互聯網時代的人才梯隊建設拆分人力資源部拉姆·查蘭主要觀點：“他與全球一些CEO交談過，CEO們希望手下的CHO能像CFO那樣，成為很好的董事會成員和值得信賴的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業務數據聯系起來，從而找出企業的優勢和劣勢、令員工與其職位相匹配，并為企業戰略提供人才方面的建議，然而，很少有CHO能擔此重任”。YES行政人力資源+領導力與組織人力資源，小團隊拆分人力資源部戴維尤麗奇主要觀點：“不要分拆人力資源部，至少不要像拉姆·查蘭建議的那樣，靠簡單的結構調整并不能解決人力資源管理為業務創造價值的根本挑戰；其次，在HR職能的結構設計方面，將其一分為二的建議顯然有失偏頗。”業務伙伴+專家中心+共享服務三支柱，大團隊，專業團隊NO未來人力資源管理最重要的三項產出：人才、組織文化和領導力由外而內的HR人力資源實踐HR變身——從成本中心到價值創造HR管理者與其坐等市場風向變化，不如馬上行動，設置人力議題。他們擁有需要的洞見和技能；HR管理者應該改革20世紀50年代就采用的人力舉措，建立能夠見效的項目，摒棄那些缺乏影響力的舉措；CEO必須重新定義CHRO/HRD的工作內容，并組成CEO、CFO和CHRO的核心決策團隊；企業應靈活運用人力資本，CHRO們應倡導能夠開發或創造價值的行動。和財務資本一樣，對人才的重新配置才是提升公司價值的要訣；任何依靠創新能力競爭的企業都了解人才的價值，因此需要強大的HR職能來保證競爭優勢。以“人才梯隊建設”為核心構建四大核心體系人才供應鏈員工關系高績效組織降低離職率擴大人才庫領導/管理人員有效性提升敬業度領導者發展與激勵人才梯隊模式框架人才梯隊模式ROI最大化人才培養動態短期的人才規劃靈活標準的人才盤點無時差的人才補給某公司董事長要求人力資源總監每月必答的5個問題我們需要什么樣的人員？要多少？什么時候需要？哪些崗位/人對企業最為重要？清除哪些多余的、不產生價值的人？與競爭對手相比，我們還應如何調整人才戰略？我們的人才庫還能支撐企業發展多久？快速定位人才生命周期關鍵績效指標經營策略品牌服務創新質量效率財務運營人力客戶人才選拔人才評估人才發展人才獎酬人才保具有價值產出的人才供應鏈管理流程包括人才規劃候選人搜尋人才甄選錄用與新員工培訓首年業績管理圍繞長短期的企業戰略與經營目標的實現以能力儲備為出發點，開展全面的在職者能力評估，明確未來需求與現有能力狀況的差距員工總量規劃針對性的核心職位序列員工總量/結構規劃核心人才的長期跟蹤與發掘與多種人才供應渠道保持深入合作關系運用內部人員推薦，組織里的每個人都是招聘人員掌握目標人才市場的薪酬狀況針對應聘角色，選取差異化評估工具實施培訓，提升各級管理者的招聘技巧構建完整的候選人背景調查體系一旦候選人接受，立刻開展錄用程序通過有效的入職培訓，幫助員工了解公司業務和工作流程其他輔助手段幫助員工理解工作和個人角色清晰規定的業績目標期望定期的考核評估與業績反饋評估新員工的敬業度清晰的人才需求/供給規劃對企業戰略實施的影響經過研究分析制定有針對性的人才搜尋戰略基于任職資格的甄選程序——確保雇傭決策的成功性正規的錄用及培訓計劃，引領新員工走上成功的軌道對業績產生切實的、積極的影響領先實踐人才供應鏈管理—動態短期的人才規劃系統性人才戰略的組成部分內部培

外聘

招聘

人員養

分配個人

集體

組織人員細分

結構?主要崗位

效益

成就

及崗

個人?技能/類

位設

發展型 計 業績與?數量 員工的價值定位 獎勵所需的人才

關鍵的戰略性抉擇

人力資源管理程序設計行業性質經營戰略管理者風格二維界定法稀缺人才核心人才輔助人才通用人才戰略價值稀缺性低高高公司核心競爭力基本能力1基本能力專業技能2領導素 專業技質 能3對于輔助人才，關1注其與公司戰略（所處行業特征）以及文化相關的基本能力（門檻）要求；2 對于通用人才，除了關注其與公司戰略、文化相關的基本能力之外，需要關注其專業技能要求。3對于核心人才，不再關注基本能力要求，而是更加關注其領導素質與專業技能要求（比通用人才所要求的專業技能深度、廣度都強），這正是構成公司核心競爭力的源泉。關鍵崗位確定法難度重要性Ⅰ.最高領導者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低通過重要性和難度區分關鍵崗位，由關鍵崗位導出關鍵人才：高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業機構完成成功關鍵界定法通過對企業戰略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，確定滿足戰略目標和成功關鍵所需要的核心人才高級管理人才中高級客戶經理金融產品研發人才市場策劃人才高級風險管理人才投資業務管理人才高級財務分析人才……3-5年內成為國際銀行業合格的競爭者戰略方向

發展目標

業務發展目標保持核心業務的強勁增長提高零售業務在整體業務組合中的比重中間業務占營業凈收入5％左右改善資產質量市場份額提高到13%左右資本運營目標海外上市兼并收購成立金融控股公司關鍵成功因素客戶細分和特有的價值定位持續的金融產品創新創造性營銷卓越服務強大的風險管理關鍵人才良好的聲譽杰出的資本運作與經營………… ……人才供應鏈管理—靈活標準的人才盤點（技能矩陣）結合制造業企業的行業特點，為A公司設計了核心業務生產運行生產計劃產能計劃生產管理過程質量控制設備維護/改造物資需求計劃采購尋源/執行采購策略制定供應商管理倉儲及物流物資處理供應鏈計劃與執行 企業規劃與管理物資管理營銷管理市場分析/策劃品牌策略/管理銷售戰略/策略銷售執行客戶關系及售后服務安環質檢安全監督應急管理質量體系質量管理環境風險體系管理信息技術信息技術規劃信息技術建設信息技術管理ERP管理IT軟/硬件管理應用軟件開發戰略規劃綜合計劃管理項目管理人力資源人力資源規劃組織崗位人才選用學習發展績效考核薪酬激勵規劃發展

財務管理計劃與預算會計核算財務分析資金管理財務內控資產管理技術研發產品研發知識產權管理文檔管理工藝管理創新管理實驗管理能力評估評分標準☆☆該職能制度較為完善，執行情況不佳制度執行☆☆☆☆該職能制度較為完善，執行情況良好☆☆☆該職能執行情況良好，制度欠缺☆該職能制度欠缺，執行情況不佳我們根據制度和執行程度對不同能力進行評分等級業務能力等級具體定義能力缺失暫無該能力初步具備能力能力達到中等水平存在與該能力相關活動或理念暫無相應的制度及流程對其進行規范對該能力已有初步定義有相應的制度和流程但未達到系統化和完整性能力達到較高水平該能力有完善的定義且被積極貫徹具備相應的考核指標有完善的制度和流程且具有系統化、標準化、完

整性和科學性能力達到國際國內領先水平可作為最佳實踐進行推廣有完善的制度和標準化流程對該能力進行支撐固化于系統之中，或有連續3年數據基礎該能力對應的考核指標連續3年處于平穩狀態或持續上升業務能力評估——人力行政中心部門業務能力定義評分人力行政中心招聘管理過程包括招聘廣告、二次面試、雇傭輪選等☆☆培訓管理給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的正確思維認知、基本知識和技能的過程☆☆薪酬績效對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬☆☆☆員工關系提高人事管理與服務質量☆☆行政后勤各種組織、控制、協調、監督等，包括保安、保潔、食堂、電力、宿舍等綜合管理☆☆☆計劃督導針對各部門計劃實施過程中出現的問題,對目標進行監督檢查☆☆☆IT運維維護企業的整體IT運營，包括網絡、系統和軟件等☆☆園區工程產業園區的規劃建設☆☆質量預控產品質量的監督控制☆案例：某企業人力行政中心崗位職責規劃心 招聘配置部員工關系部薪酬績效部行政督查部IT部后勤部工程辦總監助理質量部人力行政中心招聘配置部員工關系部薪酬績效部行政督查部IT部后勤部工程辦總監助理培訓發展部三年后組織結構發展方向質量部人力資源規劃績效管理培訓管理招聘、后勤管理薪酬統計測算65%25%10%規劃、培訓/人才梯隊建設、薪酬、績效優化

HRBP形成招聘、后勤、行政、IT管理員工關系及其他基礎統計分析60%35%15%增加部門減少部門培訓發展部能力做成做好做強招聘管理☆★★★培訓管理☆★★★★薪酬績效☆★★★員工關系★★★行政后勤☆★★★計劃督導☆★★★IT運維☆★★★質量預控☆★★★★基于現在的組織結構優化 未來三年組織能力發展方向人力行政中現已完成工作：☆2015重點工作：★2014重點工作：★2016重點工作：★三年后組織業務發展方向案例：寶潔公司三全立體培訓體系模型——培訓立體化、網絡化全方位—內容維度全程-職業生涯維度入職培訓

職業早期

職業中期

職業晚期管理素養專業素養基礎素養M職位系列A職位系列T職位系列全員

職位維度案例：騰訊學院培訓體系總覽繼任甄選繼任甄選流程一梯隊和A庫人才核心素質影響力資源整合事業心系統思考決斷力含工作動機、品德、態度、價值觀敬業及責任心專業及學習能力二梯隊核心素質持續改進團隊管理能力目標導向二梯隊及B庫的核心素質三梯隊核心素質敬業及責任心學習及發展專業能力團隊協作解決問題能力環境適應力三梯隊及C庫的核心素質績效循環的特征績效管理體系四個重要環節沒有前兩個環節的支持，這個部分很容易成了問題的焦點，是企業績效體系失敗的眾矢之的這是績效體系中最有技術含量的環節，也是挑戰管理者管理能力的部分這是改變管理者管理行為的主要環節，管理者的管理職能更多的在這個部分體現1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEsaihermc&tDbelvesloPprmfeontPalnaenPeformanceRewarrd&Recognize組織績效評估部門績效評估個人績效評估360度評估制定公司、部門、個人目標實施計劃更新崗位職責觀察與紀錄指導與反饋職業能力輔導績效計劃績效輔導績效反饋薪酬福利職務調整績效改進計劃培訓發展績效評估績效反饋（結果運用）這是與人力資源其他職能有效對接的環節，也是績效體系價值充分放大的環節我們必須在整個組織內部做對三件事設定高績效目標：超越SMART的模型：–“方向和距離”一致，要事優先–設定并支持高要求目標–衡量那些難以衡量的目標–對必須實現的目標作出承諾–建立個人、團隊和矩陣組織的責任感，并激發熱情–制定與工作匹配的績效目標–在不同的業務階段調整績效目標績效輔導：經理人員能夠：–幫助解決問題但不“反客為主”–建設性地快速糾正問題–建立團隊精神，克服悲觀主意–避免潛在干擾–真正認可杰出的工作–展現堅定的決心以鼓舞他人真正有效的工具幫助實干的經理人通過評估和獎勵培養成功者：打分和排序的正面和負面效果員工能夠比較自己所在部門與比照團隊的水平，如果無法比較的也理解原因通過尊重事實的績效反饋面談樹立自尊和自信通過獎勵使人們分享成功信息透明和影響：通過信息分享使做事者感到他是局內人參與的時機和場合是有效的—在還來得及行動的決策流程中讓大家充分發言跨部門、組織、層級的交流，碰撞出新觀點、新火花面向未來的重要技能：準確預見組織未來經營模式要求的關鍵技能能給員工提供清晰的信息：組織需要大家掌握什么樣的技能以及如何獲得它們經理們有信心并且有能力提供發展/職業輔導，并評估員工是否準備好可以承擔更多的職責每項工作都有成長機會：除了有限的晉升機會，經理們還可以通過捕捉、創造并利用各種在職發展機會來培養員工通過實例使員工相信做好本職工作是最可靠的成功路徑持續學習為組織發展提供足夠的動力讓每個人自覺承擔業務計劃：高績效目標設定的工具箱–解決目標設定中的7大難題優先排序/量化的目標分解流程和目標轉換模板團隊和矩陣組織的目標分解以及責任分解工具、流程和方法培養自信能干的績效教練：快速評估經理人的輔導能力在線“現場指導”和“領導實驗室”提供各項輔導技術“如何在地面管理空中交通”的溝通研討會，幫助大家排除干擾，專注于最重要的事務擴大成功者的范圍：績效管理研討會－獎勵、分配和產出的關系重新優化薪酬激勵項目“績效面談診所”－幫助經理人使每一次績效反饋都達成實效激發動能和動力：應對不同情況的模板重新校正并明確績效、

和工具：如何分享信息，民主決策問題解決技能培訓以打破僵局，

達成共識，促進行動溝通和行動計劃，幫助經理人創造出一諾千金的氛圍指引員工與組織共同成長：職業發展路徑圖：向員工闡明真實的機會，什么是組織所看重的前瞻性技能實際操作步驟和工具使員工學會自我管理成長和成功簡單實用的資源使經理人能夠自信地提供實際的能力建設和職業發展指導晉升以外的發展機會：職業發展儀表盤：如何掌握現在的發展機會，同時提供8項最佳的低成本，高效能的在職發展方法行動計劃研討會：消除在職發展來自于文化和流程中的障礙工作設計工具，通過重新設計工作提高效率和工作滿意度為正確的結果擔負責任每個人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守規則獲得成員的信任我們依靠的成員都感到被重視并充滿自信，同時準備全力以赴創造成長和成就的機會以業務需要為引導，每項工作和任務都有發展能力的機會如何構建高績效組織？績效體系與能力素質體系掛鉤將成為未來趨勢低高中能力水平卓越良好績效水平普通績效

/能力二維管理九宮格各族群人才發展原則通過績效/能力的二維人員管理模式，幫助業務部門建立基于現在（績效）和向未來（能力）的人員管理體系。通過對員工能力的評估和發展，調整人員結構使其能夠支撐未來業務的發展，實現未來績效的提升。彈性福利方案的運作模式– 彈性福利方案的本質是：

彈性福利允許企業在成本固定的前提下，讓員工決定自己的福利項目，從而提升福利成本投入的有效性。一般包含如下三種運作模式：模式描述特點適用傳統型(Traditional)由雇主決定福利項目和水平實施和管理都最簡單，由雇主統一安排較小的員工群體，需求差別性小，管理要求越簡單越好。套餐式(SimplifiedFlex)由雇主確定套餐標準，員工可以選擇不同套餐由雇主設定套餐標準，原工有一定的選擇權，但實施成本低適用風險保障型福利，中國的一些企業已經實施了該模式完全自助(Full

Flex)福利計劃分為可選福利和必選福利，由雇主確定必選福利，但員工對可選福利可以自由支配員工的參與度最高，對管理要求也最高適用較大的員工群體，較高的福利水平，企業可將福利投資回報最大化員工關懷需求分析——不同類型員工需求分析外地員工長期出差/駐外8090新員工應屆生-角色轉變異地保險探親假角色定位及心態社會招聘-文化融順暢報銷人生規劃關懷與指尊重、理解、寬容合探親假導表揚與認可詳細的入職指引總部定期走訪住宿與生活便利協人際關系輔導入職儀式身心健康關懷助情緒與壓力管理入職流轉表各種事項代辦購房輔導與幫助溝通與意見表達生活向導手冊文化融入協會與活動職業生涯規劃輔導員工手冊信息傳遞生活向導手冊情感與婚戀關懷領導溝通及HR回訪集體戶口危機預警與干預宿舍入住/租房協助代購車票離職原因分析

“薪主要發現酬”依然是員工穩定的關鍵要素；越來越多的員工更關心自己的發展前景和學習機會；設計合理的員工職業生涯發展方案將有效降低企業主動離職率；薪酬議價能力不足的企業，可以嘗試在福利、企業文化，員工關懷上做足文章；基層主管領導力提升對于未來企業人才管理至關重要。*數據來源：《2014年眾達樸信離職率調研報告》5類接地氣的認可計劃1、同級的獎勵星星計劃、感恩卡2、特殊待遇員工配偶/服務、使用特權、公益活動3、公開表彰內刊、名人墻、照片集4、感謝象征創建冠軍獎、額外假期5、提供發展機會社交活動、高層領導學徒、跨部門工作機會、作為榮譽嘉賓參與重要會議關于人力資源自我提升HR所需的能力提升鏈條軟實力理論轉換實踐前車之鑒系統支持落地實操結果呈現HR六大模塊學術理論知識最新研究論文模擬演練角色扮演實例操作真實體驗案例剖析案例分享成功經驗失敗總結公文文書規章制度表格流程學習課件政策法規方案撰寫方案評估方案實施效果獲取監管優化信息搜集信息評估邏輯思維結果分析報告形成理論知識實操訓練經典案例工具文庫實踐機會結果輸出人力資源高級經理人力資源總監人力資源經理1 人力資源專員2人力資源主管3 人力資源副經理5467 首席人才官成長期(1-3年)成熟期（3-8年）奉獻期（8年以上）人才梯隊、SSC道HRD，HRVP術專員，主管法HRM，高級主管知識結構職務升遷人力資源經理職業晉升通道人力資源經理新型發展路徑：HRBP是人力資源經理在傳統組織內橫向發展引申出來的新型發展通道HRBP勝任力崗位職責開發并完善人力資源管理工具，形成標準體系，流程指導及各項環節使用文件。根據問題框架，設計具有針對性的解決方案和實施流程規劃。協助業務部門負責人判斷人力資源要求，分析需求，形成問題框架。需求分析解決方案開發模板推進項目，與相關人員進行方法的溝通，加強過程管理，答疑及再輔導。包含項目完結后的持續跟蹤，形成定式。咨詢輔導提交專業分析報告，并與相關負責人（或高管）匯報、存檔。結論匯報能力要求商業意識經驗領導力勞動力管理數據分析能力創新力HR如果轉型HRBP，對業務及運營了解的缺失是傳統人力資源工作者的一塊短板。在向HRBP的轉型過程中，人力資源工作者應該敏感地抓住各種機會，積極地增強對業務的熟知。業務的熟知度和自身專業度決定轉型的是否成功的主要條件。“互聯網+”時代，人力資源戰略的轉型：隨著互聯網爆炸式的發展，互聯網+人力資源也應運而生。e-HR戰略是互聯網+人力資源的產物，也是目前人力資源管理戰略轉型的關鍵。e-HR戰略指的是：將人力資源管理電子化、信息化，即運用資訊科技執行人力資源管理工作，將人力資源管理工作電腦化、網絡化，提升人力資源管理績效。e-HR戰略的重要性：企業通過提供員工全自助平臺，透明公正化的信息查詢有助于更好的留住員工；企業通過運用電子化招聘系統和電子化培訓系統，更高效的提升員工技能，從而更好的挖掘人才。e-HR戰略的組成電子化員工檔案管理電子化招聘電子化績效考核電子化薪酬管理電子化培訓e-HR戰略管理電子化流程電3

子化2數據電子化1把企業已經規范化的一些流程固化下來，讓員工按照特定的工作流開展工作，提高工作效率。通過對第一、二層面產生的數據進行分析，形成供企業戰略決策的數據支撐，幫助企業優化人力資源，實現人力資本戰略。把各類人力資源信息以電子數據的形式保存起來，以便隨時查詢，主要用來處理一些事務性工作。e-HR戰略的建設企業人力資源信息化的三個層次,目前很多e-HR平臺還僅僅只是局限于第一、二層面的電子化，對于人力資源規劃、員工職業生涯規劃等高層次人力資源管理尚未能涉及到，人力資源管理電子化還有一段相當長的路要走。“互聯網+”時代，人力資源戰略的變革：人力資源+雇主品牌是新時代獲取人才溢價的有效途徑，是人力資源發展新戰略雇主品牌是雇主和雇員之間被廣泛傳播到其他的利益相關人、更大范圍的社會群體以及潛在雇員的一種情感關系，通過各種方式表明企業是最值得期望和尊重的雇主。互聯網時代，信息的傳播速度無可比擬，企業作為雇主在雇員眼中的形象建立非常重要。一旦形成改變的難度也是很大的。因此，科學準確的建立雇主品牌至關重要。雇主價值主張是建設雇主品牌的核心。雇主價值主張不僅是滿足于員工的價值主張，并且是提出對員工要求的價值主張

雇目主前價很值多公主司張都是在實建踐設雇雇主主價值品主牌張的，以核期心實。現雇主品牌的建立。在實踐過程中，無數的實例驗證了把握雇員的真實感受是雇主價的關鍵。案例：美國西南航空公司對員工提出的價值主張是：歡迎登上你人生的航班，這里不只是職業，更是事業。值主張?首先是公司提出對于員工的兩條明確要求：有創意并快樂工作;尊重客戶。其次是公司為員工提供了全美國最頂級的福利計劃；“愛心捐助計劃”“員工救助基金”等幫助員工度過生活困難時期；將有突出貢獻的員工的姓名與頭像印在飛機機身上，以此體現對員工貢獻的認可；將回報員工計劃以“自由”為主題進行了打包整合，提出了八項特色福利政策，包括自由健康、自由財富、自由旅行等。通過人力資源政策，和員工對價值主張進行溝通，會在員工心中樹立良好的雇主形象。留用招建立情感關系（雇傭雙方適配風險，招聘成本不夠低）加深情感關系（員工企業歸屬感差，工作效率不夠高）維持情感關系（離職率高工作節奏的穩定性不夠高）進行雇主品牌建設，即進行雇主價值主張，其實就是一種情感關系的建立、加深和維持隨著人才競爭的愈發激烈，企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，企業的招用留效率直接決定企業在市場的競爭力。傳統管理變革管理觀念成本利潤來源，收益與成本結合內容事務中心服務、開發中心形式靜態，自然發展動態，整體開發方式制度控制/物質激勵人性化/激勵體制被動/事務性主動/開發型策略戰術性/短期戰略與戰術結合/長期技術照章辦事科學性與藝術性手段傳統人工或簡單數據庫現代信息技術層次執行部門決策部門總結：人力資源管理變革與發展趨勢人力資源體系工作內容排序根據人力資源管理的職能,評估我們現在的工作能力：非常緊急7項3項緊急重要非常重要不重要不緊急3項3項76756122 人才甄選和招聘人事管理12952人力資源數據統計分析3914職位管理 10

績效管理134810人力資源戰略規劃職業生涯管理培訓與發展薪酬管理福利管理領導力發展與繼任管理員工能力素質模型人力資源專業能力提升81316人力資源管理信息化轉變管理知識管理1514111314 151116人力資源部門使命及功能定位為公司發展提供充足的人才供給,完善組織、招聘體系后勤支持輔助，支持營銷線和產品線工作組織（架構、崗位）、招聘、績效1、人均效能提高15%；2、營銷績效方案執行達到80%；3、提升招聘完成率10%；4、部門職責、崗位說明書完整率90%；2014年2015年2016年優化組織運營效率，建立高效流程和標準業務支持，提高各業務板塊營運效率，優化流程流程、薪酬、績效、培訓1、優化人力資源管理流程，提高工作效率，2、優化薪酬績效制度，降低離職率至20%；3、技工、導購培訓制度化，并作培訓評價，培訓覆蓋率80%；4、優化組織績效，提升人均效能10%。建立激勵機制、吸引、保留和發展核心人才，建立人才梯隊專業支持，突出人力資源管理專業性績效、培訓、企業文化1、建立培訓機制，每個部門內訓師不少于1人，培訓覆蓋率超過80%；2、構建以戰略為導向的績效體系，提升人均效能5%；以三年時間優化人力資源體系使其支持戰略的落地人力資源規劃意識形成，確定人力資源規劃計劃和工作安排對標行業優秀實踐范例，完成建立以流程為導向的崗位體系深化挖掘招聘渠道，提高對外招聘力度和雇主形象以市場為導向，構建關鍵崗位核心人才薪酬福利激勵機制搭建核心板塊績效管理體系，提升人均效能構建核心崗位培訓體系2014年2015年2016年夯實人力資源基礎建設，建立專業化的人力資源功能平臺以績效為導向圍繞企業戰略建立崗位體系建立完善的內部招聘以及轉崗競聘機制，提高內部供給能力以業績為導向，構建A公司集團薪酬福利體系優化績效體系，固化績效過程輔導，完成閉環培養內訓師，構建A公司集團培訓體系建構人才發展規劃，能力體系全面建立以能力為導向，構建完善獨立的崗位體系全面推動人才供應，支撐企業轉型期戰略落地以能力為導向，夯實A公司集團全面薪酬福利體系以戰略為導向，自上而下搭建戰略性績效管理體系構建學習型組織，形成人才儲備體系，人才梯隊搭建完成

360°領導力領導者影響力、運營力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2頁如何塑造你在團隊中的影響力？如何激發和使用員工的智慧？如何提升管理的基本功？這是一個人本管理的時代,也是需要智慧管理的時代。

CONTENTS

PAGE

第2頁人類三個時代管理的變遷領導者的影響力智慧領導者的運營力智慧領導者的管理力智慧01020304目

錄

人類三個時代管理的變遷農業時代的管理模式——經驗管理工業時代的管理——流程與品質管理知識經濟時代的管理——人本管理第4頁1PART1PART人類三個時代管理的變遷農業時代——經驗管理

工業時代——流程與品質管理

知識經濟時代——人本管理領導者的影響力智慧第4頁2PART對你的下屬有用包容力有結果領導者的影響力就是個人修養與內在品格的結晶，也是激勵團隊號召團隊的一面旗幟，更是凝聚團隊的核心力量。2PART領導者的影響力智慧令人折服的遠見要讓別人跟你走,就要讓你比他看的遠！眼界決定境界2PART領導者的影響力智慧人愿意跟隨一個人，核心點就是對自己有用。激勵你的下屬，成為團隊的精神領袖幫助你的下屬不斷成長，成為團隊成長的導師善于挖掘下屬潛能，成為團隊走向卓越的教練成大事者不在于誰會駕馭君子,而在于誰會經營小人！2PART領導者的影響力智慧包容力容人之長容人之短容人之異容人之錯一個人心里頭能裝多少人進來，就能成就多大的事業。容人之錯，鼓勵員工冒險創新容人之異，接納不同意見與觀點；容人之短，用人之長，對人之短不挑剔