中級經濟師工商管理第一章企業(yè)戰(zhàn)略與經營決策知識點一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵1.企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃。（1）企業(yè)戰(zhàn)略的特征1）全局性與復雜性。企業(yè)戰(zhàn)略是根據總體發(fā)展的需要而制定的，追求的是整體效果，是一種總體決策。全局是由若干部分組成，企業(yè)戰(zhàn)略包括很多環(huán)節(jié)，是一個復雜的系統(tǒng)工程。2）穩(wěn)定性與動態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略制定的著眼點在未來而不是目前，需要考慮長遠的效益，因此企業(yè)戰(zhàn)略實施過程具有較強的穩(wěn)定性。如果企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生較大改變，企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠隨之調整，因此又具有動態(tài)性的特點。3）收益性與風險性。企業(yè)戰(zhàn)略的目標是達成企業(yè)發(fā)展的愿景和未來目標，企業(yè)戰(zhàn)略能帶來顯性或隱性的收益。隨著環(huán)境的動態(tài)性增強，許多事物具有不可預測性，環(huán)境的不確定性因素增多，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實施具有一定風險性。（2）企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略一般分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個層次。1）企業(yè)總體戰(zhàn)略。一般以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的基本問題。總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。企業(yè)總體戰(zhàn)略左右和影響企業(yè)未來的發(fā)展，決定和揭示企業(yè)的使命和目標。企業(yè)總體戰(zhàn)略的表現如下：①保持原有的業(yè)務組合與資源分配方式，進行穩(wěn)定經營；②進入新的經營領域，提升發(fā)展速度，不斷擴張；③抑制某些業(yè)務的發(fā)展，防范企業(yè)風險；④對業(yè)務組合進行較大規(guī)模的變革，退出某些關鍵業(yè)務，為發(fā)展新的業(yè)務領域重新配置資源。2）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。在總體戰(zhàn)略指導下，企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略經營管理某一個特定的經營單位的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是經營一級的戰(zhàn)略，它的重點是改進一個業(yè)務單位的競爭地位。3）企業(yè)職能戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實現企業(yè)總體戰(zhàn)略而對企業(yè)內部的各項關鍵職能活動做出的統(tǒng)籌安排，是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略而在特定的企業(yè)的職能部門領域內制定的或實施的戰(zhàn)略，包括生產制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化。【tips】總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的比較2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理定義企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務①基本任務：實現特定階段的戰(zhàn)略目標；（Tips：基本目標）②最高任務：實現企業(yè)的使命。（Tips：最高使命）（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)戰(zhàn)略管理者，不同層級管理者承擔著不同戰(zhàn)略管理職責。二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略的制定是指從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，以實現企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標為指導方向，綜合分析行業(yè)的動態(tài)變化，評估和預測競爭對手的行動，制定企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。1.確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)略首先必須確定企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標。（1）企業(yè)愿景1）企業(yè)愿景概念。企業(yè)愿景是由企業(yè)內部成員所制定，經由團隊討論，獲得企業(yè)一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業(yè)愿景是企業(yè)對未來前景和發(fā)展方向的高度概括，表達了一種企業(yè)為之奮斗的心愿。2）企業(yè)愿景的制定者。企業(yè)愿景不只專屬于企業(yè)高層管理者，企業(yè)內部每一位員工都應參與構思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業(yè)愿景，可使企業(yè)愿景更有價值，更有針對性，使企業(yè)更具競爭力。3）企業(yè)愿景內容。企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。①核心信仰用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的粘合劑。②未來前景使企業(yè)未來欲實現的宏大遠景目標及對它的鮮活描述。4）愿景管理的步驟。愿景管理通過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景三個主要步驟，凝聚團隊，促使企業(yè)力量最大發(fā)揮。（2）企業(yè)使命1）企業(yè)使命定義。企業(yè)使命說明了企業(yè)的根本性質與存在理由,說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則，根據企業(yè)服務對象的性質揭示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略制定提供依據。【tips】企業(yè)愿景回答“我是誰?”；企業(yè)使命回答“企業(yè)的業(yè)務是什么?”2）企業(yè)使命的定位①企業(yè)生存目的的定位。企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造顧客。企業(yè)生存目的的定位應該說明企業(yè)要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業(yè)生產什么產品。②企業(yè)經營哲學的定位。企業(yè)經營哲學是對企業(yè)經營活動本質性認識的高度概括，是包括企業(yè)的基礎價值觀、企業(yè)內共同認可的行為準則即企業(yè)共同的信仰等在內的管理哲學。③企業(yè)形象的定位。良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會公眾心目中形成長期的信譽，是吸引現在和將來顧客的重要因素，也是形成企業(yè)內部凝聚力的重要原因。3）企業(yè)使命的作用。①為企業(yè)重大戰(zhàn)略決策做到“思想統(tǒng)一，步調一致”。②為企業(yè)資源配置、目標開發(fā)等活動提供依據。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。目標體系的建立是將企業(yè)愿景與使命轉化為具體的業(yè)績目標，是一個具體化的過程。【tips】企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)愿景和使命的具體化結果。企業(yè)戰(zhàn)略目標因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定方法多種多樣，通常包括時間序列法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法。【tips】企業(yè)愿景≠企業(yè)使命≠企業(yè)戰(zhàn)略目標2.準備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內外環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其他有關人員一起參與企業(yè)戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現戰(zhàn)略目標的詳細行動計劃。由于思路以及實施途徑方法的不同，初步戰(zhàn)略方案可能是多樣化的。3.評價和選擇戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性，并選擇出對企業(yè)而言最有效、最滿意、最適宜的戰(zhàn)略方案。影響企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的因素多元而復雜，既包括企業(yè)過去的戰(zhàn)略、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性、企業(yè)文化、企業(yè)權力結構，也包括管理者對風險的態(tài)度、競爭者的反應。三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)，是動員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調企業(yè)內外一切可以利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期待更好實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。1.企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟（1）戰(zhàn)略變化分析。企業(yè)管理人員應當正確分析和判斷企業(yè)是執(zhí)行原有戰(zhàn)略，還是常規(guī)的戰(zhàn)略變化，或是有限的戰(zhàn)略變化，是否需要徹底的戰(zhàn)略變化或改變自身的經營方向，進行企業(yè)轉向。（2）戰(zhàn)略方案分解與實施。為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。（3）戰(zhàn)略實施的考核與激勵。企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關鍵績效指標法、平衡計分卡等方法實施。在考核結束后，應給予員工合理的獎懲，從而激勵員工，提升員工滿意度。2.企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。（1）指揮型。該模式的特點是企業(yè)高層管理者考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層管理者提交戰(zhàn)略的方案，企業(yè)高層管理經研究決定后作出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后安排下層管理人員執(zhí)行。（2）變革型。在變革模式中，企業(yè)高層管理者制定戰(zhàn)略的同時，也更加關注如何實施戰(zhàn)略。在高層管理者的主導下，企業(yè)將會采取一系列變革舉措，保障戰(zhàn)略的落地。同時企業(yè)十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。該模式的缺點是如果過分強調組織體系和結構，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。（3）合作型。該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到高層管理集體之中，調動了高層管理者的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調高層管理人員成為管理者是該模式的工作重點。該模式不足之處。戰(zhàn)略是持不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商后的產物，可能會降低戰(zhàn)略的經濟合理性。該模式適合復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。（4）文化型。該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較大范圍，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)戰(zhàn)略。該模式的局限性在于：企業(yè)的員工必須有較高的素質，企業(yè)要消耗較多的人力和時間，強烈的企業(yè)文化可能會掩蓋企業(yè)中存在的某些問題。（5）增長型。在該模式中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地形成。它的關鍵是激勵管理人員的創(chuàng)造性。該模式對管理者的要求很高，他要能正確評判下層的各種建議，淘汰不恰當的方案。【tips】任何一種模式都不可能適用于所有企業(yè)。究竟運用哪種模式主要取決于企業(yè)多種經營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。3.7S模型麥肯錫公司提出的7S模型指出，企業(yè)在發(fā)展過程中需要全面考慮戰(zhàn)略(Strategy)、制度(Systems)、結構(Structure)、人員(Staff)、風格(Style)、技能(Skills)、共同價值觀(SharedValues)這七個方面的情況，簡稱“7S模型”。企業(yè)在戰(zhàn)略實施的過程中也需要綜合考慮這七大要素，統(tǒng)籌、協(xié)同各種資源和要素，保障企業(yè)戰(zhàn)略的落地和有效開展。（1）硬件要素1）戰(zhàn)略(Strategy)。戰(zhàn)略是企業(yè)根據內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、實際目標的途徑和手段的總體謀劃。2）結構(Structure)。戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。結構是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權力系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。3）制度(Systems)。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現。【tips】硬件要素特點是一旦制定，不會輕易改變。（2）軟件要素1）共同價值觀(SharedValues)。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力的為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。2）人員(Staff)。戰(zhàn)略實施需要充分的人員準備，戰(zhàn)略實施的成敗取決于有無合適的人員。3）技能(Skills)。戰(zhàn)略實施過程中，有效的員工技能培訓是非常必要的。4）風格(Style)。主要指企業(yè)文化，是企業(yè)長期的生產經營過程中形成的，并為全體員工共同認可和遵循的價值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和。四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面評審，及時發(fā)現偏差并糾正偏差的活動。1.戰(zhàn)略控制的原則（1）確保目標原則。通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標的實現。既要控制短期活動，也要控制長期活動。（2）適度控制原則。控制過程要嚴格但不乏彈性。控制切忌過度。控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。（3）適時控制原則。控制要掌握適當時機，選擇適當的契機對戰(zhàn)略進行修正，要避免在不該修正時采取或者在需要糾正時沒有及時采取行動。（4）適應性原則。控制應反映不同經營業(yè)務的性質和需要，經營業(yè)務有大有小，對達成組織目標的影響有輕有重。2.戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。為了達到這一點，戰(zhàn)略控制過程可以分為以下四個步驟。（1）制定績效標準。戰(zhàn)略控制過程應該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始,戰(zhàn)略控制的重點是選擇建立哪些標準以及怎樣控制。（2）衡量實際績效。將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較，衡量或評價企業(yè)活動的實際績效是否符合標準，以便采取有效的對策。首先，每種標準都要有定量指標；其次，在實際中還存在著許多難以定量表示的控制標準，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結合的測評方法。（3）審查結果。對收集到的信息資料與既定的企業(yè)評價標準和企業(yè)戰(zhàn)略目標進行比較和評價后，還需要找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因。要做好這項工作，需要正確選擇控制方法和控制機制，并在適當的時間、地點來進行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標準，最終得到的結果有兩種情況：一是實際績效符合標準，沒有偏差；另一種是實際績效不符合標準，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過程中，對不同的情況采取不同的措施。采取糾偏措施是控制過程的重點。【tips】定標準→量績效→查結果→取措施。3.戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地運用各種現代化方的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否直接關系到控制的效果。以下列舉3種具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。（1）杜邦分析法。基于財務指標的戰(zhàn)略控制方法。杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合的分析企業(yè)的財務狀況，從財務角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施的狀況。該控制方法適合產品多樣化的大企業(yè)。通過設立產品事業(yè)部并設立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施狀況進行財務控制。（2）平衡計分卡。將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰(zhàn)略引導”的績效監(jiān)控系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。平衡計分卡的設計包括四個角度，這四個角度分別代表利益相關者、股東、顧客、員工。①財務角度。財務績效指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對促進企業(yè)盈利做出貢獻。其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經濟增加值等。②顧客角度。顧客角度的指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所占的市場份額。③內部流程角度。管理者要確認企業(yè)擅長的關鍵的內部流程。④學習與成長角度。學習與成長的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。（3）利潤計劃輪盤1）利潤計劃輪盤的提出利潤計劃輪盤是哈佛商學院教授羅伯特·西蒙斯提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式，是一種主要應用于戰(zhàn)略業(yè)績目標制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。2）利潤計劃輪盤的組成利潤計劃輪盤由三部分組成，主要是利潤輪盤，現金輪盤，凈資產收益率輪盤。這個三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環(huán)，其中任何一個輪盤的數量發(fā)生了調整和變化，都會導致所有變量的改變。3）利潤計劃輪盤的特點利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰(zhàn)略目標的邏輯起點，強調利潤計劃在整個戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確指定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以具體的財務指標值凈資產收益率為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標。五、企業(yè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎，其任務是根據企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機會來確定未來應該達到的市場位置。外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。1.宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指在國家或地區(qū)范圍內對一切行業(yè)部門和企業(yè)都將產生影響的各種因素或力量。通常采用PESTEL分析方法對企業(yè)外部的宏觀環(huán)境進行戰(zhàn)略分析。PESTEL法是指宏觀環(huán)境的政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)、科技(Technological)生態(tài)(Environmental)和法律因素(Legal)這六大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素。（1）政治環(huán)境。政治環(huán)境是指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。主要包括政治制度、政治體制、政治結構、方針政策和政治形勢等多個方面。（2）經濟環(huán)境。經濟環(huán)境是指所在地區(qū)或國家國民經濟發(fā)展的狀況，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。（3）社會環(huán)境。社會環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結構、社會風俗、宗教信仰、價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動狀況。（4）科技環(huán)境。科技環(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產品開發(fā)能力以及技術發(fā)展動向等科技要素的集合。（5）生態(tài)環(huán)境。生態(tài)環(huán)境指影響企業(yè)生存與發(fā)展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關系到社會和經濟持續(xù)發(fā)展的復合生態(tài)系統(tǒng)。（6）法律環(huán)境。法律環(huán)境是指與企業(yè)相關的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)，主要包括國家和地方的法律法規(guī)，國家司法、行政執(zhí)法機關等因素。2.行業(yè)環(huán)境分析（1）行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期是行業(yè)演進的動態(tài)過程。每一行業(yè)都有自己產生和衰退的過程，分為四個階段。（2）行業(yè)競爭結構分析著名戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特教授提出“五力模型”是分析行業(yè)結構的重要工具。在一個行業(yè)里，普遍存在著五種基本競爭力量，即潛在進入者的威脅、行業(yè)中現有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。1）行業(yè)中現有企業(yè)間的競爭。①行業(yè)內現有企業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品特色與用戶的轉變費用、退出壁壘等。②現有企業(yè)之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。2）潛在進入者的威脅。潛在的競爭對手如果進入市場，會構成對現有企業(yè)的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現有企業(yè)的反應程度而定。①進入市場的障礙。包括規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。②新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能代理的潛在利益、所需花費的代價與所需承擔的風險這三者的相對大小情況。3）替代品的威脅。①替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，替代品的競爭壓力就越大；②替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考查替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。4）購買者的談判能力。①購買者可以通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使供應者相互傾軋來極大的影響企業(yè)。②購買者具有較強的談判能力的情況包括：購買供應者的大部分產品或服務；具有自主生產該產品的潛力；有許多可供替代的供應者；轉向其他供應者的成本很低。5）供應者的談判能力。①供應者可以通過提價、降低產品價格或服務的質量來影響企業(yè)。②供應者具有較強談判能力的情況包括：供應者的行業(yè)由少數企業(yè)控制，而購買者卻很多；沒有替代品；購買者只購買供應者產品的一小部分。（3）戰(zhàn)略群體分析1）戰(zhàn)略群體定義。戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。2）戰(zhàn)略群體分析方法：①聚類分析，可用于大樣本的實證研究。②分類分析，可用于小樣本分析。3）戰(zhàn)略群體的競爭類型：①戰(zhàn)略群體內的競爭。在戰(zhàn)略群體內部，由于各個企業(yè)的優(yōu)勢不同，彼此間會形成競爭。不同的企業(yè)在管理能力、生產技術能力、研究開發(fā)能力與銷售能力等方面存在差別。②戰(zhàn)略群體間的競爭。在行業(yè)中，如果存在兩個以上的戰(zhàn)略群體，群體間就有可能相互為對方設置障礙，導致戰(zhàn)略群體間的競爭。一般來說，戰(zhàn)略群體間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略群體數量以及他們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略群體之間的產品差異化、戰(zhàn)略群體采用戰(zhàn)略的差異四個方面的因素決定著競爭的激烈程度。3.外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣(ExternalFactorEvaluation，EFE矩陣)是對企業(yè)的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。通過外部因素評價矩陣，企業(yè)可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企業(yè)自身對外部環(huán)境和競爭做出的反應是積極有效的，還是消極無效的。外部因素評價矩陣的使用可以分為以下5個步驟。（1）列出關鍵因素。關鍵因素分為機會和威脅兩大類，因素總數控制在10～20個。首先列舉機會，其次列舉威脅，盡量具體，盡可能采用百分比、比率和對比數字等。（2）賦予每個因素以權重。權重值取值由0(不重要)到1(非常重要),所有因素的權重總和必須等于1。（3）按照企業(yè)現行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度，為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1～4分。4分代表反應良好，3分代表反應超過平均水平，2分代表反應為平均水平，1分代表反應很差。（4）計算每個因素的加權分數。用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，以得到企業(yè)的總加權分數。不論EFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為2.5分。①總加權分數低于2.5分。說明企業(yè)對外部影響因素的反應程度相對較差，企業(yè)需要改進經營戰(zhàn)略以適應外部宏觀環(huán)境的變化；②總加權分數高于2.5分。說明企業(yè)對外部影響因素能做出較好的反應，企業(yè)經營戰(zhàn)略是積極有效的。六、企業(yè)內部環(huán)境分析企業(yè)內部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的內部因素。一般來說，一個企業(yè)的內部環(huán)境主要包括企業(yè)結構、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。企業(yè)內部環(huán)境的分析方法包括以下四種方法。1.企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術和能力。現代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內核的企業(yè)關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。（1）核心競爭力的體現1）關系競爭力。企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種“關系”。企業(yè)競爭力所涉及的關系一般包括：企業(yè)所在產業(yè)的狀況、本企業(yè)與相關企業(yè)的關系、企業(yè)活動與國家的關系、企業(yè)活動所處的國際經濟關系以及經濟、社會、政治環(huán)境。2）資源競爭力。企業(yè)所擁有的或者可以獲得各種“資源”,包括外部資源和內部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎設施等。3）能力競爭力。能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的“能力”。對企業(yè)能力的研究更強調企業(yè)自身的素質，即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機制、經營管理、商業(yè)模式、團隊默契、對環(huán)境的適應性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性。（2）核心競爭力的特征1）價值性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，它必須有助于實現顧客所看重的核心價值，如顯著地降低成本、提高產品質量、提高顧客滿意度等，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現。核心競爭力價值越大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越顯著。2）異質性。核心競爭力是企業(yè)內部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結果，由此形成的核心競爭力不大可能在其他企業(yè)重復的出現，任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的。3）延展性。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產品或服務領域發(fā)展，而不是局限于某一種產品或服務領域。4）持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度，指的是無形資源的持久性。5）難以轉移性。轉移性是指戰(zhàn)略資源轉移的程度。轉移性越低，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力是企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易的轉移，否則就使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。6）難以復制性。復制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性。2.價值鏈分析（1）價值鏈。戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特教授認為，企業(yè)每項生產經營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色的開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。（2）價值鏈要素。企業(yè)價值鏈是由主體活動和輔助活動兩部分構成。①主體活動。指企業(yè)生產經營的實質性活動，一般分為原料供應(供)、生產加工(產)、成品儲運(儲)、市場營銷(銷)、售后服務(后)。②輔助活動。指用以支持主體活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購、技術開發(fā)、人力資源、和企業(yè)基礎職能管理。（3）價值鏈分析的內容。單項能力分析，是對每項價值活動進行逐項分析，屬于單項能力分析，以發(fā)現企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的優(yōu)勢和劣勢。綜合能力分析，是對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系進行分析，屬綜合能力分析。3.波士頓矩陣分析(BCG矩陣)波士頓矩陣根據業(yè)務增長率和市場占有率兩項指標，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業(yè)的產品競爭力，為科學選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考，如下圖所示。（1）幼童區(qū)。該區(qū)業(yè)務增長率高，市場占有率低。采取相應的戰(zhàn)略：對相應的產品或企業(yè)進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而轉變成明星。如果不能轉變成明星，那就應采取放棄戰(zhàn)略。（2）明星區(qū)。該區(qū)業(yè)務增長率高，市場占有率高。采取相應的戰(zhàn)略為對明星產品加大投資，從而擴大產品競爭優(yōu)勢。（3）瘦狗區(qū)。該區(qū)業(yè)務增長率低，市場占有率低。采取相應的戰(zhàn)略為清算、轉向、放棄戰(zhàn)略。（4）金牛區(qū)。該區(qū)業(yè)務增長率低，市場占有率高。采取相應的戰(zhàn)略為穩(wěn)定戰(zhàn)略。4.內部因素評價矩陣內部因素評價矩陣(InternalFactorEvaluationMatrix,IFE矩陣)，是一種對內部因素進行分析的工具，是確定企業(yè)競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業(yè)在每個行業(yè)的成功要素和在競爭優(yōu)勢的評價指標上相對于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。IFE矩陣可以通過以下5個步驟來建立。（1）列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10～20個內部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。（2）給每個因素以權重，其數值范圍由0(不重要)到1(非常重要),所有權重之和等于1。（3）為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1～4分。其中，1分代表重要劣勢，2代表次要劣勢，3分代表次要優(yōu)勢，4代表重要優(yōu)勢。（4）用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，得到企業(yè)的總加權分數。不論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為2.5分。企業(yè)的總加權分數越高，企業(yè)的競爭地位越強。①總加權分數低于2.5分。說明企業(yè)的內部狀況處于弱勢；②總加權分數高于2.5分。說明企業(yè)的內部狀況處于強勢。七、企業(yè)綜合分析企業(yè)進行企業(yè)綜合分析常用SWOT分析法。SWOT分析方法是評估企業(yè)內部的優(yōu)勢(Strength)和劣勢(Weakness),以及外部環(huán)境的機會(Opportunity)和威脅(Threat)。運用SWOT法進行企業(yè)綜合分析可按如下步驟進行。1.分析環(huán)境因素運用各種調查方法，分析出企業(yè)所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機會和威脅，內部環(huán)境因素包括優(yōu)勢和劣勢。2.構造SWOT矩陣將調查出來的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，填入SWOT矩陣中對應的位置，構造SWOT矩陣。將那些對企業(yè)發(fā)展來說直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而那些間接的、次要的、少許的、暫時的影響因素排列在后面。3.戰(zhàn)略方案制定與選擇運用系統(tǒng)的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素互相匹配起來加以組合，得出一系列企業(yè)未來發(fā)展可選擇的對策。八、國際化經營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略指引企業(yè)的日常職能活動，競爭戰(zhàn)略為獲取可持續(xù)性競爭優(yōu)勢提供支持，總體戰(zhàn)略為企業(yè)長期發(fā)展進行總體謀劃。本節(jié)對基本競爭戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略中的企業(yè)成長戰(zhàn)略、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略和企業(yè)緊縮戰(zhàn)略進行介紹。九、基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略就是無論什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。美國戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出基本競爭戰(zhàn)略有三種，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。1.成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中的最低成本。其核心是企業(yè)加強內部成本控制，把成本降到最低，成為行業(yè)中的成本領先者，從而獲得競爭優(yōu)勢。（1）成本領先戰(zhàn)略的適用范圍①大批量生產的企業(yè)，產量要達到經濟規(guī)模，才會有較低的成本。②企業(yè)有較高的市場占有率,嚴格控制產品定價和初始虧損，從而形成較高的市場份額。③企業(yè)有能力使用先進的生產設備。先進的生產設備能夠提高生產效率，使產品成本進一步降低。④企業(yè)能夠嚴格控制費用開支，全力以赴地降低成本。（2）實施成本領先戰(zhàn)略的途徑①規(guī)模效應。通過擴大規(guī)模使固定成本能在更多的產品分攤，使平均單位成本降低。②技術優(yōu)勢,新技術能提高生產率，降低生產成本。③資源整合。增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應。④經營地點選擇優(yōu)勢。接近原材料產地或需求所在地是經營地點的選擇優(yōu)勢。除此之外，適宜的投資環(huán)境也很重要。⑤與價值鏈的聯(lián)系。每個企業(yè)的業(yè)務都是某一行業(yè)價值鏈的一個或若干個環(huán)節(jié)，通過提高價值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務活動的效益。⑥跨業(yè)務相互聯(lián)系。建立與不處于同一價值鏈上其他業(yè)務的合作關系來充分利用資產。2.差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產品或服務，滿足顧客的特殊需求，從而形成一種獨特的競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。如果一個企業(yè)的產品或服務的溢出價格超過其獨特性所增加的成本，那么擁有這種差異化將給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。（1）差異化戰(zhàn)略的適用范圍①企業(yè)要有很強的研發(fā)能力，具有一定數量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，能夠及時了解顧客需求，不斷在產品及服務中創(chuàng)造出獨特性。②企業(yè)具有很強的市場營銷能力。③企業(yè)內部的研究開發(fā)、生產制造、市場營銷等職能部門之間要有很好的協(xié)調性。④企業(yè)在產品和服務上具有領先的聲望，具有很高的知名度和美譽度。（2）實施差異化戰(zhàn)略的途徑①通過提供不同的服務實現差異化戰(zhàn)略。服務差異化是市場競爭的重要戰(zhàn)略。②通過產品質量的不同實現差異化，即企業(yè)向市場提供競爭對手不可比擬的高質量產品以吸引目標顧客。產品質量優(yōu)異產生較高的產品價值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤。③通過提高產品的可靠性實現產品差異化戰(zhàn)略。產品可靠性差異化是指企業(yè)產品具有絕對的可靠性，甚至在出現意外故障時，也不會喪失使用價值。④通過產品名稱或品牌不同實現差異化戰(zhàn)略。名稱或品牌本身就能對顧客產生很強的吸引力。⑤通過產品特性差別實現差異化戰(zhàn)略。如果產品中包含顧客需要而其他產品不具有的某些特征，會產生別具一格的形象。⑥通過產品創(chuàng)新實現差異化戰(zhàn)。擁有研發(fā)實力的高新技術企業(yè)，普遍采用以產品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略，通過產品創(chuàng)新吸引顧客。3.集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經營活動集中于某一特定的購買者群、產品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。（1）集中戰(zhàn)略的適用范圍①在市場中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。②沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場中采取集中戰(zhàn)略。③企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度具有相對的吸引力。④企業(yè)經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場。（2）實施集中戰(zhàn)略的途徑①通過細分市場選擇重點客戶實施集中戰(zhàn)略。②通過市場細分選擇重點地區(qū)實施集中戰(zhàn)略。③通過選擇產品系列實施集中戰(zhàn)略。④通過發(fā)揮優(yōu)勢集中經營實施集中戰(zhàn)略。十、企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略也稱擴張戰(zhàn)略，是一種在現有戰(zhàn)略基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟、國際化經營戰(zhàn)略等。1.密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務領域里，通過加強對原有產品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、市場開發(fā)和新產品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。（1）市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的份額，擴大產銷量及生產經營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。1）市場滲透戰(zhàn)略的適用情況①企業(yè)在進行產品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售量呈上升趨勢，且二者的相關度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。②通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模的增長，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢。③企業(yè)產品或服務在當前的市場中還未達到飽和。④當現有消費者對產品的使用率還可以顯著提高時，企業(yè)可以通過營銷手段進一步提高產品的市場占有率。⑤在整個行業(yè)的銷售額增長時，競爭對手的市場份額出現下降趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益。2）實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑①增加現有產品的使用人數,通過轉化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現。②增加現有產品的使用量，通過增加對產品的使用次數，增加每次的使用量的方式實現。③增加產品的新用途，通過增加產品的主要用途或附帶用途的方式。④增加現有產品的特性，通過產品換代，產品改良方式實現。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現有產品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。1）市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施條件①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域。②企業(yè)的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)。③企業(yè)獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道。④企業(yè)擁有擴大經營所需的資金、人力、和物質資源。⑤企業(yè)存在過剩生產能力。2）實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑①在當地發(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場。②在當地開辟新的營銷渠道,包括雇傭新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數目。③開拓區(qū)域外部或國外市場。（3）新產品開發(fā)戰(zhàn)略新產品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產品上的擴展。企業(yè)在現有市場上通過改造現有產品或服務，或開發(fā)新產品、服務而增加銷售量的戰(zhàn)略。1）新產品開發(fā)戰(zhàn)略的實施條件①企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產品方面進行的各種改進和創(chuàng)新都是有價值的。②企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進行產品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢。反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，則進行產品創(chuàng)新要承擔較大的風險。③企業(yè)擁有很高的市場信譽度，過去的產品或服務的成功，可以吸引顧客對新產品的使用。④企業(yè)在產品開發(fā)時，提供的新產品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求。⑤企業(yè)具備很高的研究和開發(fā)能力,不斷進行產品的開發(fā)創(chuàng)新。⑥企業(yè)擁有完善的新產品銷售系統(tǒng)。2）新產品開發(fā)戰(zhàn)略的實施途徑實施新產品開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑包括產品革新和產品發(fā)明等。2.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經營戰(zhàn)略，指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經營的戰(zhàn)略，包括相關多元化和非相關多元化兩種基本方式。（1）相關多元化戰(zhàn)略相關多元化戰(zhàn)略又稱關聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現有產品或服務有一定關聯(lián)的經營領域，進而實現企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。1）相關多元化戰(zhàn)略的類型①水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍進行多種經營。②垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產業(yè)價值鏈或企業(yè)價值鏈延伸經營領域。③同心多元化戰(zhàn)略。同心多元化戰(zhàn)略是指以市場或技術為核心的多元化。2）實施相關多元化應該符合的條件①企業(yè)將技術、生產能力從一種業(yè)務轉向另外一種業(yè)務。②企業(yè)可以將不同的相關業(yè)務合并在一起。③企業(yè)在新的業(yè)務中可以借用企業(yè)品牌的信譽。④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式并實施相關的價值鏈活動。（2）非相關多元化戰(zhàn)略非相關多元化戰(zhàn)略又稱無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入現有產品或服務在技術市場等方面沒有任何關聯(lián)的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)略。其適用條件如下：①當企業(yè)在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。②企業(yè)沒有能力進入相鄰行業(yè)。③企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資金和人才。④企業(yè)有機會收購一個良好投資機會的企業(yè)。3.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經濟組織進行全盤控制和調配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已有的產品、技術、市場優(yōu)勢，向經營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。（1）縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實質就是擴大單一的經營范圍，向后延伸進入原材料供應經營范圍，向前延伸可以直接向最終使用者提供最終產品。1）前向一體化戰(zhàn)略。指通過資產紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經濟效益目的的戰(zhàn)略。2）后向一體化戰(zhàn)略。指通過資產紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經濟組織，從而達到降低市場交易費用及其他成本，提高經濟效益的目的戰(zhàn)略。（2）橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴大生產規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而通過資產紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當今企業(yè)間的合并與收購已成為企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑。4.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現資源共享、風險和成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或契約聯(lián)結的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關系，并在某些領域采用協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏的目的。根據建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。（1）股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股交易形式構建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，主要分為兩種類型，即合資企業(yè)和相互持股。1）合資企業(yè)形式。指兩家或兩家以上的企業(yè)共擔風險，共享利益而建立的企業(yè)。2）相互持股。指各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數量的股份。（2）契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，常見的形式有：1）技術開發(fā)與研究聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟可獲得充分的資金或自己缺少的技術，減少開發(fā)新技術或技術應用于生產的風險。這種聯(lián)盟可以包括大學、研究機構、企業(yè)等在內的眾多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。2）產品聯(lián)盟。指兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產和經營實力，通過聯(lián)合生產，貼牌生產，供求聯(lián)盟，生產業(yè)務外包等形式擴大生產規(guī)模，降低生產成本，提高產品價值。3）營銷聯(lián)盟。通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式有特許經營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。4）產業(yè)協(xié)調聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調和分工的產業(yè)聯(lián)盟體系，;避免惡性競爭和資源浪費，般多見于高新技術企業(yè)。5.國際化經營戰(zhàn)略國際化經營戰(zhàn)略是指企業(yè)從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在若干個經濟領域進行經營活動的戰(zhàn)略，是企業(yè)產品與服務在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。（1）鉆石模型邁克爾·波特教授提出的鉆石模型用于分析一個國家某種產業(yè)為什么會在國際上具有較強的競爭力。波特教授認為，決定一個國家某種產業(yè)競爭力的要素有四個，這四個因素具有雙向作用，形成鉆石體系。1）生產要素一個國家的生產要素狀況，包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基礎設施等。生產要素包括初級生產要素和高級生產要素兩類。①初級要素。指企業(yè)所處國家和地區(qū)的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術工人等，通過被動繼承或簡單投資即可獲得。②高級生產要素。包括訓練有素的中高級人才、教育科研體系、現代通信的基礎設施等，需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。2）需求條件需求條件是指國內市場對某個行業(yè)的產品或服務的需求性質。消費者的需求也是一種競爭優(yōu)勢，內需市場是產業(yè)發(fā)展的動力。3）相關支撐產業(yè)相關支撐產業(yè)是指國內是否存在具有國際競爭力的供應商和關聯(lián)輔助行業(yè)。離開相關產業(yè)的支撐，單獨一個企業(yè)將很難保持競爭優(yōu)勢。通常，產業(yè)以地域為基礎，成為緊密聯(lián)系的產業(yè)群，上下游產業(yè)相互促進，對產業(yè)發(fā)展提供外部動力，形成提升效應。4）企業(yè)戰(zhàn)略、產業(yè)結構和同業(yè)競爭企業(yè)恰當的戰(zhàn)略、國家合理的產業(yè)結構和行業(yè)良性的同業(yè)競爭，能夠增強本國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。除了四個基本要素，在鉆石模型中還有兩個變量，即機會和政府。①機會是雙向的，在新的競爭者獲得優(yōu)勢的同時，使原有的競爭者優(yōu)勢喪失，只有滿足新需求的企業(yè)才能把握住機會。②波特指出，從事產業(yè)競爭的是企業(yè)而非政府，但政府對企業(yè)的國際化經營起到一定的影響作用。政府能提供給企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產業(yè)發(fā)展的環(huán)境。（2）國際化經營戰(zhàn)略的類型1）全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標準化的產品和服務，并在較有利的東道國集中進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益，獲得高額利潤。全球化戰(zhàn)略不嚴格區(qū)分國內市場和國外市場，而是對全球各地市場一視同仁。全球化戰(zhàn)略的特點：2）多國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務決策分權到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元，由這些戰(zhàn)略業(yè)務單元向本地市場提供本土化的產品。多國戰(zhàn)略強調根據不同國家客戶的不同需求進行產品的差異化研發(fā)、生產和銷售。多國化戰(zhàn)略的特點：3）跨國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略是在全球激烈競爭的情況下，既考慮降低成本形成以經驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，同時注意東道國市場的需要，注重產品的差異化和本土化的經營戰(zhàn)略。顯著特點是注重業(yè)務經營的多樣化和各國市場的多樣性，強調尋求全球化的高效率和本土化的快速響應的統(tǒng)一。跨國化戰(zhàn)略的特點：（3）國際市場進入模式企業(yè)參與全球化競爭，在正確選擇國際化經營戰(zhàn)略類型的基礎上，應根據自身能力選擇進入國際市場的模式。國際市場進入模式是指企業(yè)進入并參與國外市場進行產品銷售的方式。具體包括三大類：貿易進入模式、契約進入模式和投資進入模式。1）貿易進入模式貿易進入模式是指企業(yè)在國內進行產品的生產和加工，再通過國內或國外的中間商向海外市場出口的一種市場進入方式，通常包括直接出口和間接出口兩種方式。①直接出口。指企業(yè)不通過國內中間商，直接將國內生產的產品銷售給國外的中間商和最終消費者，或者委托國外中間商在國際市場上代為銷售。直接出口主要包括設立國內出口部、借助國外經銷商和代理商、設立駐外辦事處和建立國外營銷子公司四種類型。②間接出口。指是企業(yè)通過國內中間商向國際市場銷售產品。貿易進入模式的特點：2）契約進入模式契約進入模式是指企業(yè)通過與目標市場國家的企業(yè)之間訂立長期的、非投資性的無形資產轉讓合作合同或契約進入目標市場，包括許可證經營、特許經營、合同制造、管理合同等多種形式。①許可證經營。指企業(yè)(許可方)與東道國企業(yè)(被許可方)簽訂合同，允許東道國企業(yè)在一定時期內使用其專利、商標、公司名稱或其他無形資產，并獲得提成費用或其他補償的報酬。【tips】本國許可方(無形資產)→東道國被許可方(費用)②特許經營。指一種專業(yè)化的許可協(xié)議，在該協(xié)議中，特許方不僅把自己的無形資產提供給被特許方，而且還要求被特許方遵循嚴格的經營規(guī)則。【tips】本國特許方(無形資產)→東道國被特許方(費用和遵循規(guī)則)③合同制造。指企業(yè)在簽訂合同后，向外國企業(yè)提供原材料進行加工生產、提供零部件及其組裝，或者向國外企業(yè)提供詳細的規(guī)格標準由其仿制，由企業(yè)自身保留營銷責任的一種形式。【tips】本國企業(yè)(原料、零部件、標準、營銷責任)→東道國企業(yè)(加工生產)④管理合同。指企業(yè)與東道國企業(yè)簽訂合同，在合同規(guī)定期限內由企業(yè)負責對方全部的經營管理，借以進入目標市場國家。作為回報，企業(yè)根據合同，提取相應的管理費和相應比例的經營利潤。【tips】本國企業(yè)(對方的管理工作)→東道國企業(yè)(管理費和一定的利潤)3）投資進入模式投資進入模式是指企業(yè)在國際目標市場投資建立或擴充一個永久性企業(yè)，并對其經營管理有一定程度的控制權的市場進入模式。投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。①合資進入。指與目標國家的企業(yè)聯(lián)合投資，共同經營、共同分享股權及管理權，共擔風險。②獨資進入。指企業(yè)直接到目標國家投資建廠或并購目標國家的企業(yè)。投資進入的最大特點是股權參與，因而得到了對目標國市場和生產經營活動的更大的管理控制權。但是，投資進入模式由于較多地動用公司自營，在目標國投入的深度和廣度大，使得企業(yè)管理難度較大，靈活性較小和風險較大。十一、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經營環(huán)境和內部條件資源的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經驗業(yè)績水平的戰(zhàn)略。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略主要包括以下四種類型。1.無變化戰(zhàn)略采用此戰(zhàn)略一般具備兩個條件，一是企業(yè)過去的經營相當成功，并且企業(yè)內外環(huán)境沒有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經營問題或隱患，沒有必要調整戰(zhàn)略。為保持企業(yè)現有市場地位、利潤及企業(yè)平衡發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變。2.維持利潤戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關，一般在經濟形勢不景氣時采用，以維持已有的經營狀況和效益。由于這是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略，所以如果使用不當，會影響企業(yè)長期發(fā)展。3.暫停戰(zhàn)略企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有可能會遇到一些問題使效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略，修養(yǎng)生息，即在一段時間內降低企業(yè)目標和發(fā)展速度，重新調整企業(yè)內部各要素，實現資源的優(yōu)化配置，實施管理整合，為今后更快發(fā)展打下基礎。4.謹慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預測，則要降低相應的戰(zhàn)略方案的實施進度，根據情況的變化謹慎實施或調整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。十二、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略企業(yè)緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。緊縮的原因是企業(yè)現有的經營狀況、資源條件、以及發(fā)展前景不能應付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。緊縮戰(zhàn)略主要包括以下三種類型。1.轉向戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略的情形：①企業(yè)在現有經營領域不能維持原有產銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小；②企業(yè)有了新的發(fā)展機會，壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。③在企業(yè)財務狀況下降時也有必要采取抽資轉向戰(zhàn)略。2.放棄戰(zhàn)略在轉向戰(zhàn)略無效時，可以采用放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業(yè)部。3.清算戰(zhàn)略清算是指賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。十三、企業(yè)經營決策的概念和類型1.企業(yè)經營決策的概念企業(yè)經營決策是指企業(yè)通過內部條件和外部環(huán)境的調查研究、綜合分析，運用科學的方法選擇合理方案，實現企業(yè)經營目標的整個過程。包含以下內容：①決策要用明確的目標，沒有目標就無從決策。②決策要有多個可行方案供選擇。③決策是建立在調查研究、綜合分析、評價選擇的基礎上的。2.企業(yè)經營決策類型（1）按照決策影響的時間長短分類，分為長期決策和短期決策。（2）按照決策的重要性分類，分為總體層經營決策、業(yè)務層經營決策、職能層經營決策。（3）按照環(huán)境因素的可控程度分類，分為確定型決策、風險型決策、不確定型決策。（4）按照決策目標的層次分類，分為單目標決策和多目標決策。十四、企業(yè)經營決策的要素（1）決策者。決策者是企業(yè)經營決策的主體，是決策最基本的要素。（2）決策目標。企業(yè)經營決策目標是指決策要達到的且的。決策目標的確立是科學決策的起點，它為決策指明了方向，為選擇行動方案提供了衡量標準，也為決策實施的控制提供了依據。（3）決策備選方案。企業(yè)有可能有多種方案供領導者選擇，構成了決策的備選方案。備選方案的存在是決策的前提，也為決策者提供了充分發(fā)揮個人能力的空間，是決策者展示個人價值觀、經驗、分析能力和判斷技巧的平臺。（4）決策條件。決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。決策條件包括資源的供給和限制，各種外部和內部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。（5）決策結果。指決策實施后所產生的效果和影響，這是決策系統(tǒng)的又一基本要素。這既是保證決策科學化的重要前提，也是方案擇優(yōu)的最終依據之一。十五、經營決策的流程決策是提出問題并解決問題的過程。科學的決策流程，大致包括五個階段。（1）確定目標階段。確定目標是企業(yè)經營決策的前提，目標要符合SMART原則。s(specific)是指目標應清晰明確，不能模棱兩可；M(measurable)是指目標要可量化，能夠準確衡量；A(attainable)是指目標具有挑戰(zhàn)性的同時，具有可實現性；R(relevant)是指目標要與企業(yè)的其他目標相關，互相支撐T(time-bound)是指目標要有明確的完成截止期限。同時，決策目標要有具體、明確的責任人，不落實責任人，目標很難得以實現。（2）擬訂方案階段。確定目標后，要擬訂一定數量和質量的決策方案，供擇優(yōu)選用。經營決策在于選擇，沒有選擇就沒有決策，提供各種可能的方案以供評價和選擇是決策的基礎。擬訂決策方案時要注意：①方案的可行性；②方案的完備性；③方案間的互斥性。（3）選定方案階段。方案的評價與選擇是企業(yè)經營決策中最關鍵的一步。選擇企業(yè)經營決策方案時，要注意以下問題：①方案是否能夠實現企業(yè)的目標；②方案評價標準是否科學合理；③方案評價與選擇的方法是否科學適用；④方案評價與選擇流程是否規(guī)范。（4）方案實施和監(jiān)督階段。為了保證方案的有效實施，需要注意以下問題：①保證方案的執(zhí)行進度，按照計劃逐步推進并保證計劃具有一定彈性；②確定方案執(zhí)行的責任人；③建立信息溝通系統(tǒng)，保證信息的順暢流轉；④執(zhí)行過程要具有監(jiān)督和控制環(huán)節(jié)，及時解決執(zhí)行中的問題。（5）評價階段。方案執(zhí)行完畢后，企業(yè)應按照決策目標以及實施計劃的要求和標準，對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價，及時發(fā)現問題，并找出原因，為下一次的經營決策提供必要的參考。十六、企業(yè)經營決策的方法科學的企業(yè)經營決策方法是人們對決策規(guī)律的理解和把握，是具體解決決策問題的手段和工具。科學經營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。1.定性決策法定性決策方法，也稱主觀決策法。這種方法是直接利用人們的知識、智慧和經驗，根據已掌握的有關資料對決策的內容進行分析和研究，對決策的方案進行評價和選優(yōu)。定性決策法主要包括以下四種方法。（1）頭腦風暴法頭腦風暴法又稱思維共振法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而形成創(chuàng)造性思維。特點是“敞開思路，暢所欲言”。在到一定的時間內“自由”提出盡可能多的方案，不允許任何批評，并且把所有方案記錄下來，留待稍后再做討論和分析。（2）德爾菲法德爾菲法又稱專家調查法，由美國蘭德公司首創(chuàng)，被用于預測和決策的方法。1）應用該方法的步驟。①以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見；②預測組織小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的結論；③幾輪函詢后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行抉擇。2）應用該方法的關鍵。①選好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質。②決定恰當的專家人數，一般10至30人較好；③擬訂好意見征詢表，因為它的質量直接關系到決策的有效性。（3）名義小組技術名義小組技術是指以一個小組的名義來進行集體決策，而并不是實質意義上的小組討論，要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是“背靠背，獨立思考”。（4）哥頓法哥頓法又稱提喻法，該方法由美國學者哥頓發(fā)明，是一種由會議主持人指導進行集體討論的定性決策法。1）哥頓法的步驟。①會議主持人把決策問題向會議成員做籠統(tǒng)的介紹；②由會議成員(專家成員)海闊天空的討論解決方案；③當會議進行到適當時機時，決策者將決策的具體問題展示給會議成員，使會議成員的討論進一步深化；④由決策者吸收討論結果，進行，決策。2）哥頓法的特點。先抽象，后具體。3）哥頓法的優(yōu)點。將問題抽象化，有利于減少束縛、產生創(chuàng)造性想法。4）哥頓法的難點在于主持者如何引導。2.定量決策法定量決策法是利用數學模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。根據決策條件的確定性劃分，定量決策方法一般分為確定型決策方注、風險型決策方法和不確定型決策方法三類。（1）確定型決策方法確定型決策是指在穩(wěn)定可控條件下進行決策，只要滿足數學模型的前提條件，模型就能給出特定的結果。這里主要介紹線性規(guī)劃法和盈虧平衡點法。1）線性規(guī)劃法。當資源限制或約束條件表現為線性等式或不等式，目標函數表示線性函數時，可運用線性規(guī)劃法進行決策。在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。2）盈虧平衡點法。盈虧平衡點法又稱為量本利分析法或保本分析法，是進行產量決策常用的方法。該方法的基本特點是把成本分為固定成本和可變(變動)成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產量或某一盈利水平的產量。可變成本與總收益為產量的函數。盈虧平衡點法有助于企業(yè)在決策時確定保本業(yè)務量。企業(yè)盈虧相抵時的業(yè)務量即為保本業(yè)務量。企業(yè)獲得利潤的前提是生產過程中的各種消耗能夠得到補償，為此，必須確定企業(yè)的保本業(yè)務量。（2）風險型決策方法風險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現不同后果，多種后果的出現有一定的概率，即存在著風險。主要有兩種方法。1）期望損益決策法。期望損益決策法是通過計算各個方案的期望損益值，并以此為依據，選擇收益最大或損失最小的方案作為最佳評價方案。一個方案的期望損益值是該方案在各種可能狀態(tài)下的損益值與其對應的概率的乘積之和。計算公式為：2）決策樹分析法。決策樹分析法是指將構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方法表現出來，并據以分析和選擇的方法。以損益期望值為依據，比較不同方案的損益期望值，決定方案的取舍。比較適合分析復雜的問題。（3）不確定型決策方法不確定型決策是指在決策所面臨的市場狀態(tài)難以確定而且各種市場狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預測的條件下所作出的決策。不確定型決策通常遵循以下五種思考原則。1）樂觀原則。樂觀原則是指愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的最大期望損益值為標準(即假定個各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生),在各方案的最大期望損益值中取最大者對應的方案。2）悲觀原則。悲觀原