項(xiàng)目一企業(yè)文化概述

一、“文化”的概念

“文化”一詞是一個(gè)外來(lái)詞，在德文中為kultur,在英文和法文中為

culture,它們都源于拉丁文中的cultura~?詞，具有居住、耕種之意。

給文化下一個(gè)嚴(yán)格和精確的定義是一件非常困難的事情。迄今為止仍沒(méi)有獲

得一個(gè)公認(rèn)的、令人滿意的定義。據(jù)統(tǒng)計(jì)，有關(guān)“文化”的各種不同定義至少

有二百多種。

廣義的文化指人類在社會(huì)歷史發(fā)展過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的

總和。廣義的文化，著眼于人類與一般動(dòng)物，人類社會(huì)與自然界的本質(zhì)區(qū)別，著

眼于人類卓立于自然的獨(dú)特的生存方式，其涵蓋面非常廣泛，所以又被稱為大文

化。狹義的文化指人類意識(shí)形態(tài)所創(chuàng)造的精神財(cái)富，包括宗教、信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、

道德情操、學(xué)術(shù)思想、文學(xué)藝術(shù)、科學(xué)技術(shù)、各種制度等。

文明是人類所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。“文明(civilization)”

相對(duì)于“野蠻”和“蒙昧”而言。文化是文明的基礎(chǔ)，文明是文化的升華。考察

一種文化看其是不是屬于文明，國(guó)際公認(rèn)有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：1.這個(gè)時(shí)代應(yīng)該有城市；

2.應(yīng)該有文字；3,o應(yīng)有大型禮儀性建筑；4.應(yīng)該有金屬器的存在，即有發(fā)達(dá)的

冶金術(shù)。

二、企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化，或稱組織文化(CorporateCulture或OrganizationalCulture)o

從廣義上講，企業(yè)文化是社會(huì)文化的一個(gè)子系統(tǒng)，是一種亞文化。管理學(xué)家和企

業(yè)文化學(xué)家以及學(xué)術(shù)界的學(xué)者給企業(yè)文化下的定義到目前為止共有230余條。

總的來(lái)講，企業(yè)文化是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造

的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。

三、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)

企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)文化系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)要素之間的時(shí)空順序、主次地位

與結(jié)合方式，它表明各個(gè)要素如何聯(lián)系起來(lái)，形成企業(yè)文化的整體模式。

企業(yè)文化主要由企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文

化四個(gè)方面構(gòu)成。如果用一組同心圓來(lái)表示(見(jiàn)圖1),那么第一層是表層的物

質(zhì)文化；第二層是淺層的行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層

的精神文化。

圖1企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)

1、企業(yè)的精神文化

企業(yè)的精神文化是用以指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種行為規(guī)范、群體意

識(shí)和價(jià)值觀念，是以企業(yè)精神為核心的價(jià)值體系。

企業(yè)精神這一-概念的自身就是把企業(yè)人格化了，它是由企業(yè)的傳統(tǒng)、經(jīng)歷、

文化和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)共同孕育的，集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的、鮮明的

經(jīng)營(yíng)思想和個(gè)性風(fēng)格，反映著企業(yè)的信念和追求，也是企業(yè)群體意識(shí)的集中體現(xiàn)。

美國(guó)IBM的董事長(zhǎng)小托馬斯.沃森說(shuō):一個(gè)組織與其它組織相比較取得何等

成就，主要決定于它的基本哲學(xué)、精神和內(nèi)在動(dòng)力，這些比技術(shù)水平、經(jīng)濟(jì)資源

及組織機(jī)構(gòu)、革新和選擇時(shí)機(jī)等重要得多。

2、企業(yè)制度文化

企業(yè)的制度文化是由企業(yè)的法律形態(tài)、組織形態(tài)和管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文

化，它是企業(yè)文化的中堅(jiān)和橋梁，把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和精神文化有機(jī)地結(jié)

合成一個(gè)整體。企業(yè)的制度文化一般包括企業(yè)法規(guī)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)制度和企業(yè)的管

理制度。

3、企業(yè)的行為文化

企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂(lè)中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。它包

括企業(yè)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是

企業(yè)經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的

折射。

從人員結(jié)構(gòu)上劃分，企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為,

企業(yè)員工的行為等。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策方式和決策行為主要來(lái)自企業(yè)家，企業(yè)家是

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主角。在具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)中，最受人敬重的是那些集中體現(xiàn)

了企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)模范人物。這些模范人物使企業(yè)的價(jià)值觀“人格化”，他們

是企業(yè)員工學(xué)習(xí)的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)員工作為仿效的行為規(guī)范。企業(yè)

員工是企'業(yè)的主體，企業(yè)員工的群體行為決定企業(yè)整體的精神風(fēng)貌和企業(yè)文明的

程度。

4、企業(yè)的物質(zhì)文化

企業(yè)文化作為社會(huì)文化的一個(gè)子系統(tǒng)，其顯著特點(diǎn)就是以物質(zhì)為載體，物質(zhì)

文化是它的外部表現(xiàn)形式。優(yōu)秀的企業(yè)文化是通過(guò)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)

品的信譽(yù)和企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)現(xiàn)象來(lái)體現(xiàn)的。

五、企業(yè)文化的功能

企業(yè)文化的重要性：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動(dòng)中的一個(gè)統(tǒng)帥，是

企業(yè)行動(dòng)的指南。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，它具有一種無(wú)法替代的核心作用。所以，

一個(gè)成功的企業(yè)，它一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。

企業(yè)文化功能主要有以下幾個(gè)：

（一）導(dǎo)向功能

所謂導(dǎo)向功能就是通過(guò)它對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化集中

反映了員工的共同價(jià)值觀、理念和共同利益，對(duì)每個(gè)員工都具有一種強(qiáng)大的感召

力，可把員工的思想、行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上來(lái)，形成一股力量向既定的方

向努力。企業(yè)目標(biāo)代表著企業(yè)發(fā)展的方向，沒(méi)有壬確的目標(biāo)就等于迷失了方向。

完美的企業(yè)文化會(huì)從實(shí)際出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度去制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這種目標(biāo)

一定具有可行性和科學(xué)性。企業(yè)員工就是在這一弓標(biāo)的指導(dǎo)下從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活

動(dòng)。

“海爾20/80原則，少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任”這一條，這是人人都知道

的海爾文化理念。在海爾的質(zhì)檢中心，有一個(gè)質(zhì)檢處的處長(zhǎng)檢查海爾流水線最后

一關(guān)，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個(gè)質(zhì)檢處的處長(zhǎng)，他在第一個(gè)檢查

工序里頭拿了一張小白紙團(tuán)放在了冰箱一個(gè)非常隱蔽的地方一冰箱的后殼里，到

他在最后一關(guān)檢查的時(shí)候工序的質(zhì)檢員沒(méi)有檢查出來(lái)。于是，這個(gè)質(zhì)檢處的處長(zhǎng)

就被罰款，同時(shí)依海爾人力資源的管理被動(dòng)地降了一級(jí)。別人問(wèn)他，你在放紙的

時(shí)候，你想到過(guò)今天會(huì)被降級(jí)嗎?你會(huì)遭到罰款嗎?他說(shuō)，我想到過(guò)，我想到過(guò)這

個(gè)紙很可能會(huì)被檢查員漏檢。那你還那樣做?我一定要這樣做，因?yàn)橹挥羞@樣做,

才能保證海爾出廠的產(chǎn)品是最優(yōu)的產(chǎn)品，保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量。

（二）振興功能

通過(guò)抓企業(yè)文化，使企業(yè)擺脫困境，走出低谷，持續(xù)發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期立

于不敗之地。這是被國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)所證明的真理，也是企業(yè)文化具

有振興功能的表現(xiàn)C企業(yè)文化的振興功能，不僅表現(xiàn)為振興企業(yè)的經(jīng)濟(jì)，也能振

興企業(yè)的教育、科學(xué)以及整個(gè)企業(yè)的文明總體狀態(tài)。

海爾獨(dú)創(chuàng)了吃休克魚(yú)理論：對(duì)于一個(gè)企業(yè)，如果它的設(shè)備上，還有它的資金

上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個(gè)魚(yú)僅僅是暫時(shí)的一個(gè)休克而沒(méi)有死的

魚(yú)，不是爛魚(yú)，不是臭魚(yú)，不是腐敗魚(yú)，那么，這個(gè)魚(yú)可以吃。激活休克魚(yú)的方

法就是用文化，用無(wú)形資產(chǎn)來(lái)激活休克魚(yú)。1995年海爾兼并青島紅星電器廠展

示了海爾文化的威力，當(dāng)時(shí)青島紅星電器股份有限公司總資產(chǎn)4億多元，而負(fù)債

高達(dá)5億元，兼并后海爾沒(méi)有注入一分錢(qián)，沒(méi)增加一臺(tái)機(jī)器，只是派了三位管理

人員將海爾文化、海爾的管理體系帶到被兼并企業(yè)，使被兼并企業(yè)的員工從思想

觀念上實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的轉(zhuǎn)換，三個(gè)人進(jìn)去后三個(gè)月就停止了虧損，五個(gè)月后擺脫

困境，盈利151多萬(wàn)元。

（三）凝聚功能

企業(yè)文化的凝聚功能，是指當(dāng)一種價(jià)值觀被該企業(yè)員工共同認(rèn)可后，它就會(huì)

成為一種“黏合劑”，把全體員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚

力。

在海爾流傳這樣一個(gè)故事：海爾的一洗衣機(jī)分廠，有一個(gè)姑娘在19歲的時(shí)

候走進(jìn)了海爾集團(tuán)，并接受了三年海爾文化的洗禮，三年之后得了疾病，被診斷

為得了臼血病，就在她將要離開(kāi)人世的時(shí)候，她給她的親人提出了最后一個(gè)愿望:

我要最后再看一眼我所工作的海爾。這說(shuō)明了什么？就是海爾的文化，海爾文化

的魅力，使得海爾人這樣的熱愛(ài)這個(gè)集體。

（四）約束功能

企業(yè)文化的約束功能，是企業(yè)文化對(duì)每個(gè)企業(yè)員工的思想、心理和行為具有

約束和規(guī)范的作用。企業(yè)文化的約束，不是強(qiáng)制性的約束，而是一種軟約束，這

種軟約束產(chǎn)生于企業(yè)中，彌漫在企業(yè)文化氛圍里，形成一個(gè)群體的行為準(zhǔn)則和道

德規(guī)范。

關(guān)于企業(yè)文化的約束功能可以從第三種調(diào)節(jié)說(shuō)起。平時(shí)我們只聽(tīng)說(shuō)過(guò)兩種調(diào)

節(jié)：一種調(diào)節(jié)是市場(chǎng)調(diào)節(jié)，另一種調(diào)節(jié)是政府調(diào)節(jié)。從歷史上看，市場(chǎng)的出現(xiàn)不

過(guò)是幾千年前的事，原始社會(huì)后期才出現(xiàn)了商品交換。政府調(diào)節(jié)的出現(xiàn)就更晚了。

那么之前，人類社會(huì)是靠什么力量來(lái)調(diào)節(jié)的？靠的是道德力量調(diào)節(jié)。道德力量調(diào)

節(jié)介于有形無(wú)形之間：“道是無(wú)形卻有形，道是有形又無(wú)形3'我們說(shuō)，企業(yè)文化

建設(shè)不是市場(chǎng)調(diào)節(jié)，也不是政府調(diào)節(jié)，而屬于道德力量的調(diào)節(jié)。它通過(guò)將企業(yè)共

同的價(jià)值觀、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則將企業(yè)員工個(gè)人價(jià)值觀內(nèi)化，在員工中建立了

一種道德基礎(chǔ)，受企業(yè)文化影響和熏陶的企業(yè)成員，對(duì)企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任和

企業(yè)目標(biāo)有透徹的領(lǐng)悟和深刻的理解，從而自覺(jué)地約束個(gè)人的行為，使自己的思

想、感情和行為與企業(yè)整體保持相同的取向。不管人前人后、領(lǐng)導(dǎo)在與不在、有

無(wú)檢查，都能自覺(jué)地按照企業(yè)文化的要求辦事，制止或減少消極行為、越軌行為、

違紀(jì)違法行為的發(fā)生。

同仁堂藥店“濟(jì)世養(yǎng)生、精益求精、童叟無(wú)欺、一視同仁”的道德規(guī)范約束

著全體員工必須嚴(yán)格按工藝規(guī)程操作，嚴(yán)格質(zhì)量管理，嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律。企業(yè)文化

這種具有道德力量調(diào)節(jié)的功能，可以彌補(bǔ)其他控制手段的不足，并具有更強(qiáng)的持

久力和影響力，對(duì)員工行為發(fā)揮著有效的自我控制、自我約束的作用。因而，我

們認(rèn)為企業(yè)文化具有約束的功能。

（五）激勵(lì)功能

企業(yè)文化的激勵(lì)功能，是指通過(guò)以人為中心的軟性管理，強(qiáng)調(diào)尊重人、相信

人，發(fā)揮非計(jì)劃、非理性的感性因素在企業(yè)管理中的作用，最大限度地開(kāi)發(fā)人的

潛能、激發(fā)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。

發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)功能，最有效的途徑是堅(jiān)持精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合

的原則，強(qiáng)化整體激勵(lì)機(jī)制。

美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，該公司為了在企業(yè)

內(nèi)培養(yǎng)創(chuàng)新思想，激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望和開(kāi)拓精神，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，

在公司內(nèi)部營(yíng)造了別出心裁的激勵(lì)員工創(chuàng)新的企業(yè)文化環(huán)境：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷

者，不僅授予“IBM研究員資格”，而且還對(duì)獲有這種資格的人，給予5年時(shí)間

和提供必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。他們可以

在自己的專業(yè)范圍內(nèi)，根據(jù)自己的興趣與直覺(jué)，任意選擇研究項(xiàng)目，自由制定工

作計(jì)劃。他們可以根據(jù)提高專業(yè)水平和交流經(jīng)驗(yàn)的需要到任何地方旅行。他們可

以完全擺脫日常工作，不受公司一般行政規(guī)定的約束。公司為每個(gè)研究員配備了

一個(gè)由部門(mén)主管為首的科室人員與后勤人員組成的班子處理日常工作，使研究員

能專心從事研究。不愿意搞管理工作的技術(shù)人員不必?fù)?dān)任經(jīng)理職務(wù)，而這絲亳不

會(huì)影響他們的提升.只要研究的項(xiàng)目與公司經(jīng)營(yíng)的大方向相符合，研究員并不受

五年期的限制。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)研究員每年有幾十萬(wàn)美金可供自由支配，進(jìn)行實(shí)

驗(yàn)和研究。只有當(dāng)某一項(xiàng)目的資金需要達(dá)到幾千萬(wàn)乃至幾億美元時(shí)，才須經(jīng)總部

的批準(zhǔn)。

（六）育人功能

文化具有育人功能。企業(yè)文化同樣有育人功能，一個(gè)企業(yè)塑造企業(yè)員工共同

價(jià)值觀的過(guò)程，實(shí)際上也是職工的精神境界、文明道德素養(yǎng)得以提高的過(guò)程。

松下，經(jīng)常說(shuō)：“松下電器公司是造就人才的，也是生產(chǎn)電器產(chǎn)品的，但首

先是造就人才的。”三洋公司的信條是“三洋是生產(chǎn)人的，首先是生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的人,

然后再由優(yōu)質(zhì)的人生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品”。豐田公司的第三任總經(jīng)理石田退三說(shuō)：“謀

事在人，任何事業(yè)要想獲得較大的發(fā)展，最重要的必須以造就人為根本」因此,

豐田公司從文化知識(shí)、技術(shù)技能、道德修養(yǎng)和思想感情等方面對(duì)員工進(jìn)行教育培

訓(xùn)，從而奠定了其世界著名公司的地位。

六、企業(yè)文化的特征

企業(yè)文化是一個(gè)國(guó)家的微觀文化，它是國(guó)家社會(huì)文化的組成部分,企業(yè)文化

作為一種文化，具有以下幾個(gè)特性：

1.企業(yè)文化具有時(shí)代性。

企業(yè)文化是企業(yè)存在的反映，企業(yè)的存在總是受其所處時(shí)代的客觀環(huán)境的影

響，并打上時(shí)代的烙印。

2.企業(yè)文化具有民族性

企業(yè)文化是社會(huì)文化的組成部分。作為亞文化，不可避免地受到民族文化的

強(qiáng)烈影響。不同的國(guó)家，其社會(huì)發(fā)展階段、社會(huì)制度不盡相同，歷史傳統(tǒng)、文化

背景、民族習(xí)慣等，都有很大的差異。任何企業(yè)文化，從一定的意義上講，都是

某一民族文化的微觀表現(xiàn)形式。因此，企業(yè)文化具有民族性。

3.企業(yè)文化具有相對(duì)穩(wěn)定性。

企業(yè)和企業(yè)文化都處于運(yùn)動(dòng)變化中，不會(huì)永久停留在一個(gè)水平上，但企業(yè)文

化在發(fā)展過(guò)程中具有相對(duì)穩(wěn)定性。企業(yè)精神、企業(yè)道德以及與之相適應(yīng)的價(jià)值觀、

信念等是職工理想、追求、意志的體現(xiàn)，它溶于職工思想，作用于職工行動(dòng)，能

形成一種傳統(tǒng)。這種傳統(tǒng)一經(jīng)形成就成了企業(yè)發(fā)展的靈魂，不會(huì)朝令夕改，也不

會(huì)因企業(yè)的人事變動(dòng)、機(jī)構(gòu)改組和產(chǎn)品更新而發(fā)生根本的變化c

4.企業(yè)文化具有難模仿性

現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，技術(shù)創(chuàng)新可以模仿，但企業(yè)文化不能模仿。企業(yè)文

化有其獨(dú)特性，是一套非常復(fù)雜的價(jià)值體系。因此，企業(yè)文化成為企業(yè)核心專長(zhǎng)

與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力。

七、世界典型國(guó)家企業(yè)文化

（一）日本的企業(yè)文化

日本企業(yè)文化特征主要有下面兒點(diǎn)：

1.企業(yè)家族化

許多日本企業(yè)家認(rèn)為，企業(yè)不僅是一個(gè)獲得利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而且還是滿足

員工廣泛需求的場(chǎng)所。日本企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)要有強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和認(rèn)同

感，與企業(yè)榮辱與共，所以日本企業(yè)一般采用“終身雇傭制”，這使員工有職業(yè)

保障的安全感，在工姿及晉升上實(shí)行“年功序列制”，把員工的收入與本人為企

業(yè)服務(wù)的年限掛鉤，并且還提供全面的福利，包括廉價(jià)的公寓、減免醫(yī)療費(fèi)和發(fā)

放紅利等，從物質(zhì)利益上使員工對(duì)企業(yè)“從一而終二上述管理方法強(qiáng)化了員工

對(duì)企業(yè)的歸屬感和家族意識(shí)，減少了勞資雙方的矛盾和對(duì)抗，使員工把對(duì)工作、

事業(yè)、精神的寄托都納入以企業(yè)為中心的軌道。評(píng)判一個(gè)員工的社會(huì)地位及信用，

看的是他在哪家公司服務(wù)，而不是看他的職業(yè)。所以，日本人在就業(yè)時(shí)是以選擇

公司為主，而不是以選擇職業(yè)為主。例如一個(gè)三菱公司的清潔工，若有人問(wèn)他

的職業(yè)，他不會(huì)回答是清潔工，他會(huì)回答：我是在三菱公司服務(wù)。

在日本民族文化的熏陶和企業(yè)制度保障下，員工與企業(yè)成了“命運(yùn)共同體”、

“利益共同體”，企業(yè)的工人、雇員和高層管理者之間有了親屬式的團(tuán)結(jié)感，在

家族化的企業(yè)管理模式下，員工以企業(yè)為家，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、敬業(yè)、愛(ài)業(yè)、樂(lè)業(yè)。

在企業(yè)遇到困境、市場(chǎng)沖擊和其他不利因素時(shí)，員工不是棄企業(yè)而去，而是齊心

協(xié)力地抵御困難，這也是日本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要原因之一。

2.以人為本

日本企業(yè)文化特別注重培養(yǎng)人才，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。因?yàn)橹挥羞@樣，

才能形成一個(gè)充滿活力、干勁的集體，企業(yè)才會(huì)有真正的發(fā)展。為此，日本企業(yè)

采取了以下措施：

（1）重視人

終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會(huì)是日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的三大支柱。這三

大支柱中無(wú)一不是緊緊圍繞著人這中心，而且三者相互聯(lián)系，密切配合，從三個(gè)

不同的側(cè)面來(lái)調(diào)整日本企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系。正是這些形成了命運(yùn)共同體的格局，實(shí)

現(xiàn)了勞資雙方的和諧，推動(dòng)著人與企業(yè)的高速發(fā)展。

日立公司前總經(jīng)理吉山說(shuō)：“我認(rèn)為問(wèn)題不在組織，而在人。”因此，在日立

公司形成了“人比組織機(jī)構(gòu)更重要”的組織風(fēng)氣，企業(yè)用尊重、信任和關(guān)懷來(lái)溝

通員工與企業(yè)的感情。本山公司一貫堅(jiān)持“以人為中心”的經(jīng)營(yíng)思想，他們認(rèn)為

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一切根本在于人，他們注意要把公司辦成有人情味的集團(tuán)，公司的基

本任務(wù)除了制造消費(fèi)者喜愛(ài)的產(chǎn)品以外，還要為員工提供一個(gè)能發(fā)揮自己才能的

安居樂(lè)業(yè)的場(chǎng)所。

（2）重視教育培訓(xùn)

為了提高職工的技術(shù)能力和創(chuàng)造能力，□本企業(yè)非常重視教育、技術(shù)培訓(xùn)和

文化事業(yè)，主張通過(guò)教育提高員工的素質(zhì)和能力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的貶富。

日本企業(yè)家認(rèn)為：“人才開(kāi)發(fā)的利益大得無(wú)窮”，“企業(yè)教育訓(xùn)練投資投入產(chǎn)出系

數(shù)最大，是最合算的投資”，“只有人才才是企業(yè)活力的源泉二早在1981年，松

下電器公司的總經(jīng)理松下幸之助就提出“經(jīng)營(yíng)即教育”的觀念。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)是社會(huì)

對(duì)企業(yè)的委托，企業(yè)的生存必須自覺(jué)地協(xié)調(diào)企業(yè)利益與社會(huì)利益，為社會(huì)發(fā)展貢

獻(xiàn)力量。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須依靠全體員二。而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想和行

為的最好方法就是教育。提高員工的素質(zhì)就是提高整個(gè)企業(yè)的集體智慧，集體的

智慧又將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)推向一個(gè)新的高峰。松下公司自創(chuàng)建以來(lái)一直把教育作為經(jīng)

營(yíng)理念的核心，松下曾指出：“人的智慧、科學(xué)知識(shí)和時(shí)間經(jīng)驗(yàn)都屬于社會(huì)財(cái)富,

而且比黃金更有價(jià)值”,并且提出“造物之前必須先造人二三洋公司的信條是“三

洋是生產(chǎn)什么的？是生產(chǎn)人的，首先是生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的人，然后再由優(yōu)質(zhì)的人生產(chǎn)優(yōu)

質(zhì)的產(chǎn)品”。豐田汽車(chē)公司又是一個(gè)例子，豐田汽車(chē)的口號(hào)是“既要造車(chē)也要造

人”。

(3)重視激勵(lì)

日本企業(yè)非常重視激勵(lì)的作用，通過(guò)激勵(lì)來(lái)刺激、調(diào)動(dòng)和強(qiáng)化員工的積極性。

激勵(lì)包括發(fā)放工資和精神鼓勵(lì)。資金分為三種：一種是一年兩次的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的

多少取決于企業(yè)利潤(rùn)：另一種是特別獎(jiǎng)，根據(jù)員丁每年的表現(xiàn)，由領(lǐng)導(dǎo)親自發(fā)放,

員工之間互相保密，不得相互詢問(wèn)，這樣做就是為了防止員工情緒波動(dòng)，也為了

使員工對(duì)企業(yè)“感恩戴德”；第三種是“提案獎(jiǎng)”，合理化建議提出后，只要有一

點(diǎn)可取之處就獎(jiǎng)勵(lì)，建議取得的利益大就重獎(jiǎng)。

企業(yè)除了激勵(lì)員工本人之外，還激勵(lì)員工的家庭。日本企業(yè)認(rèn)為，員工取得

成效是與家人的支持分不開(kāi)的。所以，對(duì)取得成效獲獎(jiǎng)或晉升的員工，不僅要在

公司表?yè)P(yáng)和慶祝，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員還親自登門(mén)拜訪或打電話到家里表示祝賀，感

謝父母的培養(yǎng)、家人的理解和支持。

(4)重視溝通

日本企業(yè)家非常重視企業(yè)內(nèi)部的感情溝通。公司管理人員不是終日埋頭在辦

公室里，而是經(jīng)常和下屬職工打電話或面談。有的企業(yè)家?guī)缀趺刻焱聿蜁r(shí)都同基

層管理人員邊吃飯邊談話，一些公司的高層管理人員甚至同下屬工廠全體員工一

起野餐、跳舞。據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，中級(jí)管理人員有1/3—2/3的時(shí)間花在參與下層人

員的活動(dòng)上，高級(jí)管理人員花的時(shí)間則高達(dá)60乳口本企業(yè)家還要求基層管理者

以關(guān)懷之心來(lái)關(guān)注每一位員工。索尼公司基層車(chē)間的工頭們，每天早晨上班前集

合員工開(kāi)小會(huì)，告知人們今天有什么活，并且對(duì)昨天的工作進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)。開(kāi)

會(huì)時(shí)，留神地觀察每一位成員，如果有人不高興，工頭會(huì)記在心上，然后了解此

人是生病了還是有什么不愉快的事。日本企業(yè)家把這種感情的溝通看作是人際關(guān)

系的黏合劑。

3.顧客至上的經(jīng)營(yíng)理念

日本企業(yè)很重視顧客，提出了一系列口號(hào)，如“顧客是我們的第一主人”、

“顧客至上”、“顧客是上帝”、“一切為了顧客”等。日本企業(yè)認(rèn)為，不是顧客依

賴于企業(yè)，而是企業(yè)依賴于顧客，企業(yè)得以生存，全仰仗顧客惠顧。所以，日本

企業(yè)將“顧客至上”作為一種原則，把嚴(yán)格的質(zhì)量管理和完善的售后服務(wù)視為企

業(yè)成功之道。兩個(gè)生活在日本的美國(guó)人在一家商店購(gòu)買(mǎi)了一臺(tái)草坪修剪機(jī)，后來(lái)

在使用過(guò)程中，這臺(tái)機(jī)器發(fā)生了故障，他們將機(jī)器送到商店修理，并生氣地說(shuō)以

后再也不買(mǎi)這商店的東西。店方對(duì)此再三道歉，要求他們?cè)试S該店在三天內(nèi)修好。

三天后，當(dāng)這兩個(gè)美國(guó)人下班回家時(shí)，他們意外地發(fā)現(xiàn)，店方不僅已將修好的機(jī)

器送到了，而且還將草坪整整齊齊地修剪了一遍以示歉意。日本企業(yè)除了重視企

業(yè)內(nèi)部的感情溝通外，還重視企業(yè)與顧客的感情溝通.溝通的方式有兩種：

⑴尊重顧客

日本零售店的店員是面帶笑容、彬彬有禮地接待各種類型的顧客。松下電器

公司甚至把做生意看作嫁女兒，把顧客當(dāng)親戚，商品售出后，像關(guān)心女兒一樣關(guān)

心商品的使用情況，定期寫(xiě)信詢問(wèn)。

⑵與顧客保持聯(lián)系

許多公司建有“顧客卡”，詳細(xì)記錄顧客的姓名、住址、職業(yè)、家族成員、

出生年月、興趣、購(gòu)買(mǎi)使用情況、商品需要等。企業(yè)利用“顧客卡”定期訪問(wèn)，

發(fā)展同顧客的聯(lián)系。同時(shí)，利用“顧客卡”可通過(guò)分析顧客的需求而開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，

及時(shí)推銷及送貨上門(mén)。

4.以和為貴

“以和為貴”的思想是日本企業(yè)的核心，這是日本吸收了中國(guó)儒家學(xué)說(shuō)而形

成的人生哲學(xué)和倫理觀念，企業(yè)追求的“人和”、“上下同欲者勝”等意識(shí)皆源丁

此。口立制造的“以和為貴”，松下公司的“和親”，豐田汽車(chē)公司的“溫情友愛(ài)”,

三菱電機(jī)公司的“養(yǎng)和精神”，都是“以和為貴”思想的反映。“和”的本意就是

和諧一致、相安而處、團(tuán)結(jié)協(xié)作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員從各方面關(guān)心員工，如衣

食住行，甚至妻室兒女。員工也以企業(yè)為家，用高質(zhì)量和高效率的工作來(lái)報(bào)答企

業(yè)。企業(yè)內(nèi)人人以處理“家庭關(guān)系”的寬容來(lái)處理成員之間的相互關(guān)系，形成和

睦、善意的人際關(guān)系。“以和為貴”主要表現(xiàn)在以下幾方面:

⑴建立良好的人際關(guān)系

日本企業(yè)在接受新進(jìn)員工時(shí)，公司的人事部門(mén)就為他們準(zhǔn)備了基礎(chǔ)性的訓(xùn)練

和一系列的活動(dòng)。人事部門(mén)追蹤這些新進(jìn)的員工，直到他們被分配到所屬的單位

為止。工作外的活動(dòng)，譬如演講、讀書(shū)會(huì)、聯(lián)歡會(huì)、旅行等，是為了員工間的相

互了解。管理人員還得經(jīng)常替部下安排“相親”，作為部下的婚姻介紹人。工作

現(xiàn)場(chǎng)的主任或領(lǐng)班，要和作業(yè)員分?jǐn)偹械墓ぷ鳎诠S內(nèi)的員工餐廳與作業(yè)人

員共餐，或邀請(qǐng)部下到酒館喝酒、聊天、交換意見(jiàn)、聯(lián)系感情。經(jīng)由這種友誼關(guān)

系的建立，主管和部下之間的依賴感才逐漸產(chǎn)生。這樣，員工們會(huì)越來(lái)越努力工

作，表現(xiàn)高度的忠誠(chéng)心；主管也可因此受到高層管理部門(mén)的賞識(shí)。反過(guò)來(lái)，如果

遇到什么困難，部下也可對(duì)主管提供全面性的支援。日本公司的總經(jīng)理和高層管

理人員，除了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的正常事務(wù)，必須參加一系列的儀式活動(dòng)，演講、主持會(huì)

議、招待客人等。當(dāng)部屬間發(fā)生糾紛時(shí)，還得扮演調(diào)停者的角色，協(xié)調(diào)部屬間的

分歧意見(jiàn)。

⑵保持團(tuán)結(jié)和諧

日本企'也非常看重公司的團(tuán)結(jié)與和諧。因而，公司在溝通方面下了很大的工

夫。如開(kāi)誠(chéng)布公地解決爭(zhēng)執(zhí)，給人留面子。“以和為貴”的思想還表現(xiàn)在其他方

面，如：人員的選聘從剛畢業(yè)的新人訓(xùn)練開(kāi)始，重視人格、思想、家族環(huán)境，以

思想穩(wěn)健、人格完美為選擇的基準(zhǔn)。工廠中嚴(yán)格禁止使用會(huì)讓員工士氣低落的不

良言語(yǔ)和行為。作業(yè)規(guī)律也有詳細(xì)規(guī)定。減少工作差別待遇與競(jìng)爭(zhēng)，緩和由此產(chǎn)

生的緊張對(duì)立。若公司出了事故，不注重追查和直罰事故責(zé)任人。有人把這種和

諧比喻成石墻，因此稱為“石墻論”一一一片墻是由大小不一的石頭巧妙搭配而

成的，重視以和為主的精神訓(xùn)話。

5.集體主義

在口本的一家美國(guó)公司建立了一種合理化建議制度，工人們?nèi)缬刑岣呱a(chǎn)率

的建議，可以寫(xiě)出來(lái)投入特制的箱內(nèi)。合理化建議一經(jīng)采用，建議人可以獲得一

筆獎(jiǎng)金，其數(shù)量為實(shí)現(xiàn)該建議所獲得增產(chǎn)值的一定百分比。但六個(gè)月過(guò)去后，工

人們連一件建議也沒(méi)有提出來(lái)。美國(guó)經(jīng)理們感到很奇怪。他們聽(tīng)說(shuō)過(guò)許多有關(guān)日

本的發(fā)明創(chuàng)造能力、勇于負(fù)責(zé)和忠心耿耿的軼事，然而迄今卻連一件合理化的建

議也未曾收到。

經(jīng)理們找了一些工人，詢問(wèn)他們?yōu)槭裁礇](méi)有響應(yīng)合理化建議制度。回答是：

“沒(méi)有人能夠單獨(dú)地提出改進(jìn)工作的方法。我們?cè)谝黄鸸ぷ鳎渲幸蝗怂岢龅?/p>

任何方法實(shí)際上也是由于觀察別人并和別人交換意見(jiàn)的結(jié)果。如果把建議歸功于

某一個(gè)人，是會(huì)使我們所有的人都感到難為情的。”于是公司把它改成集體建議

制度，由工人集體提出建議，獎(jiǎng)金發(fā)給小組，小組可以把它儲(chǔ)存起來(lái)，以備年底

舉行會(huì)餐之用。如果有足夠的錢(qián)，也可用于工人合家一起出外度假花費(fèi)。改變制

度之后，建議書(shū)和生產(chǎn)革新的意見(jiàn)像雪片一般飛來(lái)。那些處處想出風(fēng)頭、過(guò)于流

露野心的人會(huì)受到排斥和批評(píng)。美國(guó)人說(shuō)，日本企業(yè)如同螞蟻壘窩，成千上萬(wàn)的

“小人”抱著同樣的目標(biāo)做小事，結(jié)果創(chuàng)造出移山填海的奇跡。

日本人就像一群小魚(yú)，他們秩序井然地跟著一個(gè)方向游進(jìn)，就算有塊石頭掉

入水中打亂了這支隊(duì)伍，使之突然間向反方向游動(dòng)，但隊(duì)伍仍然是秩序井然的C

“單槍匹馬”現(xiàn)象在E本企業(yè)找不到。

6.注重組織形象建設(shè)

組織形象是企業(yè)員工長(zhǎng)期以來(lái)養(yǎng)成的工作態(tài)度與作風(fēng)，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、

實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)中逐步形成的一種良好的企、也風(fēng)尚和文化形象。在日本絕大多

數(shù)管理成功的企業(yè)都或多或少有自己的“座右銘”或是工作口號(hào)。例如松下電器

的“綱領(lǐng)、信條、精神”、本田公司的“三滿意”，等等。這些“座右銘”除了在

公司內(nèi)部發(fā)揮作用之外，對(duì)外則起著樹(shù)立公司良好社會(huì)形象的作用。

案例

日本大金工業(yè)株式社會(huì)的經(jīng)營(yíng)之道

日本大金工業(yè)株式社會(huì)是全球著名的商用空調(diào)和氟化工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，這

個(gè)在日本人盡皆知的大型企業(yè)，從1999年開(kāi)始與其他日本企業(yè)一樣進(jìn)入了“冰

冷的一年”。亞洲金融危機(jī)使泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后的口本企業(yè)雪上加霜，許多企業(yè)喪

失了往口的活力，丟掉訂單，失去市場(chǎng)，債臺(tái)高筑，員工下崗，等等。然而，值

得大金員工自豪的是，這家公司居然頂住了壓力，一不收縮撤退，二不裁人減員，

企業(yè)活力依舊，甚至股票也不跌反升。“為什么會(huì)有這樣的局面？這就是我們企

業(yè)文化的脊髓'人和'理念在起作用。”社升井上先生不無(wú)自豪地說(shuō)。翻看大金

公司的《企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念》，令人大惑不解的是，這家公司竟然把“保住員工的鐵

飯碗”當(dāng)做企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的首要任務(wù)，而追求利潤(rùn)的最大化則被排在了后邊！這樣

的經(jīng)營(yíng)理念不能不讓人肅然起敬、興趣盎然。“其實(shí)，道理很簡(jiǎn)單。一個(gè)企業(yè)在

市場(chǎng)上銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，用其部分利潤(rùn)再返回給社會(huì)，這是極為正常的，

而希望長(zhǎng)久發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)要想在市場(chǎng)上和社會(huì)上站住腳，生存下去，發(fā)展下去,

就必須要有一個(gè)人心穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)一致的工人、技犬人員和管理干部的隊(duì)伍。我們

正是從這樣一個(gè)積極的意義上，才提倡企業(yè)員工的‘鐵飯碗在戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)

的起飛過(guò)程中，所謂'終身雇傭制'這種'日本式經(jīng)營(yíng)'方法發(fā)揮了重要作用，

事實(shí)上它是有許多優(yōu)點(diǎn)的。雖然這一兩年來(lái)，由于亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，這個(gè)方

法有點(diǎn)堅(jiān)持不下去了，但我們還是要堅(jiān)持，盡管這樣做會(huì)付出不小的代價(jià)，但我

們?nèi)匀灰@樣做，因?yàn)槲覀兤?他的根本思想就是以人為本、以廠為家。”為此，

公司想了許多辦法，諸如每年限量招工、實(shí)行內(nèi)部轉(zhuǎn)崗分流、對(duì)部分員工進(jìn)行再

培訓(xùn)等.留住員T是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，而員T也會(huì)為企業(yè)渡過(guò)辯關(guān)貢獻(xiàn)出他們直

誠(chéng)的熱情。正是這樣一種動(dòng)力和活力的良性循環(huán)，才促使公司一步步戰(zhàn)勝困難，

看到了希望。井上先生指著“明朗人和”四個(gè)大字說(shuō)，這個(gè)“明朗”正是動(dòng)力和

活力的表現(xiàn)，這個(gè)“人和”則是人們所看到的團(tuán)結(jié)和敬業(yè)。井上先生出身書(shū)香門(mén)

第，作為大金公司的老板，他同時(shí)是關(guān)西經(jīng)營(yíng)者協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，2000年又被推舉

為關(guān)西經(jīng)濟(jì)同友會(huì)的代表干事，既是個(gè)地地道道的企業(yè)家，又有著濃厚的學(xué)者風(fēng)

格。井上先生很?chē)?yán)肅地說(shuō)：“我的座右銘就是一個(gè)字一一'恕‘，己所不欲，勿施

于人，設(shè)身處地，及人之老」

思考題：

(1)案例中的“鐵飯碗”與中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的“鐵飯碗”有何不同？

(二)美國(guó)的企業(yè)文化

美國(guó)企業(yè)文化包括以下特點(diǎn)：

L顧客就是上帝

美國(guó)傳統(tǒng)文化注重成本、技術(shù)、理性，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中忽視客戶，帶有些“價(jià)

格傲慢”。而現(xiàn)在，“顧客至上”、“顧客就是廠家的上帝”、“顧客總是有道理的”、

“虛心聽(tīng)取顧客的意見(jiàn)”、“經(jīng)常訪問(wèn)顧客”、“尊直顧客”、“顧客買(mǎi)的不是東西而

是期望”等口號(hào)，已是美國(guó)企業(yè)界的名言。

國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)的口號(hào)是“IBM就是服務(wù)”，它幾十年來(lái)一直都沒(méi)

有在技術(shù)方面居領(lǐng)先地位，它的優(yōu)勢(shì)是在服務(wù)方面的高度責(zé)任感。在與IBM簽訂

的契約單上，不僅是機(jī)器的銷售，同時(shí)還包括所有的服務(wù)項(xiàng)目（如機(jī)器本身的安

裝服務(wù)和顧客向IBM員工的進(jìn)一步咨詢和建議等）。

2.質(zhì)量至高無(wú)上

靠?jī)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品取勝是美國(guó)成功企業(yè)的一條經(jīng)驗(yàn)。在質(zhì)量問(wèn)題上他們的原則

是：堅(jiān)持一貫性，不把質(zhì)量?jī)H僅看作是一種技術(shù)問(wèn)題，注重培育質(zhì)量意識(shí)，并且

日復(fù)一H、年復(fù)一年地貫徹這一精神。世界著名的麥當(dāng)勞公司多年來(lái)的宗旨就是

“保證質(zhì)量，服務(wù)周到，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”，縮寫(xiě)是QSCV。公司的創(chuàng)辦人雷

?克洛克說(shuō)：“要是我每重復(fù)一遍QSCV,就給我一塊磚的話，我想我可能已經(jīng)能

用它們?cè)诖笪餮笊辖ㄆ鹨蛔髽蛄恕！苯裉斓柠湲?dāng)勞年銷售額高達(dá)25億美元，在

世界各地?fù)碛袔浊Ъ疫B鎖店，每一家連鎖店都是從QSCV四個(gè)方面來(lái)考評(píng)，達(dá)不

到標(biāo)準(zhǔn)者，經(jīng)理就會(huì)被解雇或者取消特許經(jīng)銷權(quán).

許多接觸過(guò)寶潔公司的人都坦誠(chéng)地認(rèn)為，寶潔公司的成功，除了傳奇性的市

場(chǎng)開(kāi)發(fā)外，更主要的是他們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量異乎尋常的關(guān)注。據(jù)說(shuō)，在斯坦福大學(xué)夏

季經(jīng)理培訓(xùn)班上，一位寶潔公司的經(jīng)理對(duì)全體學(xué)員說(shuō)：“寶潔公司生產(chǎn)了市場(chǎng)上

最好的衛(wèi)生紙，并不因?yàn)楫a(chǎn)品是衛(wèi)生紙，我們就放松對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求。”在寶

潔公司里，質(zhì)量至上的這種價(jià)值觀深深地根植于企業(yè)文化之中。在第一次世界大

戰(zhàn)中，寶潔公司為保持自己產(chǎn)品的質(zhì)量，甚至拒絕更換肥皂中的一種沒(méi)有達(dá)到軍

方標(biāo)準(zhǔn)的成分，盡管這意味著產(chǎn)品不再能滿足軍隊(duì)的迫切需要。

3.行動(dòng)和試驗(yàn)

美國(guó)許多優(yōu)秀的公司制度具有走動(dòng)管理、行動(dòng)為導(dǎo)和頻繁試驗(yàn)的三大特征。

⑴走動(dòng)管理：美國(guó)出色的企業(yè)注重行動(dòng)，管理不再局限于辦公室內(nèi)，而是到

處走動(dòng)，不拘形式地進(jìn)行溝通。優(yōu)秀公司非常注重?zé)o拘束的非正式溝通。例如，

康寧公司在新蓋的工程大樓內(nèi)安裝升降扶梯，用丁增加面對(duì)面的機(jī)會(huì)。3M公司

協(xié)助任何申請(qǐng)者組成俱樂(lè)部，以便增加午餐時(shí)間解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)。花旗銀行把有

意見(jiàn)分歧的不同部門(mén)的職員安排在同一幢樓上，以增加全方位、多途徑的溝通。

一位惠普公司的員工在談到該公司的核心組織經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“我們也不清楚到底哪

種組織結(jié)構(gòu)最好，我們唯一明確的就是，先進(jìn)行無(wú)拘無(wú)束的自由溝通，這是解決

問(wèn)題的關(guān)鍵所在，我們必須不惜任何代價(jià)來(lái)堅(jiān)持！”聯(lián)合航空公司的愛(ài)德華卡爾

森稱自由溝通為“有形的管理”和“走動(dòng)管理”，在萊維施特勞斯公司，自由溝

通甚至被稱為“第五種自由二

⑵行動(dòng)為導(dǎo)：以行動(dòng)為導(dǎo)向使美國(guó)人特別喜歡在企業(yè)內(nèi)建立形形色色的專案

小組，如“特別行動(dòng)小組”、“閃電小組”、“項(xiàng)目小組”充斥在美國(guó)各個(gè)企業(yè)里。

傾向行動(dòng)派的專案小組是有效行動(dòng)的縮影，其靈活性高、目標(biāo)性強(qiáng)、實(shí)效性強(qiáng)，

在企業(yè)里發(fā)揮的作用是非凡的。它通常是用于解決和管理棘手問(wèn)題的最佳途徑，

是實(shí)際行動(dòng)的突破點(diǎn)。美國(guó)出色的企業(yè)注重行動(dòng)，其最重要和最明顯的表現(xiàn)就是

他們?cè)敢馊グ咽虑樵嚦鰜?lái)，愿意去實(shí)驗(yàn)。“去干，去弄，去試”，“不要只是站在

一旁，做點(diǎn)什么！”

⑶頻繁試驗(yàn)：“試臉幾乎總是帶著革命性的。它重視行動(dòng)甚于計(jì)劃，重視干

甚于思考，重視具體甚于抽象。它用一種非常像禪宗的方式，啟示人們應(yīng)該順?biāo)?/p>

推舟，去找能夠辦得到的任務(wù)，去從最容易辦到而且準(zhǔn)備最充分的目標(biāo)入手……

在出色的企業(yè)里，要是不'走出去干一點(diǎn)事'，這本身反倒成了一種風(fēng)險(xiǎn)了。”所

以，美國(guó)優(yōu)秀的公司都鼓勵(lì)試驗(yàn)，重視創(chuàng)造有利于試驗(yàn)的環(huán)境和組織形式。

4.特色管理

美國(guó)的企業(yè)文化還表現(xiàn)在它的獨(dú)具特色的管理文化上，這種特色與日本的截

然相反，具有鮮明的個(gè)性，其表現(xiàn)如下：

⑴短期雇傭

美國(guó)人員流動(dòng)性大。雇員與公司的關(guān)系往往視其條件而變化，雇員習(xí)慣于“人

往高處走”，只要有合適的去處，他們就“跳槽”。他們不愿長(zhǎng)久停留在一個(gè)地方,

總想尋求新的機(jī)會(huì)而甘冒較大的風(fēng)險(xiǎn)。

⑵迅速評(píng)價(jià)和升職

雇員的迅速流動(dòng)迫使美國(guó)公司采取評(píng)價(jià)和升職的辦法。如果一個(gè)人在幾年內(nèi)

沒(méi)有得到重大的升遼就意味著失敗，他就會(huì)感到不耐煩而轉(zhuǎn)換到別的公司去。

⑶個(gè)人決策

美國(guó)企業(yè)以“個(gè)人能力”作為決策行為的準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)個(gè)人決策。在典型的美

國(guó)企業(yè)里，主管、部門(mén)經(jīng)理以及總經(jīng)理都一致地認(rèn)為他們不能“踢皮球”一一只

有他們自己才應(yīng)當(dāng)擔(dān)起作出決定的責(zé)任。個(gè)人決策的結(jié)果是決策迅速，責(zé)任清楚

明確，但有一點(diǎn)就是貫徹中的協(xié)調(diào)很難。美國(guó)人曾嘲笑日本人作決定需要很長(zhǎng)時(shí)

間，日本人反唇相譏說(shuō)：“你們簽合同、作決定很快，可是讓你們履行合同呢-

—你們需要無(wú)限長(zhǎng)的時(shí)間！”

(4)利益驅(qū)動(dòng)

美國(guó)企業(yè)一般給雇員分配比較多的利益，以高薪激勵(lì)人員，而且利益分配與

能力或等級(jí)層次掛鉤，不同層級(jí)的人員薪水差距較大。大多數(shù)基層監(jiān)工的年薪在

2.5~4.5美元；中層管理者的起薪約為3.5美元，最高可達(dá)9萬(wàn)美元；大公司管

理者每年可掙到100萬(wàn)美元或更多。

案例

沃爾瑪一一企業(yè)文化的經(jīng)典

沃爾瑪公司無(wú)疑是當(dāng)今世界首屈一指的零售業(yè)巨子。在1987年到1997年的

10年間，其業(yè)績(jī)平均增長(zhǎng)速度高達(dá)26%,這一速度在世界級(jí)的大公司中實(shí)屬罕見(jiàn)。

據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，它的市值已近2000億美元1在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的零售業(yè)領(lǐng)域，沃爾

瑪公司的業(yè)績(jī)能如此輝煌，其企業(yè)文化起了相當(dāng)大的作用。注重創(chuàng)新、個(gè)性鮮明

的企業(yè)文化是促使沃爾瑪公司成績(jī)斐然的重要原因。

日落原則

今天的工作必須在今天日落之前完成，對(duì)于顧客的要求要在當(dāng)天予以滿足，

做到日清日結(jié)，絕不延遲。不管要求是來(lái)自于偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來(lái)自繁

華都市的有錢(qián)人。這就是沃爾瑪公司的日落原則。它的核心就是立即服務(wù)。

曾有一位德國(guó)顧客，下午在所住酒店向沃爾瑪公司訂購(gòu)兩種當(dāng)?shù)孛麅?yōu)特產(chǎn)，

準(zhǔn)備帶回去送給親朋，要求公司在晚上9點(diǎn)送到酒店。公司工作人員通過(guò)電疵聯(lián)

網(wǎng)系統(tǒng)一查，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品已脫銷。按理說(shuō)，公司只要向顧客實(shí)情相告，顧客也會(huì)

理解，或者可建議他另選其他商品。但此事被迅速反饋到公司主管經(jīng)理，經(jīng)理迅

速召開(kāi)專門(mén)會(huì)議，所有人員推遲下班時(shí)間，分成幾個(gè)小組赴本市其他一些大百貨

公司，最后以高丁本公司三分之一的價(jià)格買(mǎi)到了該產(chǎn)品，并在飛機(jī)起飛前送到了

顧客手中。事后有人說(shuō)，其實(shí)可以讓顧客留下地址，貨到后再郵寄過(guò)去。公司經(jīng)

理堅(jiān)定地表示：沃爾瑪沒(méi)有今天做昨天工作的習(xí)慣。這也較好地印證了公司創(chuàng)始

人山姆?沃爾頓的名言：“如果你今天能夠完成的工作，為什么要把它拖到明天

呢？”現(xiàn)在，日落原則已成為沃爾瑪公司企業(yè)文化的重要部分。由于現(xiàn)代顧客生

活節(jié)奏快，日落原則能夠體現(xiàn)出與顧客的生活節(jié)奏相一致、時(shí)刻為顧客著想的經(jīng)

營(yíng)宗旨。這與尊重個(gè)人、精益求精的服務(wù)理念一脈相承。正因?yàn)槿绱耍譅柆敼?/p>

司在顧客服務(wù)方面總是備受贊賞。

比滿意更滿意原則

許多年前，山姆?沃爾頓對(duì)其員工提出了一個(gè)頗為苛刻的要求，即：要向每

一個(gè)顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。一項(xiàng)服務(wù)做到讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)努力

想辦法加以改進(jìn)，以期提供比滿意更好的服務(wù)。山姆?沃爾頓認(rèn)為：“讓我們成

為顧客最好的朋友，微笑著歡迎光顧本店的所有顧客，提供給他們我們所能給予

的幫助。不斷改進(jìn)服務(wù)，給予顧客更好的服務(wù)，這種服務(wù)甚至超過(guò)了他們?cè)瓉?lái)的

期望。沃爾瑪公司應(yīng)該是最好的，它應(yīng)能提供比任何其他商店更多更好的服務(wù)。”

沃爾瑪公司真的做到了這一點(diǎn)，顧客對(duì)公司提供的超過(guò)期望的服務(wù)贊不絕

口。沃爾瑪公司每天都收到大量的感謝信。許多時(shí)候，顧客們寫(xiě)信表達(dá)謝意僅僅

是因?yàn)橐粋€(gè)微笑，或是公司員工記住了他們的名字，或是幫他們提送了買(mǎi)的東西C

還有的顧客寫(xiě)信是為了表?yè)P(yáng)公司員工的英雄行為，如有員工緊急救護(hù)在店中突發(fā)

心臟病的顧客，使他轉(zhuǎn)危為安；有員工奮不顧身把一名兒童從馬路中央推開(kāi)，避

免了一起交通事故；有員工主動(dòng)延長(zhǎng)工作時(shí)間，幫一位母親精心挑選兒子的生日

禮物，卻耽誤了自己兒子的生日晚會(huì)。這些深植于普通日常工作中的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，

給沃爾瑪公司帶來(lái)了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購(gòu)物，因?yàn)樵?/p>

這里他們總感到十分親切。

十步服務(wù)原則

在沃爾瑪公司，有一條十步服務(wù)原則：無(wú)論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在自己的十

步距離范圍內(nèi)，員工就必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問(wèn)是否需要幫忙。

這一原則也是山姆?沃爾頓首創(chuàng)的。他在密西西比大學(xué)讀書(shū)的時(shí)候，

十分有抱負(fù)，決定競(jìng)選校學(xué)生會(huì)主席。他為自己找到了一條迅速提高知名度的捷

徑就是對(duì)在校園里遇到的每一位學(xué)生，在他們開(kāi)口之前，先跟他們打招呼，并盡

可能與他們交談。他說(shuō)：“如果我認(rèn)識(shí)他們，我會(huì)主動(dòng)叫他們的名字打招呼，即

使我不知道他們的名字，我也主動(dòng)打招呼。“久而久之，山姆?沃爾頓成了大學(xué)

里認(rèn)識(shí)學(xué)生最多的人。在競(jìng)選的時(shí)候，這些人都認(rèn)出了他，都把他當(dāng)成自己的朋

友，結(jié)果他如愿以償?shù)禺?dāng)選為主席。后來(lái)，山姆?沃爾頓把這一成功經(jīng)驗(yàn)帶入他

的商業(yè)帝國(guó)，并加以完善，最終使之成為公司具有鮮明特色的企業(yè)文化的一部分。

薄利多銷原則

在早期的經(jīng)營(yíng)生涯中，山姆?沃爾頓發(fā)現(xiàn)，如果每件商品進(jìn)貨是80美分的

話，標(biāo)價(jià)1美元賣(mài)出的貨的數(shù)量是標(biāo)價(jià)L2美元的3倍。這時(shí)，雖然每件產(chǎn)品的

利潤(rùn)可能會(huì)減少，但由于賣(mài)出的數(shù)量很多，因而整體利潤(rùn)要高得多，這個(gè)道理很

簡(jiǎn)單，但包含了折扣銷售的精髓：降低價(jià)格，刺激銷售量，進(jìn)而提高整體贏利水

平。

薄利多銷原則并不是山姆?沃爾頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實(shí)行力度之

大、范圍之廣、持續(xù)時(shí)間之長(zhǎng)、運(yùn)用之成功，卻找不到第二家。

沃爾瑪公司的高級(jí)管理人員回憶說(shuō)：“山姆?沃爾頓非常迷戀這種經(jīng)銷原則，

并要求將這一原則作為公司的基本原則之一來(lái)加以認(rèn)真貫徹執(zhí)行J舉例說(shuō)，對(duì)

于擬定價(jià)為2美元的商品，他說(shuō)50美分就可以成交，我們就說(shuō)標(biāo)1美元吧，他

說(shuō)不，我們就標(biāo)價(jià)50美分！這種令人不敢相信的優(yōu)惠價(jià)格使公眾普遍認(rèn)為到沃

爾瑪公司購(gòu)物是物有廳值。這一“比任何一家公司都走得更遠(yuǎn)”的薄利多銷原則

并沒(méi)有使沃爾瑪公司遭受損失，反而使公司賺到更多利潤(rùn)。1997年，其銷售收

入高達(dá)1198億美元，穩(wěn)居世界零售業(yè)首位。

沃爾瑪公司將企業(yè)文化原則演繹到極致，公司不僅獲得了很高的企業(yè)文化

力量分值，即建立了“強(qiáng)有力型企業(yè)文化”，同時(shí)也獲得了很高的企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)

業(yè)績(jī)的分值。事實(shí)上，在沃爾瑪公司的企業(yè)文化中，許多原則并非該公司首創(chuàng)，

但很少有公司將它們運(yùn)用得如此之好、如此之有特色。可以毫不夸張地說(shuō)，沃爾

瑪公司將其企業(yè)文化原則演繹到了極致，成為成功的企業(yè)文化經(jīng)典。

思考題：

（1）沃爾瑪公司企業(yè)文化是如何建設(shè)的？

（2）假如你是某一企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，沃爾瑪?shù)钠?也文化對(duì)你所在企業(yè)的企業(yè)

文化建設(shè)將有什么啟示？

（三）中國(guó)的企業(yè)文化

中國(guó)的傳統(tǒng)文化十分重視“關(guān)系二這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)滲透到企業(yè)中表現(xiàn)為：企

業(yè)的核心是企業(yè)的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，圍繞這一核心是其血親或準(zhǔn)血親關(guān)系。在經(jīng)

營(yíng)企業(yè)過(guò)程中忽視對(duì)產(chǎn)權(quán)、權(quán)利義務(wù)的保護(hù)，因而這種信任與默契并不長(zhǎng)久，具

有很大的隨意性和不確定性。此外，中國(guó)企業(yè)文化還有以下特點(diǎn)：

（1）突出政治性c主要原因是長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)不是經(jīng)濟(jì)的主體，政企不分，

“企業(yè)黨組織不僅領(lǐng)導(dǎo)著企業(yè)思想政治工作，而且主宰企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)”，玫治

追求的口號(hào)滲透到企業(yè)文化領(lǐng)域，企業(yè)的文化創(chuàng)新無(wú)法進(jìn)行。

（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，包括企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系以及對(duì)國(guó)家的責(zé)任、對(duì)

員工的全面關(guān)心和庇護(hù)。

（3）重視運(yùn)用社會(huì)精神的力量去形成共同的意識(shí)形態(tài)，促使人們?nèi)シ慕M

織的共同目標(biāo)。

（4）鼓勵(lì)在組織內(nèi)形成一種家庭氣氛，員工之間溝通密切，十分重視感情

和人際關(guān)系，很少流動(dòng)，使得企業(yè)能夠有相對(duì)穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。

（5）相對(duì)于西方管理的明確性，東方管理更為藝術(shù)地應(yīng)用含糊和微妙性以

淡化組織中的沖突，達(dá)到和諧一致。

案例

“情傳萬(wàn)家”為“品牌服務(wù)”時(shí)代添彩

中國(guó)通信業(yè)應(yīng)該如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力參與世界競(jìng)爭(zhēng)？中國(guó)網(wǎng)通山東省通信

公司青島分公司，以“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”為導(dǎo)向建立新的價(jià)值觀和服務(wù)體系，打

造了一個(gè)堪與世界電信服務(wù)水平媲美的新形象，構(gòu)筑起了中國(guó)通信企'也新的“核

心競(jìng)爭(zhēng)力”。

青島通信創(chuàng)立通信服務(wù)品牌的根本目的是為了提高服務(wù)水準(zhǔn)，提升客戶滿意

度，從而創(chuàng)造良好的企業(yè)成長(zhǎng)環(huán)境。而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要建立一套支持品

牌成長(zhǎng)的新體系。為此，者島通信公司根據(jù)通信服務(wù)全程全網(wǎng)、后臺(tái)維護(hù)支撐與

前臺(tái)服務(wù)保障直接相關(guān)的特點(diǎn)，先后實(shí)施了12項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備更新改造工程，實(shí)現(xiàn)

了網(wǎng)絡(luò)集中維護(hù)管理.，保證網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量達(dá)到部、省標(biāo)準(zhǔn)。在保證后臺(tái)支撐的基

礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)完善了性能穩(wěn)定、功能齊全的業(yè)務(wù)處理、計(jì)費(fèi)賬務(wù)集中管理系統(tǒng)，與

多家銀行合作使交費(fèi)網(wǎng)點(diǎn)從過(guò)去的幾I處擴(kuò)大到500多處，實(shí)現(xiàn)了用戶交費(fèi)自動(dòng)

開(kāi)機(jī)、前臺(tái)裝機(jī)選號(hào)、話費(fèi)糾紛“先退后查”等一系列方便客戶的舉措，并且要

求重點(diǎn)客戶申告障礙后1小時(shí)內(nèi)、普通客戶申告障礙后2小時(shí)內(nèi)，工作人員必須

到現(xiàn)場(chǎng)處理。他們還在全省通信行業(yè)率先設(shè)立外語(yǔ)座席，通過(guò)了1S09002質(zhì)量認(rèn)

證，并且自己研發(fā)了網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳。

“情傳萬(wàn)家”品牌這個(gè)“載體”的框架搭起后，圍繞服務(wù)品牌的核心內(nèi)容“情”

字，青島通信分公司又在“軟件”上狠下工夫。員工們創(chuàng)造了許多“傳情”方式:

話務(wù)員“聲音傳情”，營(yíng)業(yè)員“形象傳情”，裝移機(jī)員“行為傳情”，支撐部門(mén)“保

障傳情”……在青島通信的10000號(hào)客戶服務(wù)中心，每個(gè)話務(wù)員桌上都有一面小

鏡子，目的是提醒話務(wù)員工作時(shí)把微笑