管理學基礎第一章管理學導論掌握管理的含義及屬性1理解管理的職能2掌握管理者的分類、技能及素質要求3了解管理學的特點和研究方法4【學習目標】第一節管理一、管理的含義管理是管理者對一定組織所擁有的資源進行有效整合以達成組織既定目標與履行責任的動態創造性活動。二、管理的性質1.管理的二重性2.管理的科學性和藝術性三、管理的職能1.計劃職能2.組織職能3.領導職能4.控制職能5.創新職能第二節管理者一、管理者的概念管理者是指通過正式管理職位行使管理職能、對實現組織目標承擔責任、做出貢獻的人。二、管理者的類型1.高層管理者2.中層管理者3.基層管理者三、管理者的素質1.品德高尚2.個性完善3.富于進取心和創新意識4.博學多識5.多謀善斷6.知人善任7.溝通協調能力四、管理者的技能1.技術技能2.人際技能3.概念技能能能能術際念技技技技人概圖1-1對不同層次管理者三種技能的要求程度

高層管理者中層管理者基層管理者第三節管理學一、管理學研究的對象二、管理學的特點1.一般性2.綜合性3.實踐性4.社會性5.歷史性與發展性三、管理學的研究方法1.歸納法2.比較研究法3.實驗法4.案例分析法第二章管理理論簡介掌握管理學理論發展的基本脈絡1理解國外早期管理思想的基本內容2熟悉現代主要管理學流派的主要研究內容3了解現代管理理論的發展趨勢4【學習目標】第一節傳統管理理論一、早期的管理活動與管理思想1.早期的管理活動埃及金字塔、巴比倫古城和中國的萬里長城，都是早期管理實踐活動的歷史見證。2.早期的管理思想早期的管理思想亞當·斯密及其勞動分工理論工業革命與管理二、古典管理理論管理學形成的標志是19世紀末20世紀初泰羅科學管理理論的誕生。主要包括泰羅的科學管理理論、法約爾的管理過程理論和韋伯的行政組織理論。1.以泰羅為代表的科學管理理論泰羅科學管理理論的主要內容：

（1）科學管理的中心問題是提高效率。

（2）科學挑選工人。

（3）工時研究與標準化。（4）差別及計件工資制。

（5）把計劃職能和執行職能分開，變原來的經驗工作法為科學工作法。（6）實行職能工長制。（7）在管理上實行例外原則。（8）勞資雙方的“精神革命”。2.法約爾的管理過程理論（1）企業活動的類別①技術活動，指生產、制造、加工等。②商業活動，指購買、銷售、交換等。③財務活動，指資金的籌集、運用和控制等。④會計活動，指盤點、制作財務報表、成本核算、統計等。⑤安全活動，指維護設備和保護職工的安全等。

⑥管理活動，指計劃、組織、指揮、協調和控制。

（2）管理的五要素控制計劃組織指揮協調管理的五要素

（3）實現管理職能的十四條原則

①分工。②權力與責任。③紀律。④統一指揮。⑤統一領導。⑥個人利益服從集體利益。⑦職工的報酬。⑧集權。⑨等級鏈。⑩秩序。11公平。12保持人員穩定。13首創精神。14集體精神。3.韋伯的行政組織理論韋伯認為理想的行政組織模式具有八個特點：①要有明確的分工。②職位與職權相符合的等級原則。③法規與規章要有明文規定。④組織成員之間的關系要不受個人情感的影響。⑤人員的任用、升遷與工資要有嚴格的選擇標準。⑥管理人員的產生要選舉和委任相結合。⑦管理者不是所管單位的所有者，只是工作人員。

⑧管理權與所有權要分離。三、行為科學理論1.霍桑試驗與人際關系學說霍桑試驗共分四個階段：（1）工場照明試驗。（2）繼電器裝配室試驗。（3）談話研究。（4）觀察試驗。通過上述試驗，梅奧等人得出的結論是：人們的生產效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，而且還要受到社會環境、心理因素的影響。人際關系學說的主要內容ABC人是“社會人”，而不是“經濟人”。滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。企業中存在著非正式組織。人際關系學說的主要內容2.馬斯洛的需求層次理論自我實現需要生理需要安全需要社交需要尊重需要馬斯洛的需求層次理論由低到高3.赫茨伯格的雙因素理論他認為有兩種不同的因素在影響著人們的行為：

（1）保鍵因素。（2）激勵因素。

4.麥格雷戈的“X-Y理論”他將這兩種不同的人性假設概括為“X理論”和“Y理論”。（1）X理論在麥格雷戈的“X理論”中，管理者對人的基本判斷有以下觀點：①一般人有一種不喜歡工作的本性，好逸惡勞，盡可能地想逃避工作。②由于人們有不喜歡工作的本性，對絕大多數人，必須通過強迫、控制、指揮以及懲罰來使他們為實現組織的目標而付出足夠的努力。③一般人有較少的抱負，漠視組織的要求，缺乏進取心，對安全需要高于一切。基于這種對人做出的“性本惡”的判斷，持“X理論”觀點的管理者必然會在管理工作中對員工采用強制、懲罰、解雇等手段，迫使他們工作。

（2）Y理論在麥格雷戈的“Y理論”中，管理者對人的基本判斷有以下觀點：

①一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理解。②外來的控制與懲罰并不是促使人們為實現組織目標而努力工作的唯一方法，甚至可以說它不是最好的方法。

③在適當的條件下，一般人是能主動承擔責任的，不愿負責、缺乏雄心壯志并不是人的天性。④大多數人都具有一定的想象力、獨創性和創造力。⑤在現代社會中，人的智慧和潛能只是部分地得到了發揮。基于這種對人性的樂觀認識，持有“Y理論”觀點的管理者會主張在管理行為上實行以人為中心的、寬容的、民主的管理方式，以使員工個人目標同組織目標很好地結合起來，并為員工發揮其智慧和潛能創造有利的條件。第二節

現代管理理論一、管理過程學派管理過程學派主張按管理職能建立一個作為研究管理問題的概念框架。法約爾被認為是這個學派的創始人。該學派的基本觀點是：（1）管理是一個過程，即讓別人同自己一道去實現既定目標的過程。（2）管理過程的職能有五個：計劃工作、組織工作、人員配備、指揮、控制。（3）管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執行著管理職能，但側重點則因管理級別的不同而異。（4）管理應具有靈活性，要因地制宜，靈活應用。二、社會系統學派社會系統學派認為，人的相互關系就是一個社會系統，它是人們在意見、力量、愿望以及思想等方面的一種合作關系。代表人物之一是切斯特·I.巴納德（ChesterI.Barnard）。三、經驗學派經驗學派又稱案例學派，其代表人物是美國管理學家彼得·德魯克和歐內斯特·戴爾。經驗學派的主要觀點是：（1）關于管理的性質，他們認為管理是管理人員的技巧，是一個特殊的、獨立的活動和知識領域。（2）關于管理的任務，他們認為作為主要管理人員的經理，有兩項別人無法替代的特殊任務：第一，必須造成一個“生產的統一體”，經理好比一個樂隊的指揮，他要使企業的各種資源，特別是人力資源得到充分發揮；第二，經理在做出每一決策和采取每一行動時，要把當前利益和長遠利益協調起來。（3）提倡實行目標管理。四、系統管理學派系統管理學派是運用系統科學的理論、范疇及一般原理，分析組織管理活動的理論。其代表人物有美國的約翰遜、卡斯特和羅森茨韋克等。系統管理學派的主要理論要點是：（1）組織是一個由相互聯系的若干要素所組成的人造系統。（2）組織是一個為環境所影響，并反過來影響環境的開放系統。五、社會—技術系統學派社會—技術系統學派是由英國的特里斯特等人在對英國達勃姆煤礦采煤現場的作業組織進行研究基礎上形成的。該學派認為，環境對企業的主要體現在以下兩個方面：（1）企業承受企業產品的市場變動程度，在不至于會引起企業組織結構上的變動的情況下，取決于企業的技術系統的靈活性。（2）企業承受對它所需的資源市場的變動程度，也取決于它的技術系統的靈活性。

六、決策理論學派該學派的代表人物是曾獲諾貝爾經濟學獎的赫伯特·西蒙（HerbertA.Simon）。該學派的基本觀點是，由于決策是管理者的主要任務，因而應該集中研究決策問題，而管理又是以決策為特征的，所以應該圍繞決策這個核心來形成管理理論。七、權變理論學派權變理論是20世紀70年代在經驗主義學說基礎上進一步發展起來的管理理論。權變理論的基本觀點是：（1）權變管理思想結構。權變管理的思想結構就是認為管理同環境之間存在著一定的函數關系，但不一定是因果關系。（2）權變理論的組織結構。它是以權變思想為基礎，把組織看成是一個既受外界環境影響，又對外界環境施加影響的“開式系統”。（3）權變的人事管理。在人事管理方面的權變觀點也是以權變管理思想為基礎，認為在不同的情況下要采取不同的管理方式，不能千篇一律。（4）權變理論的領導方式。權變理論學派認為并不存在一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領導方式，一切以組織的任務、個人或小組的行為特點以及領導者和職工的關系而定。

第三節管理學發展趨勢一、管理實踐的發展趨勢現代科學技術的快速發展導致管理科學發生了深刻的變革，使管理在功能、組織、方法和理念上產生根本性變化，從而使管理實踐呈現出如下發展趨勢：

1.信息化、知識化滲透于管理的各個層面2.創新成為管理的主旋律

3.管理的國際化

4.風險管理是未來管理的重要組成部分

5.由“硬”管理為主向“軟”管理為主轉化

6.“非管理化”是未來管理的最高境界二、管理學的發展趨勢從理論研究的角度來看，在與管理實踐的相互影響下，管理學本身也將呈現全新的發展趨勢：

1.管理學在科學體系中的地位將進一步提高。

2.管理學發展的理論化、哲學化趨勢

3.新的管理學分支的發展將更加迅速

4.管理學將更多地與經濟學、心理學、社會學、數學等緊密地結合

5.管理學研究將更加突出以人為本的特色

6.理論與實踐的結合更加緊密第三章決策了解決策的概念和種類

1掌握決策的過程及其影響因素2掌握決策的原則和基本方法3學會運用正確的決策方法對決策方案進行分析4【學習目標】第一節決策概述一、決策的概念

1.西蒙：管理就是決策2.形形色色的決策3.決策的詞性分析：動詞和名詞兩種詞性4.決策的定義：決策是組織或個人為了實現特定的目標而從若干個備選方案中選擇一個令人滿意方案的綜合的分析、判斷和選擇的過程。5.決策的含義

二、決策的類型

根據分類標準的不同，決策可以分為不同的類型。1.根據決策的重要程度不同，可以將決策分為戰略性決策和戰術性決策。①戰略性決策②戰術性決策2.根據決策的重復程度不同，可以將決策分為程序化決策和非程序化決策。①程序化決策②非程序化決策

問題類型、決策類型以及組織層次三者之間的關系程序化決策

非程序化決策非例行性問題例行性問題問題類型高層基層組織層次3.根據決策的性質不同，可以將決策分為確定型決策、風險型決策和非確定型決策。①確定型決策②風險型決策③非確定型決策4.根據決策主體人數多少的不同，可以將決策分為群體決策和個人決策。①個人決策和群體決策的概念②個人決策和群體決策的優點和缺點③如何選擇個人決策和群體決策：決策的效果和效率5.根據做出決策起點的不同，可以將決策分為初始決策和追蹤決策。①初始決策②追蹤決策第二節決策的過程與影響因素一、決策的過程

擬定備選方案比較選擇方案實施方案實施效果監督反饋明確目標發現問題1.發現問題①組織在何時何地將要或已經發生何種問題？其會對組織產生何種影響？②問題產生的主要原因是什么？③針對問題的性質，組織是否有必要改變或調整其活動的方向與內容？2.明確目標①提出目標的最低和最理想水平②明確多元目標之間的關系③權衡目標執行的有利結果和不利結果，設定一個界限3.擬定備選方案4.比較和選擇方案：因素賦值法因素賦值法評分表標準權重奔馳寶馬奧迪沃爾沃評分得分評分得分評分得分評分得分價格248481224舒適性4520416312312動力性133553333售后服務2243648510操控性122335522總計1037383031

在比較和選擇方案的過程中，決策者要注意處理好以下幾個方面的問題：①要統籌兼顧②要注意反對意見③要有決斷的魄力5.實施方案①制定相應的具體措施，保證方案正確地實施；②確保與方案有關的各項內容能夠被參與實施的人充分了解和徹底接受；③運用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個單位和個人；④建立重要工作的報告制度，以便隨時了解方案進度，及時調整行動。6.實施效果監督反饋二、決策的影響因素

影響決策的因素主要有外部環境、企業文化、過去的決策、決策者對待風險的態度以及決策的時間緊迫性等。1.外部環境：具有雙重影響①環境的特點影響組織活動選擇的頻率和內容②組織對環境的習慣反應模式影響組織的活動選擇2.組織文化組織文化是構成組織內部環境的重要因素，通過影響人們對改變的態度而對決策起影響和限制作用。3.過去的決策①沉沒成本：已經發生了的、現在不可收回的支出，如時間、金錢和精力等②保護自我免受傷害與情感的愿望4.決策者對待風險的態度①愿意承擔風險的決策者②不愿意承擔風險的決策者5.決策的時間緊迫性①時間敏感型決策②知識敏感型決策第三節決策的基本方法決策的基本方法可以分為兩大類：第一類是確定組織的活動方向和內容的決策方法，屬于定性決策的方法；第二類是關于行動方案選擇的分析評價方法，屬于定量決策的方法。一、定性決策方法

定性決策方法的定義

定性決策方法的優點和缺點

常用的定性決策方法1.SWOT分析法機會(opportunities)威脅(threats)劣勢(weaknesses)優勢(strengths)扭轉型戰略Ⅱ增長型戰略Ⅰ防御型戰略Ⅲ多元化戰略Ⅳ2.經營業務組合分析法——波士頓矩陣問號

？明星金牛

瘦狗高20％市場增10％長率低01010.1高相對市場份額低清算放棄轉變經營業務組合分析法——波士頓矩陣（1）波士頓矩陣的工作步驟：①把組織內部分成不同的經營單位②計算各經營單位的相對市場份額和市場增長率本經營單位某種產品相對市場份額＝該經營單位的市場份額÷該經營單位最大競爭對手市場份額本經營單位市場增長率＝本經營單位本年度相對于上一年度的銷售額（量）增長數÷本經營單位上一年度的銷售額（量）③確定各經營單位在整個組織中的相對規模④繪制組織的整體經營單位組合圖⑤根據各經營單位在圖中的位置，確定應選擇的經營方向（2）波土頓矩陣法的優點和缺點（1）德爾菲法決策的步驟（2）德爾菲法的優點和缺點3.

德爾菲法德爾菲法決策的步驟

確定決策調查提綱選擇決策專家詢問、調查意見綜合歸納結果分析研究調查結果是否集中得出結論？得出決策結果進一步綜合問題否是二、定量決策方法

定量決策方法的定義

定量決策方法的優點和缺點

常用的定量決策方法

1.確定型決策方法（1）盈虧平衡分析法O金額Q﹡TRTCFC產量AVCP總銷售收入（TR）＝產量（Q﹡）×單價（P）總生產成本（TC）＝固定成本（FC）＋變動成本（VC）＝固定成本（FC）＋產量（Q﹡）×單位產品變動成本（AVC）令：總銷售收入（TR）＝總生產成本（TC）可以推出盈虧平衡點的產量：

FCQ﹡＝————P-AVCP-AVC即邊際貢獻：單位產品得到的銷售收入在扣除變動成本后的剩余。邊際貢獻大于零，表示企業生產這種產品除可收回全部變動成本外，還有一部分收入剩余，可以用來支付企業的固定成本。因此，即使產品低于成本價銷售，但只要單價大于單位產品的變動成本，企業生產該產品仍然是有意義的。實戰案例：某企業欲引進設備生產一種新產品，擬定了甲、乙兩條方案，甲方案是引進半自動生產線，固定投資比較小，但是生產單位產品的變動成本較高；乙方案是引進全自動生產線，固定投資較高，但是生產單位產品的變動成本較低。兩條方案的生產成本資料如表3-2所示。若預期生產規模為3000臺，選擇哪一條方案較好？表3-2甲、乙兩方案的生產成本數據項目年總固定成本（元）年單位產品變動成本（元）單價（元）甲方案145000150200乙方案160000120200將有關數據代入盈虧平衡點計算公式計算盈虧平衡點。①甲方案盈虧平衡點：FC1145000Q1﹡＝—————＝————＝2900（臺）

P-AVC1200-150②乙方案盈虧平衡點：FC2160000Q2﹡＝————＝————＝2000（臺）P-AVC2200-120由此可見，當產量低于2000臺時，甲、乙兩方案均虧損，不可行。當產量大于2000臺時，乙方案較好。因此，當預期產量為3000臺時，乙方案較甲方案為好。（2）線性規劃法：解決多目標確定型決策的方法

線性規劃法的步驟：

第一步，建立目標函數；

第二步，加上約束條件；

第三步，求解各種待定參數的具體數值。

建立模型之后，可以手工計算求得最優解，對于復雜的模型，也可以借助計算機求解。最簡便易行的求解軟件是MicrosoftOfficeExcel。

例如：某集團有n個可供選擇的廠址，需向m個目標市場供應產品，如何供應才能夠使總生產成本和運輸成本最低。目標函數為：約束條件為：

式中：Xi——第i個工廠的產量（i=1,2,…,n）；Rj——目標市場j的需求量（j=1,2,…,m）；

Xij——第i個工廠運往目標市場j的產品數量；

Ci——第i個工廠的單位產品成本；

Dij——第i個工廠向目標市場j運輸單位產品的運費及其他流通費用。2.風險型決策方法（１）決策樹法決策樹由決策點（用□表示）、方案枝（從決策點引出的分枝）、狀態點（用○表示）和概率枝（從狀態點引出的分枝）四個要素組成。決策點123狀態點方案枝概率枝損益值使用決策樹法的步驟如下：①根據可替代方案的數目和對未來市場狀況的了解，繪出決策樹圖。②計算各方案的期望值，包括：計算各概率分枝的期望值；將各概率分枝的期望值相加，并將數字記在相應的狀態點上。③考慮到各備選方案所需的投資，比較不同方案的損益期望值。

④剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為選中方案。

（２）決策表法決策表法是指將關于決策問題的各個基本要素，如方案﹑自然狀態及發生概率﹑損益值等統一表示在一個表格之中，這樣，表格中的數據就形成一個決策矩陣。

使用決策表法的步驟如下：

①明確需要決策的問題有幾種可能的備選方案﹑每種備選方案有幾種可能發生的自然狀態﹑各種自然狀態發生的概率以及各方案在各種自然狀態下的損益值等。②以備選方案﹑自然狀態及發生概率為主變量建立決策矩陣表，并將相應的數據填在表中。③求出各方案的損益期望值。

④扣除各方案的初始投資。⑤根據實際損益值進行決策，選取最佳方案。實戰案例：以教材64頁興建滑雪場規模的方案選擇為例。首先，根據手中所掌握的數據建立決策表矩陣，如表3-4所示。表3-4興建滑雪場決策矩陣表自然狀態概率備選方案損益值（萬元）新建大場新建小場改建球場下大雪0.31006040下中雪0.5402510下小雪0.2-50-51其次，計算各個備選方案的損益期望值。新建大場：[100×0.3＋40×0.5＋（50）×0.2]×20＝800（萬元）新建小場：[60×0.3＋25×0.5＋（5）×0.2]×20＝590（萬元）改建球場：[40×0.3＋10×0.5＋1×0.2]×20＝344（萬元）第三，扣除各備選方案的初始投資。新建大場：800－500＝300（萬元）新建小場：590－250＝340（萬元）改建球場：344－100＝244（萬元）最后，選擇決策方案。由于新建小場的損益期望值最大，所以選擇新建小場。3.不確定型決策方法（1）樂觀法（2）悲觀法（3）折衷法（4）最大后悔值最小化法實戰案例：仍以教材64頁興建滑雪場規模的方案選擇為例，假如在做決策時四海集團不知道下大雪、下中雪和下小雪的概率，這時候就要用到不確定型決策方法。首先列出各個備選方案的損益值表，如表3-5所示。

表3-5興建滑雪場決策方案損益值表自然狀態備選方案損益值（萬元）新建大場新建小場改建球場下大雪1006040下中雪402510下小雪-50-51（1）樂觀法最理想的情況是下大雪，這樣新建大場最大可獲利潤100萬元、新建小場最大可獲利潤60萬元、改建球場最大可獲利潤40萬元。根據樂觀原則，在這些最大利潤值中選取一個最大值100萬元，相對應的方案即新建大場是決策選擇的方案。（2）悲觀法最糟糕的情況是下小雪，這樣新建大場最小利潤-50萬元、新建小場最小利潤-5萬元、改建球場最小利潤1萬元。根據悲觀原則，在這些最小利潤值中選取一個最大值1萬元，相對應的方案即改建球場是決策選擇的方案。（3）折衷法假設樂觀系數是0.7，則三個備選方案的樂觀期望損益值為：新建大場：100×0.7＋（-50）×（1－0.7）＝55（萬元）新建小場：60×0.7＋（-5）×（1－0.7）＝40.5（萬元）改建球場：40×0.7＋1×（1－0.7）＝28.3（萬元）選取樂觀期望損益值最大的55萬元，相對應的方案即新建大場是決策選擇的方案。（4）最大后悔值最小化法首先計算后悔值，列出后悔值表。①下大雪時各方案損益值的最大值是100萬元，則在下大雪時各個方案的后悔值為：

新建大場在下大雪時的后悔值＝100－100＝0（萬元）新建小場在下大雪時的后悔值＝100－60＝40（萬元）改建球場在下大雪時的后悔值＝100－40＝60（萬元）②下中雪時各方案損益值的最大值是40萬元，則在下中雪時各個方案的后悔值為：

新建大場在下中雪時的后悔值＝40－40＝0（萬元）新建小場在下中雪時的后悔值＝40－25＝15（萬元）改建球場在下中雪時的后悔值＝40－10＝30（萬元）③下小雪時各方案損益值的最大值是1萬元，則在下小雪時各個方案的后悔值為：

新建大場在下小雪時的后悔值＝1－（-50）＝51（萬元）新建小場在下小雪時的后悔值＝1－（-5）＝6（萬元）改建球場在下小雪時的后悔值＝1－1＝0（萬元）后悔值表如表3-6所示。表3-6興建滑雪場決策方案后悔值表自然狀態備選方案損益值（萬元）新建大場新建小場改建球場下大雪04060下中雪01530下小雪5160新建大場最大后悔值51萬元、新建小場最大后悔值40萬元、改建球場最大后悔值60萬元，然后在這些最大后悔值中選取一個最小值40萬元，相對應的方案即新建小場是決策選擇的方案。第四章計劃掌握計劃的含義及計劃的內容1了解計劃的意義與性質2理解計劃的類型及計劃的編制程序3掌握目標與目標管理的含義4【學習目標】理解目標管理的基本過程及優缺點45第一節計劃概述一、計劃與計劃工作的概念（一）計劃的概念計劃是為實現組織目標而對未來行動所做的綜合的統籌安排，是未來組織活動的指導性文件。（二）計劃工作的概念計劃工作是指根據環境的需要和組織自身的實際情況，通過科學預測，確定在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。二、計劃的重要性（一）指明組織發展方向，協調組織活動（二）預測未來，減少沖擊（三）改善組織的運行效率（四）便于有效地進行控制三、計劃的性質（一）目的性（二）首位性（三）普遍性（四）效率性（五）創造性四、計劃的內容◎What（whattodoit）——做什么：明確所要進行的活動內容及其要求。◎Why（whytodoit）——為什么做：明確計劃的原因和目的，并論證可行性。◎When（whentodoit）——何時做：規定計劃中各項工作的執行時間。◎Where（wheretodoit）——何地做：規定計劃的實施地點（平面與空間）。◎Who（whotodoit）——誰去做：規定由哪些部門和人員負責實施計劃。◎How（howtodoit）——怎么做：制定計劃的執行手段和相應的政策安排。第二節

計劃的類型計劃的類型劃分標準類型按計劃的形式分類宗旨、目標、戰略、政策、程序、規則、規劃和預算按計劃的期限分類長期計劃、中期計劃、短期計劃按計劃的范圍分類戰略計劃、戰術計劃按計劃的內容分類綜合性計劃、具體性計劃一、按計劃的形式分類目標宗旨政策規則程序規劃戰略戰略預算抽象具體二、按計劃的期限分類（一）長期計劃（二）中期計劃（三）短期計劃三、按照計劃的范圍劃分（一）戰略計劃（二）戰術計劃四、按照計劃的內容劃分（一）具體性計劃（二）綜合性計劃第三節

計劃編制的程序一、計劃編制的原則（一）系統原則（二）關鍵原則（三）關聯原則（四）彈性原則（五）經濟原則二、計劃編制的程序估量機會制定派生計劃選擇方案確定目標確定前提擬訂方案評價方案編制預算一、目標（一）目標的概念目標是組織和個人活動所指向的終點或一定時期內所尋求的最終成果。（二）目標的作用和特點第四節目標與目標管理DBCA導向作用激勵作用標準作用基礎作用目標的作用1.目標的作用2.目標的特點（1）目標的層次性（2）目標的網絡性（3）目標的多樣性社會經濟目標宗旨組織的總目標專業系統目標具體目標成員個人目標部門和單位目標（三）確定目標的要求

1.目標必須預先確定

2.目標必須體現組織的宗旨與使命

3.目標必須落實二、目標管理（一）目標管理的概念目標管理（ManagementByObjectives，MBO）又稱成果管理，是由組織的管理者與員工共同參與制定的、具體的、可行的、能夠客觀地衡量效果、在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。（二）目標管理的特點1.目標管理是參與式管理的一種形式2.目標管理強調“自我控制”3.目標管理促使權力下放

4.目標管理強調成果第一（三）目標管理的基本過程

檢查和評價組織實施目標的建立第一階段第二階段第三階段（四）目標管理的優缺點1.目標管理的優點（1）有利于形成激勵（2）有利于提高管理效率（3）有利于明確任務（4）有利于員工的自我管理（5）有利于加強監督控制2.目標管理的缺點（1）目標難以制定（2）目標管理的哲學假設不一定都存在（3）目標的確定可能增加管理成本（4）無法權變第五章組織掌握組織的含義及實質1掌握組織結構設計的原則和方法2了解組織結構的類型及特點3了解人員配備與發展的方式與方法4【學習目標】第一節組織概述一、組織的含義組織是指完成特定使命的人們為了實現共同目標而組合而成的有機整體，是綜合發揮人力、物力、財力等各種資源效用的載體。二、組織的要素1.共同的目標2.組織結構3.規章制度4.組織成員5.信息三、組織的實質四、組織的類型1.按組織的性質分類（1）政治組織（2）經濟組織（3）文化組織（4）群眾組織（5）宗教組織2.按組織形成的方式分類

（1）正式組織

（2）非正式組織

3.按成員受惠程度分類

（1）營利性組織

（2）非營利性組織4.按組織存在的方式分類

（1）實體組織

（2）虛擬組織五、組織的功能1.凝聚功能2.制約功能3.傳導功能4.協調功能5.激勵功能第二節組織結構的類型一、直線制組織結構車間主任班組長車間主任班組長班組長班組長廠長二、直線—參謀制組織結構職能組班組長職能組班組長班組長班組長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任三、直線—職能參謀制組織結構職能組班組長職能組班組長班組長班組長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任四、事業部制組織結構職能部門工廠職能部門工廠工廠工廠總經理職能部門職能部門事業部事業部事業部五、矩陣制組織結構項目組2項目組1項目組3總經理職能部門職能部門職能部門六、網絡型組織結構獨立的研發與咨詢機構廣告代理商獨立制造商銷售代理商項目管理小組第三節組織結構設計一、組織結構設計的任務二、組織結構設計的原則1.目標統一原則2.統一領導原則3.專業分工與協調配合的原則4.有效管理幅度與有效管理層次的原則5.權責對等的原則6.集權與分權相結合的原則7.穩定性與適應性相結合的原則8.精簡高效與制衡的原則9.信息暢通原則三、組織結構設計的影響因素人員素質戰略環境技術規模與組織所處的發展階段四、組織結構設計的程序1.確定組織目標2.進行職能分析，確定職能結構3.進行部門結構設計，確定組織機構框架4.進行聯系方式設計，確定組織結構內部的協調方式和控制手段5.進行管理規范設計，確定組織運行的標準體系6.進行人員配備，確定組織人員結構7.進行有機組合8.組織的運行、反饋和修正第四節組織結構設計的內容一、職務分析與設計二、組織橫向結構設計1.部門的含義2.部門劃分的原則3.部門劃分的方法三、組織縱向結構設計1.管理幅度2.管理層次3.高長型組織與扁平型組織第五節

組織中的幾對關系一、集權與分權1.影響集權與分權的因素2.集權與分權的標志3.集權與分權的利弊4.分權的實現途徑二、正式組織與非正式組織1.非正式組織的產生原因2.非正式組織的特點3.非正式組織的作用4.對待非正式組織的態度與策略第六節人員配備與發展一、人員配備1.人員配備的概念2.人員配備的原則3.人員配備的程序4.人員選聘的方式二、員工培訓與發展1.員工培訓的目的與意義2.員工培訓的程序3.員工培訓的方法確定培訓內容培訓需求分析選擇培訓方法培訓效果評價三、人員考核1.人員考核的含義2.人員考核的作用3.人員考核的內容4.人員考核的原則5.人員考核的方法第六章組織變革與組織文化掌握組織變革的目標、內容和程序1了解組織變革的趨勢2掌握組織文化的含義、特征、結構及其功能3了解如何培養組織文化4【學習目標】第一節組織變革組織變革就是組織根據組織內外部環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以提高和改善組織效能為目的，以適應組織未來發展的要求而進行的活動。一、組織變革的原因1.外部環境因素2.內部環境因素推動組織變革的環境因素外部環境因素消費需求需求多樣化不斷增長的新需求科技進步計算機網絡的廣泛應用高科技成果不斷涌現政治環境宏觀管理體制改革相關法律政策出臺及變動經濟環境全球經濟一體化金融體系變動內部環境因素組織戰略戰略轉移戰略調整組織規模規模擴大或收縮不同成長階段組織結構結構老化、勞動力結構變化溝通渠道阻塞管理理念組織職能難以正常發揮新的管理思想與方法出現二、組織變革的阻力

個體和群體的阻力組織的阻力外部環境的阻力固有的工作和行為習慣對變革的認識偏差對未知狀態的恐懼感對經濟收入及就業安全的擔心群體規范的束縛對原有人際關系可能改變的擔心群體既得利益可能受到損害群體領導人對變革的抵制現行組織結構的束縛組織運行慣性組織領導者地位及權威受到挑戰和威脅組織文化的制約資源的限制政治環境經濟環境文化環境社會輿論影響三、組織變革的目標和內容1.組織變革的目標2.組織變革的內容四、組織變革的過程1.組織變革的過程2.組織變革的程序五、組織變革的趨勢1.組織機構扁平化2.組織關系網絡化3.組織規模小型化4.組織邊界柔性化5.虛擬經營第二節組織文化一、

組織文化的概念與特征1.組織文化的概念組織文化是指組織在長期的生存和發展過程中所形成的、為組織所有的、為組織內大多數成員所共同遵循的價值觀體系及行為準則，是一種具有組織個性和特色的信念和行為方式。2.組織文化的特征（1）獨特性（2）相對穩定性和連續性（3）實踐性與發展性（4）融合繼承性二、組織文化的結構

行為層

觀念層物質層制度層三、組織文化的內容1.組織目標2.組織哲學3.組織價值觀4.道德規范5.組織精神6.組織標志7.工作環境8.規章制度四、企業文化的功能1.導向功能2.激勵功能3.約束功能4.凝聚功能5.輻射功能五、組織文化的塑造過程1.選擇合適的組織價值觀標準2.強化職工的認同感3.提煉“定格”4.鞏固落實5.在發展中不斷豐富和完善第七章領導123【學習目標】掌握領導的含義、領導者權力構成以及領導者的作用和職責了解領導方式的基本類型、領導理論以及領導藝術掌握激勵理論的內容以及激勵手段和方法一、領導的含義二、領導者權力構成（一）職位權力

1.法定權力

2.獎賞權力

3.強制權力（二）個人權力

1.專家權力

2.感召權力

3.參考權力第一節領導概述三、領導的職責（一）指揮（二）激勵（三）溝通（四）協調指揮激勵溝通領導的職責協調（一）領導特質理論基本觀點：關注領導者個人，并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。這實質上是對管理者素質進行的早期研究，也是最古老的領導理論觀點。（二）行為理論基本觀點：行為理論主要研究領導者應該做什么和怎樣做才能使工作更有效的問題。具體表現集中在兩個方面：一是領導者關注的重點是什么，是工作的任務績效，還是群體維系？二是領導者的決策方式，即下屬的參與程度。（三）權變理論基本觀點：沒有一種領導方式對所有的情況都是有效的，沒有一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，管理者做什么、怎樣做完全取決于當時的既定情況。第二節領導理論第三節領導藝術一、決策藝術二、用人藝術三、授權的藝術四、指揮和激勵的藝術五、領導變革的藝術一、激勵的含義激勵就是通過一定的方法激發人的內在潛力和工作動機，充分發揮人的積極性和創造性，從而自覺努力地工作。簡言之，激勵就是在工作中調動人的積極性的過程。二、激勵的過程需要→欲望→內心緊張→行動→滿足第四節激勵三、激勵理論（一）內容型激勵理論1.需要層次論2.雙因素理論（二）過程型激勵理論1.期望理論2.公平理論（三）行為修正型激勵理論1.強化理論2.歸因論四、激勵的原則（一）目標結合原則（二）明確性原則（三）按需激勵的原則（四）合理原則（五）時效性原則五、激勵方法1．物質利益激勵法（1）物質激勵法（2）股權激勵2．精神激勵法（1）信任關懷激勵（2）榜樣激勵法（3）形象與榮譽激勵法（4）興趣激勵法3．工作激勵法（1）目標激勵法（2）培訓激勵法（3）彈性工作制第八章

溝通掌握溝通的含義及作用1了解溝通的類型2了解溝通的障礙及克服3掌握溝通的技巧4【學習目標】4第一節

溝通概述一、溝通的概念及特點（一）溝通的概念溝通是指將某一信息傳遞給客體或對象，以期獲得客體做出相應反應效果的過程。（二）溝通的具體理解1.溝通是雙方的行為2.溝通是信息傳遞和理解的過程（三）溝通的特點1.溝通具有目的性2.心理因素對溝通的效果影響很大3.溝通以語言為工具和載體二、溝通的作用（一）溝通是實現組織目標的重要手段（二）溝通使管理決策更加合理有效（三）溝通是各部門之間密切配合與協調的重要途徑（四）溝通是管理者實現領導職能的基本途徑（五）溝通是組織與外部環境之間建立聯系的橋梁二、溝通的過程反饋噪音（編碼）發送者（解碼）（解碼）接收者（編碼）發送信息渠道接收（一）發送者（二）接收者（三）信息（四）編碼與解碼（五）渠道（六）反饋（七）噪音1.發送噪音2.溝通渠道噪音3.接收噪音4.環境噪音5.數量噪音三、溝通的類型（一）按照溝通的組織系統分類1.正式溝通2.非正式溝通正式溝通與非正式溝通的比較溝通方式優點缺點正式溝通溝通效果好，比較嚴肅、慎重、約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性比較刻板，缺乏靈活性，信息傳播范圍受到限制，傳播速度比較慢非正式溝通易于表達真實思想狀況，易獲得在正式溝通情況下難以得到的有用信息，能增進情感交流，對于改變人的態度和行為具有重要的積極作用難控制，隨意性強，信息扭曲和失真的可能性較大（二）根據溝通所采用的媒介不同進行分類1.書面溝通2.口頭溝通口頭溝通與書面溝通的比較溝通方式優點缺點口頭溝通傳遞反饋快、信息量大、彈性大、親切、雙向、效果好不易保存，事后難查證，傳遞層次多了以后信息失真現象嚴重書面溝通正規、準確、權威、持久、有據可查、易于遠距離傳遞，易于儲存效率低，費用較高，缺乏反饋，保密性差（三）按照信息傳播的方向劃分1.上行溝通2.下行溝通3.橫向溝通（四）根據信息發送者與接收者的地位是否交換進行分類1.單向溝通2.雙向溝通單向溝通與雙向溝通的比較溝通方式優點缺點單向溝通需要的時間少，速度快，秩序好，對于需要迅速傳遞的信息效果好，溝通中不易受干擾無反饋，準確性較差，對接收者的理解能力要求較高，接收者易產生挫折、埋怨和抗拒雙向溝通對于需要準確傳遞的信息效果好，接收者理解發送者意圖的準確程度高，氣氛活躍，有反饋，人際關系較好需要的時間較多，速度慢，溝通中噪音較多，發送者心理壓力較大第二節

有效溝通的障礙及克服一、溝通障礙（一）信息發送者障礙1.目的不明，導致信息傳遞失敗2.表達模糊，導致信息傳遞錯誤3.情緒不當，影響信息的正常傳遞4.選擇失誤，導致信息被誤解5.知識經驗范圍不同，形成溝通障礙6.過濾信息，降低溝通的可靠性（二）信息接收者障礙1.過度加工，導致信息的模糊或失真2.接收者選擇性偏差障礙3.心理障礙，導致信息的阻隔或中斷4.思想觀念上的差異，導致對信息的誤解（三）溝通渠道障礙1.選擇不適當的溝通渠道2.信息傳遞的媒介障礙3.空間距離造成的障礙4.不合理的組織結構5.信息過量的障礙（四）溝通障礙在日常管理中的表現1.曲解2.語義3.缺乏信任4.不可接近性5.職責不明確6.個性不相容7.拒絕傾聽二、溝通障礙的克服（一）明確溝通的目的（二）創造良好的溝通環境（三）傳達有效的信息（四）選擇適當的溝通方式1.根據溝通雙方的特點進行合適的選擇2.根據溝通的內容和特點進行合適的選擇3.適當運用非語言提示（五）建立雙向溝通渠道（六）注意控制情緒（七）開展公開式管理第三節溝通的技巧一、掌握溝通的原則（一）準確原則（二）逐級原則（三）及時原則二、溝通的技巧（一）傾聽的技巧1.傾聽的技巧（1）鼓勵對方先開口（2）主動傾聽（3）換位思考（4）適時進行勸導（5）有鑒別地傾聽（6）進行適當的綜合分析2.在傾聽時應該注意的問題（1）避免突然打斷談話內容（2）不要急于判斷問題（3）不要輕視對方（二）表達技巧1.語言表達要與溝通的內容相一致2.語言的運用要與溝通對象相適應3.語言文字要標準4.善于利用肢體語言表達5.恰當地進行提問第九章

控制掌握控制的含義及作用1了解控制的類型2掌握實現有效控制的要求3重點掌握控制的基本過程和控制方法4【學習目標】第一節控制概述一、控制的含義與作用（一）控制的含義為了實現既定的組織目標，以計劃為依據設定控制標準，由管理者對被管理者的實際執行活動進行檢查、監督，衡量實際工作績效，找出偏差，并根據偏差或調整實際工作活動，或調整既定標準，使兩者相吻合的全過程。這一定義主要包括以下四點內容：1.控制是管理過程的一個必不可少的重要階段2.控制是一個發現問題、分析問題和解決問題的過程3.控制的過程要遵循一套科學的程序4.控制的根本目的是保證組織目標的實現（二）控制的作用1.控制是完成計劃任務、實現組織目標的保證2.控制使管理的其他職能順利實施3.控制是及時改正缺點、提高組織效率的重要手段二、控制的類型（一）按控制信息獲取的時間劃分1.預先控制2.同步控制

3.反饋控制三種控制類型的比較

（二）按控制的手段劃分1.直接控制2.間接控制（三）按控制工作的專業劃分1.庫存控制2.進度控制3.質量控制4.預算控制（四）按控制力量的來源劃分1.正式組織控制2.群體控制3.自我控制一、控制的過程（一）制定控制標準