摘要：近年來我國人們的經(jīng)濟水平不斷提升，生活也在不斷的改善，人們在住房上的要求也越來越高，但是房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)開發(fā)項目周期相對較長，投資量很大，所以房地產(chǎn)企業(yè)要想在房地產(chǎn)行業(yè)中立足，必須要考慮如何有效地控制成本，使得企業(yè)經(jīng)濟效益能夠達到最佳。成本控制是影響企業(yè)經(jīng)營利潤以及持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。進入經(jīng)濟新常態(tài)時期后，房地產(chǎn)企業(yè)收入逐漸下滑，“暴利”時代已然遠離房地產(chǎn)企業(yè)。而收入和利潤增速下滑促使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭壓力枉然增強，企業(yè)間競爭進入尖銳化階段，而擁有較好的成本控制能力的房地產(chǎn)企業(yè)可以在競爭中獲得較為明顯的優(yōu)勢，所以，成本控制成為房地產(chǎn)企業(yè)管理的焦點。此文提出了房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的意義，以萬科為例分析了萬科房地產(chǎn)企業(yè)在面臨的一些問題，提出解決萬科房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題的措施。關(guān)鍵詞：成本控制房地產(chǎn)企業(yè)利潤一、引言近幾年，隨著我國社會主義經(jīng)濟發(fā)展和綜合實力的提高進一步提高和增強，經(jīng)濟制度不斷革新，我國的一些房地產(chǎn)企業(yè)也迅速壯大發(fā)展成長了起來，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)也開始崛起。但近幾年，房價的炒作等問題也讓房地產(chǎn)行業(yè)在市場上的競爭也越來越激。如今，我國房地產(chǎn)行業(yè)面臨著嚴峻的競爭格局。競爭的壓力慢慢增強，一些房地產(chǎn)公司的收益也逐漸下降，甚至有些企業(yè)面臨破產(chǎn)，在房地產(chǎn)行業(yè)沒有立足之地，從而退出市場。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)會涉及很多的因素，很多內(nèi)部或者外部的條件或者因素也會影響到成本，從而增加了成本，所以，成本控制對于房地產(chǎn)企業(yè)來說相對較難。房地產(chǎn)企業(yè)需成立成本管理部門來控制成本，成本管理部門要成為數(shù)據(jù)中心，為決策提供依據(jù)；要提高綜合管理能力，成為資源的整合者和管理者；在價值創(chuàng)造中進一步進行成本挖潛；在未來我國房地產(chǎn)開發(fā)實施產(chǎn)業(yè)化(即工業(yè)化建房，國外已比較成熟)的趨勢中，如何構(gòu)建和調(diào)整適應(yīng)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化形勢下的成本競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略成本管理模式都是房地產(chǎn)成本管理的新課題。值得房地產(chǎn)理論界和從業(yè)的實踐人員進行深入研究。所以想要在房地產(chǎn)行業(yè)中立足，企業(yè)成本控制問題是必須要考慮的問題之一。二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的意義（一）提高經(jīng)濟效益房地產(chǎn)成本的種類多且繁雜，土地成本、建設(shè)成本、開發(fā)成本、營銷成本等。種類繁多需要一個較為完善的成本控制體系，成本控制體系的建立，可以使自身的成本更加系統(tǒng)化，愈來愈完善，使整個企業(yè)有條理的發(fā)展，做到“每筆錢都知道花在哪，每筆錢都花的有價值”，不會像無頭蒼蠅一樣盲從，沒有一個完善的成本控制體系，總是在成本上花費許多精神和價錢，導(dǎo)致最終的收益遠遠低于本應(yīng)可以達到的經(jīng)濟效益。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理中，成本的控制是一項十分重要的工作，首先是成本的控制可以保障有效地控制公司的經(jīng)營成本，其次是對于促進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)其他各個方面的經(jīng)營管理工作也具有積極的推動作用。成本控制指標被認為是一種重要的經(jīng)濟學(xué)指標，是比較綜合整體的一項指標，成本指標的多少與否直接表征著一個企業(yè)的各項活動效果的好與壞。開展房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理與控制的工作，可以促進生產(chǎn)經(jīng)營的成本控制管理、品質(zhì)上的監(jiān)督與管理、技術(shù)的監(jiān)督與管理等管理工作。所以，針對企業(yè)自身而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制是一個必要的環(huán)節(jié)，讓成本盡量低一些。（二）保障企業(yè)利潤對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，如果公司的成本能夠得到有效的控制和節(jié)約，自然也就會大大降低公司的成本和費用支出，從而提升企業(yè)的利潤。企業(yè)盈利能力的提升，對于企業(yè)在整個房地產(chǎn)開發(fā)市場和行業(yè)中持續(xù)健康快速發(fā)展起來具有十分重要的作用，利于企業(yè)長期生存和發(fā)展，穩(wěn)定經(jīng)濟的增長，促進整個房地產(chǎn)市場和行業(yè)的健康快速發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)實行成本控制保證了公司的出路和發(fā)展，要在充滿競爭的市場中存活下去，然后才能考慮企業(yè)未來的發(fā)展，這是任何企業(yè)要解決的首要問題，房地產(chǎn)公司也是如此。企業(yè)的收入和開銷大致保持平衡，開銷可以由收入來彌補，開銷可以得到補救，企業(yè)的收益也就會相應(yīng)有所增加，這一點能夠讓房地產(chǎn)企業(yè)收益得到保障，長久穩(wěn)定得在市場中立足。（三）提升企業(yè)競爭力當前，由于我國的房地產(chǎn)業(yè)正面臨著全新的外部環(huán)境，人民幣持續(xù)升值、人們的房地產(chǎn)投資意識和經(jīng)濟實力增長所帶來帶來的時機和對國家進行宏觀調(diào)控的壓力；更加嚴格和規(guī)范的建筑施工、節(jié)能標準；材料費、人工費不斷出現(xiàn)大幅度上漲等通貨膨脹的現(xiàn)象，都給房地產(chǎn)公司帶來了更加猛烈的內(nèi)部競爭和外部環(huán)境。就房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而言，尤其是那些正處在行業(yè)內(nèi)競爭巔峰時期的大型房地產(chǎn)公司必然面臨迅猛發(fā)展且快速增長的業(yè)務(wù)所給公司帶來的壓力和工作量的劇增；進一步提出精細化管理的需求；迅速周轉(zhuǎn)和資金效率以及運營風(fēng)險等等都將給房地產(chǎn)公司的成本管理提出更高的要求。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要是希望自己能夠在市場競爭中能夠穩(wěn)扎穩(wěn)打，能夠獲得更大的國際市場的競爭優(yōu)勢。國外一些大企業(yè)會給我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)帶來了一些外部壓力，并且我國許多的房地產(chǎn)企業(yè)的投資者由于他們所長期從事房地產(chǎn)開發(fā)項目在整個行業(yè)獲得了巨額的經(jīng)濟收益，也紛紛主動加入到了這個較為新興的行業(yè)，使各個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間的國際市場競爭也變得愈加激烈，還有許多國外的房地產(chǎn)公司在中國占有許多份額。在激烈的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)國際市場競爭中，房地產(chǎn)公司都非常想要自己的企業(yè)能夠在這一行業(yè)中占有一席之地，其重要核心就是采用低成本，而房地產(chǎn)公司企業(yè)降低成本價格的一個有效方法就是采用低價格的方式對房地產(chǎn)公司進行成本控制和管理。所以對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的利潤和對在房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，甚至是整個房地產(chǎn)行業(yè)來說，必須進行成本控制。三、萬科企業(yè)股份有限公司成本控制的現(xiàn)狀（一）萬科公司簡介萬科公司開始正式地進入房地產(chǎn)領(lǐng)域是在1988年左右，經(jīng)過30多年的努力奮斗之后終于成為國內(nèi)頂尖的一家房地產(chǎn)公司，此前其主營業(yè)務(wù)涉及到房地產(chǎn)的開發(fā)建造設(shè)計和對物業(yè)管理等多種服務(wù)。除此之外，萬科公司從2013年開始就不斷嘗試在外洋進行一些相關(guān)的投資，到目前為止已經(jīng)逐漸地進入了舊金山、新加坡、紐約等等一些海外主要的大城市，并且已經(jīng)參與了大概數(shù)十個房地產(chǎn)項目開發(fā)的建設(shè)中。最后的調(diào)查分析研究成果表明，2019年萬科公司實現(xiàn)了銷售總體面積4112.2萬平米之高，在全國的整體市場占有率上升了很多。（二）萬科公司財務(wù)分析萬科企業(yè)凈利潤占比從2017年開始逐年下降。業(yè)績狀況本身逐年減少，成本除了在2017年比2016年的成本較低，之后的每一年成本都比上一年要多。萬科企業(yè)2019年核心利潤為735.7億元，2020年核心利潤為686億元；毛利率也從2019年的36.2%降低到2020年的29.2%，從這些數(shù)據(jù)來看盈利能力降低。資產(chǎn)負債率從2019年的84.4%降低到2020年的81.3%，流動比率從1.1%提升到1.2%，所以萬科企業(yè)的償債壓力還是很大的。從企業(yè)的2019年和2020年收現(xiàn)率、凈現(xiàn)比、現(xiàn)金流量凈額比較來看，萬科的現(xiàn)金獲取能力有所提升，其中經(jīng)營性現(xiàn)金流提升，投資性現(xiàn)金流量凈額從-286.3億元一下變成正的58億元。應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率相較于2019年有所下降。營業(yè)成本在2017年有所下降，從2017年開始同比增長逐年升高。在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)已披露財報的77家公司中，萬科房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)市值規(guī)模排名第一，市凈率排名第53，排名較靠后，凈資產(chǎn)收益率排名第7。同行業(yè)中，萬科相較于保利地產(chǎn)和新城控股來說，營業(yè)收入是比較高的，相較于2019年同行業(yè)它有所提升。（三）萬科成本控制管理現(xiàn)狀分析萬科旗下部門擁有一個成本管理部，負責整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本的分析、管理及監(jiān)控工作。成本管理部的運營既保證了成本管理控制方案的實施，也極大地幫助企業(yè)全體員工樹立起成本控制意識。成本管理部門是一個規(guī)范相關(guān)單位和部門成本工作的部門，它有合理有效地控制成本的職責，為企業(yè)降低成本費用。雖然萬科已經(jīng)建立了目標成本動態(tài)管控的體系，但沒有一個完善的預(yù)算體系，導(dǎo)致在每年的成本基本都在增加。萬科可以有效控制無效成本。無效的成本是項目在實施的過程中產(chǎn)生的對提升產(chǎn)品的價值沒有作用不能讓客戶認同的成本。可以幫助萬科確定比較準確的目標成本，并加強企業(yè)各部門的專業(yè)能力。在項目實施過程中，總是出于不在意企業(yè)的資產(chǎn)，想著不是自己的，用的是公司的，用就用了，能多占一些就占一些便宜，導(dǎo)致成本控制的措施達不到預(yù)期效果，這說明員工的成本控制意識有待提升，萬科的整體利益受到損失。四、萬科在成本控制中存在的問題分析（一）沒有完善的成本預(yù)算體系現(xiàn)階段很多房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只重視房產(chǎn)項目開發(fā)的某一個階段或者某一個部門的成本管控，實際的管控方式也比較老套，一大部分原因都是沒有一個完善的成本管控體系，房地產(chǎn)企業(yè)如果成本預(yù)算體系不完善，不重視施工前的成本，沒有做到合理規(guī)劃，工期延長，工期一延長，人工成本就會增加，還拖延了完工時間。萬科公司的項目成本控制部門的人員并不重視在建設(shè)項目開始前施工的成本造價計劃，所以它沒有更完善的成本預(yù)算體系。比如，在萬科金域西嶺項目的建設(shè)進行過程中，成本控制部門的技術(shù)人員對于項目開發(fā)時所采用的設(shè)備和流程等都沒有做合理安排和規(guī)劃，返工的情況也經(jīng)常在建設(shè)和施工的整個過程中出現(xiàn)，拖后了預(yù)定的時間和工期。管理者們不注重安全和風(fēng)險的防范和控制，致使在項目建設(shè)施工的過程中可能會發(fā)生一些安全事故，會導(dǎo)致企業(yè)支出一些本該沒有的賠償，不僅增加了人工成本，還會延長工期，降低工作效率。（二）開發(fā)周期長，成本核算期不能確定萬科公司的成本核算期限不能明確。萬科企業(yè)股份有限公司自主開發(fā)的房產(chǎn)開發(fā)周期相對來說會比較長，而且在工程完成后需要進行竣工驗收，驗收之后才可以進行竣工結(jié)算。然而，小區(qū)里的設(shè)施配置也不一定可以按時交工，往往會無限放置不管或者推遲時間，如花園、公共停車場等，進而影響到工程項目的結(jié)算。開發(fā)周期相對較長，這主要有很多一部分原因是由于招標和投標，導(dǎo)致一個項目總價格無法得到確定，對于某一個項目的最后造價費用沒有一個明確的總成本費用的計算標準；變更簽證的單價無法確定，施工方以困難、時間緊等的主觀原因要求提高單價；結(jié)算核對工程量過小容易與承包商因質(zhì)量問題而發(fā)生糾紛，核對繁瑣且核對的時間較長；匆忙地展開工程也可能導(dǎo)致在設(shè)計過程中和施工的過程中材料供應(yīng)不足，突然增加了費用；除此之外還有針對性的選擇不太合理的技術(shù)指標（例如鋼筋含量等）無法及時發(fā)現(xiàn)等。（三）缺乏成本控制的理念成本控制管理措施的失位，一個原因在于員工們?nèi)狈Τ杀究刂评砟睢Ｔ谌f科開發(fā)項目施工的過程中，出于自身和本部門的利益，或者是考慮關(guān)系到個人工作指標，一些員工未能合理地使用萬科公司的資產(chǎn)，浪費了資源，導(dǎo)致開發(fā)項目成本控制管理措施的失位，萬科公司的整體利益也遭到損害。就目前看來，萬科企業(yè)員工的成本控制理念還停留在表面，并沒有深入到人心，沒有做到在各個方面都可以有控制成本的意識，不夠節(jié)約成本。并且，受到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高回報的這個環(huán)境因素影響，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)沒有較強的成本控制認知，忽視了成本的管理,風(fēng)險較大。成本控制的管理人員只是依靠合同要求來控制一個開發(fā)項目的運營和開發(fā)費用，卻忽略了對于開發(fā)產(chǎn)品形成整個過程中的成本控制管理。另外，由于研究開發(fā)產(chǎn)品地理位置的穩(wěn)固性、研究開發(fā)項目建設(shè)工作的長期性，也導(dǎo)致一些成本管理者流于其他成本管理方法的形式而疏于進行成本的管理和控制。（四）不注重除生產(chǎn)環(huán)節(jié)外的其他環(huán)節(jié)成本設(shè)計變更引發(fā)成本大量的增加，也就無法達到預(yù)期的成本管控工作目標。萬科企業(yè)約70%的項目造價成本都是由于在設(shè)計階段所需要而確定的，他們在項目開發(fā)建設(shè)的前期進行的可行性論證和設(shè)計的合理性問題上并沒有十分重視、不愿意全心投入，導(dǎo)致在一個項目建設(shè)過程中會造成許多不必要的資源浪費，例如：定位是否準確、技術(shù)指標是否合理、安全系數(shù)是否合理、材料和設(shè)備的性價比是否合理等，使得企業(yè)在成本控制管理的發(fā)展和實際情況不符。設(shè)計前提性缺失；各個部門之間協(xié)同工作效率差，導(dǎo)致對項目產(chǎn)品定位反反復(fù)復(fù)；市場調(diào)研能力相對較弱，決策的依據(jù)不夠完善；設(shè)計單元所選用的材料選取的時間較長；設(shè)計周期太長；施工的周期太久；資源的整合能力不足，報批報建和設(shè)計的配合不同步等都可能會導(dǎo)致設(shè)計環(huán)節(jié)的成本增加。銷售費用主要是指公司在銷售商品或者在提供勞務(wù)過程中在市場上所發(fā)生的各項成本，以及為客戶特別設(shè)置的銷售組織等所帶來的各種成本。包含了由房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)部門自行承擔的交通運輸費、包裝材料費、維護和管理費用、銷售服務(wù)費以及專設(shè)的銷售組織的人員薪酬、物料和耗材費等各個方面的支出。由于管理的粗放,有時雖然花費了很多銷售成本，但銷售的的結(jié)果卻不盡人意。除此之外，在營銷上沒有合理規(guī)劃，而且監(jiān)控不到位，導(dǎo)致在營銷時容易有公權(quán)濫用的情況，也會使營銷成本過高。五、房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制的解決措施（一）建立完善的成本預(yù)算體系和管控體系萬科公司需要專人負責統(tǒng)計和記錄已經(jīng)發(fā)生的成本，成本管理部們定期地對待發(fā)生成本定期進行預(yù)測并及時地做出調(diào)整，動態(tài)追溯和控制項目的成本。房產(chǎn)項目正式投入建設(shè)之前，要科學(xué)合理地選擇房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理控制方案，在項目的建設(shè)過程中，必須要考慮現(xiàn)實環(huán)境因素的影響，例如土地、地形、開發(fā)條件等，這樣才能擁有科學(xué)合理的成本管控體系。從萬科企業(yè)獲得一塊土地之初起，成本管理計劃便相應(yīng)從土地開始實施執(zhí)行了。在對后續(xù)的整個建設(shè)工程項目實施過程中，全員均應(yīng)自上而下地樹立財務(wù)成本控制的意識，并且要制定一套嚴格規(guī)范化的企業(yè)財務(wù)成本控制體系。同時還需要有一個嚴格規(guī)范的項目建設(shè)和開發(fā)期限表，不能由于貸款的問題或者房屋拆遷等問題延誤了項目開發(fā)的進程，從而造成了項目建設(shè)成本控制的滯后，增加了不必要的建設(shè)成本。1.成立成本管理委員會 成本管理委員會一般可以是各個項目的總工程師、原材料項目總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)等專門的工作人員共同參加組成，它在整個房地產(chǎn)企業(yè)進行成本管理和風(fēng)險控制工作中發(fā)揮著決策、引領(lǐng)的重要作用。對萬科公司的運營成本管理與風(fēng)險控制這兩個方面工作的具體指導(dǎo)性建議和意見主要內(nèi)容就是由萬科公司的運營成本管理委員向公司董事長或者總經(jīng)理提出并負責，直接影響了公司的運營成本與風(fēng)險控制工作。2.建立成本管理小組在公司負責人和成本管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置一個負責成本控制管理日常工作的小組。每個部門中要求必須有一名專門從事成本控制管理工作的的相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員，也就是成本管理團隊的一個組織者，制定一些具體的工作細則，可以有效地確保公司的成本控制管理工作可以順利地開展，使得公司的經(jīng)濟和收益得到良性的維持。3.制定明確目標成本與責任體系實時追溯并有效管控房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理過程，房地產(chǎn)公司經(jīng)營管理的成本責任制及其對公司運營的監(jiān)督考核機制，都是應(yīng)該由企業(yè)管理層自己來制定并改革完善。承包工程項目的任務(wù)指標文件如果需要按時下達，就首先需要把對工程質(zhì)量、安全、工期等多個指標和工程成本風(fēng)險控制的指標編入下達到所有的承包工程項目的具體的任務(wù)文件中。目標成本和責任體系在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部及時有效地被廣泛引入，而且有關(guān)于其成本控制風(fēng)險防范的信息資料也能夠及時收到并得到控制，可以保證房地產(chǎn)企業(yè)嚴格做好對成本控制的加強。要明確自己的責任是什么，明確責任體系。（二）縮短開發(fā)周期，控制招標成本 招標階段造價控制貫穿于招標的全過程，并且直接影響了從施工到結(jié)算的整個環(huán)節(jié)，進而影響到開發(fā)的周期。采用一種工程量清單招標方式，可以大大提高員工們的工作效率，特別是它能夠極大地縮短結(jié)算和核對的時間；建立完整的費用信息庫；及時地評估出造價顧問和服務(wù)公司的實際工作質(zhì)量；企業(yè)實際工程項目的總價是否準確，決定企業(yè)是否可以大幅度提高工程進度預(yù)算款的實際支付占比，發(fā)揮項目資金的優(yōu)勢；有更充分的時間去辦開工手續(xù)，也有時間去發(fā)現(xiàn)設(shè)計上的失誤，減少了變更。理清楚對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素，提前做好準備工作，明確劃分各個項目之間的邊際界限，明確工作的內(nèi)容和工藝質(zhì)量的標準，便于計量且計價。確定好標段后，計算清單中的工程量，工程量清單是按照合同約定并要求履行的基本準則，編制的質(zhì)量高低與否直接影響工程的開展，準確地計算清單的工程量就需要掌握施工圖，明確設(shè)計的意圖，并查閱有關(guān)圖集和信息，嚴格遵循清單工程量的算術(shù)規(guī)則來計算工程量。（三）幫助企業(yè)員工樹立成本意識 萬科房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理水平較低,最主要的一個根本原因就是對于成本管理意識的培養(yǎng)和落實的還不太不到位,導(dǎo)致對于成本控制的認知能力較弱,成本管理控制體系只流于表面形式。而且當前仍有不少的房地產(chǎn)公司未能牢固樹立全面的成本控制觀念。一些項目負責人僅僅關(guān)心項目的進展問題；專業(yè)的技術(shù)人員只保障有效利用技術(shù)和工程的質(zhì)量,而最終導(dǎo)致項目資金嚴重超支；而對于項目的現(xiàn)場實際施工的工作人員則只關(guān)注項目的施工和進度。表面上來看，整個項目的施工劃分比較明確，但是事實上并沒有把成本控制的目標具體化和分解化。所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須進一步提高企業(yè)員工的成本管控意識,并建立一套完善的全方位、覆蓋率較高,并且能夠落實好企業(yè)成本控制的每一個環(huán)節(jié)和各個方面的責任,做到開工前有指標、實施中有控制、完工后有考核。依靠良好的成本控制意識和實施有效的成本管理體系,就能夠?qū)⒖偼顿Y成本控制到企業(yè)能夠承受的范圍之內(nèi)，成本的系統(tǒng)化和控制思想必須在房地產(chǎn)企業(yè)中牢固樹立。如今社會發(fā)展如此迅速，萬科房地產(chǎn)企業(yè)正需要進一步擴大對成本的控制范圍，只有這樣，才能夠推動一個房產(chǎn)的銷售，所以萬科企業(yè)在房地產(chǎn)市場上必須擁有成本控制這個市場競爭力。萬科企業(yè)的管理者在樹立員工的成本控制意識時要與實際相結(jié)合，運用經(jīng)濟和新的科學(xué)技術(shù)，做到項目建設(shè)和管理的并重。成本意識的宣傳和教育應(yīng)面向全體員工開展，需要全員參與控制企業(yè)成本，這樣才能帶動員工們的積極性。采取各種措施，提高企業(yè)員工在成本控制與管理方面相關(guān)專業(yè)知識。在對后續(xù)的整個項目工程進行管理過程中，全員都要自上而下地樹立成本管控意識。（四）降低其他環(huán)節(jié)的成本全面分析和整理企業(yè)在組織包括其他環(huán)節(jié)每一個環(huán)節(jié)的成本漏洞；強化對市場、行業(yè)、同行的認知，使企業(yè)采購的成本與相互規(guī)模匹配，獲得更明顯的競爭優(yōu)勢；深化標準化建設(shè)工作，減少重復(fù)性的支出，降低管理的難度；進一步深化企業(yè)的采購；強化費用管理，使其費用的支出與業(yè)務(wù)的增長相適應(yīng)；優(yōu)化開發(fā)流程，減少多余的管理活動。除此，萬科需要充分了解自己客戶的要求和喜好，這樣一來就可以提高自己的工作效率，有效地減少繁雜的程序，從而銷售降低成本，有一個好的銷售業(yè)績，提高收益。在銷售費用的分配上,萬科企業(yè)需要依據(jù)一個項目的營銷業(yè)態(tài)和產(chǎn)品的銷售量,限制其銷售費用的額度,并制定出一套相應(yīng)的推廣促銷活動效果考核標準和辦法。還要做好在銷售成本費用支出之后定期對其進行考核,費用若是支出了，但完全不能夠達到實際預(yù)計效果的這類情況必須要及時發(fā)現(xiàn)并查清楚其原因。營銷與設(shè)計協(xié)同，設(shè)計與報建協(xié)同，設(shè)計與招標協(xié)同，明確各個部門的任務(wù)完成時間與責任人，把控好各個環(huán)節(jié)，可以有效推進完工進度。（五）獎勵、監(jiān)督和約束機制的建立與相互配合成本管理控制的項目工作人員，只要他們做到了一個項目的成本管理中控制應(yīng)達到的目標就應(yīng)該給予相應(yīng)的獎勵，否則他們將受到懲罰，其根本的原則之一就是“獎勵與懲罰相對等”。這個原則的好處在于：完整的成本管控體系的建立，每一個環(huán)節(jié)都會采用合理方法進行成本控制；實現(xiàn)各個部門和員工的的優(yōu)勢相互銜接補充，相輔相成，從而增強監(jiān)督和制約；促進獎勵并樹立企業(yè)員工的成本控制意識和團隊作戰(zhàn)精神的培養(yǎng)；可以減少或避免各個部門之間的不斷推卸責任的現(xiàn)象。企業(yè)的發(fā)展中激勵和制約的機制起了較為重要的作用，可以直接影響到企業(yè)的未來發(fā)展，所以萬科企業(yè)需要深刻地認識到激勵、監(jiān)督和約束機制的重要性，并及時采取有效的措施，完善獎勵、監(jiān)督和約束機制，促進萬科企業(yè)更好的發(fā)展并樹立榜樣。六、結(jié)束語房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制與管理對房地產(chǎn)企業(yè)來說無疑是一項重大的任務(wù)，因為它直接關(guān)系到房產(chǎn)企業(yè)的生存與其發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)需要不斷地總結(jié)自己在成本控制工作中的不足和存在的問題，并及時對其進行優(yōu)化和完善，為房產(chǎn)項目的開發(fā)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。萬科房地產(chǎn)公司必須盡快建立一套完善的成本控制和管理體系，充分運用好工具和信息化的管理平臺,在進行房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)各個環(huán)節(jié)都要注重對成本的控制,提高自身的成本管理水平,使企業(yè)可以適應(yīng)市場的變化和發(fā)展要求,更好地實現(xiàn)企業(yè)自身利潤同時,提自身的成本管理水平。在當前市場經(jīng)濟的嚴峻形勢下，房地產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)遭受了受到許多阻礙，為了使他們能夠更好地加快鞏固萬科在國內(nèi)外同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，萬科公司的企業(yè)管理者就必須要做到緊密地結(jié)合房地產(chǎn)成本管控這一重要思路，招聘一批技術(shù)性較高的專業(yè)化的成本管理技術(shù)人才，找到一套適合自己的可以促進經(jīng)濟發(fā)展的管控手段和措施，增強萬科企業(yè)對于全體員工的成本控制意識，構(gòu)建有效的成本管控機制，以提高企業(yè)的核心競爭力。萬科這十幾年來的經(jīng)歷，讓萬科在房地產(chǎn)這個行業(yè)中脫穎而出，但為了自己在房地產(chǎn)行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，更應(yīng)該進一步加強企業(yè)對于成本控制的管理，為其他房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)樹立一個學(xué)習(xí)的好榜樣，努力做房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)。參考文獻[1]王金麗.淺談房地產(chǎn)企業(yè)成本核算[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2020(12):118-119.[2]韓必成.關(guān)