湖南商務職業技術學院畢業設計

目錄

1公司簡介.............................................................................................................1

2西藏建材有限公司績效評價情況.....................................................................1

2.1公司組織架構情況..................................................................................1

2.2公司績效評價現狀..................................................................................1

3西藏建材有限公司現有績效評價問題分析.....................................................3

3.1各部門績效考核指標設置不合理..........................................................3

3.2缺乏對考核參與人員進行指導和培訓..................................................3

3.3績效考核形式化......................................................................................4

3.4考核指標設置不科學..............................................................................4

4西藏建材有限公司績效評價優化方案.............................................................4

4.1績效考核指標優化方案..........................................................................4

4.2對績效參與人員進行指導和培訓..........................................................5

4.3績效考核形式指標化..............................................................................6

4.3.1財務層面指標...............................................................................6

4.3.2內部業務流程層面.......................................................................6

4.3.3學習與成長層面...........................................................................6

4.4確定考核指標權重設置..........................................................................7

4.4.1設計問卷調查內容.......................................................................7

4.4.2調查問卷的發放和回收情況.......................................................8

4.4.3問卷調查統計結果.......................................................................8

4.5西藏建材有限公司實施平衡計分卡績效管理體系的效果評估..........9

5總結.....................................................................................................................9

參考資料..............................................................................................................11

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西藏建材有限公司員工績效評價分析與方案優化設計

1公司簡介

西藏建材創辦于2021年初，企業的主營業務是進行水泥類成品制造及市場推

廣，歷經多年發展，企業逐漸發展出年產能高達120萬噸的高質量的業務規模，

是當前階段西藏境內業務體量最大的水泥類產品制造商，同樣是西藏區域內建材

領域的首屈一指的大規模公司。主營業務產品系列涵蓋了道路、中熱、硅酸、復

合硅酸等多種類型的特殊品質水泥，此外對于多種標號要求的混凝土，企業都配

置了相應產能，其產品品質都滿足政府和行業標準要求。

公司地處拉薩市，注冊資本高達3.8億元，企業資產規模高達11.78億，凈資

產7億元。從股權結構來看，企業目前有兩家股東，控股企業為西藏天路，控股

比例達到71.82%，其次是西藏建材集團，占股28%。企業目前保持良好的經營態

勢，內部工作人員達到1144人，其中多種類型的技術人才133名，管理層167名

員工。

2西藏建材有限公司績效評價情況

2.1公司組織架構情況

企業目前創辦了董事會、股東大會、監事會等內控機構，滿足現代化的企業

治理架構要求。下屬七大職能機構，包括行政、銷售、采購、財務、生產、庫存

及人資部。

2.2公司績效評價現狀

目前西藏建材公司的績效管理體系管理辦法采用的是市面上一些小規模公司

都在運用的一套版本，該版本是2005年編制的，相對于現在來說已經比較老了。

當時的企業由于只局限于產品的生產并不注重產品的銷售，所有企業的績效管理

全部基于產品的生產進行制定，而自后來企業轉型后企業制定了新績效管理制度，

并給予“用心服務、客戶至上”的企業文化制定企業的20年發展戰略，當時企業沒

有設計戰略地圖。企業總體戰略相對明晰，但是沒有按照市場環境逐層分解至各

級分公司，所以西藏建材公司也沒有按照企業戰略確定各自企業地域性戰略，而

是承接了整個公司戰略。根據企業的發展狀況，在指標體系的設計中，沒有采用

平衡記分卡的方式進行設計，主要以財務指標為主，輔以客戶層指標。

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表2-1西藏建材有限公司財務崗2021年6月業務評分表

考備

考核分類崗位標準考核項目評分內容扣分標準

核注

原

業務過程中重視原則問題，注沒有遵守企業的規章制度，業務10分/次

則

重落實程度落實程度低

事

工作態度業務責任心強，處理問題認真缺乏責任心，工作不積極，常常10分/次

業

踏實，有較強的職責感和無法有效解決工作問題

由于個人工作問題導致企業損100分/次

失超過兩千元

人

際注重跨部門的溝通交流，對于工作過程中不擅長跨部門的信

關

客戶保持良好的服務態度，注息交互，缺少和同事之間的良好10分/次

系

重提高客戶的服務體驗協作

服務客戶不到位，有客戶投訴10分/次

業

務具有較強的專業素質，可以保日常工作出現差錯10分/次

能

質保量的解決常規性的業務問

力

題產品價格有誤，審核時未發現的10分/次

工作能力

工

作能夠在標準時限內解決出納任出納業務產生工作失誤問題，記10分/次

效

務，實現日清月結賬業務有數據差異

率

收款后能夠及時存入公司指定收取大額貨款不及時存入銀行15分/次

賬戶，保障企業財務安全的

準確保存企業的單據檔案，每產生單據檔案數據丟失問題，造10分/次

月5日準時提交財務報表成報表提交延遲

職

業嚴格遵循相關保密規定，保護出現泄密情況的

道

工作成績客戶的隱私權和企業的銷售數10分/次

德

據

嚴格執行公司個項目規章制度上班、會議遲到、早退5分/次

整個指標體系中，存在許多不宜界定的指標評價起來十分模糊，由于沒有形

成清晰的績效評價準則，所以致使評價隨意性非常大。關鍵績效指標沒有形成自

上而下直至三級分公司部門業務中心的層層分解，目標無法落實到了基層部門層

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級，所以對于績效評價結果的運用存在相當大的不合理性，通過上級對下級進行

績效結果進行評價，缺乏全方位的評價主體，更沒有設置相關績效考評小組，評

價過程和評價結果不公開。此外績效評價指標體系本身不是非常完善，指標的設

計過于簡單。

表2-2西藏建材有限公司財務崗2021年6月綜合評價表

考核分類角色說明評分內容權重考核得分備注

自身評價員工本人員工自我評價20

對員工在本部門工作

部門評價員工所在部門業績及表現進行評價40

領導評價員工直屬上級領導對員工工作態度

和工作能力進行評價40

3西藏建材有限公司現有績效評價問題分析

利用對該企業的績效評估機制運作情況的分析和人資部管理人員的現場了解，

認識到公司當前階段的績效考核機制具有如下缺陷：

3.1各部門績效考核指標設置不合理

之前也提及，由于銷售部和生產部的專項考核機制相對便于量化管控，然而

對于財務、人事行政部的考核標準就比較難以設定量化標準，此外主觀性也更加

的強，此類職能部門的績效考核更加側重于評估人員的經驗和個人決策，這就導

致考核的應用具有一定難度，此外也難以評估此類職能部門的真實績效表現，造

成了考核的失真。

3.2缺乏對考核參與人員進行指導和培訓

首先，績效考核機制的評審人員在開展績效考核工作前，并未獲得專業化的

項目培訓，在評審工作領域具有較強的主觀性，對于績效考核的理論價值、管理

應用價值缺乏科學認識；另一方面，作為考核機制的目標主體，許多公司內部的

工作人員對于企業的考核機制怎樣運轉缺乏充足的認識，考核的成果對于工作人

員的影響也沒有充足認識，對于績效考察的具體指標也缺乏充分了解，這就導致

績效考核喪失了應有的激勵價值。這就要求市場經營主體強化對于工作人員的考

核機制培訓，幫助其深入全面的了解企業的績效考核制度的含義和價值。

3

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3.3績效考核形式化

公司盡管在內部就差異化的崗位配置了多種類型的分值項目，然而在實際的

評審工作過程中，評審人員常常缺乏充分了解就對分值進行考核操作，而內部工

作人員的綜合績效評估也僅僅停留在形式層面，很多都是得滿分，在內部考核上

不夠客觀、公平。因為績效考核指標和工作人員的薪資直接關聯，因而彼此都給

高分，導致最終的考核成果無法客觀體現內部工作人員的真實績效。

3.4考核指標設置不科學

各職能機構的考核標準體系設定盡管在前期采集了該部門的專業意見，然而

此類部門也并非專業化的考核機構，而人資部自身也缺乏專業化的績效考核素質

培養，這就造成考核標準的設定更加依賴歷史經驗，而不注重理論框架的應用。

在企業實際管理層面，許多指標的設定缺乏清晰的管控目標，這就造成考核流程

中很難提供準確分值，往往流于形式。

4西藏建材有限公司績效評價方案優化設計

4.1績效考核指標優化

西藏建材企業目前正處于高速發展期，在這一發展階段應用平衡記分卡的管

理模式，寄望于借此推動企業更加有效的完成戰略任務，達成長遠健康發展，提

高企業的后續發展動力，讓公司實現可持續發展。

平衡記分卡管理的核心理念在于突破原始的績效考核機制僅僅關注財務標準

的缺陷，將企業發展的戰略目標從內部的業務程序、客戶領域、財務指標領域和

發展的四個主要層次做細分，進而系統全面的評估績效、改善績效。正是由于該

管理考核模式全面考量了多影響因素，因而均衡了企業發展的長短期目標，均衡

了主客觀的影響要素，有機結合了財務指標和業務指標，從而達成了考核體系的

全面“均衡”化。

4

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圖4-1目標構想圖

實質上，此類目標作為有機結合的系統，體現了考核結構各層級的邏輯關系。

例如提升了企業的管理水準和競爭力，就可以改善客戶的服務體驗，提升企業的

市場份額。

4.2對績效參與人員進行指導和培訓

(1)以達成戰略目標作為根本出發點

作為企業管理的戰略應用工具，平衡記分卡設定的一個主要目標就是實現公

司的戰略發展目標。因而在制定的全流程中需要滿足戰略性的標準要求。

(2)高層領導的重視和支持

平衡記分卡需要企業管理層的大力支持和關注。若企業管理層對其執行保留

意見或比較主觀隨意，就難以保障平衡記分卡的落實成效。

(3)全體員工共同參與

作為一項管理工具，平衡記分卡的有效落實需要依賴較高的人力素質。西藏

建材需要針對企業的自身情況，實事求是的設定適合本單位的績效考核機制。

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4.3績效考核形式指標化

在設定完成企業的戰略布局后，需要利用平衡記分卡的管理策略來細分企業

的戰略管控目標，完善企業的績效考核體系和運營指標的完成率，同時對考核指

標實施科學管理和分配。依據企業的戰略管理規劃和指標設定原則，將其劃分為：

4.3.1財務層面指標

企業在不同的階段有不同的財務目標。成長期更加注重市場份額的提升，注

重技術研發的資源投入和機制創新，同時注重人力資源素質提升和營銷體系拓展。

而在保持器關注投資收益率。成熟階段的管控目標在于實現良好的現金流管控。

4.3.2內部業務流程層面

公司不單單要在銷售流程中注重為客戶供給高品質的產品服務，同樣要重視

售后的服務品質。如此才可以有效改善公司的資源利用率，滿足客戶的價值需要，

進而達成公司的戰略發展規劃。因而，不斷改進公司的業務流程需要從企業運營

管控、創新戰略、客戶資源建設三大領域入手。

4.3.3學習與成長層面

學習和成長領域的發展指標側重于達成公司與工作人員個體的協同發展，進

而實現雙贏。在這一領域，吸引和保留既有人才資源是重中之重，而加強專業化

培訓，培養公司文化，提升團隊凝聚力是主要目標。學習和成長考核側重于公司

為實現占了發展要整合什么資源、掌握什么技術。作為其他三個層面的前提，學

習和成長是企業發展的主要驅動要素。一般的指標有內部員工滿意度、保持率等。

表4-1西藏建材有限公司平衡計分卡指標設計圖

層面指標指標說明

凈資產報酬率凈資產報酬率=總利潤+利息費用/平均凈資產

*100%

財務銷售收入增長率銷售收入增長率二(新增銷售收入金額－原銷售收

入金額)/原銷售收入金額*100%

主營業務成本主營業務成本二原材料費用+人工成本+固定資產

折舊

經濟增加值經濟增加值二稅后經營利潤－債務－股本成本

6

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市場份額青市場份額二公司產品銷售額/西藏地區玻璃產品

銷售總額*100%

客戶保持率客戶保持率二本期與企業有交易發生的老客戶數

量/上期與企業有交易發生的客戶數量

客戶滿意度該指標該指標難以量化，重點利用客戶調研的形式，

客戶

對其滿意度進行打分管理

廣告費用占銷售收入廣告費用占銷售收入比率二公司投入的廣告費用/

比率本期銷售收入*100%

產品質量檢驗合格率產品質量檢驗合格率二質量合格產品數/產品總數

*100%

研發費用占營業收入費用占銷售收入比率二公司公司研發投入的資金/

利率本期營業收入*100%

產品開發周期產品自研發到投入、銷售全流程的周期

內部業務流程

員工滿意度該指標類似于客戶滿意度，重點利用問卷調研方式

明確

人均貢獻值人均貢獻值二企業凈利潤/員工總數*100%

高級人才引進數量等于本期引進的高級人才總數

績效過程管理內部工作人員對全新考核機制的了解度，是否認可，

能否發揮激勵價值

企業文化建設工作人員教育與技術提升度，公司內部績效評估狀

學習與成長況

4.4確定考核指標權重設置

4.4.1設計問卷調查內容

依照指定的企業平衡記分卡的主要指標，對各指標權重做合理設定。在評分

階段，滿分為10份，主要包括非常不重要(2分)、不重要(4分)、一般(6分)、重

要(8分)、非常重要(10分)。詳細的調研方式如下：

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4.4.2調查問卷的發放和回收情況

此次平衡記分卡調研由企業人資部發布，一共發出50份問卷，回收48份，

有效回收率達到96%。其中向公司管理層成員下發10份，回收率100%；其他職

能部門及負責人20份，回收率100%；基層工作人員下發20份，回收率90%。

4.4.3問卷調查統計結果

依照收回的調研數據，核算各指標均值，并對其序列處理。權重的計算公式：

指標的權重=該指標平均分數：所有指標均值之和。指標分值越高，權重越高。統

計結果如下：

表4-3指標權重調查結果統計表

層面指標總分平均得分權重

財務凈資產報酬率4128.588.96%

銷售收入增長率4308.969.35%

主營業務成本3397.067.37%

經濟增加值2705.635.87%

客戶市場份額3547.387.70%

客戶保持率2805.836.09%

客戶滿意度2685.585.83%

產品生命周期1082.252.35%

內部業務流程員工滿意度3306.887.18%

人均貢獻值3006.256.52%

高級人才引進數量2294.775.00%

學習與成長績效過程管理2114.404.59%

企業文化建設2845.926.18%

利用上述統計分析，核算各指標均值，同時將各層次均值加權匯總，了解到

平衡記分卡四個維度權重結構。統計結果如下：

表4-4四個層面重要程度統計表

層面平均得分所占權重

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財務7.5631.56%

客戶5.5823.34%

內部業務流程5.0115.72%

學習與成長5.6429.48%

通過以上調研分析能夠發現，企業的內部工作人員對于財務領域的指標關注

度最高，權重指標達到31.56%；其次是學習與成長指標，權重為29.48%；此外是

客戶維度，占比為23.34%，組重視內部業務流程，權重15%。

4.5西藏建材有限公司實施平衡計分卡績效管理體系的效果評估

若企業有效落實平衡積分卡的管理工具，將其深入貫徹應用于企業的績效考

核體系，預計會給公司的管理造成如下改變：

(1)企業的戰略規劃會實現有效改善

利用把公司整體的戰