現代汽車供給商評價模型影響現代汽車是Samyeong主要客戶供給商競爭劇烈現代汽車Samyeong生產電纜產能為日本企業一半質量遠遠落后于美、日本錢高于美日企業單員工創造價值低于美日需要提高自身競爭力供給鏈Samyeong電纜公司概況1969Companyestablished1972Incorporationofgoingbusiness1973ChangedcompaynametoSamyeongCable1991EstablishedaKorea-ChinaJointVenture'ShenyangSamyeongAutoPartsCo.Ltd.'inChina1998EstablishedanIndependentCorporationinChennaiIndia2003ChangedCorporateNametoINFACCorporation2006ReceivedtheBestSupplierawardfromHyundaiMobis2007AwardedSilverTowerOrderofIndustrialServiceMeritonSinglePPMOhe-GilChoi,ChiefExecutiveOfficer2025/3/143PresidentialPrizefor100PPM

Best100EnterprisesforCompetitiveProductsPrizeforBestSupplierfromArvinMeritorCo.,AustraliaBestPrizeforValueBasedManagementfromKMA(KoreaManagementAssociation)BestAutoPartManufacturerbyMinisterofCommerce,IndustryandEnergyBestSupplierawardfromHyundaiMobisBestLabor-ManagementCultureenterprizebytheMinistryofLaborSilverTowerOrderofIndustrialServiceMeritonSinglePPM案例背景93年的現代汽車銷量很低，S公司是現代汽車供給商行業的特點：零件多，裝配為主外部的競爭：通用、豐田等已經實施供給商開展公司的目標：成為世界第七，不可能全部自己供給內部的狀況：質量、人均收益均弱于國際知名汽車企業現代汽車集團希望通過改進汽車行業整條供給鏈的運行模式，來提高自己和韓國汽車行業在世界中的競爭力。根據“現代汽車〞供給商評估指標，公司在生產力、質量和本錢方面需要進行大的變革現代汽車Samyeong現代汽車的供給商戰略。買方-賣方關系轉變(表10-7)供給商開展決策流程(圖10-5)供給商分類管理：A、B1、B2、C、D。標準是：交付的可靠度、本錢、質量、靈活性。表10-9(現代的供給商排名評分標準)風險防范：圖10-6多種來源的采購韓國企業在橫向比較中的競爭劣勢供給鏈管理落后1、市場上缺少能力和績效優良的供給商2、買方—賣方關系不夠良好，合作的良性循環還有待加強3、整個產業供給鏈條還不完善，一級、二級、三級供給商之間缺乏有機聯動技術和管理水平還相對落后1、缺少自主知識產權的核心技術〔如點火電纜很晚才掌握〕2、生產力〔產能〕遠遠落后于日本、美國企業的水平3、產品質量與國際領先水平距離更大4、整個社會商業環境缺少創新和變革的氣氛缺乏本錢優勢1、全行業整體的采購、生產、銷售本錢較高2、全社會的員工工資比生產率增長更快〔工人運動、勞資糾紛〕8戰略與措施措施:金融服務金融資訊發展銀行客戶服務金融服務生產質量供應質量采購質量100

ppm巡回研究集中關懷員工積極性2

by

2降成本交流成本信息協作CR30

避免斷貨專業化減少供應競爭即時支持供給商能力戰略：基于能力的單一采購與即時支持Samyeong現代汽車專家組成的工作小組部門在技術、管理方面提供必要的協助CR30,2by2,100ppm現代汽車通過買方-賣方關系模型，將公司的戰略目標傳達給供給商。配合現代實現企業的整體戰略目標共同協商的開展行動方案CR30-總本錢減少工程其目標是找出原本與競爭對手相比沒有本錢優勢的部件和組件，并幫助供給商將這些部件的本錢降低30%(始于1987年)雙方交流本錢方面的重要信息，以更好地在供給鏈中控制整個制造流程的本錢。過程：(a)雙方通過討價還價制定出最新的零部件的價格，供給商需要提供相應的本錢數據。(b)現代要決定是否與供給商開展一個管理工程協助供給商降低本錢的工程。(c)經過1995年3月的討價還價之后，現代派出咨詢小組到供給商處實施CR30工程；供給商也組建任務小組，以共同實施，并提程序：目標設定、零件結構和功能的分析、生產流程分析、綜合執行方案。實施反響：降低本錢是長期任務，現代的幫助只是在一局部的領域，而且有功利性，還需要考慮供給商的供給商。2by2-生產力開展工程目標是2年內使生產力加倍。該工程始于1991年。每兩個月召開一鎰“小型交流會〞，邀請5-9個同類產品或同地區的供給商公司參加?，F代派出小組到供給商處指導他們。在Samyeong，包含7個主要的活開工程：(P388)100pm-質量管理該工程始于1993年。目標指向三個質量領域：生產質量、供給質量、采購質量。現代給供給商提供了非常精確的遵循程序，包括6個主要環節：開始與準備、次品的類型、問題的解決、采取三方面的措施、實施步驟、完成改進。實施的結果實施供給鏈戰略的成果：穩定的供給較好的質量較低的價格供給體系的建立---可以與國際先進水平競爭供給商成果獲得穩定的客戶提升了自己的質量獲得了較高的競爭力與現代共同成長現代汽車成果現代汽車和Samyeong雙贏，在復雜的行業環境中共同到達企業的戰略目標對現代長期靈活的單一來源供給模式避開了無效率的供給商，降低了原材料的本錢，以非敵對的方式幫助供給商開展能力。雖然INFAC/Samyeong是現代的供給商，但現代通過強有力的供給鏈管理，把供給鏈中的成員全體作為一個系統，使得整個供給鏈像一個企業那樣運作，將管理〔方案、控制、協調等〕活動的范圍從一個企業擴展到整個供給鏈。對INFAC/Samyeong開展初期沒有資本投入新技術，利用現代的投資和經驗獲得技術支持。2021年世界主要汽車企業銷量排名

://

2021年05月11日

07:37

第一財經日報2021排名

2021全球銷量

2007全球銷量

變化量

2007排名1.豐田

897.2萬輛

936.6萬輛

下降4%

22.通用

835萬輛

936.9萬輛

下降11%

13.群眾

623萬輛

619.2萬輛

上升0.6%

44.福特

540萬輛

650萬輛

下降17.3%

35.現代起亞

420萬輛

396.2萬輛

上升5.5%

56.本田

378.3萬輛

376.7萬輛

上升0.4%

67.日產

370.8萬輛

367.6萬輛

上升0.9%

78.PSA

295.2萬輛

342.8萬輛

下降8.7%

89.鈴木

262.4萬輛

237.5萬輛

上升10.3%

1210.雷諾

238.2萬輛

248.7萬輛

下降4.2%

1111.菲亞特

215.3萬輛

262.1萬輛

下降3.6%

1012.克萊斯勒

187萬輛

267.6萬輛

下降30%

9資料來源：?第一財經日報?整理案例中的供給鏈思想與啟示供給鏈管理的目的提升企業核心競爭力〔對企業自身而言〕1、降低總本錢2、開展生產力3、提高產品與效勞質量4、提高交付的可靠度建構良好的買方—賣方關系模型〔對企業與合作伙伴而言〕1、改進買賣方的整條經濟—價值鏈2、供給商之間開展基于“能力〞〔可靠度、本錢、質量、靈活性等四個方面〕的競爭，形成單一性的采購來源3、即時供給支持系統與單一來源供給系統相輔相承4、合作性大于對抗性的且具有議價能力的、雙贏的伙伴關系推動全行業的技術和管理上變革，提高社會競爭力，進而提高國際化的市場中的地位〔對行業與國家而言〕2025/3/14運營管理案例討論20本案表達的供給鏈管理思想不僅需要把供給商看為供給來源，也看為戰略伙伴；不僅要進行約束，也要給予實際支持買家/客戶賣家\供給商向其供給商傳遞供給鏈管理的意圖例如現代CEO所說必須改進買賣方的整條價值鏈傳遞給供給商雙贏的意愿現代汽車基于供給商能力的單一來源采購切實的措施與支持的動作現代汽車精心設計的供給商管理模型和工作小組入駐Sameyong的支持首先要認清定位—自己是作為追隨者還是領頭者在本案例中Sameyong是追隨者，所以很多舉措可以配合現代進行，以減少管理本錢和阻力需要選擇適宜的系統和創新如Sameyong的“Attack100〞、“我的機器〞、“可視控制系統〞堅持不懈的執行不僅是系統本身的優異，更重要的是堅持不懈的推行現代的供給鏈管理策略供給商管理1、供給商甄選基于交付可靠性(生產能力)，次之本錢、質量和靈活性2、建立基于“長期能力〞的單一性的采購來源3、即時供給支持與單一來源供給相輔相承(抵御風險的保護措施)4、供給商評級排名：技術開展、生產管理、質量管理、鼓勵等與供給商的協同開展1、總本錢減少—CR302、生產力開展—2by23、質量管理全覆蓋——100PPM開展目標、成果與供給商共享，維持長期雙贏的伙伴關系雙贏的原因現代與Samyeong的企業理念相互契合1、現代的供給鏈策略與Samyeong的公司開展理念根本一致2、Samyeong總裁良好的理論背景與實際經驗也有利與供給鏈管理的順利調整雙方的緊密協作1、自上而下的組織與生產模式變革，使協作未遇到大的政治障礙2、Samyeong良好的鼓勵措施，充分激發了員工的熱情和自覺推動3、現代對Samyeong公司在財務、管理協作、人員培訓上的支持雙方開展目標與成果共享，建立了長期靈活的單一性供需關系2025/3/14運營管理案例討論23供給商作為供給鏈的一環，局部最優并不一定能到達整體最優實踐中的供給鏈管理一般都是對下不對上的，即到達以自己為末端的利益最大化，忽略下層級供給商的利益和上層級客戶的利益，這也是供給鏈管理往往難以順利推行的原因統一每一個層級供給鏈管理的目標，是整個供給鏈的最優目標，但往往是難以實現的。本案例給了一個可以參考的實例。可以做的更好管理好“任務小組〞對于這個宏大的工程，供給商和廠商都投注了大量的人力物力，本錢也比較高。因此對幫助供給商進行改進的“任務小組〞有更加科學的方法進行管理〞?！叭蝿招〗M〞的組成人員挑選需要特別慎重，并且廠商應該幫助這些小組優化方法，并加強監管，保證“改進任務小組〞不會在于供給商合作的過程中，出現錯誤的決策。幫助供給商管理“供給商〞對供給商的管理改進，從而改進供給鏈，不應該只停留在一級供給商層面。為了保證一級供給商能夠穩定提供好的產品，還需要關注一級供給商的供給商。幫助一級供給商關注其二級供給商的管理問題，優化整合上下游整個供給鏈，才能表現出更好的績效。尚待優化對現代：單一來源供給模式一定程度上造成對一家供給商的依賴，伴隨的是風險“增加〞?！澳硰S商生產的某個單一車型〞VS同一平臺下的所有車型。還需要資金流及信息流的進一步整合。對INFAC/Samyeong：現代公司在降低相關工程本錢，如提供給現代的原材料本錢的同時卻容易無視供給商在整個運營中其他環節的本錢情況，如生產線上的浪費、工資提高、管理費用增加等INFAC的供給商沒有“同時〞進步造成INFAC承受著現代和其供給商的上下壓力。管理好工程小組幫助提升供給商的供給商對當前環境下供給商開展的啟示培養全球化的視野，保持對商業環境與市場經濟的敏銳洞察，警惕市場、政策因素對供給鏈的沖擊系統、清晰的供給能力開展戰略與執行提升自身技術能力和管理水平提高交付的可靠度〔培養和開展替補供給方式—