人才梯隊建設方法人才梯隊是企業實現組織能力的核心構成，也是持續發展的重要保障。單一的“人才”概念無法轉化為組織能力，只有構建起內生的、可以新陳代謝的人才梯隊，企業才能依靠人但不依賴人，實現自我新陳代謝。就像建筑物的主梁一樣，人才梯隊在企業中也扮演著重要的角色。沒有人才梯隊，企業就沒有堅實的支撐，容易因為過度依賴某些個人而遭受重創。一、人才梯隊建設主要思路1、匹配業務發展是關鍵人才梯隊作為組織能力的核心構成，是企業實現自我新陳代謝的關鍵所在。然而，企業要實現人才梯隊的建設，必須與業務發展戰略相匹配。企業需要在業務發展的基礎上快速招募、戰斗、培訓和選拔人才，讓人才逐漸成為企業的核心力量，并形成內生的、可以新陳代謝的人才梯隊。只有這樣，企業才能實現自身的可持續發展。2、“內生”為主，“空降”為輔“內生”式培養是指在應屆生階段開始對人才進行培養，通過一年又一年的招聘、戰斗、培養和選拔，確保人才的穩定等級和穩定的隊伍。雖然空降部隊可以進行組織能力的突擊性、戰略性和結構性調整，但其作用是有限的。如果企業過于依靠空降部隊和外部的人才，反而會削弱內生的人才梯隊的建設。要注重內部人才的培養和選拔，同時配合業務的發展招募人才，才能形成內外兼備的人才梯隊。3、堅持長期主義養兵千日，用兵一時。人才梯隊的建設，是一個與業務擴張同步漸進式生長的過程，也只有如此，才能形成梯隊。一個成熟的人才梯隊建設體系往往需要5年甚至更長的時間。人才梯隊的形成實際上也是一個“優勝劣汰”的過程，需要較長期的磨合、歷練和考察，只有在競爭中勝出、在戰斗中成長起來的人才才能進入到企業的核心人才梯隊中去。4、人才梯隊建設的3大要素等級、評價、競爭是人才梯隊建設的三大要素。等級體系要有明顯的落差，才能夠形成梯隊。但很多企業存在誤區，只是通過設置多個副職或級別等方式，認為就可以形成人才梯隊。實際上，人才梯隊是在企業增長的過程中形成的，而關鍵在于如何評價和競爭流動。1、等級：有落差才有梯隊在這三個要素中，等級是區分不同價值高度的核心要素，包括職位等級、薪酬等級和人才梯隊。梯隊建設的核心要素之一是等級體系的落差，必須有層次才能區分不同的價值，激發動力。但許多企業存在誤區，認為多設置副職或助理崗位可以形成人才梯隊，或者設置許多職級等級構成職業通道。事實上，梯隊建設的關鍵在于增長和評價，而不在于職級等級的數量。即使只有兩個等級，只要強調“能者上、庸者下”，也能形成上升通道。因此，評價機制必須被明確以形成自然的梯隊。2、評價：有標準才有目標評價是梯隊建設的關鍵所在。對于企業來說，要正確理解評價的核心價值，即目標管理。企業的管理層應當深入了解目標實現的路徑，共同討論存在的問題和需要改進的地方。評價的標準讓員工明白什么是重要的，什么是優先的，什么是核心的。這時，員工就能夠知道自己的位置和方向，能夠對標自己的表現和價值。對于如何衡量員工貢獻的問題，我們需要明確衡量貢獻的關鍵在于“改進”，只有改進才是真正的貢獻。因此，在考核中應該以改進為核心參考指標，以此評價員工的工作表現。評價的數量是次要的，導向的明確才是最為重要的。評價不是單純的分數游戲，而是需要在超越自我、超越對手的過程中不斷推進企業的進步。評價激勵最重要的一個點是權責匹配，讓別人承認你的價值、看到你的能力，并給你一個合適的薪酬。這樣，就能激發員工的積極性和創造性，進而推動整個梯隊不斷成長。但是，眾所周知，評價也是一個難以做到的事情。如果沒有公正、公平的評價機制，員工就會感覺到被冷落，當然就不會積極發揮了。通常，企業內部的評價機制需要具備以下幾種條件，才能做到有效和公正：評價標準一定要統一、明確，并公示出來；評價標準一定要細致到微小的細節；評價必須是結果導向的，不能只看過程；評價一定要與獎勵、懲罰體系掛鉤，讓員工真正產生效應。評價應盡可能早做，至少提前2-3年進行規劃，以確保其發揮應有的作用。（人才梯隊評估示例）3、競爭：有流動才有活力競爭是人才梯隊的“試金石”。好的人才梯隊肯定是具有競爭力的。競爭即引入“能者上，庸者汰”的淘汰機制，并且嚴格執行到位，才能真正讓人才梯隊建設發揮實效。競爭是人才梯隊的“試金石”。好的人才梯隊肯定是具有競爭力的。競爭的意義更多的是在于激發員工的奮斗欲望，發揮出更強的能力和潛力幫助優秀員工對標企業價值和標準并實現晉升，快速形成人才梯隊。二、實施人才梯隊建設關鍵步驟1、人才需求分析企業中常會出現老板認為“無人可用”的情況，實際上并非缺乏人員，而是缺乏能夠滿足要求、具備執行力和成長潛力的人才或儲備人才。企業必須要清晰的梳理人才需求，才能知道如何搭建人才培養體系，才能更好地建設人才梯隊。如何界定人才是前提。圍繞企業的發展期望，列出一個人才需求特征條件表，圍繞條件表去評價現在的任職人員，距離這個條件表的評價，還有多大差距，從而確定當前的任職人員中，有多少人是符合要求的，不符合要的，還有多大差距。符合要求的人數是否滿足企業發展的需求。分析人才需求的步驟一般包含：1、建立人才篩選標準和方法；2、對現有任職人員進行評價和篩選；3、對篩選結果進行對比，確定與企業發展的需求相比，人員數量、技能水平和任職能力的差距程度。還需要補充一條，就是要明確企業發展對人才的基本要求，這個是建立人才篩選標準的基礎。4、圍繞差距列出一個清單，確定需求程度。5、對需求進行整理，分新增（需要通過增加人員或輪崗來補充）和提升（對現在的任職人員進行針對性梳理，確定其技能、知識、能力水平的差距和提升目標）兩個部分，確定人才需求。可以看到，人才需求分析的過程實際上相當于一次人才盤點。面對一邊是“無人可用”的緊迫，一邊是高效梳理組織人才需求的壓力。數字化時代，一些大型企業組織HR開始引入數字化工具來輔助人才需求分析。比如，某互聯網企業HR借助紅海云HR系統軟件的數字化人才盤點工具，結合企業需求建立關鍵崗位的勝任力模型，統一人才評定標準。由于HR系統早已將企業組織人才所有數據自動采集、匯總與分析，可以對人才進行心理、能力、素質等多維度實現快速在線評價與盤點，高效輔助人才需求分析。2、構建人才梯隊資源庫企業的人才梯隊體系一般可以分為三種：1、關鍵崗位人才梯隊指為關鍵崗位甄選繼任候選人，并對候選人進行培養、選拔、任用等系列工作。關鍵崗位是指對企業生存發展起重要作用、與企業戰略目標的實現密切相關、承擔重要工作責任、掌握關鍵技能、稀缺人才擔任的崗位；哪些是關鍵崗位，需要通過評估后確定，關鍵崗位繼任計劃包括相關管理崗位，如：總裁、副總裁、總監、企業相關的部門總經理/副總經理、各下屬公司總經理/副總經理等、下屬企業核心技術骨干等等。2、管理崗位人才梯隊旨為管理崗位甄選繼任候選人，并對候選人進行培養、選拔、任用等系列工作。管理崗位繼任計劃包括：企業相關部門負責人、下屬公司相關部門負責人等。3、關鍵人才后備梯隊符合企業人才標準，發展潛力大的，還沒有進入繼任計劃的人才，而制定的儲備計劃。包括管理崗位的人才及專業性強或技術性復雜的非管理職崗位人才，如：市場營銷人才、專業技術人才、質量管理人才等，有針對性地進行培養，通過考評合格者予以正式任用。制定人才繼任計劃人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業發現、挑選并培養本崗位繼任候選人的行為；繼任人選來自于兩個方面：企業內部選拔和外部招聘，繼任候選人是作為本崗位的儲備干部，并非取而代之。人才繼任計劃實施的直接結果是形成企業人才梯隊資源庫，即企業不同層級的重要崗位都有繼任候選人名單，保證了企業人才隊伍的連續性，滿足企業業務持續發展的需求。（某企業應用紅海云HR系統制定繼任者計劃）人才梯隊資源庫“容量”設定（1）關鍵崗位、管理崗位的人才梯隊資源庫“容量”為1:3，即一個崗位的繼任候選人有三個候選人。（2）儲備人才梯隊資源庫“容量”首先應該考慮該崗位對人員需求的總量，以1:3為參考，制定總需求與人才梯隊的比率。（特別說明：進入人才梯隊資源庫的人才不能成功當選為繼任人時，經考評符合規定要求的，可以給予崗級的晉升，給予人才發展機會，同時避免“人盯人”的現象。）3、后備人才甄選甄選優秀人才進入人才梯隊資源庫，并接受針對性的系統培養。1、提煉關鍵崗位/管理崗位/關鍵人才庫的成功關鍵特質高績效者是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的工作績效不同于一般的員工。2、設計繼任崗位評估模型完成成功關鍵特質提煉后，需要對每個繼任崗位開發一套評估模型。比如，根據管理崗位的定義和內涵，被繼任管理崗位一般由成功關鍵特質、任職資格要求、以往工作績效、綜合素質要求等要素組成：（1）成功關鍵特質成功關鍵特質包括職業素養、核心能力、心理素質、知識素質等，又以核心能力為重點。（2）任職資格要求任職資格要求參照崗位說明書和任職資格體系中的規定。（3）以往工作績效設定最低要求的工作業績標準，評估繼任候選人在最近2年的工作業績。（4）綜合素質綜合素質包括職業能力類型、職業個性（氣質、性格）、職業傾向（動機、興趣、價值觀）等組成，評估候選人的能力類型與崗位匹配度、性格與崗位的匹配度、氣質類型與崗位的匹配度、職業動機與崗位匹配性、職業興趣與崗位匹配度、職業價值觀與崗位匹配度等。3、組織制定甄選制度與流程：以某企業后備人才選拔程序為例①：由目前各部門對應的關鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員，如無合適人選的進行上報并提出原因，由人事行政部推薦人選。②：后備人才由對應各部門負責人初審后，報人才培養領導小組進行審定。③：對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—2名候選人，如果公司內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。4、人才培養方案1）人才梯隊培訓需求分析繼任崗位分析：根據組織戰略、組織管理和該崗位的工作特點，分析繼任該崗位的繼任者需要培訓哪些課程。繼任候選人分析：對繼任候選人的能力、素質、態度等進行分析，找出候選人的共同點；根據繼任崗位的培訓需求，增加或減去繼任候選人的共同點，按崗位規劃候選人培訓課程體系，每個崗位的繼任候選人是統一的培訓課程體系。繼任者分析：通過甄選，確定繼任者后，根據參與候選人測評的結果、繼任候選人培訓結果、新崗位上任前的需求，規劃繼任者個人的培訓課程體系。2）制定與實施培養計劃人才培養規劃，包括培訓計劃、崗位訓練、績效評價、技能優化和持續的崗位鍛煉，再就是按職業規劃和職業晉升通道，逐步實現崗位調整。最終幫助篩選的人才實現其職業規劃和職業目標。需要安排必要的學習經費投入，技能提升引導、配置職業導師，以及引導參加企業安排的培訓的同時，也要制定個人的學習和技能提升計劃。企業的HR部門，一方面策劃并推動企業的培訓，另外還需要引導、評價和跟蹤個人學習計劃的執行狀態。學習的成果通過崗位實踐加以評價，績效瓶頸通過培訓和督促自我學習，獲得更多的方法和技巧去做突破。5、建立評價機制通過評價，確定是否可以配置到某個崗位作為后備干部，或后備人才，或企業的儲備人才，篩選的培養對象，配置為崗位人員的后備人員后，需要跟蹤其績效表現，以確定是否具備了被培養的條件、達成了培養目標。現在有很多工具，如管理干部測評、人才評價、崗位勝任力評測等，都是評價與發現人才的方法。其實，人才梯隊評價也可以成為培訓計劃的起點。通過展開人才梯隊建設，使培訓變得更加系統，各項課程之間的關聯，以及培訓內容與崗位實踐與崗位績效表現之間，能夠建立很好的關聯度。人才梯隊建設的五個步驟摘要：作為一名專業的HR，人才梯隊建設是我們必不可少的工作。本文將介紹人才梯隊建設的五個步驟，幫助企業建立起完整的人才梯隊體系，提高企業核心競爭力。人才梯隊建設的五個步驟一、制定人才梯隊建設計劃制定人才梯隊建設計劃是人才梯隊建設的第一步。在制定計劃時，需了解企業現有的人才梯隊情況，以及企業未來發展所需要的人才類型和數量，從而制定出符合實際情況的人才梯隊建設計劃。二、開展人才儲備工作人才儲備是人才梯隊建設的核心，也是長期規劃的關鍵。通過招聘、校園招聘、內部晉升等方式，將符合企業要求的人才納入儲備庫，為企業未來的人才需求做好充分準備。三、建立人才梯隊培養機制建立完善的人才梯隊培養機制是人才梯隊建設的重要環節。通過培訓、輪崗、掛職等方式，將人才從低層次向高層次發展，提高人才的綜合素質和管理能力，為企業的發展提供更多的人才儲備。四、完善人才梯隊評價機制完善人才梯隊評價機制是保障人才梯隊建設的重要手段。通過設立科學的人才評價指標，對人才進行量化評價，為企業的人才管理提供科學依據，促進人才的發展與成長。五、加強人才梯隊建設宣傳加強人才梯隊建設宣傳是人才梯隊建設的重要環節。通過多種方式宣傳企業的人才梯隊建設成果，提高企業的品牌形象和知名度，吸引更多高素質的人才加入企業。人才梯隊建設是企業長期發展的重要保障。在實施人才梯隊建設時，必須有完整的規劃和系統的措施，才能確保企業的人才梯隊建設工作取得長期和可持續的成效。人才梯隊的建設應該怎么做？首先我們要搞清楚人才梯隊建設的含義，所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。人才梯隊建設的實施步驟。1.進行人才盤點，明確梯隊人員需求人才盤點是人才梯隊建設的第一步，主要目的是通過人才盤點，了解企業人力資源現狀，并結合企業發展規劃，預測企業未來發展對人才數量及質量的要求，通過與人才盤點的結果進行對比，進一步明確企業未來幾年的人力資源需求，再結合企業的實際情況，進一步明確企業梯隊人員的需求。這是一個比較復雜的過程，需求全面的對企業現有人力資源進行盤點，同時也要結合企業的發展戰略，才能找準需求，這樣人才梯隊建設才有意義。人才盤點可以從人員的數量、質量(包括年齡、工齡、學歷、專業、績效水平、流失情況等反應人才質量的多個維度進行)兩方面進行評價，通過盤點我們可以了解到企業哪些人力資源是充足的但未來是緊缺的，哪些崗位人員是能勝任的和哪些人員的素質是急需提升的等等。只有通過人才盤點了解企業人才現狀并結合企業未來的發展規劃，我們才能明確企業究竟要培養哪些崗位的人才梯隊。2.梯隊人員的選拔在明確了入選人才梯隊的崗位后，就需要選拔相應的梯隊人員了。一般來說，梯隊人員選拔以兼職為主，且以內部選拔為主，當然特別重要的崗位內部無適合培養對象時也可以考慮外部招聘。在制定選拔標準時一定要結合企業發展規劃對人才的質量要求，注重知識技能的同時也要兼顧發展潛力，識別出高潛力人才。3.培養計劃的制定與實施。培養計劃的制定尤為關鍵，直接關系著梯隊建設的質量。HR部門應首先根據培養崗位的勝任素質模型(包括該崗位需具備的知識、技能、能力等)，結合培養人的素質現狀，制定出針對性的培養學習計劃。下表是我司質量經理崗位梯隊人員的標準化培訓課程：培養計劃的實施形式可以使多種多樣的，如內部課堂培訓、委外進修、外派培訓、自我學歷及職稱提升、崗位輪換等，下表是我司的人才梯隊培養的TACT模式：此外，HR部門要加強對培養期的管控，為學員指定指導師傅，監督培養計劃的按時實施，多與培養人及指導師傅、部門負責人溝通，及時評估培養計劃的實施情況，適時調整。4.培養期的跟蹤考核跟蹤考核是識別培養效果的衡量標準，我司的人才梯隊考核采取階段考核(按季度考核)及終期考核相結合，采取KPI考核為主，360度測評為輔。階段考核合格方可進入下一階段的培養，考核不合格重新培養學習，多次考核不合格將退出人才梯隊，保障梯隊人員優勝劣汰，滾動進出。詳見下表：5.梯隊人員的提拔任用與后期評估對于順利通過考核的人員，要及時納入才人庫并提拔至培養崗位。只培養不提拔，那人才梯隊建設將毫無意義。此外，提拔至培養崗位并不意味著人才梯隊建設的結束，要及時對提拔后的培養人員績效情況進行評估，一方面是檢驗人才梯隊建設有效性的標準，也為后期再進行相同崗位培養計劃的制度提供依據。三、人才梯隊建設的關鍵點1.人才梯隊建設思路大致相同，但必須結合公司實際情況。2.積極需求公司高層支持和業務部門的配合3.培養過程中對導師的激勵必不可少，注重正激勵，輔以一定的負激勵。4.注重對梯隊人員的動態管理，有進有出，確保梯隊人員質量。5.明確梯隊管理參與人員職責，各司其職。企業在發展過程中，如何保障人才的穩定性、合理流動性，使得企業人員素質能力能夠有序提升、良性適應企業的發展？這里不得不提一下人才梯隊建設的重要性，人才梯隊建設方案的落地就是很好的保障公司戰略得以推行的好工具。今天就和大家一起淺談曾經幫助企業設計人才梯隊建設的思路與實施過程。希望有能給到大家啟發，同時也歡迎有實戰經驗的同仁多溝通交流相互學習。首先，任何一項公司級的大型方案，必須引起高層（企業老板、總經理）的重視，因為沒有公司高層認可與支持是不可能成功的，人力資源部想自己開展此項活動，也只能自編自演很難有好的成果。下面為您分享成功經驗：第一階段：成立人才管理委員會；商討建立公司中長期人才發展觀及未來3-5年人才發展規劃綱要。1.目的：建立XXX公司人才發展觀，并規劃未來3-5年公司發展綱要，作為今后人才梯隊建設指導性文件和行動綱領。2.計劃步驟：第一步：收集匯總企業文化價值內涵，包括企業愿景、企業使命、企業精神、企業經營理念、企業戰略、質量方針、用人機制與標準等資料；盤點現有人員結構情況。第二步：征詢總經理對公司未來發展所需要的人才要求與期望。第三步：成立人才管理委員會。第四步：提煉核心關鍵詞，形成簡潔、準確的公司人才發展觀。第五步：撰寫公司未來3-5年內在各運營模塊人才發展規劃。3.預期成果：1)形成公司人才發展觀核心理念。2)形成公司未來3-5年人才發展規劃綱要，作為企業在選、用、育、留參考依據或指引綱要。預計時間：1個月。第二階段：建立以企業戰略為中心的公司人才素質能力模型和等級詞典。1.目的：通過挖掘企業戰略下未來人才需求，建立公司核心素質能力模型，作為未來甑選人才和內部識別人才的有效工具和手段。2.計劃步驟：第一步：基于企業戰略下的核心素質與核心能力關鍵詞提煉，如“熱忱勤奮”，“樂于奉獻”，“主動負責”，“追求卓越”，等。圍繞價值觀、能力、績效、潛力評價形成公司核心素質能力模型。第二步：對每一個素質能力模型予以等級劃分，明確每一個等級定義、具體行為表現、負面表現，行為級別標準。第三步：形成公司核心素質能力等級辭典。3.預計成果：建立適合于公司的核心素質能力模型及等級辭典。預計時間：2-3個月（有外部專家參與，權威與效能會提高很多）第三階段：現有人力資源盤點，識別關鍵崗位（管理崗位）人才現有能力及潛力人才（人才測評技術運用）1.目的：通過崗位勝任力測評，了解公司人崗適配情況及關鍵崗位空缺狀況，并制定相應的措施。2.計劃步驟：（此階段建議購買相應的人才測評軟件系統對人員進行測評）第一步：人力資源部組織用人部門識別盤點關鍵崗位，制成關鍵崗位地圖。針對關鍵崗位，結合公司各崗位績效考核管理，對公司現有人力資源進行評估（利用測評技術），