蘇州工業園區新海宜電信開展股份

流程重組，構建面向訂單的生產管理模式

——管理改善工程建議書

2004年7月重要說明2004年7月6日凱捷中國工程經理金嶠偉先生、參謀聶凱先生應邀拜訪了蘇州新海宜公司，并對新海宜包括金總和錢總在內的中高層進行了為期兩天的訪談，對新海宜的現狀有了深入了解。2004年7月10日，凱捷中國副總裁李放先生、工程經理金嶠偉先生再次拜訪新海宜，同張總經理進行了深入溝通，進一步明確了咨詢意向。本工程建議書系凱捷咨詢公司對新海宜依據現有資料由外及內的審視，因此不可防止地會引入一些推測和假定。本報告不代表對新海宜公司的結論性診斷和真實建議。工程開始以后，凱捷咨詢將會進行深入的內部調研，從而有可能產生與本工程建議書中內容不同的結論本工程建議書中的稱謂及縮寫：蘇州新海宜：新海宜電信、新海宜、委托方凱捷中國公司：凱捷咨詢、凱捷、受托方?2004CapGemini-Allrightsreserved本工程建議書分為四個局部 頁數1.工程背景及凱捷理解 5

2.凱捷對工程的解決思路173.工程的工作展開和組織報價 244.工程參加人員介紹 36?2004CapGemini-Allrightsreserved新海宜電信是一家專注于電信系統周邊設備領域的供給商，現已形成三大類產品系列集配線類產品通信管材監控類產品接配線產品，JPX、GPX、MPX系列等寬帶接入產品，NPX01系列充氣機產品，CO18系列通信網絡監控系統產品通信防雷產品主要產品競爭情況同質化，價格競爭，市場萎縮，規模需求減少業內有規模企業20家左右，新海宜排在5位左右充氣機領域占有20％左右的份額，有一定優勢MDF監控類相對優勢較大，國內競爭對手2－3家產品附加值較低，沒有技術門檻，價格競爭歸屬到制造三部，擁有整套的研發、采購、生產和銷售環節資料來源：新海宜訪談，Web，凱捷整理PVC管?2004CapGemini-Allrightsreserved經過貿易起家、技術奠基、實業擴張等幾個階段的開展，取得了輝煌的成就貿易公司作為武漢某設備公司的經銷商，負責華東市場的產品銷售產品技術奠基實業擴張97年開始籌備成立自己的開發、設計部門，并在接下來一年取得了快速開展總裝為主，業務模式主要是大量的外購零部件，主要進行總裝和銷售。這個階段是“暴利〞階段產品同質化現象嚴重、價格競爭劇烈，企業開始進行了價值鏈的延伸開始進入零部件的制造生產環節，部裝、總裝等1997年2001年時間原始資本積累，感受到通信行業高利潤和開展潛力！市場增速變緩，同質化競爭劇烈。進入制造環節，價值鏈延伸資料來源：新海宜訪談，凱捷整理?2004CapGemini-Allrightsreserved隨著中國電信行業市場化程度的不斷提高，新海宜電信面臨著來自市場的快速反響能力和降本增效的壓力外部壓力內部壓力主要客戶為5大運營商，交易中新海宜處于被動，沒有侃價實力華東市場大規模建設頂峰已過，現有訂單多是小批量定制，難以組織規模生產，且交付期壓力交大市場上同質化競爭劇烈，存在價格壓力。公司的毛利潤已從60%下降到40％管理根底薄弱，組織架構和管控體系沒有隨業務模式轉變和經營規模擴大而做相應調整內部管理架構復雜，部門流程多是“隨需而建〞，權限分工體系不清晰運作效率差，研發、采購、生產和銷售等環節配合不好。協同工程差新海宜資料來源：新海宜訪談，凱捷分析?2004CapGemini-Allrightsreserved通過兩天的企業高層訪談，我們認識到了新海宜公司目前存在的一些問題……產品非標準化、訂單驅動型運作缺乏一套可支撐的流程采購、研發、工藝和業務等都是多“口子〞運作，功能重疊，不好管控“人治意味〞大于“制度〞，財務部門缺乏對企業“進〞和“出〞的實時監控部門間職責不清，研發、采購、生產和銷售等環節配合不好缺乏原那么，制度流程多是“隨需而建〞，高度概括操作性低根底管理薄弱，本錢核算、采購核價和供給商管理等體系都沒有建立資料來源：新海宜訪談，凱捷整理?2004CapGemini-Allrightsreserved……這些問題涉及到價值鏈的各個環節產品開發在一級部門，工藝放在三級部門，同步工程比較差產品非標準化問題，重新設計、開發較多產品開發流程缺乏，立項〔與前端市場需求脫節〕、費用控制供給商管理體系缺位，缺乏采購標準，供給商目錄至今都沒有建起來采購的控制放在總經理，缺乏相應的監控體系缺料情況比較嚴重內部訂單體系沒有建立起來生產方式改變后，工藝過程沒有優化生產指令系統不健全，以產品訂單下達的，產品物料展開不到位本錢結構不清晰，事后監控技術采購制造銷售財務管理體系華東區域為主，相對飽和，產品線的擴張和市場領域托張是必需銷售的預測性不好，每月25號做需求預測，對采購的指導性不夠交期確定放到銷售部門，又無很好的溝通客戶方案調度、物流等5大運營商，市場空間有所增加，差異化也增加了訂單的交付期壓力，小訂單，難以組織規模生產同質化競爭，存在價格壓力?2004CapGemini-Allrightsreserved新海宜準備上ERP系統，借助于信息化手段來解決降低本錢、有效監控和內部流程的協同運作等問題控制本錢上ERP目標有效監控協同運作強化本錢管理，顯著降低采購、生產制造本錢及時掌控庫存狀態，防止不必要的過期損失提高庫存管理的準確性，加快庫存周轉速度建立供給商管理體系，合理選擇、考評供貨商，躲避采購風險，提高供給準確性管理者通過系統實現整個業務運作狀況的監控，使得整個業務協調、有序進行提供靈活的業務流程處理，并且能夠實現有效的管理控制。加強對“進〞和“出〞的實時監控保證銷售政策的嚴格執行，包括：價格體系、信用政策等建立部門間高效協同的運作機制，加快反響速度，提高客戶的滿意度建立完善的方案管理體系，提高方案管理水平，實現按方案采購、按方案生產，降低資金占用及時反響各種例外信息〔銷售、采購、生產等信息〕，提高信息的準確性，及時解決問題和科學決策資料來源：新海宜訪談，用友提供資料，凱捷整理?2004CapGemini-Allrightsreserved本次管理改善工程的重點是組織結構和流程重組，同時要兼顧后期的ERP實施，考慮軟件上的可實施性確認組織結構和權限體系重組流程，改進流程效率對軟件功能選擇提出獨立建議BRP/ERP的有效結合是保證工程實施效果的關鍵工程目標凱捷觀點BPR是企業的革新戰略,重要的是實現現有流程的再設計,以提升流程效率，而ERP只作為實現上述目標的工具，一個有效的推動器ERP本身是面向流程的管理，但其不是固化現有的流程，實施成功的關鍵在于流程的優化和根底管理的改進ERP實際上是一個大型的BPR與大型的計算機信息系統的結合體，沒有優秀的BPR，就不會有優秀的ERP；成熟的ERP產品是在許多企業經歷無數BPR后總結出的結果，里面積累的標準流程可以指導企業開展BPR工作?2004CapGemini-Allrightsreserved凱捷認為，首先需要明確新海宜戰略開展方向，不同開展思路對組織結構、流程重心和流程績效等的要求也不一樣戰略走向戰略目標未來發展戰略組織設置原有產品新產品原有市場新市場產品線擴張市場拓展華東市場以市場為核心的組織組織設置將以銷售部門為龍頭，以訂單流程為主線制造部門、技術部門提供支持用研發來驅動的組織研發部門為龍頭，以新產品研發為主線，拉動市場制造部門、銷售部門提供支持戰略驅動模式流程重組BPR?2004CapGemini-Allrightsreserved基于新海宜現有的業務特點，凱捷建議新海宜選擇MTO型的生產組織模式，主要特點是離散為主、裝配是重點制造業生產類型*按訂單裝配〔ATO〕按庫存生產〔MTS〕批量生產連續生產按訂單制造〔MTO〕重復生產工藝路線靈活，制造資源協調困難生產方案制訂與生產管理任務繁重部門間的協調要求高，流程效率高運營難點分類標準：GartnerGroup2001，凱捷整理對信息系統的要求較高！?2004CapGemini-Allrightsreserved凱捷咨詢愿意以自己的專業知識和工程經驗，幫助新海宜電信建立MTO型的生產組織模式銷售技術采購生產制造銷售預測訂單線索營銷管理零部件儲藏庫存儲藏滿足簽單、發貨技術評審庫存滿足不滿足通過，提供BOM結構采購Leadtime排程、產能協調技術、工藝準備零部件采購生產制造預測線訂單確認簽訂訂單明確交貨期和價格零部件庫存出貨MTO模式運作邏輯框架圖（示意）?2004CapGemini-Allrightsreserved凱捷認為，新海宜當前迫切需要解決以下三大問題，以構筑起面向訂單的、小批量定制的生產組織方式建立適合MTO的生產組織系統，解決交期緊、本錢高等問題！123加強預測用庫存來平衡部分零件的采購周期，，采用滾動排單平衡機制來增強產能柔性，以匹配產能規模與市場需求重組生產線系統，促成零件的通用化和部件的模塊化，提高制造柔性，應對市場需求的非標準化問題導入內部訂單體系，完善物料編碼和訂單批號系統，解決小批量定制帶來的成本不經濟性?2004CapGemini-Allrightsreserved加強預測用庫存平衡局部零件的采購周期，用滾動排單平衡機制來增強產能柔性，以匹配產能規模與市場需求1滾動預測、訂單匹配機制示意8月12月9月10月11月訂單預測按周走〔每月四周〕訂單確認按天走〔每周五天〕客戶訂單內部常規訂單預測訂單關鍵點2分解、匹配產能排程，平衡交貨期關鍵點3用內部常規品訂單來利用過剩產能8月9月10月關鍵點1滾動預測，修正調整。并可提前采購10月11月?2004CapGemini-Allrightsreserved重組生產線系統，促成零件的通用化和部件的模塊化，提高制造柔性，應對市場需求的非標準化問題產品內部復雜性零件通用化部件模塊化工藝標準化確認通用件，建立根本零件表合并平行的零件系列，結構化零件表同步產品研發與工藝設計標準鉆孔、螺釘等的通用化柔性響應速度控制本錢質量采購本錢降低庫存本錢降低零件可獲得性供給商快速交貨柔性制造消除制造準備工作

2分解產品系列，確認相似的部件組塊，模塊化?2004CapGemini-Allrightsreserved導入內部訂單體系，完善物料編碼和訂單批號系統，轉化到內部訂單，解決小批量定制帶來的本錢不經濟性3

內部訂單處理流程示例分析工藝流程產品BOM銷售訂單A銷售訂單B銷售訂單N準備技術文檔分解組合成內部訂單零部件#x零部件#n采購生產制造組裝成銷售訂單業務技術方案協調采購生產制造客戶分解、轉換成內部訂單庫存平衡采購周期長庫存準備庫存統一口徑傳送到內部統一口徑傳送到內部統一內部編碼?2004CapGemini-Allrightsreserved按照MTO系統〔面向訂單制造〕的要求，新海宜電信面臨著組織變革、流程重組等一系列課題需要系統解決現存問題組織結構設置重疊臃腫，職責不清1基礎管理薄弱，標準化程度差4缺乏有效管控體系，“人治”大于制度3技術中心：產品研發的標準化，技術工藝的同步工程，訂單評審參與制造中心：內部閉環系統的方案協調，統一外部訂單到內部的傳遞接口、并進行制程跟蹤，標準各環節leadtime銷售中心：訂單的預測性，預測與訂單匹配準確度，同其它部門協調接單確認管理控制的重心和原那么制定監控標準，設置監控預警點，明確例內控制和例外控制，及權限體系強調財務部門的實時監控、實時的本錢核算與控制功能建立并完善產品的BOM結構，強化內部知識積累完善內部人力資源管理體系和后勤支持系統培養制度執行的環境，明確制度建立的程序，取締“隨需而建〞關鍵改進方向流程不通暢，部門間協調脫節2業務流程的設置原那么是高效、保持整合性和協同性業務流程體系以訂單流程做為主線走，協調調動其它流程整體性考慮業務流程和管理流程的交叉設置，構筑層次化的流程體系凱捷建議本次的項目重點?2004CapGemini-Allrightsreserved本工程建議書分為四個局部 頁數1.工程背景及凱捷理解 5

2.凱捷對工程的解決思路223.工程的工作展開和組織報價 244.工程參加人員介紹 36?2004CapGemini-Allrightsreserved凱捷認為，BPR是以戰略規劃為前提，在明確的流程重心、流程績效和流程環境的根底上，通過流程優化提升競爭力建立MTO系統為導入信息系統做準備交期控制本錢控制流程重心流程環境組織結構與授權體系方案預算KPI績效考評BPR戰略規劃競爭能力制定公司戰略愿景及各階段開展目標、措施提升公司核心競爭力1、業務流程上，以方案協技術為抓手增強協同性流程績效2、以核心流程帶開工作標準系統的完善本次工程重點關注解決?2004CapGemini-Allrightsreserved清晰公司的戰略目標，明確業務開展重點，以此確定流程重組的方向及重點環境審視戰略定位業務重點增長階梯戰略目標流程重組策略具體流程優化通過與管理層的充分溝通討論，確定公司的戰略目標和總體目標側重點。根據總體目標的側重點，確定流程重組的方向和側重點。在具體的流程重組策略指導下，兼顧質量、本錢、時間三方面因素，流程優化。面向客戶快速反響加強監控訂單生產確保質量縮短周期控制本錢持續改善戰略規劃競爭能力?2004CapGemini-Allrightsreserved凱捷建議，MTO生產模式轉換和導入信息系統的管理改善準備是新海宜BPR的兩大重心企業流程重組的重心建立面向客戶的MTO生產方式為導入信息系統作管理準備對客戶需求做快速反響強調業務流程的協同性，變革組織結構，提升流程效率帶動完善工作標準體系，設好相關接口?2004CapGemini-Allrightsreserved凱捷建議，為適應MTO生產方式，新海宜應采取四大中心的組織結構總經理技術中心管理中心總經辦銷售商務客戶服務采購倉儲物流研發工藝檔案管理財務品管人力資源行政信息推進研發、工藝同步，采購制造同步，制造體系一體化運作集中控制了訂單交貨期，提高了反響速度統一銷售管理財務、人事、行政、信息作為管理平臺為業務提供支持成本中心費用中心制造中心銷售中心

凱捷建議組織架構（供討論）方案協調總師辦制造市場業務優勢?2004CapGemini-Allrightsreserved在新的組織結構下，新海宜將由原先的功能驅動運營轉化為以流程驅動為中心的運營方式重功能，輕流程，協同性較差溝通本錢很高、效率低下，反響速度很慢，難以滿足小批量，多品種的訂單式生產以流程為中心，功能相對弱化業務流程是連續的，協同性好溝通效率高能適應快速多變的需求。功能驅動運營采購制造銷售技術產品開發流程訂單制造流程客戶獲取流程關鍵流程驅動運營客戶/內部客戶確定職責和權限體系導入信息系統的前提?2004CapGemini-Allrightsreserved同時，財務預算和KPI業績考評體系為流程重組提供了執行力的保障業績考評體系方案預算運營流程組織結構根據戰略目標確定各部門及個人的KPI指標確定薪酬鼓勵原那么實施績效考評根據公司戰略目標確定年度經營方案確定公司及各部門的財務預算確定組織結構中崗位職責和權限確定管控原那么?2004CapGemini-Allrightsreserved制造體系的一體化運作，集中控制了訂單交貨期，對訂單的快速反響將直接影響對本錢的控制客戶技術采購訂單交貨制造MOT的訂單為導向內部:采購、制造leadtime的控制制造體系的一體化外部：產品控制交期的關鍵控制協調點推進研發、工藝、預先采購的同步工作技術開發由訂單意向至訂單生成，各部門信息共享，合力根據現有和預測的產能力安排最正確的訂單交貨期根據庫存的信息定制作業方案物料的配送協調供給商管理根據生產方案的實施達成度質量控制交期的控制協調集中配送，部件配送客戶驗收，收款售后效勞交期控制

由各部門上下結合、一同達成；由早期的訂單管理及運作過程中的內部協調相互控制，制造體系的一體化合理安排了產能，加速了訂單交期?2004CapGemini-AllrightsreservedBPR隱性本錢與顯性本錢相互影響，BPR是最直接作用于降低業務中的隱性本錢，做到控制本錢，改善業務循環，從而提高企業最終收益材料本錢人工本錢管理本錢資金本錢采購標準零部件的標準化規模采購通用化排期合理化周轉速度加快降低資金預算本錢周轉速度加快降低總本錢改進建議隱性本錢和顯性本錢相棲相關

顯性本錢是過程本錢的實際表達

顯性本錢的增多和運作過程的時間加長是隱性本錢隱性

本錢顯性

本錢可以直接表達過程成本企業而對于隱性成本的控制則必須通過對業務流程的優化和重組，通過更有效的業務運作方式來控制改良建議體現于顯性成本BPR?2004CapGemini-Allrightsreserved凱捷建議，以方案協調為抓手，帶動制造、采購、物流、技術、人力資源等流程，提升快速反響能力銷售預測客戶訂單技術開發計劃協調采購制造倉儲物流人力資源工藝設計財務方案協調拉動路線銷售部技術中心制造中心IT支持平臺示意分析?2004CapGemini-Allrightsreserved以核心流程帶開工作標準系統的完善客戶物料編號采購目錄采購提前期質量標準本錢標準平安庫存標準BOM標準產品編號工序標準、編號訂單履行標準內部交期標準技術標準工藝標準質控標準本錢標準技術采購訂單財務監控交貨制造訂單編號產品編號總提前期客戶評審標準產品編號工序號交期標準配送標準核算標準授信額度付款標準本錢標準?2004CapGemini-Allrightsreserved部門職責職位職責精確、恰當、嚴謹的流程文本是業務流程有效運作的保障流程流程＋橫向的業務描述流程圖和工作手冊橫向貫穿各個部門，通過業務處理的過程為中心，明確各部門在改流程中該起的作用縱向的功能描述部門職責和崗位職責由縱向描述了各部門間和部門內部崗位間功能劃分各部門僅為舉例?2004CapGemini-Allrightsreserved凱捷可以主導設計一系列非常重要的管理流程及輔助流程輔助管理流程招聘流程解聘流程培訓計劃流程考評流程（年、季）晉升流程（薪酬、崗位）人事行政財務審計制度的編制與執行制度文件的修改財務審計流程離任審計流程預算執行審計會計核算流程應收帳款管理流程應付帳款管理流程 報銷流程

經營管理流程經營計劃與預算編制流程經營計劃與預算調整流程經濟合同管理流程核心領導層任免僅為舉例?2004CapGemini-Allrightsreserved相關流程 客戶意向訂單、訂單預測、訂單審核、訂單簽訂、訂單處理、訂單進度、訂單交貨、訂單驗收、訂單結存2. 參與方銷售研發采購3. 關鍵控制點銷售部門的準確度、信息共享客戶要求產品工程是否能符合公司產品線路及生產能力訂單落實與訂單處理同時，凱捷將同ERP軟件提供商協作，設計出訂單式生產型企業的主要業務流程〔1〕采購制造交貨訂單預測客戶訂單技術研發工藝?2004CapGemini-Allrightsreserved相關流程 產品規劃、產品開發、產品改進、產品立項、產品評審、產能排序2. 參與方研發工藝制造3. 關鍵控制點方案調整評審同時，凱捷將同ERP軟件提供商協作，設計出訂單式生產型企業的主要業務流程〔2〕采購制造交貨訂單預測客戶訂單技術研發工藝?2004CapGemini-Allrightsreserved相關流程 供給商管理、采購需求、采購預測、訊價流程、緊急采購、合約評審、交審入庫2. 參與方采購研發制造3. 關鍵控制點采購渠道材料本錢材料質量同時，凱捷將同ERP軟件提供商協作，設計出訂單式生產型企業的主要業務流程〔3〕采購制造交貨訂單預測客戶訂單技術研發工藝?2004CapGemini-Allrightsreserved相關流程 作業方案、車間領料、作業控制、質檢、用期檢驗、裝配、平安運作2. 參與方制造技術3. 關鍵控制點時間點質量同時，凱捷將同ERP軟件提供商協作，設計出訂單式生產型企業的主要業務流程〔4〕采購制造交貨訂單預測客戶訂單技術研發工藝?2004CapGemini-Allrightsreserved相關流程 檢驗、入庫、安裝、客戶驗收、結單2. 參與方制造采購銷售物流3. 關鍵控制點本錢檢驗效勞交貨期控制同時，凱捷將同ERP軟件提供商協作，設計出訂單式生產型企業的主要業務流程〔5〕采購制造交貨訂單預測客戶訂單技術研發工藝?2004CapGemini-Allrightsreserved本工程建議書分為四個局部 頁數1.工程背景及凱捷理解 5

2.凱捷對工程的解決思路173.工程的工作展開和組織報價 454.工程參加人員介紹 xx?2004CapGemini-Allrightsreserved本次工程分為3個階段來進行，方案在14周內完成，在各個階段中，我們重點完成以下主要工作時間安排工作內容工程啟動會中期報告最終報告4周4周6周工程啟動會內部訪談公司資料收集與分析外部訪談研討會，確定戰略目標及管控原那么診斷報告編寫和匯報組織結構調整建議授權體系建議方案預算流程建議績效考評流程建議業務流程的審視及改進建議MTO系統方案的初步建議中期報告編寫和匯報組織架構的最終確立流程體系的結構與層級健全核心管理流程關鍵業務流程的優化流程描述程序文件的編寫最終報告編寫和匯報研討會內部調研和診斷BPR方案建議流程細化及實施?2004CapGemini-Allrightsreserved在第一階段，通過內部調研，分析新海宜在管理體系和流程運作方面存在的主要問題1.1內部管理體系診斷1.2內部運營狀況分析工程目的工作方法階段性成果確定戰略目標和管控原那么現有流程的運營環境分析現有業務流程和管理流程的業績改善目標了解新海宜目前管控要求和組織架構，并分析其業務流程和管理流程的運行情況，尋找流程不暢的根本原因對高管、中層及關鍵操作人員的全面訪談對現有流程制度的全面分析專家訪談、討論會外部訪談、座談會1.內部調研和診斷2.BPR方案建議3.流程細化及實施管理體系及運營狀況診斷?2004CapGemini-Allrightsreserved在第二階段，對組織架構與重點流程進行詳細設計2.1組織結構的設計2.2核心流程審視優化工程目的工作方法階段性成果初步明確公司的組織架構和管理體制核心流程的改善建議MTO系統的初步方案內部診斷的根底上，進一步熟悉核心流程審視流程在各節點上的合理性，對關鍵流程進行流程重組資料分析研討會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談1.內部調研和診斷2.BPR方案建議3.流程細化及實施流程重組的初步方案?2004CapGemini-Allrightsreserved在第三階段，對流程進行細化調整,并設計詳細的實施方案2.1組織結構的設計2.2核心流程審視優化工程目的工作方法階段性成果組織結構方案，功能描述及崗位劃分業務流程手冊管理流程手冊詳細可操作的實施方案對IT系統的需求建議重新設計操作性強的業務和管理流程并制定切實可行的實施方案頭腦風暴會團隊討論分析為推廣實施進行的培訓試點1.內部調研和診斷2.BPR方案建議3.流程細化及實施流程細化調整，制定實施方案?2004CapGemini-Allrightsreserved凱捷建議組成由雙方共同組成的工程團隊確定工程方法確保分析和建議的質量參加重要會議支持工程小組工作執行各工程模塊的具體工作負責工程團隊日常管理負責與新海宜電信內部的日常協調凱捷公司專家小組凱捷公司及全球合作伙伴的行業專家和職能專家新海宜電信工作小組工程協調人1人：新海宜電信中層經理一人〔待定〕工作人員假設干人凱捷公司支持人員專業信息研究人員專業行政支持人員工程領導小組新海宜電信高層領導凱捷副總裁1人凱捷工程小組凱捷公司工程經理1人凱捷公司參謀3－4人待確認?2004CapGemini-Allrightsreserved為了委托方受托方之間的緊密合作，凱捷提供以下配合建議新海宜電信高層管理人員能積極參與工程，為工程提供支持和資源上的保障，并能及時解決工程過程中產生的問題和確認工程的交付成果；委托方應成立配合性的工程小組，全程參與咨詢參謀的工作過程工程執行期間，凱捷將根據不同時期的特點提交工作方案書，工作方案書一經委托方認可后，希望委托方能在時間上予以配合工程進展過程中可能需要其他中介效勞機構參與〔如市場調研公司〕，希望由工程聯合工作組監控工程進度及質量凱捷在委托方所在地工作期間，希望委托方能提供辦公條件，如辦公室、打印機、等辦公設備等?2004CapGemini-Allrightsreserved除已在工程活動中所列示的內容外，我們的建議書還基于如下假設經雙方同意，工程可以發生變化。不管在何種情況下，一份書面的工程變化請求書必須由雙方簽字才說明認可執行該變化；某些分析及報告準備工作可以在凱捷管理參謀的辦公設施進行；新海宜電信應在凱捷咨詢提出需求的3日內提供所需要的數據、信息、決策以及凱捷無需對新